Chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên

Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,đứng trước làn sóng toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi nhuận cũng như những rủi ro có thể có thể xảy đến với doanh nghiệp,hàng hóa Việt Nam làm cách nào để thâm nhập được ngày càng nhiều thị trường có khả năng doanh lợi cao đi đôi với việc duy trì và phát triển thị trường đã được tiếp cận,việc này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình một chiến lược phù hợp và khả thi nhất đối với việc duy trì và phát triển thị trường đã được tiếp cận,việc này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình một chiến lược phù hợp và khả thi nhất đối với những thị trường mục tiêu đã chọn.Do đó một chiến lược hợp lý vừa có tính khoa học vừa mang tính thực tiễn cao thực sự là một yêu cầu thức thiết của những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ,đặc biệt là những doanh nghiệp có thương hiệu riêng.a,Lí do chọn đề tài.Công ty Cổ phần Trung Nguyên là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cà phê hàng đầu cả nước.Bên cạnh đó công ty đã và đang mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra thị trường nước ngoài với kết quả khả quan và tăng trưởng nhanh chóng trong các năm qua.Chính vì vậy Nhóm 3 quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên ” làm đề tài thảo luận cho môn học Quản Trị Chiến Lược.b,Mục tiêu nghiên cứu :Vận dụng cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích thực tiễn để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh của Trung Nguyên (cụ thể là chiến lược khác biệt hóa).Để từ đó hiểu rõ xem Trung Nguyên đã thực thi chiến lược khác biệt hóa như thế nào để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường ?CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN.I.Chiến lược cạnh tranh.1 Khái niệm.Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường xác định. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản :•Chiến lược chi phí thấp.Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất, kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo…Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác. Điều đó cũng đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản. Thực hiện chi phí thấp thường đòi hỏi việc đầu tư vốn ban đầu lớn. Thị phần cao, đến lượt nó, có thể tạo ra tính kinh tế cao trong quá trình mua nguyên vật liệu,… làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái đầu tư vào những phương tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí.Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi mà nền móng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hoá chi phí.•Chiến lược khác biệt hoá.Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong tòan ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuy nhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản.Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanh nghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh khác. Khác biệt hoá tạo nên sự tin tưởng của khách hàng vào nhãn hiệu, dẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả. Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Dễ dàng giảm bớt quyền lực của người mua vì họ thiếu những điều kiện để so sánh. Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn khi phải đương đầu với sản phẩm thay thế.Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao vì tính riêng biệt không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên thực hiện chiến lược này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi chi phí cao.•Chiến lược tập trung hoá.Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược này khác hai chiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc đạt được cả hai.II.Tìm hiểu thêm về chiến lược khác biệt hoá .1. Khái niệm.Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.2. Mục tiêu.Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP… 7

I.Chiến lược cạnh tranh……… 7

II.Tìm hiểu thêm về chiến lược khác biệt hóa 9

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦATRUNG NGUYÊN……… 11

I.Tổng quan về doanh nghiệp……… 12

1.Tầm nhìn và sứ mạng……… 12

2.Lịch sử hình thành và phát triển .12

II Môi trường bên trong 13

1.Năng lực cốt lõi……… 13

2.Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp………16

III.Đánh giá cường độ cạnh tranh……… 18

1.Mức độ cạnh tranh trong ngành……… ………….18

2.Đối thủ cạnh tranh……….19

3.Sự khác biệt của Trung Nguyên so với các đối thủ……… 22

IV.Thực thi chiến lược khác biệt hóa của Trung Nguyên………23

1.Mục tiêu chiến lược……… 23

2.Các chính sách thực thi chiến lược………24

2.1.Chính sách Marketing ………24

2.2 Chính sách R & D……… 30

2.3 Chính sách nhân sự……….38

2.4.Chính sách tài chính……… 40

V Đánh giá thực thi chiến lược……… 44

PHẦN KẾT LUẬN 45

LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU

Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,đứng trước lànsóng toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi nhuận cũng như những rủi ro có thể có thể xảyđến với doanh nghiệp,hàng hóa Việt Nam làm cách nào để thâm nhập được ngày càngnhiều thị trường có khả năng doanh lợi cao đi đôi với việc duy trì và phát triển thịtrường đã được tiếp cận,việc này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mìnhmột chiến lược phù hợp và khả thi nhất đối với việc duy trì và phát triển thị trường đãđược tiếp cận,việc này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình một chiếnlược phù hợp và khả thi nhất đối với những thị trường mục tiêu đã chọn.Do đó mộtchiến lược hợp lý vừa có tính khoa học vừa mang tính thực tiễn cao thực sự là một yêucầu thức thiết của những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ,đặc biệt là những doanhnghiệp có thương hiệu riêng

a,Lí do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Trung Nguyên là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinhdoanh cà phê hàng đầu cả nước.Bên cạnh đó công ty đã và đang mở rộng phạm vihoạt động của mình ra thị trường nước ngoài với kết quả khả quan và tăng trưởngnhanh chóng trong các năm qua.Chính vì vậy Nhóm 3 quyết định chọn đề tài “Chiếnlược kinh doanh của Trung Nguyên ” làm đề tài thảo luận cho môn học Quản TrịChiến Lược

b,Mục tiêu nghiên cứu :

Vận dụng cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích thực tiễn để tìm hiểu chiến lược cạnhtranh của Trung Nguyên (cụ thể là chiến lược khác biệt hóa).Để từ đó hiểu rõ xemTrung Nguyên đã thực thi chiến lược khác biệt hóa như thế nào để cạnh tranh với cácđối thủ khác trên thị trường ?

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN.

I.Chiến lược cạnh tranh.

1 Khái niệm.

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,liên quan nhiều hơn tớiviệc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trườngxác định Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đápứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo

ra được các cơ hội mới…

2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản :

 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất,kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinhnghiệm Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chiphí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo…

Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặcnhững lợi thế khác Điều đó cũng đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện choviệc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụđược tất cả các nhóm khách hàng cơ bản Thực hiện chi phí thấp thường đòi hỏi việcđầu tư vốn ban đầu lớn Thị phần cao, đến lượt nó, có thể tạo ra tính kinh tế cao trongquá trình mua nguyên vật liệu,… làm giảm chi phí hơn nữa Vị trí chi phí khi đã đạtđược sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái đầu tư vào nhữngphương tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí

Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi mà nềnmóng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt vềmặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hoá chiphí

 Chiến lược khác biệt hoá.

Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra điểmđộc đáo riêng được thừa nhận trong tòan ngành Các phương pháp khác biệt hoá sảnphẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếngsản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuynhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chiphí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản

Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanhnghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị tríchắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh khác.Khác biệt hoá tạo nên sự tin tưởng của khách hàng vào nhãn hiệu, dẽ dẫn đến khảnăng ít biến động hơn về giá cả Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh được sự cầnthiết phải tạo ra mức chi phí thấp Dễ dàng giảm bớt quyền lực của người mua vì họthiếu những điều kiện để so sánh Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn khi phảiđương đầu với sản phẩm thay thế

Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt đượcthị phần cao vì tính riêng biệt không đi liền với thị phần cao Tuy nhiên thực hiệnchiến lược này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến lược này yêucầu những hoạt động đòi hỏi chi phí cao

 Chiến lược tập trung hoá

Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ phậntrong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó Chiến lược này khác haichiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thịtrường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này.Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trườngchiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơnnhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc đạt được

cả hai

II.Tìm hiểu thêm về chiến lược khác biệt hoá

1 Khái niệm.

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có

sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

2 Mục tiêu.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằngcách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tínhchất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau củadoanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tínhnăng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt của sản phẩm

có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sảnphẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàngtheo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặtgiá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứkhông phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phíthấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợinhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá củadoanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàngtrả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vìthế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trườngcòn chịu đựng được

nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanhnghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi vớichiến lược tiếp thị phân biệt

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệptheo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạothuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưuthế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệpphụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụkhách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việckiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt.Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và

cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thườngrất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệptheo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí

mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức kháchhàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanhnghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trảcho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làmmất đi nguồn của sự khác biệt

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TRUNGNGUYÊN

Hội nhập quốc tế,khủng hoảng tài chính toàn cầu,suy thoái nền kinh tế thế giới…đã vàđang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam ,tới các doanh nghiệp thương mạinội địa hoạt động trong nền kinh tế quốc gia Trong những thay đổi ngày càng nhanhcủa môi trường kinh tế đó,các thương hiệu Việt ngày càng bị lấn át trên sân nhà.Tuynhiên vẫn còn đó những thương hiệu biết tìm ra cho mình những chiến lược xuất sắc

để có thể chiến thắng những đối thủ đa quốc gia hùng mạnh.Một trong những thươnghiệu nổi bật có thể đọc tên vị trí hàng đầu cho các thương hiệu Việt thành công chính

là Trung Nguyên.Trong thị trường cà phê cạnh tranh này,Trung Nguyên đã sớm nhận

ra sự khác biệt mang lại lợi thế cạnh tranh và thành công trong ngành.Công ty đã vàđang triển khai chiến lược khác biệt hóa của mình với mục tiêu xuyên suốt ‘tạo dựngmột sản phẩm chất lượng cao ,thu hút và tạo sự thoải mái trong tiêu dùng của kháchhàng’

I.Tổng quan về doanh nghiệp.

Tên đầy đủ : Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên

Tên viết tắt : Công ty cà phê Trung Nguyên

Trụ sở : Tòa nhà 03 Phan Văn Đạt, phường Bến Nghé, Quận 1 thành phố Hồ ChíMinh

Ngày thành lập : ngày 16 tháng 6 năm 1996

Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất và phân phối các sản phẩm cà phê

Các hoạt động kinh doanh chiến lược :

- Hoạt động trong các lĩnh vực trồng ,chế biến và xuất khẩu cà phê

- Nhượng quyền thương hiệu

- Dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại

1.Tầm nhìn,sứ mạng.

- Tầm nhìn chiến lược : trở thành tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tếViệt Nam, giữ vững sự tự chủ của nền kinh tế quốc gia Khơi dậy chứng minhcho một khát vọng Đại Việt khám phá chinh phục

- Sứ mạng kinh doanh : tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại chongười thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào phong cáchTrung Nguyên

2.Lịch sử hình thành và phát triển.

 16/6/1996 : Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột ,sản xuất và kinh doanh trà ,cà phê

 Năm 1998 : Trung Nguyên xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu

‘Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới’’ và con số 100 quán cà phê TrungNguyên

 Năm 2000 : Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiênnhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản

 Năm 2001 : Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượngquyền tại Singapore và tiếp theo là Campuchia và Thái Lan

 Năm 2002 : Sản phẩm Trà Tiên ra đời

 Năm 2003 : Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia pháttriển

 Năm 2004 : Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản ,mạng lưới 600quán Cà phê tại Việt Nam ,121 nhà phân phối , 7000 điểm bán hàng và 59000cửa hàng bán lẻ sản phẩm.

 Năm 2005 : Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy càphê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3000 tấn/năm

 Năm 2006 : Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớnnhất Việt Nam vào 5/8/2006 tại Dinh Thống Nhất

- Ra mắt công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt tạiSingapore

 Năm 2007 : Công bố triết lý cà phê và khởi động dự án ‘‘Thủ phủ cà phê toàncầu ’’ tại Buôn Ma Thuột

 Năm 2008 : Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và quốc

tế, khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT

 Năm 2009 : Khai trương hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội ,đầu tưtrên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đạinhất thế giới tại Buôn Ma Thuột

 Năm 2008 : Công ty thành lập văn phòng tại Singapore

 Năm 2012 : Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được người tiêu dùngViệt Nam yêu thích nhất

 Năm 2014: Trung Nguyên ra mắt Đại siêu thị cà phê - càfe.net

II.Môi trường bên trong doanh nghiệp

1.Năng lực cốt lõi

a, Năng lực tài chính .

Trung nguyên là một công ty lớn ở Việt Nam có vốn đầu tư hơn 2.200 tỷ đồng, có khảnăng huy động vốn cao Công ty cũng chú trọng nghiên cứu thị trường đầu tưSingapore, xuất khẩu sang thị trường nước ngoài và có đầu tư về mặt công nghệ

b, Nguồn nhân sự.

Trung nguyên có khoảng 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên(TP HCM), công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM &

DV G7, nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hòa tanTrung Nguyên (Bình Dương), chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ, Buôn Ma Thuột, ĐàNẵng, hà Nội, Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore Ngoài ra, Trung Nguyên còngián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao động qua hệ thống quán cà phê

Đội ngũ quản lí trẻ được đào tạo và bài bản, cùng các chuyên gia tư vấn có kinhnghiệm là việc trong các tập đàon nước ngoài Một đội ngũ các chuyên gia tư vấn cókinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài Một đội ngũ các chuyên gia tưvấn chiến lược hàng đầu thế giới, đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêuchinh phục thị trường thế giới Nguồn lực địa phương hiểu biết văn hóa Việt, có chiếnlược phù hợp cho sự phát triển công ty

Quan trọng hơn cả đó là người lãnh đạo của Công ty Trung nguyên- Đặng Lê Nguyên

Vũ là một người luôn có tư duy đổi mới và là người tiên phong cho những chiến lượckinh doanh đầu tiên ở Việt Nam: Nhượng quyền thương hiệu…

Trung nguyên có một hệ thống các nhà máy chế biến tại Bình Dương, Sài gòn, BắcGiang và Buôn Mê Thuột với công nghệ hiện đại từ các nước ý, Đan Mạch và Đức tạođiều kiện thuận lợi cho việc làm ra sản phẩm mới như: café pha phin, café hòa tanG7

d, Công nghệ

“Đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất có công nghệ hiện đại là nền tảng để TrungNguyên hội nhập, cạnh tranh với các thương hiệu cà phê khác trong khu vực và toàncầu Nhà máy sẽ đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu, nâng cao giá trị thương hiệu cà phê

VN trên thị trường quốc tế” – Đặng Lê Nguyên Vũ

Trung Nguyên được các tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ, thân thiệnvới môi trường Hệ thống nhà máy Trung Nguyên có công nghệ hiện đại hàng đầu thếgiới, đạt chuẩn HACCP để tạo ra những sản phẩm cafe tuyệt sạch, tuyệt ngon đạt cáctiêu chuẩn khắt khe của tổ chức FDA để xuất khẩu vào thị trường , Mỹ, Nhật, Châu

Âu Đặt hàng những công ty hàng đầu thế giới từ Ý, Đức như EFA, UHAU,NEOTECthiết kế công nghệ riêng, Trung Nguyên đảm bảo giữ lại hương vị tuyệt hảo

e, Bí quyết

Là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam, trong suốt chặng đường xây dựng và pháttriển, Trung Nguyên đã không ngừng nghiên cứu, học hỏi, sáng tạo và làm ra nhữngtuyệt phẩm cà phê ngon và đặc biệt nhất thế giới với công thức riêng không thể saochép, khác biệt với tất cả những loại cà phê khác trên thế giới

Đối với việc tạo ra và phát triển sản phẩm dẫn tới thành công như G7, Chủ tịch Tậpđoàn Trung Nguyên – Ông Đặng Lê Nguyên Vũ và đội ngũ chuyên gia đã tìm hiểu và

đi sâu nghiên cứu những yếu tố động, tính chất vật lý của hạt cà phê và tác động của

nó tới trí não để can thiệp và sáng tạo ra những sản phẩm tốt nhất cho trí não, nhữngsản phẩm cà phê tuyệt hảo với phương châm “hiểu được năng lực lõi và tập trung khaithác năng lực lõi” Trung Nguyên đã tìm hiểu, nghiên cứu vùng đất bazan và loại càphê Robusta của vùng đất Buôn Ma Thuột Sự thành công của sản phẩm G7 chính là

sự kết hợp tinh túy, được chọn lọc từ những nguyên liệu tốt nhất, chiết xuất từ phầntinh túy nhất của hạt cà phê, kết hợp với công nghệ hiện đại bậc nhất và bí quyết phachế huyền bí phương Đông …để tạo thành sản phẩm cà phê tuyệt hảo đậm đặc, quyến

rũ, khác biệt với những loại cà phê khác, không những làm khỏe mạnh trí óc mà còngiúp sáng tạo năng lực cho người sử dụng

Sự thành công của G7 không chỉ được dựa trên chất lượng sản phẩm mà còn do cáchđưa sản phẩm vào thị trường theo một cách khác biệt với các sản phẩm cùng loạikhác Trung Nguyên đã nghiên cứu sự thành công của các thương hiệu từ những bàihọc lịch sử, nhờ sự tư vấn của các chuyên gia nghiên cứu văn hóa, giới tinh hoa,chuyên gia kinh tế, truyền thông….và thấy được thực tiễn thị trường muốn thành côngthì phải nhằm vào cộng đồng, nhờ sức mạnh cộng đồng lan tỏa

Trung Nguyên luôn đặt vấn để mở rộng phát triển thương hiệu G7 lên tầm cỡ thươnghiệu quốc tế nhưng hoạt động theo chiều sâu với sự nghiên cứu am hiểu đối tượng tiêudùng, am hiểu địa phương và nung nấu khát khao vươn ra thế giới khẳng định vị thếthương hiệu Việt vững mạnh, sánh ngang những thương hiệu quốc tế đã thành công

Nhận thức đối tượng tiêu dùng của G7 là những con người yêu nước, luôn trân trọng

và sử dụng những sản phẩm thương hiệu Việt; giới tri thức cần năng lượng để khơidậy những tiềm năng sáng tạo thành công; những con người hoạt động mạnh mẽ cầntái tạo năng lượng đã tiêu hao, không giới hạn độ tuổi, không giới hạn phân biệt tầnglớp…G7 với sứ mệnh vì tương lai phát triển bền vững, khẳng định vị thế thông quanhững hoạt động cộng đồng nhằm kết nối mọi tầng lớp, mọi giới…với nguyên tắc khicùng nhau không gì là không thể

g, Danh tiếng

Danh tiếng của cafe Trung Nguyên được thể hiện rõ qua các con số: tính đến năm

2013 đã có 13,265,826,449 ly cafe được tiêu thụ; 60 quốc gia nhập khẩu cafe TrungNguyên trong đó có Anh, Mỹ, Nga, Nhật, Hàn Quốc, ; 89% lựa chọn cafe G7 so vớithương hiệu lớn nước ngoài (theo kết quả thử mù); 11 triệu/ 17 triệu hộ gia đình ViệtNam mua sản phẩm Trung Nguyên (theo kết quả nghiên cứu thị trường năm 2012).Dành được hàng loạt các chứng nhận và danh hiệu: chứng nhận FSSC 22000; giảithưởng Thương hiệu quốc gia; giải vàng chất lượng quốc gia năm 2011; cà phê TrungNguyên được Bộ Ngoại giao chọn là “Đại sứ Ngoại giao Văn hóa”; chứng nhậnDoanh nghiệp xuất sắc Châu Á- Thái Bình Dương năm 2014

Trung Nguyên tham gia rất nhiều chương trình cộng đồng như: sáng tạo vì thươnghiệu Việt: khuyến khích người tiêu dùng Việt Nam tích cực dùng hàng Việt Nam; quỹkhơi nguồn sáng tạo: nhằm khuyến khích, hỗ trợ các sinh viên đã cố gắng vượt quahoàn cảnh khó khăn để đạt được những thành tích nổi bật trong học tập,

2 Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp

-Vận hành: Hiện Trùng Nguyên sở hữu hệ thống 4 nhà máy sản xuất cà phê lớn vớitổng công suất 120.00 tấn mỗi năm Trong đó nhà máy cà phê Tung nguyên BắcGiang là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan lớn nhât Châu Á.

Dây truyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từFEA s.r.l- công ty chuyên chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hòa tan của Ý.-Hậu cần đầu ra:

Nội địa: Trung Nguyên đã có mặt tại tất cả các siêu thị bán lẻ trên toàn quốc và rấtnhiều các điểm bán lẻ trên khắp 63 tỉnh thành của cả nướcQuốc tế: Hiện cà phê của Trung Nguyên được xuất khẩu đi hơn 60 quốc gia trên thếgiới: Anh, Mĩ, Nhật, Pháp, Nga…

- Marketing và bán hàng :

Chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng rất hiệu quả ngay từ đầu đã đem lạicho Trung Nguyên những thành công vượt trội Kết quả là Trung Nguyên cungcấpcho khách hàng sản phẩm cà phê hoàn hảo theo đúng nhu cầu, tạo được sốlượngkhách hàng trung thành lớn

Trung Nguyên hiện đang có một mạng lưới gần 80 quán cà phê nhượng quyền trên cảnước Cà phê Trung Nguyên là thuwog hiệu số một tại Việt Nam với số lượng ngườitiêu dùng cà phê lớn nhất Có 11/17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua các sản phẩm càphê Trung Nguyên (năm 2012) Năm 2013 đưa vào hoạt động thử mô hình của hàngcafé take-away Brain Station

- Dich vụ sau bán: Phong cách phục vụ cả nhân viên quán thân thiện và chuyên nghiệptạo sự thỏa mái cho khách hàng

b.Hoạt động bổ trợ

- Quản trị thu mua : Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đặt ngaytạithủ phủ của cây cà phê là Buôn Ma Thuật, vận chuyển không phải là vấn đề gây

khókhăn Bên cạnh đó, Trung Nguyên cho xây dựng riêng trang trại cà phê để cungcấpnguyên liệu.Do đó đảm bảo mức giá vận chuyển và thua mua là thấp nhất có thể.

- Quản trị nguồn nhân lực : Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết lànhững người trẻ, được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinhnghiệmlàm việc trong các tập đoàn nước ngoài Đội ngũ nhân viên của tập đoàn TrungNguyênluôn được tạo những điều kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huykhả năng và cống hiến với tinh thần “Cam kết – Trách nhiệm – Danh dự”

-Cở sở hạ tầng và công nghệ : Trung Nguyên là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ tầngvững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lí các hoạt động cơ bản vớihiệu quả tốt nhất : Có trụ sở chính và trung tâm phân phối tại trung tâm thương mại làthành phố Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở những thành phố lớn khác trên cảnước.Bên cạnh đó là 2 nhà máy sản xuất với các máy móc công nghệ tiên tiến nhất

III Đánh giá cường độ cạnh tranh

Trong thị trường cà phê hòa tan, lực lượng phân tán khá đồng đều cho ba đối thủVinacàphê (38%), Nescafe (32%) và G7 (23%) Thị trường này đang có bước chuyếnbiến khá nguy hiểm cho đối thủ Vinacafe khi mức độ tặng trưởng chỉ đạt 27% so với51% và 88% của Nescafe và G7 trong năm gần đây

Trong thị trường cà phê rang xay, Trung Nguyên đang dẫn đầu cách biệt so với cácđối thủ khác (>80%).Vinacafe, Nescafe và G7 là ba đối thủ trong thị trường cà phê

hoà tan Trong khi đó, Trung Nguyên đối thủ nặng ký nhất trong thị trường cà phêrang xay.

1.2 Rào cản gia nhập

Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh với các đối thủ trongngành Sự trung thành của khách hàng đối với các thương hiệu cà phê nổi tiếng gâykhó khăn cho doanh nghiệp nhỏ tham gia vào ngành vì khó có thể chiếm được thịphần Các doanh nghiệp cà phê lớn luôn tạo ra dấu ấn khác biệt cho doanh nghiệp củamình nhằm thu hút khách hàng, và sự trung thành của họ Vì vậy có thể nói rào cản ranhập ngành cà phê Việt Nam hiện nay tương đối lớn

2 Đối thủ cạnh tranh

2.1 Đối thủ cạnh tranh tronh ngành

Nói đến các đối thủ cạnh tranh chính của Trung Nguyên chúng ta có thể nhắc tới cáccông ty sau:

a) Nescafe của Nestle :

Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử 70 năm Tại ViệtNam thương hiệu này đã trở nên quen thuộc với hầu hết mọi người và là một trongnhững thương hiệu có thị phần cao tại Việt Nam Hiện tại, Nescafe có một nhà máysản xuất café hòa tan với công suất 1000 tấn/năm cho phép công ty có khả năng đápứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng

b) Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa:

Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1979 và hiện tại là hãng café chiếm thị phần cao tạiViệt Nam với bề dày kinh nghiệm của mình

Với nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 3000 tấn/ năm Vinacafe đã trở thànhdoanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và dẫn đầu về công nghệ sản xuất cà phêhòa tan Như vậy, cùng với Nescafe thì Vinacafe được coi là đối thủ đáng gờm nhất

mà Trung Nguyên phải đối mặt từ trước đến nay

* Cạnh tranh giữa Trung Nguyên - Nescafe - Vinacafe

Thời điểm những năm 2000, thị trường cà phê hòa tan lúc đó còn khá nghèo nàn, chỉ

có một số ít tên tuổi cà phê nhập ngoại có mặt trên thị trường Tuy nhiên chỉ vài nămsau, thị trường đã tăng trưởng nhanh chóng với mức doanh số bình quân đạt 7,9%trong giai đoạn 2003 – 2008

Theo dự đoán của công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor, thị trường cà phê hòatan sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt trong thời gian tới với mức tăng trưởng bình quân đạt6,9%/năm

Sau giai đoạn tăng trưởng nóng với hàng loạt thương hiệu tham gia, thị trường cà phêhòa tan Việt Nam đang dần gói gọn lại trong tay 3 ông lớn: Vinacafe Biên Hòa -Nestle - Trung Nguyên

Thị trường càng hấp dẫn, sự đào thải càng diễn ra khốc liệt Nếu trong giai đoạn trước,thị trường còn có sự cạnh tranh của khá nhiều tên tuổi như Vinacafé (Vinacafe BiênHòa), Nescafe (Nestle), G7 (Trung Nguyên), Moment, Vinamilk Cafe (Vinamilk) hayMaccoffee (Food Empire - Singapore) thì trong vài năm trở lại đây, cuộc chơi dầnđược gói gọn lại trong thế Tam quốc phân tranh Ba thế lực lớn ở đây bao gồmVincafe Biên Hòa – Nestle - Trung Nguyên

Vinacafé vẫn là thương hiệu chiếm vị trí số một với khoảng 38% thị phần, theo sốliệu của Euromonitor tính đến năm 2011 Nestcafe cũng đang có những bước theođuổi rất quyết liệt và nắm giữ khoảng 32% thị phần Thương hiệu Trung Nguyên và càphê hòa tan G7 hiện nắm giữ khoảng 23% thị phần Con số này vẫn đang tiếp tụcchuyển biến trong những năm gần đây

c) Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk:

Hiện tại, Vinamilk có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20 triệu đô la Mỹ,trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương Nhà máy có công suất 1,500tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê cực kì hiện đại ở mọi côngđoạn

Mặc dù trước đây, người ta chỉ biết đến Vinamilk là một công ty chuyên sản xuất sữa,nhưng với tham vọng đa dạng hóa sản phẩm, Vinamilk đã nghiên cứu và cho ra đờisản phẩm café hòa tan lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường vào tháng 7/2006 Tuy rađời sau Nescafe, Vinacafe và Trung Nguyên nhưng với những nỗ lực không ngừngcủa mình thì trong thời gian không xa Vinamilk có thể tìm ra chỗ đứng của mình trênthị trường này.

d) Maccoffee của Food Empire Holadings:

Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam Những năm đầu củathập kỷ 90 chứng kiến những chuyển biến mang tính cách mạng ở Việt Nam Để theokịp bước tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee – một sảnphẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói quen uống cà phê của người tiêudùng Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, MacCoffee đemđến sự thuận tiện cho người yêu thích cà phê.Nhưng thời “ăn nên làm ra” củaMacCoffee ở Việt Nam không lâu và khi Maccoffee bắt đầu suy thoái thì Vinacafe vàNescafe lên ngôi

2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Bên cạnh 4 đối thủ chính ở trên thì Trung Nguyên đang phải đối mặt với những đốithủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA… Tuynhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuôc với người tiêu dùng từ rất lâu, việcthay đổi thói quen là rất khó Vì vậy, rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng là không cao

Trong những năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu làm quen với sảnphẩm café đóng lon có thể uống ngay mà không cần pha chế Loại sản phẩm này thuhút được nhiều người vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống hiện đại luôn bậnrộn Nói đến café lon hòa tan chúng ta có nhắc đến các sản phẩm sau:

- Cafe lon Birdy do công ty Ajinomoto Việt Nam phân phối, có mặt trên thịtrường từ năm 2008

- Cafe lon hòa tan VIP của công ty Tân Hiệp Phát tung ra thị trường vào ngày15/11/2009

- Cafe lon hòa tan của Nestle

b) Cafe rang xay :

Café rang xay là sản phẩm thứ 2 có thể thay thế cho café hòa tan Trên thị trường hiệnnay có rất nhiều loại café rang của nhiều công ty như: café bột của Trung Nguyên,café Moment của Vinamilk…

3 Sự khác biệt của cà phê Trung Nguyên so với các hãng cà phê khác:

Đứng trước sự cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các đối thủ trong ngành ,để giữ chomình một chỗ đứng, một thương hiệu bền vững trong lòng người tiêu dùng TrungNguyên đã sử dụng chiến lược khác biệt hóa để làm chiến lược cạnh tranh của mình:

- Sản phẩm: Nhờ sở hữu công thức và phương pháp chế biến riêng nên cà phê TrungNguyên có thể tạo ra sự khác biệt về hương vị so với các loại cà phê khác trên thịtrường Trung Nguyên đa dạng hóa sản phẩm khác nhau phục vụ các nhu cầu khácnhau của khách hàng trong khi những hãng cà phê khác chỉ tập trung vào 1 hay 1 sốsản phẩm chủ yếu Trung Nguyên dẫn đầu ở thị trường cà phê rang say và cà phê hòatan G7 Các sản phẩm của Trung Nguyên bao gồm:

+ Cà phê Trung Nguyên cao cấp

+ Cà phê rang xay

+ Cà phê hạt nguyên chất

+ Cà phê hòa tan G7

+ Cà phê tươi

+ Cream đặc có đường Brothers

- Nhượng quyền thương mại: Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối thông quaphương thức nhượng quyền Với định hướng đó, ngoài việc "phủ sóng" ở trên 60 tỉnhthành trên cả nước, Ngoài ra, Trung Nguyên đã ký hợp đồng nhượng quyền thươnghiệu tại nước ngoài như Nhật, Singapore, Đài Loan, Hàn Quốc, Malaysia, Mỹ

- Cách xây dựng thương hiệu cà phê Trung Nguyên: xây dựng thương hiệu gắn vớitrách nhiệm và lòng yêu nước, quan tâm nhiều tới giới trẻ và người Việt Nam Cáchxây dựng thương hiệu đó đã tạo được ấn tượng sâu sắc với khách hàng

=> Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên: Trung Nguyên là một doanh nghiệp lớntrong ngành cà phê đã có thương hiệu lâu năm, được khách hàng đặc biệt ưa chuộng,hơn nữa Trung Nguyên còn nắm chủ yếu thị trường cà phê rang say ở Việt Nam Càphê là ngành có rào cản ra nhập lớn nên các doanh nghiệp nhỏ mới ra nhập rất khócạnh tranh được với Trung Nguyên Ngành cà phê hiện nay vẫn là 1 ngành hấp dẫn,lượng tiêu cà phê trong nước tương đối cao mỗi năm, hơn nữa Việt Nam là quốc gia

có sản lượng cà phê lớn, rất thuận tiện cho phục vụ chế biến cà phê của các doanhnghiệp trong nước Trung Nguyên đang có vị thế khá cao trong ngành cà phê ViệtNam

IV Thực thi chiến lược khác biệt hóa của công ty Trung Nguyên.

1 Mục tiêu chiến lược.

Trong thị trường cà phê cạnh tranh này, Trung Nguyên đã sớm nhận ra sự khác biệtmang lại lợi thế cạnh tranh và thành công trong ngành Công ty đã và đang triển khai

chiến lược khác biệt hóa của mình với mục tiêu xuyên suốt “tạo dựng một sản phẩmchất lượng cao, thu hút và tạo sự thoải mái trong tiêu dùng của khách hàng”

Trung Nguyên vạch ra những mục tiêu dài hạn của mình như “ Thống lĩnh thị trườngnội địa, chinh phục thị trường thế giới”, mở rộng thị phần tiêu thụ, dịch chuyển hoạtđộng kinh doanh từ chiều rộng sang chiều sâu, và đầu tư nhiều hơn trong ngành Đốivới mục tiêu ngắn hạn, về doanh thu, Trung Nguyên đã đặt ra mục tiêu đạt 1 tỷ USDvào năm 2016

2 Các chính sách.

2.1 Chính sách Marketing

1.1 Chính sách phân đoạn thị trường

 Phân đoạn thị trường theo địa lý

Thị trường của Trung Nguyên được chia theo khu vực Bắc, Trung, Nam (miền Nam

có sức tiêu thụ cao gấp 4-5 lần so với miền Trung và miền Bắc

Trung Nguyên chú trọng vào hai thành phố lớn là thành phố Hà Nội và thành phố HồChí Minh Ở thành phố Hồ Chí Minh, đa số người tiêu dùng uống cà phê pha phin,ngoài ra còn có cà phê pha phin thêm sữa, số lần mua cà phê nhiều hơn so với ở thànhphố Hà Nội và lượng cà phê tiêu thụ ở thành phố này cũng nhiều hơn

Ở Hà Nội, người tiêu dùng chủ yếu uống cà phê hòa tan, uống theo mùa (chủ yếu làmùa đông) và đặc biệt vào dịp lễ Tết Với cái nhìn tổng thể về thị trường của TrungNguyên cho thấy Trung Nguyên đã xác định thị trường chính xác, điều đó đã đem lạicho Trung Nguyên thương hiệu và vị thế như ngày nay

 Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học

Theo lứa tuổi, khách hàng của Trung Nguyên tập trung ở lứa tuổi vị thành niên vàthành niên

Theo thu nhập, Trung Nguyên chú trọng những người có thu nhập khá và ổn định Ởthành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ cà phê nhiều hay ít không phụ thuộc vào thu nhập

thấp hay cao, còn ở Hà Nội, thu nhập càng cao thì uống càng nhiều Những người thunhập khá sử dụng sản phẩm có thể thường xuyên song những người có thu nhập thấpcũng có thể trở thành khách hàng của Trung Nguyên nhưng mức độ sử dụng có thểkhông thường xuyên.

 Phân đoạn thị trường theo tâm lý

Uống cà phê là một thói quen du nhập vào nước ta không lâu Việt Nam đang từngbước phát triển và hội nhập cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường do đó nó kéotheo lối sống mới và xu hướng mới Lượng tiêu thụ cà phê ở Việt Nam chưa nhiềunhưng lại rất đa dạng Người Việt thích cà phê đặc và sánh Ở thành phố Hồ ChíMinh, cà phê pha phin được sử dụng rộng rãi, thường được sử dụng vào buổi sáng đểgiúp cho người dùng tập trung vào công việc Ở Hà Nội, người tiêu dùng chủ yếu sửdụng cà phê hòa tan

1.2 Chính sách sản phẩm:

 Chính sách chủng loại sản phẩm

Đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê của từng nhóm khách hàng khác nhau, TrungNguyên đã tạo ra một chuỗi sản phẩm đa dạng được thể hiện ở ba dòng sản phẩmriêng biệt là: sản phẩm phổ thông, trung cấp và cao cấp

Sản phẩm phổ thông gồm ba loại: Loại 1: Nâu - sức sống; Loại 2: I - khát vọng; Loại3: S – chinh phục

Sản phẩm trung cấp gồm: passiona, café sáng tạo, Gourmet Blent, hạt rang xay…Sản phẩm cao cấp bao gồm: weasel, diamond collection, legendee, classic…

Cà phê Passiona là cà phê dành cho phái nữ đầu tiên của Trung Nguyên

Cà phê sáng tạo là sản phẩm đặc trưng của Trung Nguyên Dòng sản phẩm cà phêsáng tạo bao gồm 5 loại và được phân loại theo nguyên liệu và “gu” thưởng thức càphê như:

Sáng tạo 1: Culi Robusta