Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” là công trình nghiên cứu độc lập

của riêng tôi Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng vàhoàn toàn trung thực Kết quả nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫncủa PGS.TS Bùi Anh Tuấn Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳnghiên cứu nào khác

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS Bùi Anh Tuấn đãtận tình hướng dẫn và định hướng cho tôi trong thời gian nghiên cứu thực hiện đềtài luận văn này Dù rất bận rộn nhưng Thầy vẫn dành thời gian chỉ dẫn giúp tôi cóđược những nền tảng và mục tiêu nghiên cứu rõ ràng nhất

Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các chuyên viên, cán bộcủa phòng Nhân sự -Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Xin cảm ơn cácanh chị đã nhiệt tình cung cấp những tài liệu cần thiết và đưa ra những góp ý thựctiễn giúp tôi hoàn thiện đề tài luận văn của mình

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 02 tháng 05 năm 2017

Học viên

Dương Ngọc Mai

1 MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 7

1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng 7

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng 7

1.1.2 Các mô hình tuyển dụng 7

1.2 Vai trò của tuyển dụng 9

1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị nhân lực 10

1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển dụng… ………11

1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng… 11

1.4 Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực 12

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 12

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong 14

1.5 Các nội dung của tuyển dụng nhân lực 15

1.5.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực 15

1.5.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực 16

1.5.3 Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng 17

1.5.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 18

1.6 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực 33

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 35

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG) 35

2.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 40

2.1.4 Chiến lược kinh doanh của công ty 44

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 46

2.1.6 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty 51

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG 54

2.2.1 Nhu cầu tuyển dụng của công ty 54

2.2.2 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng 55

2.2.3 Trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng 58

2.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại VTG 58

2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG 73

2.3.1 Những kết quả đạt được 73

2.3.2 Những mặt hạn chế 75

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 77

3.1 Định hướng phát triển của VTG trong thời gian tới 77

3.1.1 Mục tiêu phát triển 77

3.1.2 Các chỉ tiêu cần đạt được 78

3.1.3 Các phương pháp thực hiện 78

3.1.4 Định hướng và mục tiêu đối với công tác tuyển dụng nhân lực 78

3.1.5 Sự cần thiết phải có những giải pháp để phát huy những điểm tích cực và khắc phục những điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng 80

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 81

3.2.1 Kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng 81

3.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 81

3.2.3 Cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn 83

3.2.4 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng 85

3.3 Kiến nghị 86

3.3.1 Đối với Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel 86

3.3.2 Đối với các cấp quản lý 87

3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 87

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc 8

Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức 8

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel 41

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn 66

Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý 17

Bảng 1.2: Bảng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 33

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kh doanh giai đoạn 2011 - 2015 47

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại các thị trường tính đến hết năm 2015 48

Bảng 2.3: Các chi phí cho hoat động tuyển dụng giai đoạn 2011- 2015 57

Bảng 2.4: Thông tin tuyển dụng chuyên viên đào tạo, tài liệu, giám sát chất lượng đào tạo 60

Bảng 2.5: Thông tin tuyển dụng chuyên viên phân tích tài chính và M&A 62

Bảng 2.6: Kết quả tuyển mộ giai đoạn 2011 - 2015 63

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của VTG giai đoạn 64

2011-2015 64

Bảng 2.8: Kết quả tuyển chọn giai đoạn 2011 - 2015 71

Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty 73

giai đoạn 2011-2015 73

Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng năm 2017 - 2018 79

Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên giai đoạn 2011-2015 52

Biểu đồ 2.2: So sánh chức danh quản lý người Việt Nam và người Sở tại 53

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

 Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng là một nguồn tài nguyênquý giá Nhất là trong tình hình nền kinh tế với nhiều sự canh tranh ngày nay, doanhnghiệp nào sở hữu cho mình một nguồn nhân lực có trình độ cao, có nhiều ý tưởngsáng tạo là đã nắm trong tay những cơ hội thành công lớn

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel là một trong những Tổng công

ty lớn đi đầu trong việc đầu tư ra nước ngoài về lĩnh vực viễn thông và công nghệthông tin Được thành lập năm 2006, trải qua 11 năm phát triển, Tổng Công ty đãxây dựng được cho mình một vị thế kinh doanh vững mạnh và mạng lưới các công

ty con tại nhiều nước trên thế giới Cứ sau mỗi năm Tổng Công ty luôn đặt ra nhữngmục tiêu kinh doanh lớn, đặc biệt là kế hoạch mở rộng thị trường sang 1-2nước/năm Để đáp ứng được những nhiệm vụ lớn lao này, công ty cần một đội ngũnhân lực hùng hậu, có trình độ chuyên môn giỏi và nhất là có khả năng làm việctrong môi trường quốc tế

Quy trình tuyển dụng mà Tổng công ty đang áp dụng đã cho những kết quả tốttrong việc lựa chọn những nhân sự giỏi trong thời gian qua Tuy nhiên, để thích ứngvới nhiệm vụ kinh doanh mới và yêu cầu về đội ngũ nhân sự toàn cầu hóa, quy trìnhtuyển dụng này cần phải có những cải tiến để không những tuyển dụng được nhữngnhân viên có trình độ cao mà còn phải đạt được những yêu cầu khi làm việc trongmôi trường quốc tế

 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu những hoạt động thực tiễn trong công tác tuyểndụng để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp để hoàn thiệnquy trình Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài thực hiện các nhiệm vụ: Hệ thống hóa cơ

sở lý luận, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đề xuất các giải pháp

 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công tytrong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015, để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện cho giaiđoạn 2017-2020

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài gồm: Phương phápnghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê và so sánh,phương pháp tổng hợp và đánh giá.

 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm các phần chính sau đây:

- Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phầnĐầu tư Quốc tế Viettel

- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng

 Kết quả nghiên cứu

Đề tài góp phần đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng đang được ápdụng tại Tổng Công ty, đồng thời đưa ra những giải pháp để hoàn thiện quy trìnhnày nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa quốc tế

 Kết luận và đề xuất

Công tác tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên để xây dựng một đội ngũ nhânlực chất lượng cao cho doanh nghiệp Với một doanh nghiệp lớn với tham vọngvươn xa ra thị trường quốc tế như Viettel Global thì lại càng cần phải trang bị chomình những nhân sự có trình độ đáp ững được yêu cầu cao của công việc Đề tài đãthực hiện phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng và đề xuất những giải pháp

để hoàn thiện quy trình này, những đề xuất này hoàn toàn khả thi để áp dụng vàothực tiễn do xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực tế và tham khảo ý kiến của cácchuyên viên nhân sự tại Tổng công ty

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn luôn có những biến chuyển nhanhchóng như hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phảitrang bị cho mình một số lợi thế cạnh tranh nhất định Có doanh nghiệp định hướngcạnh tranh bằng giá cả, doanh nghiệp khác lại chủ trương thế mạnh của mình là sảnphẩm có tính năng vượt trội Muốn tạo ra được tất cả những lợi thế này đều cần có

sự tham gia của con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp được coi như là tài nguyên quý giá Mộtdoanh nghiệp có thể không sở hữu nguồn tài chính dồi dào hay chưa có chỗ đứngtrên thị trường nhưng đang có trong tay những đội ngũ nhân lực có trình độ chuyênmôn, sáng tạo và nhiệt huyết chính là một doanh nghiệp tiềm năng, việc khẳng địnhđược vị thế của mình trong tương lai chỉ là chuyện sớm muộn Như đã nói ở trên,nền kinh tế nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng hiện nay là nền kinh tế có sựcạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp không chỉ chạy đua về sản phẩm, về côngnghệ, về tìm kiếm khách hàng mà còn chạy đua để giành được cho mình nhữngnhân lực xuất sắc nhất Để thu hút được ứng viên có trình độ chuyên môn quan tâmtới công việc, doanh nghiệp cần có những đột phá trong quy trình tuyển dụng, đây

là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng một đột ngũ nhân lực hùng hậu mà doanhnghiệp cần chú trọng tới

Tổng Công ty Đầu tư Quốc tế Viettel được biết đến với thương hiệu của mộtTổng công ty lớn kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đaquốc gia Đây cũng là môi trường làm việc đáng mơ ước của rất nhiều người laođộng muốn có cơ hội được thể hiện bản thân mình, cũng như mong muốn nhậnđược những đãi ngộ xứng đáng với trình độ so với những doanh nghiệp cùng ngànhkhác Trong thời gian vừa qua, công ty đã và đang liên tục mở rộng thị trường kinhdoanh tại nhiều quốc gia trên thế giới, đi đôi với đó là nhu cầu về nguồn nhân lực cótrình độ chuyên môn cao, sáng tạo và nhiệt huyết có thể đáp ứng được yêu cầu côngviệc không chỉ trong phạm vi quốc gia mà có thể làm việc tốt cả trong môi trường

quốc tế Đây chính là bài toán đặt ra cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty,

để có thể chọn ra được những nhân lực xuất sắc nhất trong số rất nhiều ứng viên cómong muốn được ứng tuyển vào công ty thì cần phải có những biện pháp để hoànthiện quy trình tuyển dụng Trải qua những giai đoạn thay đổi về cơ cấu, về địnhhướng kinh doanh, quy trình tuyển dụng mà công ty đang áp dụng được đánh giá làkhá bài bản và cũng đã chọn lọc được nhiều nhân tài cho công ty Tuy nhiên, theobáo cáo tổng kết về hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây, vấn đề vềthiếu hụt nhân sự có chuyên môn tốt, giàu kinh nghiệm làm việc toàn cầu tại các thịtrường là một trong những yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tổngcông ty Hầu hết các thị trường còn thiếu và yếu về nhân sự cho các mảng như: luật

sư bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của công ty, nhân sự tư vấn để giảm thuế/phíđối với nhà nước, hay các nhân sự chủ chốt về điều hành kinh doanh

Xuất phát từ những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học Quảntrị kinh doanh tại trường Đại học Ngoại Thương cùng với sự nghiên cứu về hoạtđộng tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tôi đã

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công

ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

Công tác tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quảntrị nguồn nhân lực nói chung và sự vận hành của doanh nghiệp nói riêng, chính vìvậy vấn đề tuyển dụng nhân lực là một đề tài được quan tâm và nghiên cứu bởi rấtnhiều tác giả cả về mặt ứng dụng thực tiễn và khoa học quản lý

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu nhiềusách, giáo trình, luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu, cáctài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để làm cơ sở phân tích luậnđiểm trong đề tài của mình Đa phần các đề tài nghiên cứu đã phân tích và đánh giáđược những điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại tổ chức, đồng thờiđưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn để nâng cao chất lượng nhân lực đượctuyển dụng Từ kết quả nghiên cứu của những đề tài này, tác giả đã có sự so sánh vàrút ra những kinh nghiệm nhằm đề xuất một số giải pháp phù hợp để hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.Một số đề tài mà tác giả đã nghiên cứu bao gồm:

Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương Linh với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm thông tin di động KVI – Công ty thông tin di động (VMS Mobifone)” hoàn thiện năm 2013, tác giả đã chỉ ra rằng các

bước trong quy trình tuyển dụng tại công ty chưa thống nhất, do đó chưa đảm bảođược tính công bằng cho các ứng viên dự tuyển Ngoài ra, hoạt động tuyển dụngcũng thiếu sót sự đánh giá, rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng, quá trình đàotạo và thử việc sau thi tuyển chưa sát với thực tế công việc Trên cơ sở phân tích,đánh giá những tồn tại này, tác giả đã đưa ra một số biện pháp như: hoàn thiện hoạtđộng kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao chuyên môn chochuyên viên nhân sự

Luận văn tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Trang với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Vinaphone” hoàn thiện năm 2010 Bên cạnh

việc phân tích thực trạng về hoạt động tuyển dụng để rút ra những ưu, nhược điểmtác giả còn có sự đánh giá về công tác tuyển dụng đối với một số công ty trong nước

và nước ngoài nhằm so sánh với quy trình tuyển dụng của công ty Ngoài ra, để đềxuất được những giải pháp khả thi, tác giả cũng có sự tham khảo các hình thứctuyển dụng ở một số nước phát triển

Bài viết của Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân-Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn

thông Quân đội Viettel về “Tập đoàn Viễn thông Quân đội tập trung xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao” đăng trên Tạp chí Quốc phòng toàn dân ngày

22/01/2011 Dưới góc độ của người lãnh đạo Tập đoàn, tác giả nhấn mạnh về tầmquan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng chiến lược kinh doanh mới.Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra những biện pháp đối với các cấp, các đơn vị liênquan để thực hiện quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Qua việc tham khảo về quy trình tuyển dụng cũng như những biện pháp đểhoàn thiện chất lượng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực viễnthông trong các đề tài trên, ngoài ra vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty

Cổ phần Đầu tư Quốc tề Viettel cũng chưa được thực hiện trong bất kì nghiên cứunào, đây là những cơ sở để tác giả tiến hành thực hiện đề tài luận văn của mình

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực

và thực trạng của công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tếViettel tìm ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện phápnhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực, giúp cho doanhnghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơbản sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, từ đó chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếutrong vấn đề này

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ

phần Đầu tư Quốc tế Viettel

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng của Công ty tronggiai đoạn từ năm 2011-2015, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công táctuyển dụng nhân lực cho công ty giai đoạn 2016-2018

5 Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu luận văn bao gồm:

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Tra cứu, tham khảo các giáo trình, tài liệu về quản trị nhân lực nói chung vàtuyển dụng nhân lực nói riêng để có được cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhânlực, từ đó áp dụng lý thuyết để phân tích tình hình thực tế

 Nguồn số liệu

Các số liệu sử dụng trong phân tích đề tài được cung cấp bởi hồ sơ nội bộ củaTổng Công ty và các tài liệu đã được công bố

6 Kết quả đạt được của luận văn

Đề tài tiến hành nghiên cứu để đánh giá những ưu điểm, tìm ra những hạn chế,những tồn tại trong quy trình tuyển dụng nhân lực trong công tác tuyển dụng nhânlực của Công ty Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp, những kiến nghị nhằmgiúp Công ty hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công tác tuyển

dụng nhân lực Những giải pháp này được đưa ra dựa trên việc phân tích, số liệuthực tế, đối chiếu với tình hình và mục tiêu kinh doanh của công ty ở hiện tại cũngnhư trong tương lai, chính vì vậy việc áp dụng những giải pháp này vào quy trìnhtuyển dụng là hoàn toàn khả thi.

6 Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm 3 chương chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phầnĐầu tư Quốc tế Viettel

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổngcông ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng

Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào những nguồn lực khác nhau

mà doanh nghiệp đang có, trong đó nhân lực luôn là nguồn lực đóng vai trò vô cùngquan trọng Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định đến năng lực cạnh tranh bềnvững đối với mỗi doanh nghiệp Và để có một nguồn nhân lực tốt, đáp ứng đượccác yêu cầu trong công việc cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp thì cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng

Hiện nay khi nói đến tuyển dụng có rất nhiều khái niệm khác nhau, chẳng hạnnhư: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr.97)

Hoặc “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồnkhác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọntrong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra” (Vũ Thùy Dương vàHoàng Văn Hải, 2006, tr.120)

1.1.2 Các mô hình tuyển dụng

1.1.2.1 Mô hình tuyển dụng con người - công việc

Theo mô hình này, nhà tuyển dụng khi có nhu cầu về nhân lực cho một côngviệc nào đó sẽ đưa ra các yêu cầu của mình đối với công việc này cũng như nhữngchế độ đãi ngộ mà người ứng tuyển sẽ nhận được khi được tuyển dụng Dựa trênnhững thông tin này, những ứng viên quan tâm đến công việc sau khi xem xét nănglực và mong muốn của mình đối với vị trí công việc đó sẽ tham gia ứng tuyển Kếtquả của mô hình tuyển dụng này đối với tổ chức chính là thu hút được nhiều nhânlực có trình độ, quan tâm đến công việc tham gia ứng tuyển, từ đó lựa chọn đượcnhững nhân lực tốt nhất cho mình Mặt khác đối với các ứng viên, họ sẽ có được sự

Công việcCác yêu cầu & đãi ngộ

Con ngườiCác năng lực và động cơ

thỏa mãn với công việc, phấn đấu nỗ lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc

và tư tưởng trung thành với tổ chức vì những chế độ đãi ngộ mà họ nhận được

Do sự đơn giản về cấu trúc cũng như nhu cầu qua lại giữa doanh nghiệp vàngười lao động nên mô hình này thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng choquy trình tuyển dụng của mình

Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)

1.1.2.2 Mô hình con người - tổ chức

Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)

Đối với mô hình tuyển dụng con người - tổ chức, bên cạnh những yêu cầu vàđãi ngộ đối với một vị trí công việc được đưa ra, để những người quan tâm đếncông việc này có hiểu biết thêm về tổ chức, doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tinliên quan khác như: văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến, các nhiệm vụ mới,công việc đa năng Những thông tin này sẽ tạo ra một động lực lớn hơn để thu hútnhân lực vì họ hiểu được rằng khi tham gia công việc này, họ không chỉ nhận đượclợi ích về vật chất mà còn có cơ hội phát triển hơn nữa trong sự nghiệp của mình.

Có thể thấy rằng kết quả nhân sự thu được của mô hình này là tương tự với mô hìnhcon người- công việc nhưng giá trị của mỗi kết quả này lại lớn hơn nhiều lần, cảdoanh nghiệp lẫn người lao động đều có được những lợi ích lớn hơn

Chính vì sự đa dạng về các yếu tố của tổ chức đưa ra nên mô hình này thườngđược áp dụng ở các tập đoàn, công ty có quy mô lớn với nhu cầu về nhân sự cao cả

về chất lượng và số lượng

1.2 Vai trò của tuyển dụng

 Đối với doanh nghiệp

Sự hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp một độingũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Đây là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhânlực vì vậy công tác tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, chỉkhi làm tốt bước này mới có thể làm tốt các bước sau

Bên cạnh đó, tuyển dụng hiệu quả sẽ mang đến cho doanh nghiệp năng lựccạnh tranh bền vững Chất lượng nguồn nhân lực tốt quyết định đến năng lực, trình

độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp

Ngoài ra, các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện hiệuquả nhất vì thực hiện tốt công tác tuyển dụng nghĩa là tìm ra được những người cónăng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Giúp doanh nghiệp nângcao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanhtrong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay

Cuối cùng, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụngnguồn ngân sách hiệu quả, giảm thiểu gánh nặng chi phí kinh doanh Những vị tríđược tuyển dụng vào doanh nghiệp không phù hợp sau đó lại sa thải không nhữnggây tốn kém mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác

 Đối với người lao động

Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp sẽ giúp cho người lao động hiểu rõhơn về quan điểm, triết lý của các nhà quản trị và sẽ định hướng cho họ theo nhữngquan điểm đó

Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ mang lại cho người lao động nhiềulợi ích, giúp cho họ được bố trí vào công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng, được đánh giá đúng năng lực trình độ cũng nhờ đó mà họ tích cực đóng gópnhiều hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp

Đồng thời tạo ra môi trường thi đua, tinh thần cạnh tranh của những lao độngtrong doanh nghiệp,từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như nâng caohiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

 Đối với xã hội

Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêukinh tế - xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt tình trạngthất nghiệp và các tệ nạn xã hội Ngoài ra, còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của

xã hội một cách hiệu quả nhất

1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm có các hoạt động cơ bản nhưsau: các hoạt động tiền tuyển dụng (gồm có:hoạch định nguồn nhân lực, phân tíchcông việc), các hoạt động tuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chọn), các hoạtđộng hậu tuyển dụng (gồm có: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ).Hoạt động tuyển dụng là một trong những hoạt động chính của quản trị nguồn nhân

lực, chính vì vậy hoạt động này có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với các hoạt độngcòn lại của quản trị nguồn nhân lực.

1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển dụng.

Các hoạt động tiền tuyển dụng là những hoạt động ban đầu để chuẩn bị choquá trình tuyển dụng Giai đoạn này bao gồm hai hoạt động chính là hoạch địnhnguồn nhân lực và phân tích công việc

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và khảnăng cung cấp của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, vàđưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó Đây là bước đầutiên làm cơ sở cho tuyển dụng, nhằm xác định số lượng nhân lực cần tuyển cũngnhư nguồn tuyển dụng

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thốngcác thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằmlàm rõ bản chất công việc Phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viênphù hợp Thông qua phân tích công việc nhà quản trị có thể tuyển chọn đúng nhânviên, đặt đúng người vào đúng việc Phân tích công việc là một trong những cơ sởcủa hoạt động tuyển dụng nhân lực Trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lýcần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào, tại vị trí đó nhân viên cần làm nhữngcông việc gì Đồng thời phân tích công việc cũng giúp nhà tuyển dụng xây dựngtiêu chuẩn, yêu cầu cho từng vị trí tuyển dụng, các tiêu chuẩn đưa ra càng rõ ràng,

cụ thể thì hoạt động tuyển dụng càng đạt được chất lượng tốt

1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng.

Các hoạt động hậu tuyển dụng bao gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá thànhtích, đãi ngộ Những hoạt động có nhiệm vụ bổ trợ để duy trì và phát triển nguồnnhân lực sau khi được tuyển dụng

Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng.Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng thì đây là giai đoạn để làm quen với

công việc và học hỏi để phát triển kĩ năng của bản thân trong công việc mới Doanhnghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên, hoạtđộng này có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng tuyển dụng.Công tác tuyển dụng tốt sẽ làm tiền đề cho việc đào tạo và phát triển Khi nhân viên

có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rútngắn được thời gian và chi phí đào tạo Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo và phát triểncũng là một trong những yếu tố tạo ra sự thu hút của doanh nghiệp đối với người laođộng, một doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chí liên tục đào tạo để nâng cao trình độcho nhân viên sẽ khiến người lao động có mong muốn được gia nhập nhiều hơn

Đánh giá thành tích là việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhânviên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Trên cơ sở đánhgiá những ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đồngthời đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên đó, từ đây doanh nghiệp sẽ cónhững định hướng về nguồn nhân lực như: sa thải nếu kết quả làm việc quá kém,đào tạo nâng cao nếu trình độ còn chưa tốt, khen thường nếu nhân viên có sự thểhiện tốt Bằng việc đánh giá thành tích, doanh nghiệp sẽ có định hướng và kế hoạchcho tuyển dụng rõ ràng hơn như: nâng cao yêu cầu tuyển dụng để tuyển được nhữnglao động có trình độ cao, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự phù hợp với công việc…

Một hoạt động nữa trong giai đoạn hậu tuyển dụng có ảnh hưởng đến hoạtđộng tuyển dụng đó là chế độ đãi ngộ Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhânlực có liên quan đến tất cả các hình thức thưởng mà nhân viên được nhận do họthực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Xét về mối quan hệ với quá trình tuyển dụng,đãi ngộ là yếu tố thu hút người lao động tham gia tuyển dụng, một công ty được biếtđến với chế độ đãi ngộ nhiều ưu đãi so với các công ty cùng ngành khác sẽ khiếnứng viên có động lực nhiều hơn để tham gia ứng tuyển

1.4 Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

 Yếu tố kinh tế - chính trị

Khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí củangười dân sẽ được nâng cao Đây là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụngcủa doanh nghiệp bởi vì với những vị trí còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độcao cùng tham gia thi tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp cóthể chọn được những người phù hợp nhất.

Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Mức độ phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo càng cao thì việc tuyểndụng càng có nhiều thuận lợi Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục vàđào tạo, một số ngành nghề mới được đưa vào đào tạo ở các cấp độ khác nhau Điều

đó sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đang cần tuyển lao động ở những ngành nghề mớinày Việc tăng quy mô đào tạo của các ngành nghề cũng giúp cho tổ chức thu hútđược lao động đã qua đào tạo đúng ngành, đúng nghề, không phải sử dụng biệnpháp thay thế là tuyển lao động trái ngành, trái nghề vào làm việc

Sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác

Sự cạnh tranh của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụng nhữngnhân viên giỏi và chia sẻ thị trường tuyển dụng Sự cạnh tranh càng lớn càng gâykhó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng Do vậy, khi mức độ cạnh tranhlớn, tổ chức cần nắm bắt thời cơ tuyển dụng, tính toán cân nhắc thời điểm tuyểndụng sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.Ngoài ra, sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc củanhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường laođộng đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này

sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình

độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồncung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động

Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phươngpháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không

nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp nàydoanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có đượccác ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệpphải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vàotuyển dụng.

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạtđộng đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Các bộ phận căn cứ vào mụcđích và chiến lược này để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậycông tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mụctiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng

Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp có được uy tín và vị thế trên thị trường sẽ có tác độngthu hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là những nhân lực có trình độ cao Vì vậy,khi hoạch định các quy trình tuyển dụng, cần xác định đúng vị thế và uy tín củadoanh nghiệp để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp Nếu doanh nghiệp có

vị thế cao, cần chú trọng sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hútnhân tài Còn nếu doanh nghiệp chưa có uy tín và vị thế, nên làm rõ các nội dung vềlương và điều kiện làm việc với mức lương cao và điều kiện làm việc tốt hơn so vớimức bình quân trên thị trường để thu hút nhân tài, hoặc có thể tìm kiếm nguồn laođộng mới tốt nghiệp ra trường để tuyển vào làm việc nếu không đủ khả năng tàichính để chi trả lương cao

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp cũng đòi hỏi một nguồn tàichính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Chí phí cho tuyểndụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt và se mang lạihiệu quả cao

Thái độ của nhà quản trị

Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyểndụng nhân lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng.Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhântài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng

1.5 Các nội dung của tuyển dụng nhân lực

1.5.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực

Nguyên tắc

Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Trong chiến lược, chính sách nhân viên và

kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp phải phản ánh được nhucầu này

Công bằng: Tất cả mọi người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm

chất và tài năng của mình Với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, cácyêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai minh bạch để mọingười đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển

Tuyển dụng qua thi tuyển: Ðây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh

nghiệp Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích củatuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt Doanhnghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vàomột vị trí.Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề áncông việc, có chương trình hành động cụ thể Sau khi có sự thống nhất giữa kết quảthi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới

ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm

Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Điều này nhằm tránh việc

tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên theo cảm tính, đánh giá chủ quantrong quá trình nhận xét ứng viên Các chế độ đãi ngộ và kỉ luật trong doanhnghiệp cần được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng cùng với các thông tin tuyểndụng rõ ràng

Yêu cầu

Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên một số nguyên tắc chung sau đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức

- Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức,

kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với chức danh công việc cần tuyển dụng

- Tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được những người có ý thức tổ chức

kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hộicho tất cả các ứng viên như nhau

- Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm làm việc

- Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức

- Tuyển dụng phải đảm bảo tính linh hoạt

1.5.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực

Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng

Hoạch định nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổchức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc cónăng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Phân tích công việc: Là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống,

nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và nhữngyêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quảnhững công việc trong một tổ chức Kết quả của phân tích công việc là: bản mô tảcông việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiệncông việc Đó là những công cụ hữu ích trong công tác tuyển dụng nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao

động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người(nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

Căn cứ theo cơ sở pháp lý

Mọi hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay đều tuân theonhững quy định của pháp luật Nhà nước tạo các hành lang pháp lý giúp cho cácdoanh nghiệp dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc tuyển dụng cũng như quản lýngười lao động Và những căn cứ pháp lý đang được các doanh nghiệp hiện naythường áp dụng bao gồm các căn cứ theo Luật lao động quy định như: Hợp đồnglao động; Chấm dứt hợp đồng lao động; Thử việc; Luật bảo hiểm y tế, xã hội…

Căn cứ riêng của Công ty

Các căn cứ để tuyển dụng phải tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cũng như quy

mô của doanh nghiệp đó, đa số là căn cứ vào chính sách và quy trình tuyển dụngcủa mỗi công ty Có những công ty lại căn cứ vào nội quy kỷ luật, quy chế lương,thưởng…

1.5.3 Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào tráchnhiệm của các cấp trong tổ chức Sau đây là bản phân chia trách nhiệm của các cấptrong công tác tuyển dụng

Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý

Quản lý cấp cao

- Chỉ đạo, quản lý, giám sát quá trình tuyển dụng

- Ký các giấy tờ liên quan trong công tác tuyển dụngnhư: kế hoạch tuyển dụng, ra quyết định thử việc…

- Tham gia phỏng vấn tuyển lao động nếu cần thiết

Quản cấp trung

- Theo dõi biến động lao động mình quản lý

- Báo cáo biến động lao động tại đơn vị cho người cóthẩm quyền để xử lý kịp thời

- Tham gia đề xuất các ý kiến cho lãnh đạo cấp cao và

bộ phận quản trị nhân lực về các tiêu chí, yêu cầu

Vị trí Trách nhiệm

nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng

- Tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên cho vị trímình quản lý

Bộ phận quản trị nhân

lực

- Quản lý, xác định biến động nhân lực

- Tham mưu các vấn đề về tuyển dụng hiệu quả

- Xây dựng các phương án thay thế tuyển dụng

- Lập kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

- Thiết kế các mẫu câu hỏi và bài thi cho ứng viên

- Trực tiếp tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên

- Quản lý hồ sơ ứng viên

- Theo dõi, kiểm tra quá trình thử việc

- Đánh giá, làm thủ tục tiếp nhận nhân viên

(Nguồn: Hà Văn Hội, 2007, tr.102)

1.5.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn

Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn vì trongthực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thôngtin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn.Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin

việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trìnhtuyển dụng sẽ không được cao.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rấtnhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánhgiá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cácmối quan hệ lao động

b.Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lựclượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài Mỗinguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổchức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức là những người đang làm việc trong tổchức Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai cótiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Đối với những người đang làm việc cho tổ chức, khi tuyển mộ những ngườinày vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhiệm tức là đã tạo ra động cơtốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được

đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn,

sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,sự trung thành của mọi người với tổ chức.Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây sovới tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thầntrách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi vớicông việc mới Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướngcũng như văn hóa của doanh nghiệp.-

- Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng háigiữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ranăng suất lao động tăng cao.

Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có một số nhược điểm như:

- Nhân viên cũ đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lạitheo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo Điều này là không tốt nếu doanh nghiệp đang

ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên không đồng thuận, họ lànhững người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí làchống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương phápsau đây:

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trícông việc cần tuyển Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiếtcũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác,trình độ, sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báođến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cảcác nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậy loại đượcbớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọnđược diễn ra nhanh chóng hơn.Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thờigian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong

tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn Ưu điểm củaphương pháp này là tiết kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm

thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.Nhược điểm của phương pháp này lànếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển không sáng suốt thì có thể tuyển phảingười không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó cònrất dễ xảy ra tình trạng hối lộ.

 Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng

Bản danh mục các kỹ năng thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trongdoanh nghiệp về các yếu tố như: trình độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quátrình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên Khi có vị trí cần tuyển, cán bộtuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp

Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí

để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng đượctốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra

Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năngnày cóthể lànhững thông tin cũ, không còn chính xác nữa vì theo thời gian các kỹ năng củanhân viên sẽ có rất nhiều thay đổi Hơn nữa, phương pháp này dễ gây tâm lý cảmthấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này không công khaitrước tất cả mọi người Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên củacác tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi laođộng nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưuđiểm sau:

- Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng

và phong phú

- Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức mộtbầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lạihiệu quả cao

Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế:

- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những ngườiđược tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới

- Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉdừng lại ở dạng tiềm năng Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanhnghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quátrình sản xuất mà họ gây ra

- Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng chongười lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội đượcthăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sảnxuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động

Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây:

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanhnghiệp lớn Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽđăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài,báo, web việc làm, tivi… Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngườiđọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng đượcthông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được số lượng lớn ứng viên thamgia xin việc

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốnkém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh Hơn nữa, do thuhút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì cónhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tinquảng cáo không rõ ràng

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm

Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyêntrách về quản trị nhân sự Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đạihọc, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì

nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau mộtcách thuận lợi nhất Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bấtcập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ ngườitìm được việc còn rất thấp

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm

Tại hội chợ việc làm, các doanh nghiệp, tổ chức cử cán bộ của mình đến đểgiới thiệu về tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứngviên đó và giải đáp những thắc mắc của họ

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vớinhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất Tuy vậy,chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian của cán bộchuyên trách

 Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo

Các doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyểndụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ

dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiệncông viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất

c.Quy trình tuyển mộ

Về cơ bản, quy trình tuyển mộ bao gồm các bước sau đây:

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:

Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ baonhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Số lượng ứng viên thu hút được trong quátrình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người cần tuyển Việc xác

định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc Tỷ lệ này thểhiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và sốngười sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộcần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này Tỷ lệ này phụ thuộc vào tình trạng thịtrường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc Khi lập

kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu tố công bằng cho tất cả mọi người lao động

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nàonên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đikèm đó là phương pháp tuyển phù hợp Thông thường, đối với các chức vụ cao nhưgiám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còncác vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn

Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thànhcông của quá trình tuyển mộ Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tậptrung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổthông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao.Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch về thời giantuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc

độ tăng trưởng)

Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộthì hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rấtquan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Để thuhút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốtđẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc Tuy nhiên thôngtin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức.Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này cóquyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ Những nhân viên này chính là

đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc Đó phải là những người cóphẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và cácnghệ thuật giao tiếp con người…

Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực

Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả

và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó Những nội dung sau đây nên được xemxét trong quá trình đánh giá

- Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển

mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài cóliên quan tới tuyển mộ Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra Vìnếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quáthấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ

- Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêunày là cao hay thấp Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏhiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao

- Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa?

- Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã baoquát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?

- Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toáihay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?

- Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ nàykhông nên quá cao hay quá thấp Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người mà

tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý Đối với vị trí công việc quan trọng thì tỷ lệnày phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn

cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sởcủa việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêucầu đối với những người thực hiện công việc (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn NgọcQuân 2007, tr.105)

Tầm quan trọng của tuyển chọn

Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa

ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn

có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi

vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹnăng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽgiúp cho tổ chức giảm được chi phí do phải đào tạo lại cũng như tránh được các rủi

ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thìcần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chínhxác và đánh giá thông tin một cách khoa học

b Những căn cứ để tuyển chọn nhân lực

Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu,đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong

tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựatrên những căn cứ chính sau đây:

- Căn cứ vào yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệmlàm việc…

- Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với đồng nghiệp(như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặcphối hợp

- Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịuđược áp lực công việc…

c Các công cụ tuyển chọn

Có được công cụ tuyển chọn khoa học, hữu hiệu mới có thể đảm bảo chodoanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp mà tổ chức cần

Dưới đây là một số công cụ tuyển chọn hữu hiệu :

- Thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung vào những ý kiếncủa người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng của người được giới thiệu như làngười hướng nội hay hướng ngoại, là người có thể làm việc cố định một chỗ haythích di chuyển…Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xem xét có phù hợp với

vị trí tuyển dụng không

- Đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cung cấp cho ta nhữngthông tin cơ bản về họ Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớt những ứng viên khôngphù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm

- Trắc nghiệm: là hình thức dùng các trắc nghiệm khoa học tâm lý để đánh giá

về năng lực, hành vi, đặc điểm tâm lý của người lao động…Từ đó, tổ chức có thểđánh giá khả năng tiềm ẩn cũng như nguy cơ tiềm ẩn của ứng viên, tìm ra đặc điểmcủa ứng viên xin việc Tuy nhiên, công cụ này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ củangười đánh giá cũng như chương trình trắc nghiệm được xây dựng Các hình thứctrắc nghiệm hiện nay thường sử dụng đó là trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức tổng quát,trắc nghiệm thực hiện công việc…

- Phỏng vấn: là hình thức sử dụng trao đổi trực tiếp để khai thác các thông tin

về ứng viên Với hình thức này, tổ chức có thể đánh giá về ứng viên khá toàn diện,nhưng tiêu tốn rất nhiều thời gian và hiệu suất là không cao

- Thẩm tra: tổ chức có thể liên lạc với nơi làm việc cũ, nơi đào tạo của ứngviên để xem thông tin ứng viên cung cấp đã chính xác chưa Nếu không chính xácthì có thể nói không nên tuyển dụng nhân viên này vì họ đã có biểu hiện thiếu trungthực ngay từ ban đầu

- Khám sức khỏe: đây cũng là một công cụ rất cần thiết khi ra quyết địnhtuyển dụng, tổ chức cần kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sứckhỏe cho công việc cần người không

d Quy trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc bỏ những ứng viên không đủcác điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển

chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyểnchọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Về cơ bản, quy trìnhtuyển chọn gồm những bước sau đây:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữanhà tuyển dụng và các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động Cuộc phỏng vấn đầu tiên này nên diễn ra trong bầukhông khí cởi mở và thoải mái Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệtốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển chọn Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui

vẻ, thành thật và thể hiện thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên Họcũng phải là người am tường về tâm lý, có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khảnăng giao tiếp, ăn mặc gọn gàng, lịch sự Đại diện của tổ chức cũng nên thông tinthêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầmlẫn trong quá trình tuyển mộ Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu thấy cá nhân nàokhông phù hợp với yêu cầu công việc thì có thể loại trừ ngay, những lí do chính đểloại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên này là họ chưa thực sự đáp ứng được các yêucầu về đào tạo, thiếu kinh nghiệm làm việc, kết quả phỏng vấn cho thấy sự yếu kém

về nghiệp vụ…

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên trong

đó có các văn bằng, chứng chỉ xem đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra haykhông, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ ràng, trung thực hay không Nếu đơn xin việcđược viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày củaứng viên.Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:

- Ứng viên bị loại ngay

- Có một số điểm nghi nghờ

- Có thể chấp nhận được

 Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn

Để giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, kỹ năng và các khả năngđặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho biết đượcmột cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự có thể mang lại những kếtquả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người Các trắc nghiệm này cũnggiúp cho việc tìm hiểu các đặc trung đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cánhân, các công việc có tính đặc thù

Trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại và có nhiều cách phân loại khác nhau.Thông thường trắc nghiệm nhân sự được phân thành những loại sau đây:

- Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìmhiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứngchính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…

- Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm trakhả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên Đa số các bài trắc nghiệm nàyđược soạn dưới dạng một bài viết

- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiệncông việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việchoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí Ví dụ cho giáo viên giảng thửmột bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán xử lý các nghiệp vụ

kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định

- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng rộng rãi trong một

số trường hợp để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề khác nhauliên quan tới công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đối thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giáxem ứng viên có được chấp nhận hay không Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứngviên về các khía cạnh cá nhân mà đơn xin việc, hồ sơ và các trắc nghiệm kháckhông làm được hoặc không thể hiện rõ ràng

Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân, giới thiệu

và đề cao tổ chức, cung cấp và giải thích thông tin về tình hình của công ty

Một số loại phỏng vấn được áp dụng để thu thập thông tin bao gồm:

- Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứngviên phải trả lời cho các câu hỏi này Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễthực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏngvấn tự do Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn

- Phỏng vấn theo tình huống: các tình huống được đặt ra giống như trong thực

tế và yêu cầu ứng viên xử lý theo cách của mình Đối với phương pháp này thì vấn

đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tình huốngnày phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặctrưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc

- Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước màtrao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.Ngườiphỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viênkhác nhau.Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm

mà họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, loại phỏng vấnnày thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên,

độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên Vậy nên, để có thể thành công tronghình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ thuật phỏng vấn,nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết

- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên(vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính nặng nề)

- Phỏng vấn chia theo số lượng người tham dự: gồm có phỏng vấn cá nhân,phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài với

tổ chức Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm Phòng chuyên trách về nhânlực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế