Tình huống 10 Tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer

Tình huống 10 Tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer . Phần I: Lý luận chung về đề tài 1.1. Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược 1.2. Khung đánh giá chiến lược 1.3. Hệ thống thông tin chiến lược 1.4. Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến lược Phần II: Kiểm tra và đánh giá chiến lược của công ty Masan Consumer 2.1. Giới thiệu chung về công ty Masan Consumer 2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Masan Consumer 2.3. Đánh giá hoạt động và chiến lược phát triển của Masan Consumer 2.3.1. Các yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến lược phát triển của Masan Consumer. 2.3.2. Cập nhật những kết quả kinh doanh của Masan Consumer trong giai đoạn từ năm 2009 đến nay 2.3.3. So sánh các kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra của Masan Consumer Phần III: Nhận xét và đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của Masan Consumer 3.1. Nhận xét về tình hình hoạt động của Masan Consumer 3.2. Đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của Masan Consumer   LỜI MỞ ĐẦU Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển trên thị trường đều cần phải có chiến lược, hướng đi đúng đắn, từ đó tận dụng được thời cơ, loại bỏ đe dọa, thách thức, phát huy thế mạnh của mình. Muốn làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện hoạt động quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp khi mà môi trường xung quanh ngày càng phức tạp. Hoạt động này giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, nó giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động hơn trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, né tránh rủi ro, phát huy điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mình. Là một trong số những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, Masan Consumer đã và đang đứng vững và phát triển trên thị trường Việt. Công ty chuyên sản xuất và cung cấp cho khách hàng các mặt hàng tiêu dùng như nước tương, nước mắm, mì ăn liền, cà phê hòa tan…Với quy mô rộng lớn, tài chính vững vàng, nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, công ty đã vượt qua rất nhiều đối thủ để có được uy tín thương hiệu trên thị trường, vươn lên vị trí top đầu trong các nghành hàng thực phẩm tiêu dùng. Để đạt được sự phát triển mạnh mẽ ấy, đóng góp lớn nhất phải kể đếnquá trình nỗ lực làm việc không ngừng của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao của công ty đã có những bước đi định hướng, chiến lược rất đúng đắn, phù hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh và bền vững. Chính vì vậy, nhóm 06 chúng tôi sẽ cùng giải quyết Bài tập tình huống số 10 để tìm hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer. Phần I: Lý luận chung về đề tài. 1.1. Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược. 1.1.1. Khái niệm Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. 1.1.2. Mục đích của đánh giá chiến lược Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa. Giải quyết các vấn đề tồn tại. 1.1.3. Quy trình đánh giá chiến lược Bước 1: Xác định yếu tố cần đo lường Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn định trước Bước 3: Đo lường kết quả hiện tại Bước 4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn. Bước 5: Nêu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cách chỉ ra: + Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ? + Các quá trình đang thực hiên có sai không? + Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn? + Hành động không chỉ điều chỉnh sai lêch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không? 1.2. Khung đánh giá chiến lược. Mô hình khung đánh giá chiến lược. Hành động 1: Xét lại những vấn đề cơ bản của chiến lược Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của doanh nghiệp. Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Tiếp tục quá trình hiện tại 1.3. Hệ thống thông tin chiến lược. 1.3.1. Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược. Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin, để có thông tin cần phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin. Do đó những lợi ích của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí. Thông thường thông tin được chia thành hai loại: Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Thông tin được thu thập cần thiết cho các vấn đề và tình thế đặc biệt. 1.3.2. Qui trình thiết lập hệ thống thông tin chiến lược Bước 1:Liệt kê thông tin cần thiết để đánh giá chiến lược. Bước 2:Phân loại thông tin. Bước 3:Thu thập thông tin. Bước 4:Phân tích thông tin. 1.4. Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến lược. 1.4.1. Khái niệm kiểm tra chiến lược Theo hiệp hội kế toán Mỹ: Kiểm tra là quá trình tập hợp và đánh giá khách quan các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù hợp giữa các quy định này và các tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết quả cho những người cần sử dụng. Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trị bao trùm toàn bộ công ty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế chiến lược của công ty. 1.4.2. Nội dung kiểm tra chiến lược. • Tình thế hiện tại. Kết quả thực hiện. Tình hình chiến lược. • Các nhà quản trị chiến lược. Hội đồng quản trị. Giới quản trị cao cấp. • Môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ). Môi trường xã hội. Môi trường ngành. • Môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu). Cấu trúc tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp. Các nguồn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân sự, hệ thống thông tin. • Phân tích các nhân tố chiến lược. Nhân tố cơ bản bên ngoài và bên trong ảnh hưởng lớn đến kết quả hiện tại và tương lai. Sự phù hợp của nhiệm vụ và mục tiêu với các nhân tố và vấn đề chiến lược. • Phương án chiến lược. Khả năng đáp ứng các mục tiêu của quá trình thực thi chiến lược. Các chiến lược khả thi: Đặc điểm và khả năng triển khai. • Đề xuất. • Thực tại. Chương trình thực thi. Tài chính và ngân sách triển khai chương trình.

MỤC LỤC

Ph n I: ầ Lý lu n chung v đ tàiậ ề ề

1.1 Khái ni m, m c đích và quy trình đánh giá chi n lệ ụ ế ược

1.2 Khung đánh giá chi n lế ược

1.3 H th ng thông tin chi n lệ ố ế ược

1.4 Thi t l p ki m tra và các quy t c ki m tra chi n lế ậ ể ắ ể ế ược

Ph n II: ầ Ki m tra và đánh giá chi n lể ế ượ ủc c a công ty Masan Consumer 2.1 Gi i thi u chung v công ty Masan Consumerớ ệ ề

2.2 M c tiêu và chi n lụ ế ược phát tri n chung c a Masan Consumerể ủ

2.3 Đánh giá ho t đ ng và chi n lạ ộ ế ược phát tri n c a Masan Consumerể ủ 2.3.1 Các y u t c n đo lế ố ầ ường trong đánh giá chi n lế ược phát tri n c aể ủ Masan Consumer

2.3.2 C p nh t nh ng k t qu kinh doanh c a Masan Consumer trong giaiậ ậ ữ ế ả ủ

đo n t năm 2009 đ n nayạ ừ ế

2.3.3 So sánh các k t qu đ t đế ả ạ ược v i m c tiêu đã đ t ra c a Masanớ ụ ặ ủ Consumer

Ph n III: ầ Nh n xét và đ xu t gi i pháp đi u ch nh cho chi n lậ ề ấ ả ề ỉ ế ược c aủ Masan Consumer

3.1 Nh n xét v tình hình ho t đ ng c a Masan Consumerậ ề ạ ộ ủ

3.2 Đ xu t gi i pháp đi u ch nh cho chi n lề ấ ả ề ỉ ế ượ ủc c a Masan Consumer

L I M Đ U Ờ Ở Ầ

Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển trên thị trường đều cần phải có chiến lược, hướng đi đúng đắn, từ đó tận dụng được thời cơ, loại bỏ đe dọa, thách thức, phát huy thế mạnh của mình Muốn làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện hoạt động quản trị chiến lược Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp khi mà môi trường xung quanh ngày càng phức tạp Hoạt động này giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình Bên cạnh đó, nó giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động hơn trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, né tránh rủi ro, phát huy điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mình

Là một trong số những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, Masan Consumer đã và đang đứng vững và phát triển trên thị trường Việt Công ty chuyên sản xuất và cung cấp cho khách hàng các mặt hàng tiêu dùng như nước tương, nước mắm, mì ăn liền, cà phê hòa tan…Với quy mô rộng lớn, tài chính vững vàng, nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, công ty đã vượt qua rất nhiều đối thủ để có được uy tín thương hiệu trên thị trường, vươn lên vị trí top đầu trong các nghành hàng thực phẩm tiêu dùng Để đạt được sự phát triển mạnh mẽ ấy, đóng góp lớn nhất phải kể đếnquá trình nỗ lực làm việc không ngừng của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao của công ty đã có những bước đi định hướng, chiến lược rất đúng đắn, phù hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh và bền vững

Chính vì vậy, nhóm 06 chúng tôi sẽ cùng giải quyết Bài tập tình huống số 10

để tìm hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer

Ph n I: Lý lu n chung v đ tài ầ ậ ề ề 1.1 Khái ni m, m c đích và quy trình đánh giá chi n lệ ụ ế ược

1.1.1.Khái ni mệ Đánh giá chi n lế ược là quá trình đo lường và lượng giá các k t qu chi nế ả ế

lược, th c thi nh ng hành đ ng đi u ch nh đ đ m b o th c hi n các m cự ữ ộ ề ỉ ể ả ả ự ệ ụ tiêu chi n lế ược và đáp ng v i nh ng đi u ki n thay đ i c a môi trứ ớ ữ ề ệ ổ ủ ường

1.1.2.M c đích c a đánh giá chi n lụ ủ ế ược

- Duy trì k t qu phù h p v i mong mu n c a nhà qu n trế ả ợ ớ ố ủ ả ị

- Phát hi n nh ng c h i m i và né tránh các đe d a ệ ữ ơ ộ ớ ọ

- Gi i quy t các v n đ t n t i.ả ế ấ ề ô ạ

1.1.3.Quy trình đánh giá chi n lế ược

Bước 1: Xác đ nh y u t c n đo lị ế ố ầ ường

Bước 2: Xây d ng các tiêu chu n đ nh trự â ị ước

Bước 3: Đo lường k t qu hi n t iế ả ệ ạ

Bước 4: So sánh k t qu hi n t i v i tiêu chu n.ế ả ệ ạ ớ â

Bước 5: Nêu k t qu n m ngoài ph m vi mong mu n, ph i ti n hành đi uế ả ă ạ ố ả ế ề

ch nh b ng cách ch ra:ỉ ă ỉ + Sai l ch ch là s dao đ ng tình c ?ệ ỉ ự ộ ờ + Các quá trình đang th c hiên co sai không?ự + Các quá trình co đáp ng các tiêu chu n mong mu n?ứ â ố + Hành đ ng không ch đi u ch nh sai lêch, mà co th ngăn ng a s l pộ ỉ ề ỉ ể ừ ự ặ

l i nh ng sai l ch không?ạ ữ ệ

1.2 Khung đánh giá chi n lế ược

Mô hình khung đánh giá chi n lế ược

Hành động 1: Xét lại những vấn đề cơ bản của chiến lược

Không

Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Co

Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh

Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của doanh nghiệp

1.3 H th ng thông tin chi n lệ ố ế ược.

1.3.1 Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược.

Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin,

để có thông tin cần phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin Do

đó những lợi ích của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí Thông thường thông tin được chia thành hai loại:

- Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

- Thông tin được thu thập cần thiết cho các vấn đề và tình thế đặc biệt

1.3.2 Qui trình thiết lập hệ thống thông tin chiến lược

Bước 1:Liệt kê thông tin cần thiết để đánh giá chiến lược

Bước 2:Phân loại thông tin

Bước 3:Thu thập thông tin

Bước 4:Phân tích thông tin

1.4 Thi t l p ki m tra và các quy t c ki m tra chi n lế ậ ể ắ ể ế ược

1.4.1 Khái ni m ki m tra chi n lệ ể ế ược

- Theo hi p h i k toán Mỹ: Ki m tra là quá trình t p h p và đánh giáệ ộ ế ể ậ ợ khách quan các quy t đ nh v các hành đ ng và s ki n kinh t nh m xácế ị ề ộ ự ệ ế ă

đ nh m c đ phù h p gi a các quy đ nh này và các tiêu chu n thi t l p vàị ứ ộ ợ ữ ị â ế ậ truy n nh ng k t qu cho nh ng ngề ữ ế ả ữ ườ ầi c n s d ng.ử ụ

- Ki m tra chi n lể ế ược là lo i hình ki m tra qu n tr bao trùm toàn b côngạ ể ả ị ộ

ty và cung c p s đánh giá rõ ràng tình th chi n lấ ự ế ế ượ ủc c a công ty

1.4.2 N i dung ki m tra chi n lộ ể ế ược

 Tình th hi n t i.ế ệ ạ

- K t qu th c hi n.ế ả ự ệ

- Tình hình chi n lế ược

 Các nhà qu n tr chi n lả ị ế ược

- H i đ ng qu n tr ộ ô ả ị

- Gi i qu n tr cao c p.ớ ả ị ấ

 Môi trường bên ngoài (c h i và nguy c ).ơ ộ ơ

- Môi trường xã h i.ộ

- Môi trường ngành

 Môi trường bên trong (đi m m nh và đi m y u).ể ạ ể ế

Co Không

Những khác biệt quan trọng

có xảy ra không?

Tiếp tục quá trình hiện tại

- C u trúc t ch c.ấ ổ ứ

- Văn hoa doanh nghi p.ệ

- Các ngu n l c ch c năng: Marketing, tài chính, nghiên c u và phátô ự ứ ứ tri n, nghi p v (s n xu t, d ch v ), qu n tr nhân s , h th ngể ệ ụ ả ấ ị ụ ả ị ự ệ ố thông tin

 Phân tích các nhân t chi n lố ế ược

- Nhân t c b n bên ngoài và bên trong nh hố ơ ả ả ưởng l n đ n k t quớ ế ế ả

hi n t i và tệ ạ ương lai

- S phù h p c a nhi m v và m c tiêu v i các nhân t và v n đự ợ ủ ệ ụ ụ ớ ố ấ ề chi n lế ược

 Phương án chi n lế ược

- Kh năng đáp ng các m c tiêu c a quá trình th c thi chi n lả ứ ụ ủ ự ế ược

- Các chi n lế ược kh thi: Đ c đi m và kh năng tri n khai.ả ặ ể ả ể

 Đ xu t.ề ấ

 Th c t i.ự ạ

- Chương trình th c thi.ự

- Tài chính và ngân sách tri n khai chể ương trình

- Quá trình ho t đ ng đ i v i tiêu chu n m i.ạ ộ ố ớ â ớ

 Đánh giá và ki m tra.ể

- H th ng thông tin hi n t i.ệ ố ệ ạ

- S phù h p c a thông s (s đo) ki m soát v i k ho ch chi n lự ợ ủ ố ố ể ớ ế ạ ế ược

1.4.3 Các nhom ki m tra chi n lể ế ược

- Nhom đ c l p: cung c p các d ch v cho các t ch c và thu ti n công d chộ ậ ấ ị ụ ổ ứ ề ị

v Các nhom đ c l p s d ng m t t p h p các tiêu chu n ki m toánụ ộ ậ ử ụ ộ ậ ợ â ể chung

- Nhom chính ph : s d ng các nhân viên ki m toán c a chính ph , coủ ử ụ ể ủ ủ trách nhi m đ m b o cho các t ch c ho t đ ng đúng pháp lu t và ch đệ ả ả ổ ứ ạ ộ ậ ế ộ chính sách c a Nhà nủ ước

- Nhom n i b : là nh ng nhân viên trong công ty co trách nhi m b o v tàiộ ộ ữ ệ ả ệ

s n c a công ty, đ m b o cho các quy trình kinh doanh phù h p v i th cả ủ ả ả ợ ớ ự

ti n.ễ

Ph n II: Ki m tra và đánh giá chi n l ầ ể ế ượ c c a công ty Masan ủ Consumer.

2.1 Gi i thi u chung v công ty Masan Consumerớ ệ ề

Masan Consumer là một công ty con thuộc tập đoàn Masan Group Thành lập năm 1996 tại Nga và hoạt động ở Việt Nam từ năm 2000, trải qua hơn 10

năm hoạt động, hiện nay Masan Consumer đang là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất tại thị trường Việt Nam

Masan Consumer chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ uống, bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hòa tan, và ngũ cốc dinh dưỡng, và gần đây có tham gia vào ngành hàng nước giải khát đóng chai thông qua công ty liên kết Vĩnh Hảo

Hiện nay, Masan Consumer sở hữu 4 trong số 50 thương hiệu hàng tiêu dùng hàng đầu ở Việt Nam.Những thương hiệu chủ chốt của Masan Consumer

có thể kể đến như Chin-su, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi, Vinacafé, Wake Up, Kachi và Vĩnh Hảo với chiến lược đặt người tiêu dùng Việt Nam làm trọng tâm

Năm 2012, Masan Consumer đã nhận được giải thưởng “Thương hiệu vàng”

do Bộ Công Thương trao tặng

Tầm nhìn:

- Trở thành công ty hàng tiêu dùng dẫn đầu Việt Nam xét về doanh số, lợi nhuận và sự nhận biết thương hiệu

- Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của 90 triệu người tiêu dùng Việt Nam

- Điểm thu hút các nhân tài hàng đầu, và được công nhận là môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam

- Biểu tượng của chất lượng và niềm tự hào của người Việt

Sứ mệnh: Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá

nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

2.2 M c tiêu và chi n lụ ế ược phát tri n c a Masan Consumer.ể ủ

 M c tiêu c a Masan Consumer:Tr thành công ty cung c p các s nụ ủ ở ấ ả

ph m hàng tiêu dùng nhanh hàng đ u t i Vi t Nam, co doanh s và thâ ầ ạ ệ ố ị

trường m r ng không ch Vi t Nam mà còn nhi u nở ộ ỉ ở ệ ở ề ước khác nhau trên Th gi i.ế ớ

 Chiến lược tăng trưởng và phát triển của Masan Consumer:

- Trong các ngành hàng hiện hữu, công ty tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang các thương hiệu cao cấp và thay đổi hành vi tiêu dùng theo hướng nâng cao sức tiêu thụ

- Công ty tham gia vào những ngành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao bằng cách tận dụng "hào quang” của thương hiệu cao cấp và tiềm năng chưa được khai thác của nền tảng kinh doanh hiện hữu

- Công ty tham gia vào những ngành hàng mới có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến lược chọn ngành của mình thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp

2.3 Đânh giâ ho t đ ng vă chi n lạ ộ ế ược phât tri n c a Masan Consumer.ể ủ

2.3.1 Câc y u t c n đo lế ố ầ ường trong đânh giâ chi n lế ược phât tri n c aể ủ Masan Consumer

- M c th ph n: ứ ị ầ Th ph n lă ph n th trị ầ ầ ị ường tiíu th s n ph m mă doanhụ ả đ nghi p chi m lĩnh Th ph n căng l n, căng th hi n m c đ yíu thích c aệ ế ị ầ ớ ể ệ ứ ộ ủ

người tiíu dùng đ i v i s n ph m đo căng cao S % th ph n cho bi t vố ớ ả đ ố ị ầ ế ị trí c a công ty trín th trủ ị ường so v i câc đ i th c nh tranh S % đo l nớ ố ủ ạ ố ớ

h n hay nh h n so v i câc đ i th th hi n năng l c c nh tranh c a côngơ ỏ ơ ớ ố ủ ể ệ ự ạ ủ

ty m nh h n ai, y u h n ai trong ngănh kinh doanh S thay đ i c a thạ ơ ế ơ ự ổ ủ ị

ph n quy t đ nh s t n t i, bầ ế ị ự ô ạ ước phât tri n c a công ty So sânh th ph nể ủ ị ầ

gi a câc m t hăng c a công ty cho bi t s n ph m năo c a công ty đangữ ặ ủ ế ả đ ủ bân ch y, m t hăng năo công ty đang y u th so v i câc đ i th trín thạ ặ ế ế ớ ố ủ ị

trường Đ t đo, doanh nghi p đânh giâ chi n lể ừ ệ ế ược phât tri n đê phù h pể ợ

ch a, co c n ch nh s a gì không, chi n lư ầ ỉ ử ế ược co giúp công ty phât tri n.ể

- M c tăng tr ứ ưở ng doanh thu vă l i nhu n: ợ ậ So sânh doanh thu vă l i nhu nợ ậ

c a công ty qua t ng th i kỳ, t ng giai đo n cho th y hi u qu vă năngủ ừ ờ ừ ạ ấ ệ ả

su t ho t đ ng c a công ty, t đo giúp công ty ho ch đ nh chính xâc vă l aấ ạ ộ ủ ừ ạ ị ự

ch n chi n lọ ế ược phât tri n cho phù h p v i t ng m c tiíu đê đ ra ể ợ ớ ừ ụ ề

- M c tăng tr ứ ưở ng tăi s n vă v n ch s h u: ả ố ủ ở ữ M c tăng trứ ưởng tăi s n văả

v n ch s h u cho th y kh năng tăi chính vă thanh toân c a công tyố ủ ở ữ ấ ả ủ thông qua vi c tích lũy l i nhu n vă v n, d a văo ch tiíu tăi chính năy coệ ợ ậ ố ự ỉ

th th y để ấ ược quy mô, v th , cũng nh tình hình ho t đ ng c a công tyị ế ư ạ ộ ủ qua t ng giai đo n phât tri n.ừ ạ ể

- N trín v n ch s h u: ợ ố ủ ở ữ T l t ng n trín v n ch s h u lă ch s ph nỷ ệ ổ ợ ố ủ ở ữ ỉ ố ả ânh quy mô tăi chính c a công ty No cho ta bi t v t l gi aủ ế ề ỉ ệ ữ 2 ngu n v nô ố

c b n (n vă v n ch s h u) mă doanh nghi p s d ng đ chi tr choơ ả ợ ố ủ ở ữ ệ ử ụ ể ả

ho t đ ng c a mình.ạ ộ ủ Hai ngu n v n năy co nh ng đ c tính riíng bi t vẵ ố ữ ặ ệ

m i quan h gi a chúng đố ệ ữ ược s d ng r ng rêi đ đânh giâ tình hình tăiử ụ ộ ể chính c a doanh nghi p.ủ ệ

- ROA (l i nhu n ròng trín t ng tăi s n) vă ROE (l i nhu n ròng trín v n ợ ậ ổ ả ợ ậ ố

ch s h u): ủ ở ữ Câc ch s năy lă thỉ ố ước đo chính xâc đ đânh giâ m t đ ngể ộ ô

v n b ra vă tích lũy t o ra bao nhiíu đ ng l i T l ROE vă ROA căng caoố ỏ ạ ô ờ ỷ ệ căng ch ng t công ty căng s d ng hi u qu đ ng v n c a c đông, coứ ỏ ử ụ ệ ả ô ố ủ ổ nghĩa lă công ty đê cđn đ i m t câch hăi hòa gi a v n c đông v i v n điố ộ ữ ố ổ ớ ố vay đ khai thâc l i th c nh tranh c a mình trong quâ trình huy đ ngể ợ ế ạ ủ ộ

v n, m r ng quy mô Cho nín h s ROE vă ROA căng cao thì câc c phi uố ở ộ ệ ố ổ ế căng h p d n câc nhă đ u t h n.ấ ẫ ầ ư ơ

2.3.2.C p nh t nh ng k t qu kinh doanh c a Masan Consumer trong giaiậ ậ ữ ế ả ủ

đo n t năm 2009 đ n nay.ạ ừ ế

V th ph n: ề ị ầ

Dòng sản

phẩm

hạng

Nước

mắm

Nước

tương

Café hòa

tan

Ngu n: ồ Theo s li u Đo lố ệ ường bán l c a AC Nielsenẻ ủ

Các ch s tài chính c b n:( ỉ ố ơ ả Đ n v : ơ ị tri u đ ng.)ệ ô

T ng tàiổ

s nả 2.425.649 4.372.250 13.929.745 17.267.367 26.203.170

V n ch số ủ ở

h uữ 1.130.946 2.417.166 7.937.093 10.604.651 15.944.941

Nợ ph iả

trả 1.293.541 1.953.995 5.190.409 5.858.042 8.182.952

T ngổ

doanh thu 4.078.147 5.689.498 7.239.003 10.575.249 12.105.989 Doanh thu

thu nầ 3.957.814 5.586.288 7.056.849 10.389.414 11.942.533

L i nhu nợ ậ

g pộ 1.373.938 2.391.671 3.059.015 4.210.488 4.999.337

L i nhu nợ ậ

ròng 668.652 1.252.849 2.254.212 2.850.309 3.270.332

Ngu n: ồ http://finance.vietstock.vn/MSF-ctcp-hang-tieu-dung-masan.htm

2.3.3 So sánh các k t qu đ t đế ả ạ ược v i m c tiêu đã đ t ra c a Masanớ ụ ặ ủ Consumer

V tình hình tăng tr ề ưở ng c a th ph n: ủ ị ầ

Với tham vọng dẫn đầu thị trường nội địa về các sản phẩm tiêu dùng nhanh

và phát triển ra toàn cầu, hiện nay Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) đã trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về sản xuất và chế biến nước tương, nước mắm, mì ăn liền và cà-phê hòa tan với tốc độ tăng trưởng mà khó doanh nghiệp cùng ngành nào có được Trong bốn năm (2010-2013), Masan Consumer đều nằm trong top những công ty ngành hàng tiêu dùng có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao nhất châu Á

Hiện nay, Masan Consumer đưa ra các định hướng lựa chọn nghành phát triển mở rộng:

- Các mặt hàng thực phẩm và đồ uống có cơ hội thị trường lớn và có quy

mô thị trường tiềm năng đạt ít nhất 500 triệu USD

- Xâm nhập vào những thị trường có khả năng xậy dựng một thương hiệu cao cấp và tạo ra lợi nhuận cao (tỷ suất lợi nhuận gộp đạt ít nhất là 30%)

- Thị trường cạnh tranh, đang bị chi phối bởi các doanh nghiệp nhà nước hoặc thị trường manh mún và có lộ trình hợp nhất rõ ràng

- Các thị trường có thể gia tăng giá trị thông qua nội địa hóa sản phẩm, tập trung vào khẩu vị địa phương và sức khỏe

Trong suốt 5 năm (2009-2013), Masan đã từng bước thực hiện theo đúng

kế hoạch đề ra, cụ thể:

- Trong các nghành hàng hiện hữu, Masan đã tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang các thương hiệu cao cấp bằng việc phát triển phân khúc cao cấp ở các dòng sản phẩm khác nhau như mì gói (Omachi), nước mắm (Chinsu

hương ca hồi thượng hạng) Trong đó Omachi chiếm vị trí số 1 trong phân khúc

mì ăn liền cao cấp xét về giá trị bán lẻ trong năm 2010, theo số liệu nghiên cứu của Nielsen

- Thị phần của các nghành hàng thực phẩm tiện lợi, gia vị và café của Masan đều tăng trưởng ở mức đáng kinh ngạc và nhanh chóng giành được “thế thượng phong” trong thị trường nội địa Năm 2013 Masan Consumer tiếp tục thống lĩnh phân khúc thị trường mì cao cấp với sản phẩm Omachi và nhanh chóng tăng thị phần ở phân khúc bình dân với sản phẩm mì ăn liền Kokomi và Sagami Đến hết năm 2013 thị phần mì ăn liền của Masan đã chiếm 32% vượt mốc 30%, vươn lên vị trí thứ 2 về thị phần Ngoài ra các dòng sản phẩm như nước mắm (chiếm 80% thị phần), nước tương (75%), tương ớt (45%) đã vươn lên chiếm vị trí đầu tiên về thị phần.Masan Consumer đang hướng đến mục tiêu đạt 40% thị phần vào năm 2014 để trở thành công ty dẫn đầu trong ngành mì ăn liền ở Việt Nam

- Tham gia vào những nghành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao bằng cách tận dụng “hào quang” của thương hiệu cao cấp và tiềm năng chưa được khai thác của nền tảng kinh doanh hiện hữu.Chiến lược này đã được triển khai vào cuối năm 2011 với thương vụ mua lại 50,25% cổ phần của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa (Vinacafe) với giá trị khoảng 1069 tỷ đồng, chưa bao gồm chi phí giao dịch Masan Consumer đã giành được quyền kiểm soát công

ty này Hoạt động này nhằm mở rộng sang lĩnh vực đồ uống.Năm 2012 Masan Consumer tiến hành sáp nhập Vinacafe Biên Hòa, thông qua đó kết hợp với Vinacafe triển khai hai sản phẩm có thương hiệu là Wake Up và Kachi bằng hệ thống phân phối của Masan Consumer.Kết quả là hệ thống phân phối của Vinacafe đã mở rộng từ 32 nhà phân phối và 93 đại lý bán hàng lên 181 nhà phân phối và 176.000 điểm bán hàng.Trong su t 3 năm, Vinacafe luôn chi mố ế

gi v trí th 2 v th ph n café trong nữ ị ứ ề ị ầ ước, ch sau G7 c a Trung Nguyên.ỉ ủ

- Tham gia vào những nghành hàng mới có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến lược chọn nghành của công ty thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp Cụ thể, Q4/2012, Masan Consumer đã chi ra 90 triệu USD để mua lại 40% cổ phần của CTCP Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc, nhà sản xuất cám Con Cò (Proconco) Đầu năm 2013, công ty tiếp tục mua lại 24,9% cổ phần của của Nước khoáng Vĩnh Hảo và lên kế hoạch chi 700 tỷ đồng để mua lại tối đa 100% cổ phần của công ty này Gần đây nhất, Masan tiếp tục mở rộng kinh doanh trong nghành hàng nước uống với việc thương thuyết mua lại công ty bia