Viettel và thành công với chiến lược đại dương xanh

VIETTEL VÀ THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH W.Chan Kim Renée Mauborgne tác giả “Chiến lược đại dương xanh” cho thị trường phân chia thành thành hai đại dương: xanh đỏ Trong đó: Đại dương xanh là: khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, hội để phát triển lợi nhuận lớn Trong mô hình đại dương cạnh tranh chưa cần thiết, “luật chơi” chưa thiết lập Đại dương đỏ là: thị trường truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ, cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn Thị trường đại dương đỏ bị phân khúc nhỏ khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống Các đặc điểm khác Chiến lược Đại dương xanh Đại dương đỏ: Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Cạnh tranh khoảng thị trường Tạo khoảng thị trường khơng có cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không Đánh bại đối thủ cạnh tranh quan trọng Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu Chấp nhận đánh đổi giá trị mang Phá vỡ đánh đổi giá trị - chi phí lại chi phí bỏ Điều chỉnh tồn hoạt động tổ Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức chức theo chiến lược lựa chọn: thực nhằm theo đuổi chiến lược khác biệt chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp chiến lược chi phí thấp Viettel Chiến lược Đại dương xanh: Dịch vụ viễn thông trở thành nhu cầu thiết yếu người dân trở thành dịch vụ phổ cập với 180,7 máy/100 dân Các nhà mạng lớn liên tục đưa biện pháp kích thích tiêu dùng, khuyến mạnh cho thuê bao hòa mạng thuê bao hoạt động nhằm thu hút khách hàng (đặc biệt phân lớp khách hàng có thu nhập thấp: lao động phổ thơng, học sinh, sinh viên,…) làm cho thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, khốc liệt Tuy tham gia thị trường viễn thông sau nhà mạng lớn Viettel có thành cơng đáng nể vươn lên trở thành công ty công cấp dịch vụ viễn thơng lớn Việt Nam (Vinaphone, Mobifone, Viettel) Có nhiều yếu tố giúp mang lại thành công cho Viettel, số phải kể đến chiến lược thị trường Viettel lựa chọn Nhìn lại thị trường viễn thơng di động Việt Nam Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT (Vinaphone, Mobifone) nắm giữ, S – fone có số thị phần nhỏ 3% Mặc dù thành công số lĩnh vực bưu viễn thơng, Viettel chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thơng tin di động Muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho mình, điều ban lãnh đạo Viettel xác định Là “người đến sau”, Vietel tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành công nhiều Từ quan điểm đó, Vietel xây dựng chiến lược hồn tồn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Thơng thường, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng Tuy nhiên Vietel khơng theo lối mòn mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kỹ thuật tất tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách “mạo hiểm” Viettel “sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến thay đổi sách giá cước Năm 2004, giá cước di động Việt Nam có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Vietel liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng Vietel tăng lên ngày, sau năm hoạt động, Vietel tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu thuê bao Điểm đáng ý chiến lược “Đại dương xanh” Vietel lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều lý giải cách thật đơn giản, Vietel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước Việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh xã hội giúp cho Vietel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thơng di động số Việt Nam Câu Phân tích ví dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Một câu hỏi đặt cho nhà sản xuất bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt làm để thiết lập kênh phân phối hiệu quả.Tại thị trường Việt Nam, doanh nghiệp chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống nhà phân phối hay đại lý phân phối trực tiếp công ty mở hệ thống bán lẻ Hoặc phân loại theo ba hình thức phân phối kênh truyền thống (general trade – GT) chợ, kios, cửa hàng; kênh đại (modern trade – MT) siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi; kênh khác horeca,… Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống hệ thống kênh mương đem nước làm tươi mát cánh đồng Để nước đến với cánh đồng cần phải thơng dòng tất nhánh kênh mương Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc nhiều yếu tố khác độ lớn kênh mương, độ dốc dòng chảy, mức độ cản trở dòng nước… Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm muốn đưa sản phẩm tiếp cận khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối cá nhân, tổ chức kinh doanh độc lập hay phương tiện, cơng cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh cho người tiêu dùng Kênh phân phối tập hợp trung gian nhà sản xuất chọn lọc định để đưa sản phẩm thị trường cho hiệu với chi phí thấp Khi xây dựng kênh phân phối, có ba nhiệm vụ quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm, thứ làm cho sản phẩm diện (availability), cho sản phẩm có mặt nơi cần thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua Thứ hai phải người tiêu dùng nhận thấy (visibility), thực tất biện pháp cần thiết trưng bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng định mua sản phẩm thứ ba biến điểm bán thành điểm tiếp thị (marketing at POS), làm sở để tiếp nhận chiến dịch quảng cáo tiếp thị…Để xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải nhiều năm tốn nhiều tiền của, công sức, cơng trình khoa học nghệ thuật Hệ thống phân phối hiệu công ty Kinh Đô: Công ty cổ phần Kinh Đô công ty lớn chuyên sản xuất kinh doanh thức ăn nhẹ Việt Nam Các mặt hàng cơng ty gồm loại bánh, kẹo kem Hiện Kinh Đô công ty tư nhân có lợi nhuận vào hàng cao cơng ty niêm yết thị trường chứng khoán Việt Nam Công ty Kinh Đô công ty sản xuất chế biến bánh kẹo hàng đầu thị trường Việt Nam với năm liên tục người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao Hệ thống phân phối Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh thành phố với 150 nhà phân phối gần 40.000 điểm bán lẻ Sản phẩm Kinh Đô xuất sang thị trường 20 nước giới Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan, với kim ngạch xuất phấn đấu đạt 10 triệu USD vào năm 2003 Ưu tính trải rộng đa dạng: Kênh phân phối Kinh Đơ thức phủ rộng tồn quốc, với 200 nhà phân phối 120.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm 65 nhà phân phối 30.000 điểm bán lẻ kênh hàng lạnh Bên cạnh đó, Cơng ty sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery Hà Nội Với mạnh kênh phân phối trải rộng đa dạng, Kinh Đô khẳng định khả vượt trội việc phân phối sản phẩm cách nhanh chóng, theo chiều rộng lẫn chiều sâu Kênh phân phối sản phẩm Kinh Đô Bản đồ Hệ thống phân phối Kinh Đô Việt Nam Bán lẻ mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát triển Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô tham gia, là: xây dựng quản lý vận hành chuỗi siêu thị hypermarket, chuỗi cửa hàng tiện lợi (convenient stores), chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh phục vụ thức ăn nhanh, trung tâm thương mại shopping (complex, department stores), trung tâm phân phối, logistics đại chuyên nghiệp tiếp tục phát triển kênh phân phối truyền thống Trong thời gian tới, Kinh Đô hợp tác, liên doanh liên kết với đối tác lớn nước để xây dựng phát triển hệ thống Việt Nam; mua franchise chuỗi cửa hàng có thương hiệu tiếng giới để phát triển; thông qua nhà tư vấn hệ thống chuyên nghiệp nước để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho hệ thống riêng Kinh Đô; tiến hành bán franchise để mở rộng hệ thống không nước mà nước ngồi; tiếp tục tự phát triển hệ thống phân phối truyền thống gồm chuỗi 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp tồn quốc Gần Kinh Đơ bắt đầu xây dựng hệ thống fastfood convenient stores thơng qua mua franchise có outlet Mục tiêu 10 năm tới, Kinh Đô xây dựng hệ thống siêu thị xây dựng hệ thống fastfood, tập trung vào hệ thống department stores Tiếp theo, Công ty mở rộng franchise chuỗi fastfood convenient stores, mở rộng hệ thống siêu thị phát triển mạnh chuỗi convenient stores, fastfood, siêu thị, hypermarket Quan phân tích thấy Cơng ty Cổ phần Kinh Đô bên cạnh việc ý đến kế hoạch sản xuất, ý đến chất lượng sản phẩm xây dựng thương hiệu Kinh Đơ đầu tư để phát triển mạnh hệ thống phân phối sản phẩm  ... theo chiến lược lựa chọn: thực nhằm theo đuổi chiến lược khác biệt chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp chiến lược chi phí thấp Viettel Chiến lược Đại dương xanh: Dịch vụ viễn thông trở thành. .. mạng lớn Viettel có thành công đáng nể vươn lên trở thành công ty công cấp dịch vụ viễn thông lớn Việt Nam (Vinaphone, Mobifone, Viettel) Có nhiều yếu tố giúp mang lại thành công cho Viettel, ... năm hoạt động, Vietel tạo dựng cho riêng đại dương xanh khổng lồ với 25 triệu thuê bao Điểm đáng ý chiến lược Đại dương xanh Vietel lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích