Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANHPhát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ TUẤN VŨ

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ

XÂY DỰNG TRỌNG ANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ TUẤN VŨ

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-o0o -

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ tên sinh viên : Lê Tuấn Vũ Hệ đào tạo : Chính quy

Lớp : 53 QT2 Ngành : Quản trị kinh doanh

Khoa : Kinh tế và quản lý

1- Tên đề tài : PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHÓI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

2- Các tài liệu cơ bản :

1) GS.TS Trần Minh Đạo: Giáo trình Marketing căn bản, nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân;

2) PGS.TS Trương Đình Chiến: Giáo trình Quản trị kênh phân phối, nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân;

3) Công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH:

Sổ tay thống kê hàng bán theo nhóm kênh phân phối theo các dòng sản phẩm của phòng Kinh doanh, hệ thống tài liệu nội bộ và kết quả thống

kê của phòng kế toán Công ty

3- Nội dung các phần thuyết minh và tính toán :

1) Chương 1 : Cơ sở lý luận của đề tài

2) Chương 2 : Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca tại công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

3) Chương 3 : Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết

bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuát

và xây dựng TRỌNG ANH

4- Bảng biểu và Sơ đồ : Khoá luận có 9 bảng và 10 sơ đồ, hình vẽ

5- Giáo viên hướng dẫn từng phần :

Giáo viên hướng dẫn toàn bộ khóa luận : ThS Triệu Đình Phương

6- Ngày giao nhiệm vụ khóa luận :

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp “Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH” là sự dày công nghiên cứu của mình dưới sự hướng dẫn của thầy giáo ThS Triệu ĐìnhPhương Các kết quả trong Khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào.Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Người cam đoan

Chữ ký

Lê Tuấn Vũ

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân trọng cám ơn THS Triệu Đình Phương; và trưởng phòng kinh doanh công

ty TRỌNG ANH – anh Trần Văn Chuẩn đã nhiệt tình giúp đỡ em nghiên cứu, xây dựng đề tài khóa luận tốt nghiệp

Xin cảm ơn các thầy cô trong bộ môn Quản trị Kinh doanh trường Đại học Thủy Lợi

đã dày công giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức chuyên ngành Quản trị Kinh doanh giúp em nắm vững lý thuyết về chuyên ngành phục vụ cho việc làm khóa luận tốt nghiệp này cũng như chuẩn bị nền tảng cho công việc sau này

Xin cảm ơn khoa Kinh tế và Quản lý đã biên soạn chương trình giảng dạy hợp lý và đã tạo điều kiện, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Error! Bookmark not defined Lời mở đầu 1-1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

1.1 Các khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối 1

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 1

1.1.2 Các trung gian thương mại 2

1.1.3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối 2

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh 5

1.2 Cấu trúc kênh phân phối 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Phân loại loại cấu trúc kênh phân phối 7

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối 10

1.3 Phân loại kênh phân phối thewo mức độ liên kết 13

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System) 13 1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System) 15

1.3.3 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System) 16

1.4 Các tiêu chuẩn đánh giá kênh phân phối 16

1.5 Quản lý kênh phân phối 17

1.5.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối 17

1.5.2 Nội dụng hoạt động quản lý kênh phân phối 18

1.6 Các bài học kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối 23

1.6.1 Bài học về lựa chọn kênh phân phối 23

1.6.2 Bài học về lợi ích của việc sử dụng trung gian thương mại trong phân phối sản phẩm 25

1.6.3 Bài học về kiểm soát trung gian thương mại 26

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

29

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 29

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh công ty được phép tham gia 31

2.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại mà công ty đang tham gia kinh doanh 33

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 34

2.1.6 Phân tích môi trường kinh doanh 37

2.2 Khái quát về tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 46

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối đang được sử dụng tại công ty 49

2.3.1 Phương thức và quy trình trên kênh phân phối hiện tại công ty đang áp dụng 49

2.3.2 Những chính sách về phân phối sản phẩm 51

2.3.3 Thực trạng kênh phân phối của công ty 54

2.4.1 Thành tựu đạt được 61

2.4.2 Những hạn chế mà doanh nghiệp đang còn gặp phải 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CP TMSX & XD TRỌNG ANH 66

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới 66

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của toàn công ty 66

3.1.2 Phương hướng phát triển kênh phân phối trong giai đoạn tới 67

3.2 Hoàn thiện kênh phân phối hiện đang sử dụng của công ty 68

3.2.1 Nâng cao chất lượng hoạt động quản lý hệ thống kênh của ban lãnh đạo 68

3.2.2 Nâng cao chất lương đội ngũ kinh doanh 69

3.2.3 Hoàn thiện chính sách tín dụng thương mại 72

3.2.4 Hoàn thiện chính sách về khuyến mại 74

3.3 Phát triển hệ thống kênh phân phối 77

3.3.1 Mở cấp kênh phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng 77

3.3.2 Mở thêm kênh phân phối phi chính thức thông qua các công ty xây dựng và thi công công trình nhà ở 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Sự so sánh về số lần tiếp xúc khi dùng trung gian thương mại 5

Hình 1.2 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối 6

Hình 1.3 Các kênh cho hàng tiêu dùng cá nhân 7

Hình 1.4 Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp 9

Hình 1.5 Sơ đồ hệ thống Marketing theo chiều dọc 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 35

Hình 2.2 Đồ thị gia tăng dân số ở Hà Nội qua các năm 37

Hình 2.3 Đồ thị tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2014 38

Hình 2.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 41

Hình 2.5 Thống kê doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty TRỌNG ANH 48

