Tình huống 10 Tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer

Tình huống 10 Tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer . Phần I: Lý luận chung về đề tài 1.1. Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược 1.2. Khung đánh giá chiến lược 1.3. Hệ thống thông tin chiến lược 1.4. Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến lược Phần II: Kiểm tra và đánh giá chiến lược của công ty Masan Consumer 2.1. Giới thiệu chung về công ty Masan Consumer 2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Masan Consumer 2.3. Đánh giá hoạt động và chiến lược phát triển của Masan Consumer 2.3.1. Các yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến lược phát triển của Masan Consumer. 2.3.2. Cập nhật những kết quả kinh doanh của Masan Consumer trong giai đoạn từ năm 2009 đến nay 2.3.3. So sánh các kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra của Masan Consumer Phần III: Nhận xét và đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của Masan Consumer 3.1. Nhận xét về tình hình hoạt động của Masan Consumer 3.2. Đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của Masan Consumer   LỜI MỞ ĐẦU Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển trên thị trường đều cần phải có chiến lược, hướng đi đúng đắn, từ đó tận dụng được thời cơ, loại bỏ đe dọa, thách thức, phát huy thế mạnh của mình. Muốn làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện hoạt động quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp khi mà môi trường xung quanh ngày càng phức tạp. Hoạt động này giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, nó giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động hơn trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, né tránh rủi ro, phát huy điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mình. Là một trong số những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, Masan Consumer đã và đang đứng vững và phát triển trên thị trường Việt. Công ty chuyên sản xuất và cung cấp cho khách hàng các mặt hàng tiêu dùng như nước tương, nước mắm, mì ăn liền, cà phê hòa tan…Với quy mô rộng lớn, tài chính vững vàng, nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, công ty đã vượt qua rất nhiều đối thủ để có được uy tín thương hiệu trên thị trường, vươn lên vị trí top đầu trong các nghành hàng thực phẩm tiêu dùng. Để đạt được sự phát triển mạnh mẽ ấy, đóng góp lớn nhất phải kể đếnquá trình nỗ lực làm việc không ngừng của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao của công ty đã có những bước đi định hướng, chiến lược rất đúng đắn, phù hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh và bền vững. Chính vì vậy, nhóm 06 chúng tôi sẽ cùng giải quyết Bài tập tình huống số 10 để tìm hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển của Masan Consumer. Phần I: Lý luận chung về đề tài. 1.1. Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược. 1.1.1. Khái niệm Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. 1.1.2. Mục đích của đánh giá chiến lược Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa. Giải quyết các vấn đề tồn tại. 1.1.3. Quy trình đánh giá chiến lược Bước 1: Xác định yếu tố cần đo lường Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn định trước Bước 3: Đo lường kết quả hiện tại Bước 4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn. Bước 5: Nêu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cách chỉ ra: + Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ? + Các quá trình đang thực hiên có sai không? + Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn? + Hành động không chỉ điều chỉnh sai lêch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không? 1.2. Khung đánh giá chiến lược. Mô hình khung đánh giá chiến lược. Hành động 1: Xét lại những vấn đề cơ bản của chiến lược Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của doanh nghiệp. Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Tiếp tục quá trình hiện tại 1.3. Hệ thống thông tin chiến lược. 1.3.1. Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược. Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin, để có thông tin cần phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin. Do đó những lợi ích của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí. Thông thường thông tin được chia thành hai loại: Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Thông tin được thu thập cần thiết cho các vấn đề và tình thế đặc biệt. 1.3.2. Qui trình thiết lập hệ thống thông tin chiến lược Bước 1:Liệt kê thông tin cần thiết để đánh giá chiến lược. Bước 2:Phân loại thông tin. Bước 3:Thu thập thông tin. Bước 4:Phân tích thông tin. 1.4. Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến lược. 1.4.1. Khái niệm kiểm tra chiến lược Theo hiệp hội kế toán Mỹ: Kiểm tra là quá trình tập hợp và đánh giá khách quan các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù hợp giữa các quy định này và các tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết quả cho những người cần sử dụng. Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trị bao trùm toàn bộ công ty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế chiến lược của công ty. 1.4.2. Nội dung kiểm tra chiến lược. • Tình thế hiện tại. Kết quả thực hiện. Tình hình chiến lược. • Các nhà quản trị chiến lược. Hội đồng quản trị. Giới quản trị cao cấp. • Môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ). Môi trường xã hội. Môi trường ngành. • Môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu). Cấu trúc tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp. Các nguồn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân sự, hệ thống thông tin. • Phân tích các nhân tố chiến lược. Nhân tố cơ bản bên ngoài và bên trong ảnh hưởng lớn đến kết quả hiện tại và tương lai. Sự phù hợp của nhiệm vụ và mục tiêu với các nhân tố và vấn đề chiến lược. • Phương án chiến lược. Khả năng đáp ứng các mục tiêu của quá trình thực thi chiến lược. Các chiến lược khả thi: Đặc điểm và khả năng triển khai. • Đề xuất. • Thực tại. Chương trình thực thi. Tài chính và ngân sách triển khai chương trình.

MỤC LỤC Phần I: Lý luận chung đề tài 1.1 Khái niệm, mục đích quy trình đánh giá chiến lược 1.2 Khung đánh giá chiến lược 1.3 Hệ thống thông tin chiến lược 1.4 Thiết lập kiểm tra quy tắc kiểm tra chiến l ược Phần II: Kiểm tra đánh giá chiến lược công ty Masan Consumer 2.1 Giới thiệu chung công ty Masan Consumer 2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển chung Masan Consumer 2.3 Đánh giá hoạt động chiến lược phát triển Masan Consumer 2.3.1 Các yếu tố cần đo lường đánh giá chiến lược phát tri ển c Masan Consumer 2.3.2 Cập nhật kết kinh doanh Masan Consumer giai đoạn từ năm 2009 đến 2.3.3 So sánh kết đạt với mục tiêu đ ặt c Masan Consumer Phần III: Nhận xét đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược Masan Consumer 3.1 Nhận xét tình hình hoạt động Masan Consumer 3.2 Đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược Masan Consumer LỜI MỞ ĐẦU Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển thị trường cần phải có chiến lược, hướng đắn, từ tận dụng thời cơ, loại bỏ đe dọa, thách thức, phát huy mạnh Muốn làm điều này, doanh nghiệp cần thực hoạt động quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp mà mơi trường xung quanh ngày phức tạp Hoạt động giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng mục tiêu Bên cạnh đó, giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động việc định nhằm khai thác kịp thời hội, né tránh rủi ro, phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu Là số công ty hàng tiêu dùng lớn Việt Nam, Masan Consumer đứng vững phát triển thị trường Việt Công ty chuyên sản xuất cung cấp cho khách hàng mặt hàng tiêu dùng nước tương, nước mắm, mì ăn liền, cà phê hòa tan…Với quy mơ rộng lớn, tài vững vàng, nguồn nhân lực trình độ chun mơn cao, dày dặn kinh nghiệm, công ty vượt qua nhiều đối thủ để có uy tín thương hiệu thị trường, vươn lên vị trí top đầu nghành hàng thực phẩm tiêu dùng Để đạt phát triển mạnh mẽ ấy, đóng góp lớn phải kể đếnquá trình nỗ lực làm việc khơng ngừng nhà quản trị, đặc biệt nhà quản trị cấp cao cơng ty có bước định hướng, chiến lược đắn, phù hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh bền vững Chính vậy, nhóm 06 chúng tơi giải Bài tập tình số 10 để tìm hiểu rõ tình hình hoạt động trình tăng trưởng, phát triển Masan Consumer Phần I: Lý luận chung đề tài 1.1 Khái niệm, mục đích quy trình đánh giá chiến lược 1.1.1 Khái niệm Đánh giá chiến lược trình đo lường l ượng giá k ết qu ả chi ến lược, thực thi hành động điều chỉnh để đảm bảo thực mục tiêu chiến lược đáp ứng với điều kiện thay đổi môi tr ường 1.1.2 Mục đích đánh giá chiến lược - Duy trì kết phù hợp với mong muốn nhà quản trị - Phát hội né tránh đe dọa - Giải vấn đề tôn 1.1.3 Quy trình đánh giá chiến lược Bước 1: Xác định yếu tố cần đo lường Bước 2: Xây dựng tiêu chuân định trước Bước 3: Đo lường kết Bước 4: So sánh kết với tiêu chuân Bước 5: Nêu kết năm phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh băng cách ra: + Sai lệch dao động tình cờ? + Các trình thực hiên co sai khơng? + Các q trình co đáp ứng tiêu chuân mong muốn? + Hành động không ều chỉnh sai lêch, mà co th ể ngăn ng ừa s ự l ặp lại sai lệch không? 1.2 Khung đánh giá chiến lược Mô hình khung đánh giá chiến lược Hành động 1: Xét lại vấn đề chiến lược Co Nhữngđộng khác3:biệt quan trọng xảyđộng không? Hành Thực có hành điều chỉnh Khơng Hành động 2: Đo lường kết thực doanh nghiệp Những khác biệt quan trọng có xảy khơng? Khơng Co Tiếp tục q trình 1.3 Hệ thống thơng tin chiến lược 1.3.1 Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược Để đánh giá chiến lược cần phải có thơng tin phải kế hoạch hóa thơng tin, để có thơng tin cần phải có chi phí để thu thập, xử lý phân tích thơng tin Do lợi ích thơng tin cần thiết phải đối chiếu với chi phí Thơng thường thơng tin chia thành hai loại: - Thông tin cung cấp ổn định cho nhà quản trị từ nguồn bên bên ngồi doanh nghiệp - Thơng tin thu thập cần thiết cho vấn đề tình đặc biệt 1.3.2 Qui trình thiết lập hệ thống thông tin chiến lược Bước 1:Liệt kê thông tin cần thiết để đánh giá chiến lược Bước 2:Phân loại thông tin Bước 3:Thu thập thơng tin Bước 4:Phân tích thơng tin 1.4 Thiết lập kiểm tra quy tắc kiểm tra chiến lược 1.4.1 Khái niệm kiểm tra chiến lược - Theo hiệp hội kế toán Mỹ: Kiểm tra trình tập h ợp đánh giá khách quan định hành động kiện kinh tế nh ăm xác định mức độ phù hợp quy định tiêu chuân thiết l ập truyền kết cho người cần sử dụng - Kiểm tra chiến lược loại hình kiểm tra quản trị bao trùm tồn công ty cung cấp đánh giá rõ ràng tình chiến lược cơng ty 1.4.2 Nội dung kiểm tra chiến lược  Tình - Kết thực - Tình hình chiến lược  Các nhà quản trị chiến lược - Hội đông quản trị - Giới quản trị cao cấp  Môi trường bên ngồi (cơ hội nguy cơ) - Mơi trường xã hội - Môi trường ngành  Môi trường bên (điểm mạnh điểm yếu) - Cấu trúc tổ chức - Văn hoa doanh nghiệp - Các nguôn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân s ự, hệ th ống thơng tin  Phân tích nhân tố chiến lược - Nhân tố bên bên ảnh hưởng lớn đến kết tương lai - Sự phù hợp nhiệm vụ mục tiêu với nhân tố v ấn đề chiến lược  Phương án chiến lược - Khả đáp ứng mục tiêu trình th ực thi chiến lược - Các chiến lược khả thi: Đặc điểm khả triển khai  Đề xuất  Thực - Chương trình thực thi - Tài ngân sách triển khai chương trình - Quá trình hoạt động tiêu chuân  Đánh giá kiểm tra - Hệ thống thông tin - Sự phù hợp thông số (số đo) kiểm soát với kế hoạch chiến lược 1.4.3 Các nhom kiểm tra chiến lược - Nhom độc lập: cung cấp dịch vụ cho tổ chức thu tiền công d ịch vụ Các nhom độc lập sử dụng tập hợp tiêu chuân ki ểm tốn chung - Nhom phủ: sử dụng nhân viên kiểm tốn ph ủ, co trách nhiệm đảm bảo cho tổ chức hoạt động pháp luật chế độ sách Nhà nước - Nhom nội bộ: nhân viên công ty co trách nhiệm b ảo v ệ tài sản cơng ty, đảm bảo cho quy trình kinh doanh phù h ợp v ới th ực tiễn Phần II: Kiểm tra đánh giá chiến lược công ty Masan Consumer 2.1 Giới thiệu chung công ty Masan Consumer Masan Consumer công ty thuộc tập đoàn Masan Group Thành lập năm 1996 Nga hoạt động Việt Nam từ năm 2000, trải qua 10 năm hoạt động, Masan Consumer công ty hàng tiêu dùng lớn thị trường Việt Nam Masan Consumer chuyên sản xuất kinh doanh loại thực phẩm đồ uống, bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hòa tan, ngũ cốc dinh dưỡng, gần có tham gia vào ngành hàng nước giải khát đóng chai thơng qua cơng ty liên kết Vĩnh Hảo Hiện nay, Masan Consumer sở hữu số 50 thương hiệu hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam.Những thương hiệu chủ chốt Masan Consumer kể đến Chin-su, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi, Vinacafé, Wake Up, Kachi Vĩnh Hảo với chiến lược đặt người tiêu dùng Việt Nam làm trọng tâm Năm 2012, Masan Consumer nhận giải thưởng “Thương hiệu vàng” Bộ Công Thương trao tặng Tầm nhìn: - Trở thành cơng ty hàng tiêu dùng dẫn đầu Việt Nam xét doanh số, lợi nhuận nhận biết thương hiệu - Đáp ứng nhu cầu hàng ngày 90 triệu người tiêu dùng Việt Nam - Điểm thu hút nhân tài hàng đầu, công nhận môi trường làm việc tốt Việt Nam - Biểu tượng chất lượng niềm tự hào người Việt Sứ mệnh: Hội tụ ni dưỡng khát vọng & tài để tìm kiếm đột phá nhằm nâng cao lợi ích sản phẩm dịch vụ cho khách hàng 2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển Masan Consumer  Mục tiêu Masan Consumer:Trở thành công ty cung cấp s ản phâm hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu Việt Nam, co doanh s ố th ị trường mở rộng khơng Việt Nam mà nhiều nước khác Thế giới  Chiến lược tăng trưởng phát triển Masan Consumer: - Trong ngành hàng hữu, công ty tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang thương hiệu cao cấp thay đổi hành vi tiêu dùng theo hướng nâng cao sức tiêu thụ - Công ty tham gia vào ngành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao cách tận dụng "hào quang” thương hiệu cao cấp tiềm chưa khai thác tảng kinh doanh hữu - Công ty tham gia vào ngành hàng có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến lược chọn ngành thơng qua hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp 2.3 Đánh giá hoạt động chiến lược phát triển Masan Consumer 2.3.1 Các yếu tố cần đo lường đánh giá chiến l ược phát tri ển Masan Consumer - Mức thị phần:Thị phần phần thị trường tiêu thụ sản phâm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Thị phần lớn, thể m ức đ ộ yêu thích c người tiêu dùng sản phâm đo cao Số % th ị ph ần cho bi ết v ị trí công ty thị trường so với đối thủ cạnh tranh Số % đo l ớn hay nhỏ so với đối thủ thể lực cạnh tranh công ty mạnh ai, yếu ngành kinh doanh Sự thay đ ổi c th ị phần định tôn tại, bước phát triển công ty So sánh th ị ph ần mặt hàng công ty cho biết sản phâm công ty bán chạy, mặt hàng công ty yếu so v ới đối th ủ th ị trường Để từ đo, doanh nghiệp đánh giá chiến lược phát triển phù h ợp chưa, co cần chỉnh sửa khơng, chiến lược co giúp công ty phát tri ển - Mức tăng trưởng doanh thu lợi nhuận: So sánh doanh thu lợi nhuận công ty qua thời kỳ, giai đoạn cho th hiệu qu ả suất hoạt động công ty, từ đo giúp cơng ty hoạch đ ịnh xác l ựa chọn chiến lược phát triển cho phù hợp với m ục tiêu đề - Mức tăng trưởng tài sản vốn chủ sở hữu: Mức tăng trưởng tài sản vốn chủ sở hữu cho thấy khả tài tốn c cơng ty thơng qua việc tích lũy lợi nhuận vốn, dựa vào ch ỉ tiêu tài co thể thấy quy mơ, vị thế, tình hình hoạt đ ộng cơng ty qua giai đoạn phát triển - Nợ vốn chủ sở hữu: Tỷ lệ tổng nợ vốn chủ sở hữu số phản ánh quy mơ tài cơng ty No cho ta biết tỉ l ệ gi ữa nguôn vốn (nợ vốn chủ sở hữu) mà doanh nghiệp sử dụng để chi trả cho hoạt động Hai ngn vốn co đặc tính riêng biệt mối quan hệ chúng sử dụng rộng rãi để đánh giá tình hình tài doanh nghiệp - ROA (lợi nhuận ròng tổng tài sản) ROE (lợi nhu ận ròng v ốn chủ sở hữu): Các số thước đo xác để đánh giá đơng vốn bỏ tích lũy tạo đông lời Tỷ lệ ROE ROA cao chứng tỏ công ty sử dụng hiệu đông v ốn c ổ đông, co nghĩa cơng ty cân đối cách hài hòa gi ữa vốn cổ đông v ới v ốn vay để khai thác lợi cạnh tranh q trình huy đ ộng vốn, mở rộng quy mơ Cho nên hệ số ROE ROA cao c ổ phi ếu hấp dẫn nhà đầu tư 2.3.2.Cập nhật kết kinh doanh Masan Consumer giai đoạn từ năm 2009 đến Về thị phần: Dòng sản 2009 2010 2011 2012 2013 Thứ phẩm hạng Nước mắm Nước tương Tương ớt 55% 65% 76% 80% 80% 69% 70% 78% 70% 75% 36% 37% 37% 40% 45% Mì ăn liền 10% 12% 16% 21% 32% 31% 26% 22,8% Café hòa tan Nguồn: Theo số liệu Đo lường bán lẻ AC Nielsen Các số tài bản:(Đơn vị: triệu đông.) Chỉ số 2009 2010 2011 Tổng tài 2.425.649 4.372.250 13.929.745 sản Vốn chủ sở 1.130.946 2.417.166 7.937.093 hữu Nợ phải 1.293.541 1.953.995 5.190.409 trả 2012 2013 17.267.367 26.203.170 10.604.651 15.944.941 5.858.042 8.182.952 Tổng doanh thu Doanh thu Lợi nhuận gộp Lợi nhuận ròng ROE 4.078.147 5.689.498 7.239.003 10.575.249 12.105.989 3.957.814 5.586.288 7.056.849 10.389.414 11.942.533 1.373.938 2.391.671 3.059.015 4.210.488 4.999.337 668.652 1.252.849 2.254.212 2.850.309 3.270.332 67.35 70.62 43.53 29.82 23.32 ROA 33.48 36.86 24.62 17.72 14.24 Nguồn:http://finance.vietstock.vn/MSF-ctcp-hang-tieu-dung-masan.htm 2.3.3 So sánh kết đạt với mục tiêu đặt c Masan Consumer Về tình hình tăng trưởng thị phần: Với tham vọng dẫn đầu thị trường nội địa sản phẩm tiêu dùng nhanh phát triển toàn cầu, Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) trở thành công ty hàng đầu Việt Nam sản xuất chế biến nước tương, nước mắm, mì ăn liền cà-phê hòa tan với tốc độ tăng trưởng mà khó doanh nghiệp ngành có Trong bốn năm (2010-2013), Masan Consumer nằm top công ty ngành hàng tiêu dùng có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao châu Á Hiện nay, Masan Consumer đưa định hướng lựa chọn nghành phát triển mở rộng: - Các mặt hàng thực phẩm đồ uống có hội thị trường lớn có quy mơ thị trường tiềm đạt 500 triệu USD - Xâm nhập vào thị trường có khả xậy dựng thương hiệu cao cấp tạo lợi nhuận cao (tỷ suất lợi nhuận gộp đạt 30%) - Thị trường cạnh tranh, bị chi phối doanh nghiệp nhà nước thị trường manh mún có lộ trình hợp rõ ràng - Các thị trường gia tăng giá trị thơng qua nội địa hóa sản phẩm, tập trung vào vị địa phương sức khỏe Trong suốt năm (2009-2013), Masan bước thực theo kế hoạch đề ra, cụ thể: - Trong nghành hàng hữu, Masan tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang thương hiệu cao cấp việc phát triển phân khúc cao cấp dòng sản phẩm khác mì gói (Omachi), nước mắm (Chinsu hương ca hồi thượng hạng) Trong Omachi chiếm vị trí số phân khúc mì ăn liền cao cấp xét giá trị bán lẻ năm 2010, theo số liệu nghiên cứu Nielsen - Thị phần nghành hàng thực phẩm tiện lợi, gia vị café Masan tăng trưởng mức đáng kinh ngạc nhanh chóng giành “thế thượng phong” thị trường nội địa Năm 2013 Masan Consumer tiếp tục thống lĩnh phân khúc thị trường mì cao cấp với sản phẩm Omachi nhanh chóng tăng thị phần phân khúc bình dân với sản phẩm mì ăn liền Kokomi Sagami Đến hết năm 2013 thị phần mì ăn liền Masan chiếm 32% vượt mốc 30%, vươn lên vị trí thứ thị phần Ngồi dòng sản phẩm nước mắm (chiếm 80% thị phần), nước tương (75%), tương ớt (45%) vươn lên chiếm vị trí thị phần.Masan Consumer hướng đến mục tiêu đạt 40% thị phần vào năm 2014 để trở thành công ty dẫn đầu ngành mì ăn liền Việt Nam - Tham gia vào nghành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao cách tận dụng “hào quang” thương hiệu cao cấp tiềm chưa khai thác tảng kinh doanh hữu.Chiến lược triển khai vào cuối năm 2011 với thương vụ mua lại 50,25% cổ phần Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa (Vinacafe) với giá trị khoảng 1069 tỷ đồng, chưa bao gồm chi phí giao dịch Masan Consumer giành quyền kiểm sốt cơng ty Hoạt động nhằm mở rộng sang lĩnh vực đồ uống.Năm 2012 Masan Consumer tiến hành sáp nhập Vinacafe Biên Hòa, thơng qua kết hợp với Vinacafe triển khai hai sản phẩm có thương hiệu Wake Up Kachi hệ thống phân phối Masan Consumer.Kết hệ thống phân phối Vinacafe mở rộng từ 32 nhà phân phối 93 đại lý bán hàng lên 181 nhà phân phối 176.000 điểm bán hàng.Trong suốt năm, Vinacafe chiếm giữ vị trí thứ thị phần café nước, sau G7 Trung Nguyên - Tham gia vào nghành hàng có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến lược chọn nghành công ty thông qua hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp Cụ thể, Q4/2012, Masan Consumer chi 90 triệu USD để mua lại 40% cổ phần CTCP Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc, nhà sản xuất cám Con Cò (Proconco) Đầu năm 2013, cơng ty tiếp tục mua lại 24,9% cổ phần của Nước khoáng Vĩnh Hảo lên kế hoạch chi 700 tỷ đồng để mua lại tối đa 100% cổ phần công ty Gần nhất, Masan tiếp tục mở rộng kinh doanh nghành hàng nước uống với việc thương thuyết mua lại công ty bia & nước giải khát Phú Yên (PYBECO) có cơng suất sản xuất 50 triệu lít/năm Giá trị giao dịch ước tính khoảng 12 triệu la, bao gồm khoản nợ Về tăng trưởng doanh thu lợi nhuận: Chỉ tiêu kế hoạch dự kiến 2009-2013 (Đơn vị: triệu đồng ) Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu 5,100,00 7,650,00 10,710,00 13,923,00 16,707,00 227% 0 0 Lợi nhuận 668,000 948,000 1,315,200 1,690,760 2,024,840 203% gộp Lợi nhuận 601,200 853,200 1,183,680 1.437.146 1,721,114 186% ròng Nguồn:Theo Báo cáo thường niên năm 2008 Masan Consumer - Trong vòng năm qua, Masan Consumer số cơng ty hàng tiêu dùng có mức độ tăng trưởng nhanh mức lợi nhuận cao Masan Consumer gia tăng doanh thu khoảng 200% từ mức 3958 tỷ đồng năm 2009 lên đến 11943 tỷ đồng năm 2013, tỷ lệ thấp 30% so với mục tiêu năm 2008 đặt Trong đó, mức lợi nhuận ròng (mức lợi nhuận mà cơng ty thực nhận) gia tăng 390% từgần 670 tỷ đồng năm 2009 lên đến 3270 tỷ đồng năm 2013 (vượt 200% so với tiêu đặt năm 2008) Đặc biệt, doanh thu Masan Consumer cho Q4/2013 đạt mức kỷ lục 4.437 tỷ đồng, tăng 21,4% so với Q4/2012 Cơng ty trì đà tăng trưởng xác lập từ Q3/2013 với tỉ lệ tăng 21,0% Như vậy, tính riêng cho năm 2013, doanh thu đạt 12,156 tỷ đồng, tăng 14,47% so với năm 2012 14000 50 42.82 12000 10000 43.35 40.52 45 41.86 34.71 40 35 30 8000 25 6000 20 4210 4000 15 10 2000 2009 3958 1374 2010 5586 2392 2011 7057 3059 Doanh thu thuần(tỷ đồng) Tỷ suất lợi nhuận gộp biên(%) 2012 10389 2013 11943 4999 Lợi nhuận gộp(tỷ đồng) Hình 1: Biểu đồ thể biến động doanh thu thuần, lợi nhuận gộp tỷ suất lợi nhuận gộp Masan Consumer giai đoạn 2009-2013 - Qua biểu đồ hình 1, ta thấy mức doanh thu lợi nhuận gộp Masan Consumer tăng trưởng đặn qua năm Tuy nhiên, biến động tỷ suất lợi nhuận gộp biên (Tỷ suất lợi nhuận gộp biên = Lợi nhuận gộp / Doanh thu thuần) lại tương đối ổn định Tăng trưởng mạnh giai đoạn 2009-2010 (8%) gần khơng có thay đổi năm Năm 2012 có sụt giảm nhẹ (từ 43,35% giảm xuống 40,52%) Điều nhanh chóng khắc phục cho thấy tăng trưởng trở lại vào năm 2013 (tăng 1% so với năm 2012) Tuy nhiên, nhìn chung giai đoạn 2009-2013, tỷ suất lợi nhuận gộp biên Masan Consumer tương đối cao (hầu hết năm đạt 40%), vượt 10% so với mục tiêu đặt năm 2013 (trên 30%) Điều cho thấy mức độ sử dụng yếu tố đầu vào (vật tư, lao động) quy trình sản xuất Masan Consumer hiệu 14000 35 31.41 12000 26.95 10575 10000 15 4078 2254 20 5689 6000 669 2009 2850 3270 Tổng doanh thu(tỷ đồng) 10 1253 2010 30 25 7239 16.41 2000 26.9 22.02 8000 4000 12156 2011 Lợi nhuận ròng(tỷ đồng) 2012 2013 Tỷ suất lợi nhuận ròng(%) Hình 2: Biểu đồ thể biến động tổng doanh thu, lợi nhuận ròng tỷ suất lợi nhuận ròng Masan Consumer giai đoạn 2009-2013 - Nhìn vào biểu 2, ta thấy: So với tăng trưởng đáng kinh ng ạc c t doanh thu tăng trưởng lợi nhuận ròng (mức lợi nhuận mà cơng ty thực nhận) không đáng kể Co thể noi, tỷ lệ tăng tr ưởng m ức l ợi nhuận ròng giảm dần qua năm (từ 87% (2010) xuống 80% (2011), 26% (2012) 15% (2013)) Sự tăng trưởng không đ ông đ ều làm cho tỷ suất lợi nhuận ròng (Tỷ suất lợi nhuận ròng = Lợi nhuận ròng / Tổng doanh thu) biến động khơng ngừng, tăng nhanh vào giai đo ạn 20092011 với số ấn tượng (tăng 15% vòng năm) sau đo đ ột ngột giảm mạnh vào năm 2012 (giảm 4,5%) Năm 2013, co suy giảm số không đáng kể Tỷ suất l ợi nhuận ròng giảm thơng thường mức tăng lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế) th ấp mức tăng trưởng doanh thu Nguyên nhân tăng tr ưởng doanh thu thấp so với mức tăng chi phí (bao gơm chi phí mua hàng bán chi phí quản lý) Vấn đề đòi hỏi cơng ty cần co nh ững chi ến l ược ều ch ỉnh cho phù hợp Tăng trưởng tài sản vốn chủ sở hữu: 30000 120% 114% 26205 25000 100% 81% 20000 65% 13930 15000 80% 17267 55% 51% 10000 5000 60% 40% 4372 20% 2426 2009 1131 2010 2417 Tổng tài sản(tỷ đồng) 2011 7397 2012 10605 Vốn chủ sở hữu(tỷ đồng) 2013 15945 0% DER(%) Hình 3: Biểu đồ thể tăng trưởng tổng tài sản, vốn chủ sở hữu DER Masan Consumer giai đoạn 2009-2013 - Nhìn vào biểu 3, ta thấy: Cả T tài s ản V ốn ch ủ s h ữu c Masan Consumer tăng trưởng đông qua t ừng giai đo ạn Tính đến 31/12/2013, tổng tài sản Masan Consumer 26205 t ỷ VNĐ, tăng gần 980% so với năm 2009 Trong đo, vốn chủ s h ữu công ty năm 2013 đạt khoảng 15945 tỷ đông, khoản n ợ phải trả g ần 8183 t ỷ đông, tăng gấp lần so với năm 2009 Điều cho th cơng ty s dụng tốt đòn bây tài kinh doanh - Điểm đặc biệt hệ số DER (tỷ lệ nợ/vốn chủ s h ữu) giảm liên tục qua năm 2009 - 2013.Từ 114% (2009) xuống 81% (2010), 65% (2011), 55% (2012) 51% (2013) Mặc dù gi ảm r ất nhi ều so v ới năm 2009 nhìn chung tỷ lệ m ức đáng báo động, ch ỉ tính riêng cho năm 2013, tỷ lệ cao (trên 50%) Đi ều cho thấy, tài sản công ty tài tr ợ chủ yếu băng kho ản n ợ, công ty vay mượn nhiều số vốn co nên co th ể gặp rủi nhi ều kinh doanh Về hiệu sử dụng vốn doanh nghiệp: 80.00% 70.00% 67.35% 70.62% 60.00% 50.00% 40.00% 43.53% 33.48% 36.86% 29.82% 30.00% 24.62% 23.32% 17.72% 20.00% 14.24% 10.00% 0.00% 2009 2010 2011 ROE 2012 2013 ROA Hình 4: Biểu đồ thể tăng trưởng ROE ROA Masan Consumer giai đoạn 2009-2013 - Nhìn vào biểu đồ 4, ta thấy: ROE (tỷ lệ lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu) ROA (tỷ lệ lợi nhuận ròng tổng tài sản) nhìn chung có sụt giảmqua năm Năm 2010 có tăng nhẹ (từ 67,35% lên 70,62% ROE từ 33,48% lên 36,86% ROA), nhiên tăng trưởng khơng trì lâu nhanh chóng giảm dần năm Cụ thể năm 2011, ROE giảm xuống mức 43,53%, thấp mức tăng trưởng năm 2009 (67,35%) Tỷ lệ tiếp tục bị giảm năm với 29,82% năm 2012 23,32% năm 2013, giảm 47% vòng năm (2010-2013) Song song với tỷ lệ ROA liên tục giảm mức đáng báo động, giảm từ 36,86% (2010) xuống 24,62% (2011), 17,72% (2012) mức 14,24% (2013) Như vậy, hiệu sử dụng vốn công ty ngày giảm dần, điều khiến cổ phiếu Masan Consumer hấp dẫn nhà đầu tư chứng khoán Phần III: Nhận xét đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược Masan Consumer 3.1 Nhận xét Nhìn vào kết hoạt động Masan Consumer suốt năm (2009-2013), co thể dễ dàng nhận thấy tính hiệu cao cơng tác triển khai hoạt động thực thi chiến lược cơng ty Cụ thể: Những mặt đạt được: Nhìn chung, suốt giai đoạn 2009-2013, Công ty C ổ ph ần hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) vận hành tốt Các ho ạt động công ty đem lại doanh thu lợi nhuận cao, t ỷ l ệ tăng trưởng qua năm mức thị phần mà công ty co đ ược cho th công ty hướng với chiến lược phát tri ển t ừng b ước đ ạt đ ến mục tiêu đề trước đo Tính qn: Cơng ty ln giữ quán kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp với mục tiêu kinh doanh đề trước đo Điều quan trọng chiến lược hoạt động đ ược xây dựng theo định hướng tầm nhìn sứ mệnh V ới m ục tiêu tr thành công ty cung cấp sản phâm hàng tiêu dùng nhanh hàng đ ầu t ại Việt Nam, co doanh số thị trường mở rộng, từ ngày đ ầu, Masan Consumer cho thấy tâm nỗ lực mình, khơng ch ỉ đạt, mà vượt tiêu đề S ự thành công v ượt tr ội nh ngày hơm thước đo phản ánh rõ nét nh ất trình sáng t ạo, lao động làm việc cán bộ, công nhân viên noi chung c nhà quản trị tài ba công ty noi riêng Tính phù hợp: Mặc dù tham gia vào thị trường tiêu dùng cạnh tranh khốc liệt Masan Consumer bước khẳng định vị th ế c thị trường Việc nhận biết mức thu nhập nh m ức sống người Việt ngày tăng, từ đo thực chiến lược phát triển thương hiệu cao cấp thay đổi hành vi tiêu dùng theo h ướng nâng cao sức tiêu thụ cho thấy công ty nắm bắt tốt hội, tranh th ủ th ời cơ, đưa chiến lược phát triển phù hợp với tình hình phát tri ển chung xã hội Tính khả thi: Biết rõ điểm mạnh thị phần ổn định, thương hiệu mạnh tài ổn đinh, Masan co nh ững chiến l ược m r ộng quy mô ngành nghề kinh doanh phù hợp với quy mô c công ty Sau hàng loạt thương vụ mua lại Vinacafé, nước khoáng Vĩnh Hảo m ới Bia Phú Yên, Masan thành lập riêng phận ngành hàng đ ô u ống v ới tên gọi Masan Beverage Không nhảy vào lĩnh vực co tiềm năng, mà Masan bước tạo để chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu dùng nhanh Tính lợi thế: Với triết lý “làm khác đi” thay cố gắng “làm tốt h ơn” S ự thành công vượt bậc nhãn hiêu Masan đến từ vũ khí nh ất mà trước đo chưa đối thủ dùng: đánh vào nỗi sợ hãi vấn đề vệ sinh an toàn thực phâm người tiêu dùng Với việc khai thác t ốt l ợi th ế v ề thương hiệu, thị phần, quy mô, nguôn nhân lực nh tiềm lực v ề tài chính, Masan Consumer đánh bật nhiều đối th ủ lớn m ạnh khác thị trường Unilever (nước mắm Knorr Phú Quốc), Asia Foods (mì Gấu Đỏ), cơng ty Nam Dương (nước tương Con Mèo), từ đo t ừng b ước chân vào “vị trí vàng” thị trường hàng tiêu dùng Việt Những mặt hạn chế: Khả huy động vốn Masan Consumer co xu h ướng giảm dần, khoản nợ ngày tăng cho thấy công ty đ ứng tr ước rủi ro lớn mặt tài (bất kỳ s ự gia tăng nh ỏ v ề lãi suất dẫn tới việc gia tăng khoản lãi ph ải tr ả c công ty) Trong năm gần đây, tỷ lệ ROA ROE liên tục giảm, điều cho thấy hiệu sử dụng vốn công ty giảm dần Thêm vào đo, việc đa dạng hoa nhiều nghành nghề kinh doanh khác (café, th ức ăn chăn ni, nước khống) co thể khiến Masan dần lực cốt lõi cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh Kể từ năm 2006 đến nay, Masan Consumer để lại nhiều hình ảnh khơng tốt tâm trí khách hàng (nước tương Chinsu co ch ứa ch ất gây ung thư 3MCPD, hạt nêm co chứa chất siêu bột ngọt, mì Omachi ch ỉ ch ứa 5% khoai tây nguyên chất, Tiến Vua co ch ứa ch ất Transfat – m ột lo ại đ ộc tố co khả gây ung thư cho người sử dụng), chí co nhiều báo Blog cá nhân thẳng tay lên tiếng kêu gọi tây chay hàng hoa Masan Điều không ảnh hưởng đến danh tiếng thương hiệu mà làm giảm lượng đáng kể doanh số bán l ợi nhuận mà công ty thu Như vậy, với mặt thiếu sot hạn chế tơn tại, đòi hỏi cơng ty phải co điều chỉnh cho phù hợp để co th ể sớm giải quy ết - - - - cải thiện tình hình này, đơng thời nâng cao n ữa kh ả cạnh tranh tương lai công ty 3.2 Đề xuất số giải pháp cho chiến lược phát triển c Masan Consumer Trong công tác nhân sự: Song song với việc thu hút nhân l ực t bên băng cách trả lương cao vàxây dựng môi trường làm việc hiệu quả, công ty cần phải bước hoàn thiện n ữa kỹ ngh ề nghi ệp kiến thức, kỹ chuyên môn nhân viênđã co th ời gian gắn bo lâu dài với băng cách mở lớp đào t ạo chuyên sâu khuyến khích nhân viên học thêm ngồi, bao g ơm c ả nh ững cán b ộ quản lý cấp cao nhân viên cấp thấp Trong việc đầu tư vào nghành nghề kinh doanh mới: Do th ị tr ường hàng tiêu dùng nước giai đoạn bão hòa co nguy c b ị suy thối, nên ngồi việc đầu tư trì vị th ế ổn đ ịnh th ị trường, cơng ty nên tính đến việc gia nhập vào nghành kinh doanh băng cách tận dụng tiềm lực tài chính, mua lại thương hiệu tiếng khác thị trường (gần co thể k ể đến nh Vinacafe Biên Hòa, nước khoáng Vĩnh Hảo, thức ăn gia súc cám Con cò, .) ho ặc liên k ết, đầu tư vốn hợp tác làm ăn với công ty khác, nhăm phân tán đ ề phòng rủi ro kinh doanh Tuy nhiên không nên tr ọng vào việc đa dạng hoa nghành nghề kinh doanh mà làm m ất l ực cốt lõi mình, trường hợp Tổng cơng ty Công nghi ệp tàu th ủy Vinashin Trong việc huy động vốn từ ngn tài trợ bên ngồi: Kh ả huy động vốn Masan Consumer co xu hướng giảm dần, kho ản n ợ ngày tăng cho thấy công ty đứng trước nh ững rủi ro r ất l ớn v ề mặt tài (bất kỳ gia tăng nhỏ lãi suất dẫn tới việc gia tăng khoản lãi phải trả cơng ty) Vì công ty c ần ch ặt chẽ công tác kiểm tra giám sát để tránh thâm hụt ngân sách, hạch toán chi tiêu hợp lý hiệu quả, đông th ời hạn chế đến m ức t ối thiểu khoản vay nợ ngân hàng nhăm giảm bớt lượng chi phí khơng đáng co cơng ty Đồng thời, công ty cần phải cân đối cách hài hòa vốn cổ đơng với vốn vay để khai thác lợi cạnh tranh trình huy động vốn, mở rộng quy mô, nâng cao lực sản xuất Trong việc giải khủng hoảng nghiên cứu phát triển sản phâm: Kể từ năm 2006 đến nay, Masan Consumer chịu nhiều “ti ếng x ấu” b ởi sản phâm “sạch” (nước tương Chinsu co ch ứa ch ất gây ung thư 3MCPD, hạt nêm co chứa chất siêu bột ngọt, mì Omachi ch ỉ co 5% khoai tây nguyên chất, Tiến Vua co chứa Transfat) đo đ ể lại hình ảnh khơng tốt tâm trí khách hàng, việc gây ảnh h ưởng r ất l ớn đ ến danh tiếng sụt giảm mặt doanh thu lợi nhuận công ty Do đo, vấn đề cấp bách củng cố định vị lại hình ảnh th ương hiệu tâm trí khách hàng, từ đo mở rộng thị trường, phát tri ển đa dạng phong phú thêm dòng sản phâm, đem lại nhiều s ự l ựa ch ọn cho người tiêu dùng KẾT LUẬN Từ lúc gia nhập vào thị trường Việt Nam đến nay, Masan Consumer không ngừng lớn mạnh mặt, cánh tay phải đắc lực tập đoàn Masan Group Masan Consumer tăng trưởng nhanh thị phần, lợi nhuận quy mô sản xuất Sự tăng trưởng vượt bậc Công ty tăng cường đầu tư vào sản phâm cốt lõi (như gia vị, mì goi café hòa tan), điển hình thành cơng chiến lược tung sản phâm - th ực ph âm tiện lợi (cháo B’fast) năm 2013.Để co thành công vững phải kể đến đội ngũ quản lý co kinh nghiệm dày dặn mà Masan “chiêu mộ” từ công ty lớn mạnh khác (Unilever, P&G, FPT, ) v ới chiến lược đầu tư kinh doanh đắn, am hiểu sâu s ắc v ề s thích tiêu dùng người Việt mạng lưới phân phối rộng khắp Công ty mở rộng tiếp cận nhiều phân khúc tiêu dùng nhăm đáp ứng đ ầy đủ nhu cầu khách hàng với mức thu nhập khác Đi ều giúp công ty tối đa hoa giá trị th ương hiệu, thiết l ập danh tiếng chất lượng cao cho toàn sản phâm khai thác đ ược l ợi th ế nhờ quy mô lớn hoạt động quảng cáo tiếp thị Và chắn tương lai không xa vị dẫn đầu hàng tiêu dùng b ị Masan Consumer đe dọa Masan consumer ví dụ điển hình cho thành cơng nhờ có chiến lược kinh doanh thông minh – thứ thiếu cơng ty muốn có chỗ đứng vững kinh tế nhiều biến động ... phù hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh bền vững Chính vậy, nhóm 06 chúng tơi giải Bài tập tình số 10 để tìm hiểu rõ tình hình hoạt động trình tăng trưởng, phát triển Masan Consumer Phần I: Lý... Masan Consumer 2.1 Giới thiệu chung công ty Masan Consumer Masan Consumer cơng ty thuộc tập đồn Masan Group Thành lập năm 1996 Nga hoạt động Việt Nam từ năm 2000, trải qua 10 năm hoạt động, Masan. .. thơng qua hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp 2.3 Đánh giá hoạt động chiến lược phát triển Masan Consumer 2.3.1 Các yếu tố cần đo lường đánh giá chiến l ược phát tri ển Masan Consumer -