Đang tải... (xem toàn văn)
Chuong 2 To chuc co quan nghien cuu va quan tri hoat dong R&D tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, b...
Chương Tổ chức quan nghiên cứu quản trị hoạt động R&D Giảng viên: Giảng viên: Trần Sơn Ninh Bộ môn: Quản lý Khoa học Công nghệ Giới thiệu • Trong chương mở đầu nghiên cứu khái niệm, định nghĩa thành tố nghiên cứu phát triển • Tuy nhiên, học viên cần nắm chất NC&PT khác hoạt động chuyên nghiệp bán chuyên nghiệp • Chương nghiên cứu biện pháp để đảm bảo cho hoạt động R&D đạt hiệu cao Bao gồm tổ chức sở quản trị hoạt động R&D cụ thể Khái niệm đánh giá hiệu • Năng suất đơn vị SXKD: đánh giá sản lượng đầu chất lượng đầu • Năng suất đơn vị NC&PT: thường đánh giá đại lượng vơ hình nên để xác người ta đưa khái niệm “hiệu quả” đơn vị NC&PT Hiệu đơn vị NC&PT đánh giá vector đa chiều phản ánh đầu định lượng định lượng mối quan hệ đầu với mục tiêu chiến lược chung toàn đơn vị Hiệu có quan hệ đối với suất Nếu đơn vị cho hiệu đơn vị có suất cao ngược lại Tham số đánh giá hiệu • Tùy đặc điểm đơn vị mà có tham số đánh giá hiệu khác Bảng sau tham số thường dùng để đánh giá hiệu đơn vị NC&PT Tham số Phương pháp đo lường Sản lượng đầu Số lượng báo cáo khoa học, báo, sản phẩm Chất lượng công việc Số lượng sáng chế cấp, số lượng cơng trình cơng bố, tỷ lệ trích dẫn báo, cơng trình Sự phát triển quy mơ Lượng kinh phí nghiên cứu cấp Sự vắng mặt Tỷ lệ người/ngày/tổng số lao động vắng mặt không rõ lý Mức độ áp lực Số người/ngày phải kiểm tra bệnh viện, số người bị viêm loét dày… Tham số đánh giá hiệu Tham số Mức độ thỏa mãn với công việc Chế độ khen thưởng Đồng mục tiêu cá nhân tổ chức Lợi nhuận Phương pháp đo lường Điều tra phiếu gồm mục: thỏa mãn với lương thưởng, với lãnh đạo, tổ chức… Thông qua hỏi tiêu chuẩn Được trích rút từ việc so sánh tuyên bố mục tiêu tổ chức mục tiêu dài hạn cá nhân Bao gồm lợi nhuận trực tiếp lợi nhuận từ việc đầu tư dự án nghiên cứu phát triển Tùy thuộc vào loại hình quan nghiên cứu phát triển mà tham số thêm bớt cho trọng số đánh giá khác Các phương pháp đánh giá khác • Tác giả Blake đề xuất việc đánh giá hiệu tổ chức R&D phải dựa vào thành công thất bại tổ chức thực nhiệm vụ hướng đến mục tiêu chiến lược đề Tựu trung, trả lời đủ câu hỏi sau biết mức độ hiệu tổ chức đó: Các dự án R&D có thực dự tốn? Các dự án R&D có thực thời hạn? Tổng hợp tiểu mục chi phí có dự toán ban đầu? Các phân đoạn thời gian thực có phù hợp với tổng thời gian? Các tình dự kiến gặp phải phải kéo dài thời gian đội chi phí? Liệu có mục tiêu khoa học khó khơng thể đạt được? Các phương pháp đánh giá khác • Szakonyi đề xuất bảng đánh giá bao gồm 10 tiêu chí hoạt động R&D gồm: Lựa chọn dự án R&D Lập kế hoạch quản trị dự án R&D Phát triển ý tưởng sản phẩm Duy trì chất lượng trình R&D Khuyến khích yếu tố sáng tạo Thành lập nhóm nghiên cứu đa ngành Phối hợp R&D tiếp thị Chuyển giao công nghệ Thúc đẩy hợp tác R&D tài Phối hợp R&D kế hoạch kinh doanh chung Các phương pháp đánh giá khác • tiêu chí vận hành Các vấn đề có nhận khơng? Có cố gắng để giải vấn đề không? Các nguồn lực có sử dụng hay khơng? Các phương pháp có triển khai khơng? Trách nhiệm có phân định rõ ràng khơng? Q trình cải tiến liên tục có thực khơng? Kết luận • Hiệu đơn vị R&D có nhiều cách đánh giá biểu diễn cơng thức: • Năng suất = hiệu = Sản lng ì Cht lng Trong ú: sn lng u (output) R&D đánh giá yếu tố như: Quá trình thực hiện, kết đo lường báo chiến lược Để có kết chung q trình phải thực theo trình tự phải chuẩn hóa Kết quả: đo số phát minh, sáng chế, báo, cơng trình khoa học công bố lợi nhuận tiền dự án R&D Các báo chiến lược đánh giá thông qua việc đánh giá mục tiêu dự án R&D có góp cho chiến lược phát triển chung, dài hạn hay không Sử dụng phát huy tố người môi trường nghiên cứu • Yếu tố người Phẩm chất Tính cách • Mối quan hệ nghiên cứu viên với hệ thống lãnh đạo đồng nghiệp • Hình thành nhóm làm việc • Phát minh ý tưởng quản lý ý tưởng Mơ hình tam cấp • Do nhược điểm cố hữu mơ hình lưỡng hệ nên nhiều tác giả đề xuất ứng dụng hệ tam cấp • Mơ hình tổ chức tam cấp lập để khắc phục nhược điểm mơ hình lưỡng hệ, giải cách tranh chấp hoạt động chun mơn • Cơ cấu tổ chức có 03 đường để người có lực phát triển Thứ nhất, phát triển hệ thống quản lý hành muốn nắm chức vụ quản lý hành Mơ hình tam cấp • Thứ hai nhánh kỹ thuật (chuyên môn) dành cho người muốn phát triển đơn mặt chuyên môn nghiên cứu KH, kỹ thuật chuyên ngành Mô hình cung cấp lựa chọn thứ ba người vừa có chun mơn vừa có tiếng nói với hệ thống hành chức lãnh đạo có phần trội chức chun mơn • Mơ hình kiểu tam cấp thường áp dụng trường đại học lớn Trong mơ hình người lãnh đạo thường người có kiến thức chun mơn có thành tích nghiên cứu tốt, đó, họ có quan hệ tốt với giảng viên đồng thời họ có phẩm chất khác để tương tác với hệ thống trị, nhà tài trợ, cựu sinh viên… đóng góp cho chiến lược đơn vị Ưu nhược điểm mơ hình tam cấp • Để đánh giá mơ hình tam cấp dùng 03 thuật ngữ “chuyên môn”, “liên kết chuyên môn” “lãnh đạo hệ thống” Đối với trường đại học, thuật ngữ tương ứng với chức danh trưởng môn (khoa), trưởng khoa (school) hiệu trưởng Theo đó, trưởng mơn (khoa) đánh giá giảng viên, hiệu trưởng school (khoa) đánh giá trưởng mơn (khoa) hiệu trưởng đánh giá hiệu trưởng trường trực thuộc • Trưởng mơn (khoa) chức vụ cạnh tranh đề tài nghiên cứu, hiệu trưởng school (khoa) vừa đóng vai trò nghiên cứu vừa đóng vai trò quản lý Hiêu trưởng thường phụ trách chung, tham gia nghiên cứu cụ thể Ưu nhược điểm mơ hình tam cấp • Thực tế chứng minh mơ hình tam cấp hiệu mơ hình lưỡng hệ • Tuy nhiên, mơ hình tam cấp tồn số nhược điểm cần ý khắc phục Sự cống hiến không cá nhân hệ thống quản lý Tính liên thơng quản lý thơng thường khơng đảm bảo cấp có mối quan tâm riêng Q trình đánh giá thường khơng đầy đủ Mơ hình tập trung phân tán • Trong lý luận quản trị quan nghiên cứu cấu tổ chức phương thức hoạt động góp phần không nhỏ để đạt mục tiêu tổ chức Ở cấp vi mơ có 50% qn số làm việc trực tiếp với lãnh đạo gọi mơ hình tập trung, ngược lại gọi mơ hình phân tán Cả hai mơ hình coi hiệu nhiên với điều kiện khác • Mơ hình phân tán áp dụng việc thực mục tiêu trung dài hạn mơ hình tập trung áp dụng cho ngắn hạn Việc áp dụng vào tính chất q trình lưu trữ, truyền xử lý thông tin mơ hình Thiết lập nhóm nghiên cứu • Nhóm nghiên cứu coi tế bào sản xuất đơn vị nghiên cứu & phát triển Việc thành lập lãnh đạo nhóm ảnh hưởng lớn đến hiệu công việc tồn đơn vị • Các nghiên cứu rằng, nhóm nghiên cứu làm việc hiệu thành viên nhóm có bổ trợ cho công việc mặt kỹ năng, chiến lược, cách tiếp cận khả thái độ Nghiên cứu hiệu phòng thí nghiệm ra, nhóm làm việc có hiệu thái độ cung giống điểm lại khác Chun mơn văn hóa nhóm • Các nghiên cứu ngày khơng đơn dựa chun mơn mà ngày tích hợp nhiều chun mơn khác Ví dụ: thiết bị khơng có khí, điện tử mà hóa, polyme… ngồi thành viên nhóm đến từ vùng miền quốc gia khác Việc đa dạng hóa nhóm gây khó khăn hợp tác nguồn cho sáng tạo do: Mở rộng khái niệm ý tưởng Nhận chức mơ hình cũ Phá vỡ định kiến sẵn có Gia tăng nguồn tìm kiếm ý tưởng Xây dựng nhận thức phức tạp Vấn đề lực số lượng người nhóm • Khơng người muốn làm việc với người q khác biệt nhóm (về số thơng minh), để nhóm làm việc hiệu cần có khả bổ sung cho Ví dụ: người có khả diễn đạt thường có kết tốt người lắng nghe, người thực muốn cống hiến tốt người cố gắng cống hiến để đạt điều Nếu thành viên nhóm q khác biệt gây tranh cãi, giống tạo thành nhóm “cứng” • Một số nghiên cứu chứng minh người nhóm số lượng tối ưu Ít q khơng đủ nguồn lực để nghiên cứu nhiều thường gây mâu thuẫn, số người khơng có điều kiện để trình bày ý tưởng Một số đặc điểm nhiệm vụ nghiên cứu cần xem xét • Hiệu làm việc nhóm phụ thuộc vào nhiều yếu tố hai nhân tố quan trọng chất lượng người hợp tác thành viên Tuy nhiên, biến cần xét đến mối liên hệ với đặc điểm công việc Một số đặc điểm điển hình cơng việc nghiên cứu là: Cơng việc chia nhỏ nằm tổ hợp: cơng việc chia nhỏ loại cơng việc mà nhiều người tham gia làm việc ngược lại Công việc cần tối ưu hóa tối đa hóa: tối đa hóa dạng cơng việc có điều kiện để tối đa điều kiện khơng giới hạn, ngược lại tối ưu hóa có mức độ tối ưu Công việc liên tục rời rạc: công việc rời rạc cơng việc mà người có giải pháp người nên đồng ý cơng việc liên tục cơng việc người có giải pháp người phải đồng ý Thiết kế khơng gian làm việc • Mục tiêu việc thiết kế không gian làm việc cho tổ chức R&D đảm bảo giao tiếp hiệu thành viên nhóm Để làm việc ta phải vào đặc điểm đối tượng khác Tuy nhiên, tổ chức R&D thường bao gồm nhà khoa học (GS, PGS, TS), kỹ sư kỹ thuật viên • Một số nghiên cứu nhà khoa học thường trao đổi với thông qua hội thảo gặp thức • Ngược lại với nhà khoa học, kỹ sư kỹ thuật viên thường trao đổi trực tiếp miệng để giải nhanh vấn đề phát sinh Kéo dài chu kỳ sáng tạo nghiên cứu viên • Trong lý luận quản lý KH&CN nghiên cứu viên thường trải qua giai đoạn cương vị: Làm quen Sáng tạo ổn định • Làm quen q trình tuyển dụng (bổ nhiệm) vào cương vị có bước làm quen với cơng việc, đồng nghiệp… • Sáng tạo: trình sau làm quen với công việc, người, tổ chức cá nhân thường có động thái sáng tạo có phát nhằm khẳng định lực thân • Ổn định: q trình sau có thành tích định muốn giữ hình ảnh nên thường không tham gia vào công việc có tính chất rủi ro cao Kéo dài chu kỳ sáng tạo nghiên cứu viên • Giai đoạn ổn định đến sớm muộn tùy vào cá nhân thường khoảng 6-8 năm • Để kéo dài giai đoạn sáng tạo cần tạo tâm lý cho cá nhân việc khó vào giai đoạn ổn định Một biện pháp luân chuyển cán phát triển đội ngũ kế cận thúc giục đe dọa ổn định cương vị Xử lý mâu thuẫn(conflict) • Có nhiều mâu thuẫn phát sinh q trình thiết lập cấu tổ chức, phân công nhiệm vụ Mục tiêu thiết lập cấu tổ chức thiết kế nhiệm vụ đạt mục tiêu hoạt động tổ chức mục tiêu cá nhân Trong tổ chức R&D, mâu thuẫn thường xảy mục tiêu cá nhân khác với mục tiêu tổ chức Cá nhân thường đòi hỏi có độ tự định nghiên cứu tổ chức thường ép cá nhân theo mục tiêu chiến lược chung • Bậc tự (độ tự do) nghiên cứu phân làm 02 loại: tự chiến lược tự chiến thuật Tự chiến lược việc lựa chọn mục tiêu nghiên cứu (dài hạn) tự chiến thuật cách thức để thực nghiên cứu Mâu thuẫn(conflict) • Ở tầm chiến lược cá nhân có mâu thuẫn việc chọn chương trình nghiên cứu phù hợp với thân lại không phù hợp với mục tiêu chung tổ chức Ở mức chiến thuật (vi mô) cá nhân chọn cách thức thực nghiên cứu khác với quy trình chung tổ chức sử dụng công cụ nghiên cứu khác với cơng cụ mà tổ chức có Nguồn gốc mâu thuẫn • Mâu thuẫn lợi nhuận sáng tạo Thông thường sáng tạo thường có giá trị mặt khoa học khơng thiết cho lợi nhuận tức • Mong ước mục tiêu nhà chuyên môn thường khác với nhà quản lý Nhà chuyên môn thường muốn tự sáng tạo nhà quản lý muốn tích hợp vào kế hoạch chung tổ chức • Các nhà chun mơn thường muốn khỏi quy định thủ tục rườm rà nhà quản lý muốn ép vào khn khổ • Các nhà chun mơn muốn quan hệ dựa trình độ chun mơn nhà quản lý lại chiểu theo cương vị cơng tác quyền lực • Tương tự tiền công, phần thưởng ... đánh giá bao gồm 10 tiêu chí hoạt động R&D gồm: Lựa chọn dự án R&D Lập kế hoạch quản trị dự án R&D Phát tri n ý tưởng sản phẩm Duy trì chất lượng trình R&D Khuyến khích yếu tố sáng tạo... phát tri n Tùy thuộc vào loại hình quan nghiên cứu phát tri n mà tham số thêm bớt cho trọng số đánh giá khác Các phương pháp đánh giá khác • Tác giả Blake đề xuất việc đánh giá hiệu tổ chức R&D. .. NC&PT Hiệu đơn vị NC&PT đánh giá vector đa chiều phản ánh đầu định lượng định lượng mối quan hệ đầu với mục tiêu chiến lược chung to n đơn vị Hiệu có quan hệ đối với suất Nếu đơn vị cho hiệu