Hình 2.6 Sơ đồ kênh phân phối theo dòng sản phẩm của công ty 49

Hình 2.7 Sơ đồ quy trình phân phối của công ty 50

Hình 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu kênh qua các năm 55

Hình 2.9 Đồ thị thống kê số lương thành viên kênh và doanh thu theo năm 57

Hình 2.10 Đồ thị thống kê về số lượng thành viên và doanh thu của kênh 60

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Danh sách cổ đông hiện tại của công ty TRỌNG ANH 29

Bảng 2.2 Bảng ngành, nghề mà công ty được phép kinh doanh 32

Bảng 2.3 Thống kê về hoạt động kinh doanh của các đối thủ trực tiếp trong năm 2014 42

Bảng 2.4 Tổng hợp thị trường LPG năm 2014 45

Bảng 2.5 Chỉ tiêu thanh toán ngắn hạn của công ty TRỌNG ANH 47

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 47

Bảng 2.7 Biểu đồ thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh qua các năm (Nguồn thống kê của phòng kinh doanh và kế toán công ty TRỌNG ANH) 55

Bảng 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh 57

Bảng 2.9 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh 59

Lời mở đầu

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH, em đã được trực tiếp tham gia ở vị trí nhân viên kinh doanh về sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca và có những hiểu biết về phương thức hoạt động kinh doanh của công ty, về quy trình xuất nhập khẩu các sản phẩm, thiết bị nhà bếp và hệ thống kênh phân phối hiện tại mà công ty đang sử dụng; văn hóa doanh nghiệp, cơ chế lương thưởng và các chính sách phân phối sản phẩm của công ty TRỌNG ANH

Công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH là một doanh nghiệp mới thành lập hoạt động trong việc xuất nhập khẩu và phân phối các sản phẩm thiết bị nhà bếp Tây Ban Nha tại Việt Nam, tuổi đời doanh nghiệp của công ty là 4 năm và đang bước sang năm thứ 5 Tuy là một doanh nghiệp mới thành lập, nhưng nhờ có kinh nghiệm trong ngành kinh doanh thiết bị nhà bếp cùng một chiến lược kinh doanh bài bản, các chính sách phân phối phù hợp mà công ty đã có những bước phát triển đang tự hào khi liên tiếp các chỉ số đo sự phát triển doanh nghiệp ở vị trí cao với mức doanh thu luôn đạt trên 1 tỷ đồng trên năm, đứng thứ 4 trong top 10 doanh nghiệp

có tốc độ phát triển nhanh trên địa bàn Hà Nội, cùng với các doanh nghiệp có tuổi đời cao hơn chia sẻ phân khúc thị trường thiết bị nhà bếp tầm trung

Tuy có nhiều kinh nghiệm quản lý của ban lãnh đạo công ty, nhưng do công ty mới thành lập, quy mô và nguồn vốn kinh doanh còn yếu nên còn nhiều hạn chế trong việc quản lý hệ thống kênh và lựa chọn phương án phát triển công ty cũng như việc tạo động lực cho người lao động gia tăng năng suất lao động Trong thời gian thực tập, nhận thấy hệ thống phân phối của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế và phù hợp với sự hiểu biết của em về kiến thức chuyên ngành, em đã lựa chọn vấn đề “Phát triển hệ thống phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH” là đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình

Ở vị trí thực tập sinh nên việc tiếp cận với các thông tin còn bị hạn chế và kiến thức có hạn nên không tránh khỏi những thiếu xót có trong bài viết, kính mong thầy có ý kiến

đóng góp và khích lệ giúp em hoàn thiện hơn những hiểu biết của mình về kiến thức chuyên ngành

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Các khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

v Quan điểm của marketing

Theo quan điểm của marketing, “kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng” Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để

họ mua và sử dụng

v Quan điểm của những nhà quản trị doanh nghiệp

Theo quan điểm của những nhà quản trị doanh nghiệp thì “kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để quản

lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Đối với họ quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp

Ngoài ra còn có rất nhiều quan niệm về kênh phân phối Tuy nhiên, để làm cơ sở lý luận cho bài viết và từ đó hình thành các ý tưởng cũng như giải pháp phát triển kênh phân phối cho doanh nghiệp, em xin được sử dụng khái niệm kênh phân phối theo quan niệm của những nhà quản trị doanh nghiệp: “kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

1.1.2 Các trung gian thương mại

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối Có thể có các loại trung gian phân phối sau đây:

• Nhà bán buôn: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp

• Nhà bán lẻ: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

• Đại lý và môi giới: Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm

• Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn

Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại kiếm lời Họ được gọi là các trung gian thương mại Họ có tư cách pháp nhân Những trung gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý bán hàng thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán Đó là các trung gian đại lý Họ không có tư cách pháp nhân, và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán hàng Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất trong quá trình phân phối Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ Họ được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ

1.1.3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối

1.1.3.1 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau :

- Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để họach định chiến lược phân phối và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ;

- Xúc tiến phân phối: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai;

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng;

- Thương lượng : Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm;

- Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, ngĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Phân phối vật phẩm : Vận chuyển và tồn kho hàng hóa;

- Tài trợ : Cơ chế tài chính trợ giúp các thành viên trong kênh phân phối;

- Chia sẻ rủi ro : Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này

là chuyên môn hóa và phân công lao động Nếu các nhà sản xuất có thể tự thực hiện những chức năng này thì có thể chi phí và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được vận chuyển cho các trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian

sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hóa lại giảm đi Doanh nghiệp phải lựa chọn các thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả hơn

1.1.3.2 Vai trò của các trung gian phân phối

Không như trước đây, người ta quan niệm là trung gian chỉ gây tốn phí và mất thời gian, thực tế cho thấy các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng giúp

cho cả bên bán và bên mua Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hoá , các trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích Vai trò chính của các trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả

- Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất: Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chi phí lớn do không chuyên môn hoá, do quy

mô nhỏ bé Với phạm vi phủ khắp thị trường rộng lớn, một doanh nghiệp không thể nào trực tiếp tiếp xúc với mọi khách hàng của mình vì sẽ cần phải có một khoản ngân sách cực kỳ lớn để có thể triển khai phân phổi sản phẩm tới tay người tiêu dùng

- Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất và giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng: Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau Ngược lại, các nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm cho nhiều khách hàng

- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất: Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo

- Giúp cho cung cầu gặp nhau: Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại Khi đó nhà phân phối trung gian là cầu nối giúp cho cung cầu gặp nhau một cách hài hòa và trật tự Các trung gian thương mại chính là chìa khóa để giải quyết mâu thuẫn cung cầu

- Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất: Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm giá thành, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản xuất

Khách hàng

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản xuất

TRUNG GIAN

Khách hàng

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản xuất

Khách hàng

Hình 1.1 Sự so sánh về số lần tiếp xúc khi dùng trung gian thương mại

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua sự kết nối giữa các thành viên trong kênh tạo nên những dòng chảy thông suốt Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy vận động thông suốt, các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của việc tổ chức và quản lý hoạt động phân phối

Có 5 dòng chảy trong kênh chủ yếu trong kênh phân phối là: Dòng thông tin; dòng sản phẩm; dòng đàm phán; dòng chuyển quyền sở hữu; dòng xúc tiến

Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trình phân phối, có thể làm trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng , chất lượng, giá cả sản phẩm , thời gian và địa điểm giao nhận thanh toán …

Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian và trở lại người sản xuất

Dòng vận động sản phẩm : Diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải

Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả vệc chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Như vậy trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa

Dòng xúc tiến : mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Ví dụ như : người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo khuyến mãi , tuyên truyền không những uy tín cho doanh nghiệp của mình mà còn cho

cả người bán buôn và bán lẻ

Dòng

thông tin

Dòng thanh toán

Dòng sản phẩm

Dòng

sở hữu

Dòng xúc tiến

Người

sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Công ty

vận tải

Công ty vận tải

Đại lý quảng cáo

Người

bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người

bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Hình 1.2 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối đã được phân bổ cho họ

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:

- Nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện;

- Loại trung gian được sử dụng;

- Số lượng của mỗi loại trung gian

1.2.2 Phân loại loại cấu trúc kênh phân phối

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khách nhau Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua hai biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh

v Theo chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được coi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

a Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng Hình 1.3 Các kênh cho hàng tiêu dùng cá nhân

Hình 1.3 trên đây biểu diễn các kiểu kênh phân phối các suản phẩm tiêu dùng

cá nhân theo chiều dài của no Nó cũng cho biết số các cấp độ trong kênh phân phói,

đó chính là số cấp trung gian giữa người sản xuất và tiêu dùng cuối cùng Nếu như số trung gian giứa nhà sản xuấ và người tiêu dùng tăng lên, kênh được xem như tăng lên

về chiều dài

- Kênh cấp 0: hay còn gọi là kênh trực tiếp, nghĩa là hàng hóa được chuyển giao trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Vì không thông qua trung gian phân phối nên người sản xuất phải thực hiện toàn bộ mọi công việc trong quá trình phân phối Tuy phải bỏ ra nhiều chi phí cho kênh phân phối trực tiếp này nhưng nhà sản xuất sẽ trực tiếp khai thác được mua cũng như tạo lập một cách hoàn thiện nhất về hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của công ty

- Kênh cấp 1: là một trong ba hình thức của kênh gián tiếp vì có sự xuất hiện của trung gian thương mại giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất để tối thiểu hóa chi phí cho sự tiếp xúc của thị trường của nhà sản xuất và phủ rộng sản phẩm vào thị trường, nhà sản xuất sử dụng thêm người bán lẻ

- Kênh cấp 2: là một hình thức mở rộng của kênh cấp một, ở đây nhà sản xuất

sẽ sử dụng thêm một trung gian phân phối nữa với tên gọi là nhà bán buôn Tuy sử dụng nhà bán lẻ đem lại nhiều lợi ích nhưng vì các nhà bán lẻ có quy mô nhỏ và phân

bố rải rác, mức độ tiêu thụ sản lượng hàng hóa không cao và phải bỏ ra quá nhiều chi phí cho việc vận chuyển nên nhà sản xuất sẽ sử dụng trung gian nhà bán buôn là người

có khả năng tiêu thụ đơn hàng với số lượng lớn, tại đó các nhà bán lẻ sẽ mua lại trực tiếp của nhà bán buôn tạo ra hệ thống kênh phân phối 2 cấp

- Kênh cấp 3: là kênh phân phối dài nhất, nhà sản xuất kết hợp với hai nhà bán buôn và bán lẻ đồng thời sử dụng thêm đại lý tạo thành một hệ thống Đại lý chính là thay người sản xuất ở mỗi khu vực nhằm cung cấp hàng hóa với số lượng lớn cho các nhà bán buôn và nhà bán lẻ, tối thiểu hóa chi phí vận chuyển và tiếp xúc giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng

b Các kênh phân phối dành cho hàng hóa công nghiệp

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Nhà phân phối CN

Nhà phân phối CN

Người sử

dụng CN

Người sử dụng CN

Người sử dụng CN

Người sử dụng CN

Hình 1.4 Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp

Khác với kênh cho hàng hóa tiêu dùng, vì hàng hóa công nghiệp mang tính chất đặc thù nên khách hàng của hàng hóa công nghiệp không phải là người tiêu dùng cuối cùng Vì thế kênh phân phối cho hàng hóa công nghiệp thường ngắn hơn và chỉ có một trung gian hoặc không bởi vì người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với số lượng lớn

- Kênh A là kênh trực tiếp, tại đây nhà sản xuất sẽ sử dụng lực lượng bán hàng của mình để phân phôi, thực hiện mọi chức năng của kênh phân phối Kiểu phân phối này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, ngoiaf việc bán sản phẩm còn kèm theo hỗ trợ lắp đặt và hướng dẫn sử dụng

- Kênh B sử dụng thêm một trung gian là nhà phân phối công nghiệp thực hiện các chức năng bán, lưu kho, phân phối và tín dụng, nhà phân phối công nghiệp có chức năng gần giống nhà bán buôn của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng

- Kênh C xuất hiện thêm một trung gian thứ hai là đại lý hoạt động như lực lượng bán độc lập cho nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công nghiệp

- Kênh D sử dụng đồng thời song song hai trung gian trên Đây là kênh dài nhất dùng các đại lý để tiếp xúc với các nhà phân phối- người bán vói các người sử dụng công nghiệp

v Theo bề rộng kênh phân phối

Bề rộng kênh phân phối được hiểu là số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp phân phối, số lượng trung gian ở mỗi cấp càng nhiều thì kênh càng rộng Để đạt được

độ bao phủ thị trường ở mức độ tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng của các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Tùy vào mỗi phương thức phân phối sẽ có số lượng trung gian thương mại tham gia khác nhau Có ba phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền)

- Phân phối rộng rãi: nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Trong trường hợp này, doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt

- Phân phối duy nhất: là phương thức đi ngược lại với phân phối rộng rãi, trên mỗi một khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất

- Phân phối chọn lọc: nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối duy nhất, nghĩa

là doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm của mình cho một số trung gian thương mại theo một

số tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối

Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau:

v Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu:

Thị trường tổng thể là một tập hợp của rất đông khách hàng với những nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau, kèm với đó là sự giao hợp của rất nhiều hãng cung cấp mọi loại sản phẩm khác nhau với khả năng phục vụ nhu cầu khách hàng và chất

lượng sản phẩm khác nhau Vì thế mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình đoạn thị trường mà tại đó họ có lợi thế và khả năng phục vụ khách hàng vượt trội hơn mọi đối thủ cạnh tranh và gọi nó là thị trường mục tiêu

Có 4 biến số cơ bản của thị trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:

- Địa lý thị trường: là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó Khác hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài, nếu khách hàng thường xuyên mua với số lượng nhỏ cũng cần kênh dài

- Quy mô thị trường: được xác định qua số lượng người tiêu dùng các nhân hoặc người tiêu dùng tổ chức, tùy vào việc xét trên thị trường nào

- Mật độ thị trường: được xác định thông qua số lượng khách mua hàng trên một đơn vị diện tích Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối nó càng khó khăn và tốn kém Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao thì nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp

- Hành vi thị trường: mỗi một hành vi của khách hàng đều có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Hành vi của người tiêu dùng được thể hiện qua: Mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?

v Thứ hai là đặc điểm sản phẩm:

Mỗi một loại sản phẩm đều có những đặc tính cũng như những đặc điểm riêng biệt Để kinh doanh tốt trước hết doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về sản phẩm của mình để từ đó xây dựng các phương án sản xuất, dự trữ và phân phối một cách hiệu quả nhất

- Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ khi sản xuất cho tới khi sử dụng ngắn cần kênh trực tiếp

- Những sản phẩm nặng nề, cồng kềnh thì nên sử dụng kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ

- Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty chứ không qua trung gian

v Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại:

Các nhà trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh phân phối Các nhà phân phối chính là cánh tay nối dài của doanh nghiệp và phân phối hàng hóa của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng Tùy vào cấp bậc trong kênh phân phối hay vị trí của mỗi trung gian thương mại trong kênh mà sẽ có mỗi đặc điểm khác nhau ảnh hưởng trực tiếp đến kênh phân phối Và các biến số chủ yếu liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là:

- Khả năng sẵn sàng: là khả năng sẵn sàng tiếp nhận sản phẩm của doanh nghiệp, quảng bá, giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng cuối cùng Trong vô số hãng có cùng loại sản phẩm, các trung gian thương mại có sãn sàng quảng bá thương hiệu của công ty và hướng người mua chú ý vào hàng hóa của công

ty hay không, đó chính là thành công của công ty nếu xây dựng được mối quan hệ tốt với các trung gian thương mại

- Chi phí phân phối: ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị, nếu chi phí cho một trung gian phân phối cao hơn mức lợi nhuận thu được từ đó thì nhà quản trị có thể quyết định thay thế kênh phân phối đó

- Dịch vụ cung cấp cho khách hàng: là các dịch vụ trước và sau khi bán hàng bao gồm các hoạt động hỗ trợ mua, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, lắp đặt và bảo hành

v Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh:

Để có được một hệ thống kênh tối ưu thì người xây dựng hệ thống kênh phân phối phải căn cứ vào những đặc điểm của doanh nghiệp chủ thể mà đưa ra các phương án phân phối phù hợp với các đặc điểm mà doanh nghiệp đang có Một số căn cứ quan trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp là các biến số sau:

- Quy mô doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Một công

ty có quy mô nhỏ thì chỉ nên lựa chọn các phương án phân phối sao cho tốc độ tiêu thụ hàng hóa nhanh, mức độ kiểm soát cao vậy nên thường lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hoặc thông qua trung gian là nhà bán lẻ

- Khả năng tài chính: Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Kinh nghiệm quản lý: nhờ có kinh nghiệm quản lý mà các nhà quản trị có thể đánh giá được các kênh phân phối đã có và tìm kiếm các kênh phân phối tiềm năng, đồng thời đưa ra được các phương án tối ưu về phân phối

- Các mục tiêu và chiến lược marketing của từng doanh nghiệp: thứ không thể thiếu trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đó chính là định hướng phát triển

và chiến lược marketing của công ty Nếu một doanh nghiệp chỉ xác định duy trì hệ thống và giữa nguyên thị trường, không cần phát triển vì không phù hợp với khả năng hiện có của doanh nghiệp thì không cần đề xuất thêm các phương án mới thay thế kênh phân phối

Thứ năm là đặc điểm và xu thế vận động của môi trường kinh doanh:

Ngoài những yếu tố bên trong mà doanh nghiệp có thể dự tính được, trong môi trường kinh doanh còn có nhiều biến số như kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh mà doanh nghiệp không thể lường trước được và có tác động trực tiếp đến hệ thống phân phối của doanh nghiệp

- Kinh tế: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên

- Pháp luật: Những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối Ví dụ, để có thể đưa hàng hóa sản phẩm vào kênh phân phối siêu thị thì cần phải có giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất

xứ của sản phẩm kèm theo chứng nhận các tiêu chuẩn mà luật pháp yêu cầu như chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm, chứng nhận tiêu chuẩn ISO,

1.3 Phân loại kênh phân phối thewo mức độ liên kết

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System)

Hệ thống bao gồm một nhà sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ, một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Đặc điểm của mô hình này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai trò lãnh đạo điều

khiển kênh Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô và có nhiều chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong kênh

- Liên kết tự nguyện của những người bán lẻ

mà một thành viên trong kênh tham gia

Hệ thống kênh phân phối dọc VMS

Hệ thống dọc

thông tin

Hệ thống dọc hợp đồng

Hệ thống dọc có quản lý

Liên kết tự

nguyện của

người bán lẻ

Trung gian có quyền ưu đãi

Hợp tác xã của người bán lẻ

Người bán lẻ có

sự bảo trợ của công ty dịch vụ

Hình 1.5 Sơ đồ hệ thống Marketing theo chiều dọc

1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System)

Khi hoạt động riêng lẻ thị trường, các doanh nghiệp không đủ khả năng về vốn, nhân lực, kỹ năng marketing hoặc sẽ phải gánh chịu hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh Các doanh nghiệp này hợp tác lại để cùng khai thác thị trường Kết quả sự hợp tác này hình thành nên một công ty cộng sinh (gọi là tiếp thị cộng sinh – Symbiotic Marketing)

Tuy nhiên hệ thống này có những hạn chế nhất định như:

- Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn

vị hợp nhất lại

- Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối

- Phải tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạt động ở quy mô lớn hơn và một thị trường phức tạp hơn

- Trừ khi sự kết hợp các công ty có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệu quả hơn là một công ty độc lập, hệ thống Marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty

1.3.3 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System)

Trong hệ thống này công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau

Ví dụ: Công ty sản xuất vải có thể bán cho người tiêu dùng qua hệ thống bán lẻ của công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ Công ty cũng bán cho các khách hàng công nghiệp, là các công ty may với số lượng lớn thông qua các trào hàng trực tiếp

1.2 1.4 Các tiêu chuẩn đánh giá kênh phân phối

Để có thể đánh giá một kênh phân phối có năng lực hoạt động tốt hay không thì nhà quản trị phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá và thông qua đó đánh giá chất lượng kênh phân phối Các tiêu chuẩn này không cụ thể chung cho tất cả các doanh nghiệp vì có những điều kiện khách quan như quy mô doanh nghiệp, hình thức phân phối, luật pháp, đặc thù sản phẩm,… mà chủ doanh nghiệp không thể dự báo trước được Tuy nhiên một số tiêu chuẩn mà các nhà hoạch định có thể dựa vào để đánh giá chất lượng kênh phân phối là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được dùng phổ biến, là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp đánh giá về các trung gian tài chính, nó được xem xét qua các tiêu chí tổng tài sản được đảm bảo bằng tiền của trung gian, tổng doanh thu của các sản phẩm cùng loại với sản phẩm của doanh nghiệp, thời hạn thanh toán các đơn hàng Hầu hết mọi công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian

có triển vọng có thể thay thế các trung gian hoạt động không hiệu quả

- Sức mạnh bán hàng: là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nói lên khả năng bán hàng của trung gian thương mại, mức lợi nhuận và khả năng phát triển cũng như điều kiện kinh doanh của trung gian Đánh giá các tiêu chuẩn này thông qua các

tiêu chí: số lượng nhân viên thực sự bán, chất lượng của nhân viên, khả năng quản lý của chủ trung gian thương mại với nhân viên của mình

- Khả năng bao phủ thị trường: thể hiện ở hai khía cạnh là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà công ty muôn đạt tới như một sự chiếm lĩnh thị trường Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động lẫn nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh

- Điều kiện kinh doanh: là các điều kiện nhằm đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh được diễn ra bình thường và liên tục, là các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc kinh doanh buôn bán, kinh doanh đúng ngành nghề giấy phép kinh doanh cho phép

- Thái độ hợp tác, sự nhiệt tình của các trung gian trong việc bán sản phẩm của doanh nghiệp, nó nói lên sự ủng hộ và lòng trung thành của trung gian dành cho doanh nghiệp Đây là điểm mấu chốt, nếu doanh nghiệp có thể tranh thủ sự tín nhiệm từ phía trung gian bán hàng thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng hệ thống phân phối

- Kiểm soát về giá bán: một hệ thống kênh phân phối tốt là hệ thống mà tại đó

sự kiểm soát của nhà quản trị lên các các trung gian thương mại là tối đa, trong đó kiểm soát về giá bán chính là yếu tố hàng đầu của việc kiểm soát kênh Vì lợi nhuận

mà các trung gian có thể sẽ bán phá giá với giá mà nhà sản xuất yêu cầu họ bán, từ đó làm cho sự tin tưởng của khách hàng và có thể dẫn tới sự sụp đổ thương hiệu

1.3 1.5 Quản lý kênh phân phối

1.5.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng không phải thụ động

mà là chủ động Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch để

đảm bảo sự hợp tác luôn được kiểm soát chặt chẽ Việc quản lý kênh dựa trên những mục tiêu phân phối đã định trước

1.5.2 Nội dụng hoạt động quản lý kênh phân phối

1.5.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng Qua hoạt động đánh giá, người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh Việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hoặc tất cả thành viên kênh Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn như sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn: mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các công ty sử dụng kết hợp các yếu tố như hoạt động bán hàng của các thành viên, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh

- Áp dụng các tiêu chuẩn: khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, người quản lý phải đánh giá theo các tiêu chuẩn đó

Để đảm bảo cho việc đánh giá chính xác thì cần thiết phải thu thập thông tin đầy đủ, những thông tin này có thể lấy được từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,… Để đánh giá hoạt động của kênh, cần so sánh mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và đối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp và có những đánh giá, phân tích và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như những nguyên nhân của tình trạng đó

- Đề xuất các hành động hợp lý: các công ty nên đề xuát các hành động hợp lý

để phát triển hoạt động của thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng được

ở mức hoạt động tối thiểu thì cần xem xét có nên tiếp tục duy trì thành viên này hay lược bỏ đi Nếu nhận thấy khả năng của thành viên này còn có thể phát triển thì nhà

quản trị cần phải tìm hiểu nguyên nhân khiến kênh này hoạt động kém hiệu quả và đưa

ra các biện pháp khắc phục tình trạng hợp lý

1.5.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn như vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian

và có hướng giúp đỡ, giải quyết Nhà sản xuất có thể sử dụng một số giải pháp sau:

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi

đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản

Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối

với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.5.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh

v Mục đích thay thế

Qua trình hoạt động của kênh phân phối không phải lúc nào cũng suôn sẻ, không phải tất cả các thành viên đều hoạt động tốt Qua các bước đánh giá, người quản lý kênh có thể phân loại được thành viên nào hoạt động tốt, thành viên nào hoạt động chưa hiệu quả từ đó có các biện pháp thích hợp với mỗi thành viên Một biện pháp hữu hiệu là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém Trước khi đưa ra quyết định thay thế, người quản lý cần tìm ra những nguyên nhân và đề các giải pháp để khắc phục tình trạng yếu kém của thành viên kênh trong một thời gian, nếu tình trạng yếu kém vẫn không thể cải thiện thì cần đưa ra quyết định thay thế thanhg viên mới

v Tiêu chuẩn chọn thay thế

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp Việc tuyển chọn thay thế thành viên kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô công ty và loại sản phẩm mà công ty đang bán Thông thường các công ty đều dựa vào một tập hợp các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên thay thế của kênh, các tiêu chuẩn này được dựa theo cơ sở lựa chọn kênh phân phối đã đặt

ra từ trước

Tuy nhiên công ty không nên quá lạm dụng vào việc này bởi nó sẽ gây nên xáo trộn trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh Việc quyết định thay thế các thành viên khác trong kênh là quyết định khá khó khăn đối với một người

ở vị trí quản lý doanh nghiệp vì nó mang tính chất marketing quan hệ Số lượng hãng trên cùng một thị trường có rất nhiều trong khi trung gian về một số mặt hàng đặc thì cũng khá hiếm hoi hoặc không đủ tiềm lực về tài chính để làm thành viên trong kênh buôn bán, việc thay thế thành viên càng trở nên khó khăn hơn đối với các doanh nghiệp buôn bán hàng hóa đặc thù như vậy

1.5.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh

Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh là điều không thể tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của thành viên kênh vì họ là những thực thể kinh tế độc lập với nhau Khi xảy ra những mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh thì các nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của nó và đê xuất ra các giải pháp giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh đó

v Các mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo Điều này xuất phát từ quan điểm khác nhau về lợi ích kinh tế, doanh nghiệp thì quan tâm đến việc tối đa hóa giá trị thị trường trong thời gian dài, tạo lập được giá trị doanh nghiệp; còn các trung gian thương mại thì quan tâm đến lợi ích giá trị mà có thể thu được ngay sau khi bán sản phẩm

- Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ

đã phân định Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

- Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

v Các nguyên nhân gây nên mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh phân phối

- Xung khắc về mục đích: đây là nguyên nhân chủ yếu gây nên các mâu thuẫn trong kênh phân phối và thường xuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua những chính sach giá thấp, nhưng đại lý lại muốn có mức

lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là một trong những mâu thuẫn khó giải quyết nhất

- Mâu thuẫn do vai trò quyền hạn: ví dụ, nhà sản xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng cũng cho phép đại lý được làm điều tương tự với khách hàng lớn, điều này dẫn đến việc mâu thuẫn về địa bàn buôn bán, về điều kiện bán

- Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh hay trong chính nội bộ của lực lượng bán hàng

- Mâu thuẫn vê sự khác biệt nhận thức: người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới khả quan và mong đại lý tăng lượng dự trữ nhiều hơn nhưng sự khác biệt về nhận thức khiến cho các đại lý không tin tưởng vào điều mà nhà sản xuất tin tưởng

- Một mâu thuẫn nữa là các trung gian thương mại phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất Những đại lý độc quyền chịu ảnh hưởng của những may rủi do quyết định về mẫu mã hay về giá sản phẩm mà nhà sản xuất đưa ra

v Các bước giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng cũng có một

số mâu thuẫn tạo nên những cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Việc cải tiến kênh phân phối làm cho nó năng động hơn và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà còn là quản lý tốt hơn các mâu thuẫn đó

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này thường xẩy

ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh

cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi

- Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối

có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề

mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.4 1.6 Các bài học kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối

1.6.1 Bài học về lựa chọn kênh phân phối

v Sai lầm trong lựa chọn kênh phân phối công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú

Nhuận - PNJ

Từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ không được xem trọng Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng Mẫu

mới nào cũng bị làm nhái khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại

lý, không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thông qua niềm tin

Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt bằng

có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết

rõ về sản phẩm Việc xây dựng hệ thống bán lẻ lúc đầu đòi hỏi lượng vốn đầu tư khá lớn và gặp khó khăn trong việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng Tuy nhiên

sự sáng suốt trong quyết định đã giúp cho danh tiếng của PNJ trở thành thương hiệu số một trong ngành kinh doanh đồ trang sức Việt Nam, doanh thu thuần của công ty năm

2008 (4.178,85 tỷ đồng) tăng gấp 1,75 lần so với năm 2007 (2.379,64 tỷ đồng) cho thấy sự hiệu quả từ việc thay đổi hệ thống kênh phân phối.(trích dẫn lời bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý PNJ)

v Thành công khi thay đổi hệ thống phân phối tại công ty Sơn Kim Fashion - SKF

Thời gian đầu SKF bán hàng chủ yếu thông qua các cửa hàng của công ty Sau một thời gian, SKF nhận ra điểm yếu của việc bán hàng này và ngay sau đó công ty đã xây dựng lại hệ thống phân phối Hệ thống phân phối mới được chia thành ba khối chính, khối cửa hàng trực thuộc công ty, khối bán hàng trực tiếp, khối bán hàng gián tiếp

- Khối bán hàng trực tiếp của SKF tập trung vào các siêu thị và chỉ bán một số mặt hàng riêng biệt để tránh tình trạng cạnh tranh giá với những cửa hàng chính của công ty hoặc của các đại lý bên ngoài

- Khối bán hàng gián tiếp bao gồm nhiều hệ thống khác nhau như các quầy trong chợ, cửa hàng bách hóa, cửa hàng thời trang và được phân ra làm nhiều nhóm nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau

- Đối với các quầy trong chợ, do diện tích nhỏ hẹp, khó có thể trang trí, nên công ty hỗ trợ một phần chi phí trưng bày Các cửa hàng lớn, những cửa hàng trọng

điểm thì công ty có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy,

kệ, tủ trưng bày

Ngoài ra, SKF còn có mạng lưới phân phối 2-3 cấp và hấp dẫn nhà phân phối bằng chính sách chiết khấu, chất lượng sản phẩm và thương hiệu SKF đã thành công trong việc cải cách hệ thống phân phối của mình, nhân cuộc vận động tuyên truyền “người Việt dùng hàng Việt” do Nhà nước phát động, SKF đã tăng số lượng thị phần của mình lên 12% so với trước đó và nằm trong top 100 doanh nghiệp hàng tiêu dùng Việt Nam năm 2013

1.6.2 Bài học về lợi ích của việc sử dụng trung gian thương mại trong phân phối sản phẩm

v Thành công trong của hãng mỹ phẩm Shiseido khi sử dụng trung gian thương mại

xuất sắc

Trước năm 1994 tức là trước khi Mỹ dỡ bỏ cấm vận, hầu hết các mặt hàng tiêu dùng nổi tiếng vào Việt Nam đều không phải do chính hãng mà thông qua các nhà phân phối quốc tế từ Hong Kong, Singapore, các công ty sogo sosha Nhật và một số công ty Bắc Âu Đó là những công ty thương mại phân phối như: EAC, SUTL, Jebsen & Jessen, Diethem Chẳng hạn khi hãng thuốc lá Malboro (Philip Morris) chính thức vào Việt Nam năm 1995 thì đã có sản phẩm của họ thâm nhập vào Việt Nam qua hệ thống phân phối của EAC, và sự chuyển giao diễn ra êm thấm chỉ bằng một khoảng tiền bồi thời cho EAC Điều quan trọng là EAC không ảo tưởng về quyền sở hữu thương hiệu, họ chỉ làm ăn theo thời hạn hợp đồng cho dù là bỏ công ra mở thị trường mới cho một sản phẩm nổi tiếng

Thủy Lộc là công ty đã có công đưa các mặt hàng nhãn hiệu Shiseido vào thị trường Việt Nam Lúc đó, khi Shiseido đi tìm đối tác mở thị trường, trong số 20 công ty, họ

đã chọn Thủy Lộc làm nhà phân phối độc quyền Việt Nam khi đó thu nhập trên đầu người còn thấp, thị trường mỹ phẩm vẫn còn thô sơ và đa số là sản phẩm rẻ tiền nên việc kinh doanh sản phẩm hàng hiệu đắt tiền là không tưởng Với sự nhìn nhận thấu đáo trong việc phải xây dựng một thương hiệu đẳng cấp, giám đốc công ty cổ phần Thủy Lộc đã mạnh dạn tìm những nơi sang trọng, nhưng nơi đắt tiền chỉ để bán mỹ phẩm Điều này đã làm nên thành công tạo nên uy tín của thương hiệu mỹ phẩm

Shiseido được ưa chuộng bậc nhất tại Việt Nam và lẽ dĩ nhiên là Shiseido chẳng phải làm gì đã có một thị trường béo bở, chỉ cần chờ đến khi thuận tiện là có thể hất cẳng nhà phân phối để tự mình trực tiếp phân phối

v Thâu tóm nhà phân phối khi thương hiệu lớn mạnh

Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá dài, cụ thể mua 4,6 triệu cổ phiếu (tương đương 30,15%) trên sàn từ năm 2007, sau đó đến đầu năm 2008 mua thêm 5,5% cổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65% Ngay tại thời điểm đó có ý kiến cho rằng với các quy định nhà đầu tư nước ngoài không được

sở hữu quá 49% cổ phiếu của công ty cổ phần, Lotte không thể hoàn toàn chiếm lĩnh được Bibica Nhưng 51% cổ phần thuộc về Bibica lại nằm rải rác ở rất nhiều cổ đông, trong khi toàn bộ công nghệ, kỹ thuật, chiến lược và chức vụ quan trọng nhất là chủ tịch HĐQT đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận hành Bibica theo guồng máy của họ là hiển nhiên

Việc Lotte mua cổ phiếu của Bibica trên sàn là cách nhanh nhất để họ có thể bước chân vào thị trường bánh kẹo Việt Nam một cách chắc chắn, không tốn công tốn sức

để làm lại từ đầu với từng bước xây dựng mạng lưới phân phối, xây nhà máy sản xuất, phát triển thương hiệu Cụ thể, Lotte có thể sản xuất ngay trên nhà máy của Bibica Miền Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng,

và Bibica là đơn vị có sản lượng cũng như thương hiệu xếp thứ hai tại Việt Nam chỉ sau Kinh Đô

1.6.3 Bài học về kiểm soát trung gian thương mại

v Câu chuyện của Sony

Công ty điện tử Sony Việt Nam, theo kết quả điều tra thị trường của công ty này trong năm 2005 hơn 70% máy chụp hình, quay phim kỹ thuật số và 95% máy nghe nhạc MP3 Sony trên thị trường là hàng trôi nổi và hàng giả Thậm chí, các cửa hàng điện tử còn sản xuất cả giấy bảo hành giả của Sony để đánh lừa khách hàng Điều này gây tổn hại đến uy tín, thương hiệu của công ty

Để cứu công ty thoát khỏi tình trạng trên, năm 2005 Sony đã chính thức đầu tư tổng cộng 4 Sony Shop và 4 Sony Center tại TP.HCM & Hà Nội Đây là các điểm trưng

bày và bán lẻ các sản phẩm mới và cao cấp nhất của Sony Lâu nay, các đại lí, cửa hàng chỉ có thể bán những sản phẩm Sony thông thường, ngại đầu tư cho các sản phẩm cao cấp, đắt tiền và họ đã tự giới hạn cơ hội chọn lựa của khách hàng Tuy nhiên giải pháp này chỉ có thể cứu vãn một phần thị trường và danh tiếng của Sony, hệ thống phân phối mà Sony tốn công gây dựng đã bị phá hủy vì không thể kiểm soát và bỏ lại cho thị trường cho các sản phẩm trôi nổi của các doanh nghiệp Trung Quốc

v Các vấn nạn xảy ra với các nhà bán lẻ

Là một nhãn hiệu xe máy hàng đầu tại Việt Nam, lượng tiêu thụ xe máy của Honda hàng năm lên tới mấy triệu chiếc Chính vì sự phổ biến của xe Honda mà trên thị trường có rất nhiều các đại lí phân phối xe của hãng Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là không phải đại lý bán xe máy nào cũng là đại lí chính hãng Honda ủy nhiệm, vì thế, dẫn đến tình trạng người mua thường bị ép giá, nâng giá cao hơn mức mà công ty đưa

ra tới vài ba triệu khi mà các sản phẩm lên được ưa chuộng lên cơn sốt Đây là hạn chế của việc công ty Honda Việt Nam không thể kiểm soát giá bán trên hệ thống phân phối Cho đến nay, Honda Việt Nam vẫn chưa thể tìm ra cách để giải quyết vấn đề này, thực trạng khách hàng phải mua sản phẩm với giá cao hơn vẫn xảy ra hàng ngày Hay chuyện của công ty bia Carlsberg, đại lí tự ý cắt phần khuyến mãi của công ty cho khách hàng, bán ra như hàng hóa để tính thêm tiền Chương trình khuyến mại của Carlsberg bao gồm các phần quà dành cho khách hàng là người tiêu dùng, các đại lý

đã cắt một phần khuyến mại này để bán ra ngoài hoặc ép người tiêu dùng mua số lượng sản phẩm nhiều hơn quy định để được nhận quà Đây chỉ là những chuyện nhỏ nhặt nhưng ảnh hưởng lớn đến tên tuổi doanh nghiệp và gây nguy hiểm đến hình tượng doanh nghiệp

Nhìn chung các bài học về kinh nghiệm lựa chọn và quản lý kênh phân phối cho thấy vai trò to lớn của việc sử dụng trung gian thương mại trong phân phối sản phẩm của doanh nghiệp và việc sử dụng kênh phân phối phù hợp đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn rất nhiều Các trung gian thương mại được ví như cánh tay nối dài của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng cách dễ dàng và nhanh chóng; vừa giúp các doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí cho vận chuyển và phân phối