Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)

Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

BÙI VIỆT ANH

Hà Nội, 2017

Mã số:60340102

Họ và tên: Bùi Việt Anh NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Việt Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô chuyên ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh – người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017

Người thực hiện luận văn

Bùi Việt Anh

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Mục đích nghiên cứu 5

5 Nhiệm vụ nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Những đóng góp mới của luận văn 6

8 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP……….6

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động 8

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 9

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động 10

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 10

1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer 12

1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 14

1.3.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 15

1.3.5 Thuyết công bằng của J S Adams 17

1.3.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM 18

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 20

1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 20

1.4.1.1 Tiền lương 20

1.4.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật 23

1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội 24

1.4.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 25

1.4.2.1 Môi trường làm việc 25

1.4.2.2 Bố trí, phân công công việc 27

1.4.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 28

1.4.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 31

1.5 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp viễn thông ở Việt Nam 33

1.5.1 VNPT Thành phố Hồ Chí Minh 33

1.5.2 Tập đoàn FPT 34

Tóm tắt chương 1 35

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV……….……34

2.1 Giới thiệu sơ lược công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Mô hình tổ chức của công ty 37

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 38

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 41

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty 43

2.2.1 Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất 43

2.2.1.1 Tiền lương 43

2.2.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật 49

2.2.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội 53

2.2.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 56

2.2.2.1 Môi trường làm việc 56

2.2.2.2 Bố trí, phân công công việc 59

2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 62

2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 65

Tóm tắt chương 2 67

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV 70

3.1 Định hướng phát triển của công ty 70

3.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích vật chất 71 3.2.1 Giải pháp sửa đổi tiền lương 71

3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật 79

3.2.3 Hoàn thiện công tác phúc lợi xã hội 80

3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần 82 3.3.1 Giải pháp hoàn thiện cho môi trường làm việc 82

3.3.2 Nâng cao hiệu quả bố trí, phân công công việc 86

3.3.3 Cải thiện quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 88

3.3.4 Quan tâm xây dựng cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 91

Tóm tắt chương 3 92

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI……… 96

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI 105

PHỤ LỤC 3: THANG BẢNG LƯƠNG GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC 106

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ANSV

Hình 2.2: Doanh thu của ANSV từ năm 2012-2016 (Đơn vị tính: USD)

Hình 2.3: Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách NN của ANSV từ năm 2012-2016 Hình 2.4: Cơ cấu nhân lực công ty ANSV theo quản lý và trực tiếp sản xuất

Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực ANSV theo trình độ học vấn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ANSV từ 2012 đến

2016

Bảng 2.2: Thống kê nguồn nhân lực của công ty ANSV cuối năm 2016

Bảng 2.3: Kết quả điều tra chính sách tiền lương công ty ANSV

Bảng 2.4: Quy định thang lương, bảng lương công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV

Bảng 2.5: Cách tính lương tháng cho cán bộ công nhân viên của công ty ANSV Bảng 2.6: Các hình thức khen thưởng trong công ty ANSV

Bảng 2.7: Kết quả điều tra công tác khen thưởng kỷ luật trong công ty ANSV Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong công ty ANSV

Bảng 2.9: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong công ty ANSV

Bảng 2.10: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong công ty ANSV Bảng 2.11: Kết quả điều tra bố trí, phân công công việc trong công ty ANSV Bảng 2.12: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới

Bảng 2.13: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp Bảng 3.1: Các thông số và công thức tính lương tháng của người lao động

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

VNPT-Technology

Công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông

kết quả thực hiện công việc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp luôn đứng trước các cơ hội và thách thức khi gia nhập, hoạt động trong thị trường, chịu các áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ khác, chịu áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đồng thời rủi ro của doanh nghiệp còn phải kể đến áp lực xuất hiện giai đoạn sau này là các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế khác Muốn vượt qua được thách thức để đạt được mục tiêu, chắc chắn doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, ngoài ra nhân tố đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp phải kể đến yếu tố con người Người lao động liệu có gắn bó lâu dài? Liệu có nỗ lực làm việc hết sức mình? Liệu có coi doanh nghiệp như ngôi nhà thân yêu của mình? Liệu

có xem thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là thành công hay thất bại của chính mình? Câu trả lời phụ thuộc trước hết vào nghệ thuật lãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp hay các nhà quản lý của doanh nghiệp Cụ thể ở đây nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đưa ra được các chính sách, phải có các kỹ năng quản trị nhằm phát huy tối đa, hiệu quả năng lực, sức sáng tạo của người lao động, phải tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp mình

Thị trường viễn thông trong nước cũng như thị trường viễn thông trên toàn cầu những năm gần đây đã bước vào gia đoạn cạnh tranh khốc liệt Nhiều chuyên gia trong ngành còn cho rằng thị trường viễn thông Việt Nam đã kết thúc giai đoạn tăng trưởng và bước vào giai đoạn thị trường bão hòa, giá cước dịch vụ viễn thông thoại, dữ liệu trong nước đã hạ thấp xuống mức rất rẻ, và có chiều hướng còn tiếp tục thấp xuống, các nhà mạng cung cấp dịch vụ không ngừng đua nhau đưa ra các đợt khuyến mại nhằm giữ chân khách hàng cũng như mở rộng thị trường Có thể nói những năm gần đây sự cạnh tranh của các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV chuyên cung cấp thiết bị viễn thông của hãng ALCATEL-LUCENT và các dịch vụ đi kèm, cũng như các sản phẩm phần mềm cho các nhà mạng cung cấp dịch vụ tại Việt Nam như VNPT, VMS, Vinaphone, Viettel Lĩnh vực kinh doanh của công ty đã và đang có cạnh tranh của các công ty nước ngoài do

các hãng viễn thông khác đặt tại Việt nam như Nokia-Siemens, Sony-Ericsson, Huawei cùng nhiều doanh nghiệp viễn thông khác trong nước Với áp lực cạnh tranh gay gắt, mạnh mẽ đó, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung cũng như công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV nói riêng luôn phải đặt ra bài toán làm thế nào để sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu, cần phát huy được sức mạnh tổng thể nguồn lực giúp giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp

Một sự kiện khác rất quan trọng đối với công ty ANSV, từ năm 2012 công ty chuyển đổi trở thành doanh nghiệp nhà nước khi công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông VNPT-Technology chính thức mua lại toàn bộ vốn góp của hãng ALCATEL-LUCENT tại công ty ANSV Theo đó các quy định, chính sách của công ty, đặc biệt chính sách phân phối thu nhập, tiền lương cần sửa đổi tuân theo các quy định, nghị định chính phủ, cũng như các thông tư hướng dẫn liên quan Đồng thời công tác tạo động lực lao động trong công ty phải được quan tâm đặc biệt trong giai đoạn công ty chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, cũng như trong giai đoạn hoạt động sau này

Chính vì các lý do nêu trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo

động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết

bị viễn thông ANSV” Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng

công tác tạo động lực hiện nay trong công ty cũng như đưa ra được nhiều giải pháp thiết thực có thể áp dụng được trong công ty trong thời gian tới nhằm khai thác và

sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, cho phép nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Tại các nước phát triển trên thế giới, vấn đề tạo động lực cho nhân viên đã được quan tâm từ rất sớm (đầu thế kỷ XX) thông qua một loạt thuyết quản trị như: tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,

Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện

Hiện nay, trong nước cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực lao động Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,

NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và

giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sách “Chiến lược cạnh

tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số

chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07, 1991 –

1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn

vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội” Báo cáo tổng

hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã được nghiệm thu và đã được công bố dưới

dạng một cuốn sách có nhan đề “Về động lực của sự phát triển kinh tế- xã hội”

(NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997) Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp nhà

nước, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản

lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS

Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy

động lực của con người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các

nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong

sự phát triển kinh tế-xã hội Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người

Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS Nguyễn Minh Tuấn về

“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” Bài viết phân

tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh

Chí Dũng (Trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mô hình tạo

động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và

ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng

Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu

Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau

Đặc biệt, tại công ty ANSV, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài này để nghiên cứu và hi vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành công hơn nữa của công

ty ANVS

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty ANSV, thời gian nghiên cứu từ 5 năm trở lại đây, bao trùm phần lớn giai đoạn công ty đang hoạt động với

mô hình liên doanh giữa Hãng viễn thông toàn cầu ALCATEL-LUCENT và Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam VNPT, cũng như giai đoạn hiện nay công ty vừa chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở lên sau sự kiện công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông VNPT-Technology mua lại toàn bộ vốn góp của tập đoàn ALCATEL-LUCENT tại ANSV

4 Mục đích nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty ANSV đã có những thành công nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn mốt ố mặt hạn chế Trước bối cảnh thị trường viễn thông trong nước đang bão hòa, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài thì công tác tạo động lực cho nhân viên càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Tác giả muốn nghiên cứu chi tiết công tác tạo động lực hiện tại của công ty để chỉ ra được những điểm mạnh cũng như hạn chế Từ đó, tác giả trình ban Lãnh đạo của công ty ANCS những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu Theo đó công ty có thể phát huy sức mạnh, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Có ba nhiệm vụ chính:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc;

- Mô tả thực trạng, phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc trong công ty ANSV;

- Đề xuất các biện pháp, giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong công ty ANSV

6 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp nghiên cứu tài liệu,

phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi Tác giả sử dụng một bảng hỏi chung để khảo sát với cơ số mẫu nhận được là 212 người trong tổng số 231 cán bộ công nhân viên công ty

hỏi

Số thứ tự câu hỏi

3 Khảo sát các chế độ phúc lợi xã hội

6 Khảo sát quan hệ lãnh đạo và nhân

7 Những đóng góp mới của luận văn

Tạo thêm động lực làm việc cho người lao động trong công ty ANSV, góp phần tăng trưởng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận cho công ty ANSV

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chương như dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong công ty ANSV

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong công

ty ANSV

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

Có thể nói đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngoài việc đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ còn phải có lòng nhiệt huyết, đam mê, hăng say lao động Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành công việc hiệu quả nhất

Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều

có những điểm cơ bản chung giống nhau

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm &

Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực,

cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm cho họ hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khó nhọc trong quá trình chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mục tiêu của tổ chức

Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể Không có động lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các

giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Một điều hiển nhiên, động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự

tự nguyện của mỗi người

Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Như vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích người lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:

 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình

 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần

được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ

được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những

kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người

lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý

Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động

Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn

về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Giải thích về các nhu cầu này như sau:

 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, Anh ta cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian an trưa, uống nước, Anh ta cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình.v v

 Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất

 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội Trong tổ

Tự thể hiện

Đư ược tôn trọng

Nhu cầu x hội Nhu cầu an to n

Nhu cầu sinh học

chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp

 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cá nhân

 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu

tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích

cá nhân

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phân lớp của tháp nhu cầu Maslow có hiện tượng chồng chéo lên nhau

Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học người Hoa kỳ, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Ông đã giải quyết sự chồng chéo trên bằng cách phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằng con người theo đuổi

đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs)

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu tôn trọng bên ngoài

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tôn trọng bên trong

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G

Giải thích sơ lược về các nhu cầu này như sau:

 Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, có thể hiểu

đó là những đòi hỏi vật chất cơ bản, môi trường sống an toàn đối với con người

 Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bên trong

 Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tự thể hiện mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân

Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer thừa nhận rằng:

 Đối với con người, có nhiều hơn một nhu cầu được nảy sinh cùng một lúc, sự thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chưa được đáp ứng hoàn toàn thì con người đã ước muốn các nhu cầu mức cao hơn

 Khi người ta gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu mức cao thì

họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thoả mãn các nhu cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thoả mãn một nhu cầu của nhân viên cấp dưới thì sẽ không khuyến khích được nhân viên làm việc hiệu quả

 Các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ Nếu người lao động, nhân viên cấp dưới không được tạo cơ hội để phát triển thì họ có thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lưu với các đồng nghiệp trong doanh nghiệp, nếu môi trường làm việc xung quanh không đáp ứng tốt cho nhu cầu giao lưu, tương tác của người lao động thì sẽ làm họ gia tăng ham muốn, đòi hỏi có lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn Do vậy một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình huống chưa thoả mãn nhu cầu người lao động để kịp thời đưa ra các biện pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển

David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau

 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:

 Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức

 Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự

án, cán bộ dự án Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau

 Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người có nhu cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp đưới để:

 Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu của họ

 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

F Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy

các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì

và nhóm nhân tố tạo động lực

 Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc

 Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm công việc

Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình Tuy nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân

tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây

ra sự bất mãn

 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân

tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.3.5 Thuyết công bằng của J S Adams

J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối

xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà người lao động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau

 Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quá trình làm việc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an toàn công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm thăng tiến

sự nghiệp, danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được thành công, khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích v v

 Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho công việc của họ có thể liệt kê gồm: Thời gian, nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết cho công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng thích nghi, tính linh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt tình,

hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp v v Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:

 Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thường của người khác, thậm chí không giải quyết được bất công họ sẽ bỏ việc

 Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

 Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều

mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người

mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

 Người lao động luôn cân nhắc các công hiến đầu vào do mình đóng góp với kết quả thù lao nhận được của mình Người quản trị lưu ý, ý nghĩa kết quả đầu ra đối với mỗi người là khác nhau, ví dụ một người mẹ làm việc có thể chấp nhận thù lao tài chính thấp hơn bù lại việc này họ được làm việc với giờ làm việc linh hoạt, tự chủ

 Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả của mỗi người không giống nhau Nhận thức của người lao động về đầu vào và đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về những người khác có thể là không chính xác, công bằng là một phạm trù mang tính tương đối Nếu đem

so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hướng con người thường nhìn lên hơn nhìn xuống Vì vậy, giáo dục nhận thức về sự công bằng là nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần phải được quản lý hiệu quả

Victor Vroom (1932)- Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu

ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung vào

công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng như đạt kết quả tốt Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào thì sẽ hoàn thành được công việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy móc, phương tiện làm việc…)

 Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn thành

công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của người lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc

và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

 Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt

 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Giá trị trả lời cho người lao động lợi ích thực sự đối với bản thân họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:

 Mỗi người lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí công tác

 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới có thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc

 Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực

và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ

 Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởng với sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ được tăng lên Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý nghĩa cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt

sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1.1 Tiền lương

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ với nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết này chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con người ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân

và gia đình Nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải có cơm ăn, áo mặc, nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đã giành thời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó Không có người lao động nào làm việc trong doanh nghiệp là không biết đến khái niệm tiền lương, tuỳ theo từng doanh nghiệp, tiền lương trả cho người lao động có thể trả theo hàng tháng, có thể đầu tháng, cuối tháng hay lương trả theo hàng tuần Tiền lương có thể hiểu là một phần thù lao mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, đó là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, do đó đối với người lao động thì tiền lương là nguồn thu nhập của họ, phải khẳng định rằng đại đa số người lao động trong các doanh nghiệp hiện nay thì lương của họ là khoản thu nhập chính cho gia đình, giúp gia đình trang trải các chi tiêu, mua sắm trong cuộc sống hàng ngày Chính vì vậy hoàn toàn chính đáng khi người lao động luôn mong muốn được trả lương cao Vậy điều gì sẽ xẩy ra khi doanh nghiệp trả lương cao, hay trả lương thấp cho nhân viên của họ? Thông qua học thuyết công bằng J.S Adams hay thuyết kỳ vọng VROOM chúng ta có thể biết được câu trả lời cho vấn đề này

Nếu doanh nghiệp trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ cho phép người lao động yên tâm công tác, tập trung thời gian, toàn bộ sức lực của mình cho công việc, kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho người lao động, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Ngoài ra với mức lương cao, hấp dẫn, ngoài việc doanh nghiệp dễ dàng giữ và duy trì được nguồn nhân lực làm việc chất lượng cao một cách ổn định,

mà doanh nghiệp còn rất dễ dàng lôi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc, thực tế này có thể nhìn thấy rõ ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổ chức nước ngoài, văn phòng đại diện thường có mặt bằng lương cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong nước, các công ty này thường sở hữu đội ngũ nhân viên, chuyên gia có năng lực, chuyên môn cao, khả năng ngoại ngữ tốt, đặc biệt các công ty này thường thu hút nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển mỗi khi họ có nhu cầu tuyển dụng lao động

Tuy nhiên việc trả lương cho người lao động không thể quá cao vì điều đó sẽ làm chi phí sử dụng lao động tăng lên nhiều, có thể rơi vào trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động, có biện pháp giảm nguồn lực lao động thông qua các hình thức như cắt giảm quy mô sản xuất, ngừng sản xuất… Việc giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải pháp cần thiết Giảm tiền lương xuống một mức thấp quá sẽ làm cho người lao động phân tâm, không tập trung công việc, coi việc đi làm, có mặt ở công ty như kiểu “đến hẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời gian trong ngày một cách không hiệu quả Tình trạng này không được cải thiện trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, biểu tình, đình công Ngoài hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thậm chí thua lỗ, nó còn có thể tác động xấu đến môi trường an sinh xã hội Một trong những lý do để đảm bảo chi phí cuộc sống của người lao động đi làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước Ở Việt Nam, Chính phủ đã ban hành những nghị định về tiền lương tối thiểu theo từng thời

kỳ, vùng miền cho người lao động mà doanh nghiệp phải chấp hành

Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại là phương tiện thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần được khuyến khích mở rộng hợp

lý Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạo động lực cho người lao động thì tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động

1.4.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng say làm việc, tuy nhiên trong thực tế tồn tại ở trong một số khá nhiều doanh nghiệp, ở đó lại có một số trưởng phòng, trưởng nhóm có ý định giành công lao của cấp dưới làm thành những công trạng, những báo cáo thành tích cho mình nhằm tìm kiếm vụ lợi Điều này ngoài việc sẽ gây ra các mâu thuẫn, những mối quan hệ bất hoà giữa lãnh đạo, quản

lý và nhân viên cấp dưới, nó còn đặc biệt phản tác dụng, làm cho nhân viên thất vọng, mất đi động lực làm việc

Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với hiệu quả cao đó là công tác kỷ luật, kỷ luật là chức năng quan trọng trong quản lý và các doanh nghiệp cần thực hiện chức năng này với nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: Góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức

cảnh cáo bằng văn bản, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức kỷ luật sa thải

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo

sự công bằng trong công tác khen thưởng, cũng như công tác kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng những người mình yêu mến hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập những người mình ghét bỏ Những lý do khen thưởng hay kỷ luật này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướng vào phục vụ kết quả công việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ

Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết người lao động làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều người lao động khi được hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việc tận tụy trong một công ty nào đó thì được biết lý do sâu xa là do công ty này có chế độ phúc lợi cho người lao động rất đầy

đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình của công ty đối với người lao động Thực tế chỉ rõ chế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động ngoài tiền lương Thậm chí đối với một bộ phận người lao động thì phúc lợi xã hội còn có ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhà quản lý, lãnh đạo song

song với tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,

họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho người lao động Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chi trả cho các dịp, sự kiện như:

 Chăm lo cho người lao động trong doanh nghiệp: Công ty hỗ trợ người lao động một phần phí BHXH, BHYT Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên thuộc diện hộ nghèo trong doanh nghiệp, hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau lâu ngày, hỗ trợ khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, người lao động, trợ cấp tiền mua sắm trang phục quần áo, hỗ trợ gia đình người lao động, người thân bị bệnh, bị mất, hỗ trợ cho gia đình người lao động trong trường hợp người lao động chết khi đang công tác, tiền chúc mừng sinh nhật cho người lao động, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con

em cán bộ công nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụ quân đội nhân ngày thương binh liệt sĩ, tổ chức tết trung thu cho con em cán bộ công nhân viên, tổ chức cho người lao động đi du lịch nghỉ mát, có chế độ khen thưởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi

 Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ hưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất

1.4.2.1 Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ

sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

 Cơ sở vật chất bao gồm: Vị trí làm việc, không gian phòng ốc, ánh sáng, trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác Bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiều

phương diện như kỹ thuật, sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm mỹ Bố trí chỗ làm việc cần hợp lý và khoa học nhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và

tư thế làm việc cho người lao động, thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin, công việc với các đồng nghiệp khác Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra tùy điều kiện từng công ty và vị trí công việc mà người quản lý cần trang bị các dụng cụ, thiết bị làm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để họ cảm thấy thoải mái, thuận tiện thực hiện, hoàn thành công việc, tuyệt đối không để cho

sự thiếu thốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giác chán nản cho người lao động

 Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn

đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp được cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quy định của mỗi công ty mà các thành viên trong công ty buộc phải tuân theo và được hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, xây dựng bầu không khí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm

 Cách thức làm việc, phong cách làm việc của công ty chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tính chuyên nghiệp trong công việc, nhưng tựu trung lại đều thống nhất là tính chuyên nghiệp được khẳng định bằng hiệu quả Phong cách chuyên nghiệp có thể hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là người lao động chuyên tâm vào ngành nghề của mình Một khi người lao động chuyên tâm và dốc toàn lực vào đó thì thường họ sẽ rất giỏi trong phạm vi ngành nghề của họ, người có phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ biết cách điều tiết công việc phù hợp với tiến độ

và môi trường xung quanh để tạo nên hiệu quả tốt nhất Phong cách chuyên nghiệp không chỉ có trong những công việc có qui mô lớn mà phải thể hiện

ngay trong từng chi tiết, hạng mục, công việc nhỏ diễn ra hằng ngày Nói tới phong cách chuyên nghiệp, người ta thường nghĩ đến cái gì đó to tát, nhưng ngược lại, tính chuyên nghiệp có khi lại được nhìn nhận từ những việc rất bé nhỏ mà người lao động bình thường hoàn toàn có thể làm tốt được Đó có thể là: Trả lời khách hàng với thái độ lễ phép, biết mỉm cười với khách hàng, không trễ hẹn với khách hàng, nếu trễ vì bất kỳ lý do gì phải điện thoại thông tin tình tình, đi làm đúng giờ, không mặc quần áo lòe loẹt thiếu trang nhã

1.4.2.2 Bố trí, phân công công việc

Bố trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp, một điều rất quan trọng là song song với việc phân công công việc, nhà quản lý cần cung cấp cho cấp dưới các phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cấp dưới để thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Thực tế rất sai lầm ở môt số doanh nghiệp, không thiếu những nhà quản lý, lãnh đạo khi phân công công việc dựa theo cảm tính, yêu thích nhân viên nào thì dành cho họ những công việc dễ dàng, ưu ái những địa vị có thể trục lợi kinh tế và bao che, tạo điều kiện thuận lợi tốt nhất cho bè cánh của mình, còn việc phức tạp và khó khăn thì đẩy sang cho những nhân viên cứng đầu,

“không hợp cạ” với mình Nhà quản lý giỏi đòi hỏi phải có nghệ thuật khi phân công công việc cho nhân viên, phải hiểu được sở trường, năng khiếu và trình độ kỹ năng của nhân viên đó để giao việc phù hợp nhất, cũng như nhà quản lý phải biết được nhân viên cần phải bổ xung kỹ năng, chuyên môn gì để có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc cao nhất từ nhân viên đó, họ không phải lãng phí nhiều thời gian

để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mục công việc tầm thường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhiều thời gian hơn cho việc quản lý và kiểm soát công việc quan trọng, nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt công việc của mình sẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín của nhà quản lý đối với nhân viên, minh chứng được năng lực điều hành của nhà quản lý đối với doanh nghiệp Đối với nhân viên được bố trí công việc phù hợp, sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho họ phát huy sở

trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năng như xử lý tình huống, thương lượng và thuyết phục, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, ra quyết định Bên cạnh đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng về bản thân, điều quan trọng là họ có được món quà tinh thần vô cùng to lớn, và tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của họ đối với doanh nghiệp

Thuyết nhu cầu E.R.G của Alayton Alderfer cũng đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng muốn theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản, một trong số đó là nhu cầu phát triển, theo đó con người mong muốn có được cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân, muốn được cấp trên và đồng nghiệp khác khác tôn trọng, đánh giá cao thành tích của mình đạt được Qua đó minh chứng thêm việc phân công công việc phù hợp với người lao động sẽ làm cho họ hăng say, gắn bó công việc hơn, người lao động có cơ hội thử thách và chinh phục, nó tạo ra động lực làm việc cho người lao động và người lao động có tinh thần làm việc ngày càng tốt hơn Theo đó cho phép doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động và phần nào

đó giúp tiết kiệm chi phí hoạt động của doanh nghiệp

1.4.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới

Đội ngũ nhân viên là “tài sản” quan trọng nhất của một doanh nghiệp Sự thành bại trong phát triển doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nghệ thuật xây dựng quan hệ của người lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền phần nào đó được thể hiện, xác lập thông qua phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức

mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới của anh ta Trên thực

tế, mặc dù có nhiều hình thái lãnh đạo khác nhau, nhưng theo các nhà nghiên cứu

chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc tài, lãnh đạo dân chủ và lãnh

đạo tự do

 Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà lãnh đạo thường ra lệnh, áp đặt cho nhân

viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn

và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được Mối quan hệ của họ với

nhân viên trong công việc theo kiểu nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và làm theo, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, cấp dưới làm đúng những gì được yêu cầu Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ hỏi nhân viên đã hiểu chỉ đạo của anh ta chưa? Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế

về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

 Phong cách lãnh đạo dân chủ: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách

này thường tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dưới các vấn

đề cần giải quyết Nhân viên có quyền đưa ra các ý kiến phản biện, đặt câu

hỏi, trao đổi với cấp trên Vai trò của nhà lãnh đạo như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên cấp dưới có đặc điểm giao tiếp hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi người có

cơ hội được thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thường đề cao sự trao đổi sôi nổi trong các cuộc thảo luận

 Phong cách lãnh đạo tự do: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này

thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên dưới cấp có đặc điểm giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện

Đối với trường hợp nhà lãnh đạo có kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng quản lý tốt, nhân viên cấp dưới là những nhân viên mới, thì áp dụng phong cách lãnh đạo độc tài cho phép nhân viên cấp dưới có được các hướng dẫn chi tiết, cụ thể trong quá trình triển khai thực thi công việc và do đó phong cách lãnh đạo này đem lại hiệu quả nhất định, tuy nhiên trong doanh nghiệp ngày nay thường có nhiều nhân viên với các kinh nghiệm hiểu biết sâu rộng nhất định, hiểu biết đa lĩnh vực Việc áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc tự do đối với các nhân viên này sẽ giúp nhà lãnh đạo phát huy sức mạnh tập thể, có được các giải pháp xử lý phù hợp có hiệu

quả cao, đồng thời việc ra quyết định sẽ có tính chất toàn diện Không có phong cách lãnh đạo nào là tốt hay xấu, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định Việc áp dụng đúng lúc, phù hợp môi trường, hoàn cảnh sẽ đem lại hiệu quả nhất định cho doanh nghiệp

Áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do sẽ cho phép và tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện nhu cầu „Cái tôi‟ của con người Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày Điều này mang lại lợi ích cho nhà lãnh đạo, đồng thời tạo động lực tinh thần to lớn cho nhân viên của họ làm việc cống hiến cho doanh nghiệp Trong một công ty khi nhắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy

đã đóng góp, làm được, xây dựng được cho công ty Kết quả công việc sẽ nói lên phẩm chất của nhân viên, đồng thời hiệu quả công việc sẽ đưa lại thù lao xứng đáng cho nỗ lực người lao động đã đóng góp cho doanh nghiệp Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thoả mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này

Tuy nhiên chúng ta cũng biết rằng công tác quản trị bao gồm bốn chức năng

đó là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và cuối cùng là kiểm tra giám sát Với chức năng kiểm tra giám sát, Người lãnh đạo phải quan tâm đến tiến độ hoàn thành dự

án, chất lượng công việc cũng như cách thức nhân viên cấp dưới thực thi công việc, kèm cặp nhân viên, điều chỉnh kịp thời Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Giám sát ở đây không phải có ý nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây là việc mà một người lãnh đạo, nhà quản lý cần cẩn thẩn để có sự dung hoà giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát, sự phân biệt giữa kiểm soát bới lông tìm vết và rình

mò để bắt lỗi Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh,

tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình, khi đó sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui, động lực tinh thần cho nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên