Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty may Hòa Thọ - Đông Hà

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Lý do chọn đề tài Archimedes đã từng nói: “Hãy cho tôi một điểm tựa và một đòn bẩy, tôi sẽ nhấc bỗng quả đất lên”. Với đòn bẩy kinh tế, có thể nói nguồn nhân lực chính là điểm tựa của mỗi một doanh nghiệp. Việt Nam hiện nay đã bước vào và đang cố gắng hoà nhịp cùng sự vận hành của nền kinh tế thế giới (WTO). Điều đó đã mở ra cho Việt Nam những cơ hội phát triển mạnh mẽ và toàn diện cùng với những thử thách không kém phần khắc nghiệt. Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong cũng như ngoài nước, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tạo nên sức mạnh vững chắc cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn. Nguồn nhân lực được nhận thức là một yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá, là huyết mạch của doanh nghiệp. Làm thế nào để khai thác có hiệu quả nguồn lực ấy cho sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển chung của xã hội đang là một bài toán lớn đặt ra cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, sử dụng đầy đủ công suất lao động đòi hỏi phải có giải pháp để tạo ra động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình. Theo nghiên cứu của Bergmann và Scarpello vào năm 2011 thì “Một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều có sự tham gia của con người. Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó”. Như vậy, nghiên cứu đã chỉ rõ và cho ta thấy việc quản lý nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, trước hết các nhà quản trị phải nắm được các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó để đưa ra những chính sách thích hợp nhằm tạo ra động lực giúp nhân viên tích cực, hăng say làm việc vì sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp. Ngành dệt may là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế nước ta. Nó đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, cung cấp một mặt hàng không thể thiếu trong đời sống sinh hoạt của nhân dân. Nhu cầu lao động trong ngành dệt may hàng năm là rất lớn, góp phần tạo ra thu nhập cho đời sống công nhân. Là đơn vị thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ - thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam, công ty May Hòa Thọ - Đông Hà là một trong những doanh nghiệp có quy mô tại Quảng Trị, số lượng nhân viên đặc biệt là nhân viên sản xuất trực tiếp tương đối lớn. Vì vậy, nhận thấy việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có ý nghĩa thiết thực cho sự phát triển của công ty. Từ những nhận thức trên, tôi quyết định chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty may Hòa Thọ - Đông Hà ” làm đề tài nghiên cứu của mình. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà, trên cơ sở đó giúp công ty đưa ra những chính sách thích hợp trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, tăng năng suất lao động.

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Hồ Thị Trà My

Lớp: K45B-QTKD Tổng hợp Khóa học: 2011-2015

Huế, 05/2015

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

i

SVTH: Hồ Thị Trà My

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ .iii

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.1.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.1.2 Đối tượng điều tra 2

1.1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Quy trình nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp chọn mẫu và tính cỡ mẫu 4

1.4.3 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 4

1.4.4 Phương pháp xử lí thông tin, số liệu 5

1.5 Kết cấu đề tài 6

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QỦA NGHIÊN CỨU

8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

8 1.1 Cơ sở lí luận 8

1.1.1 Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc

8 1.1.1.1 Khái niệm về động lực 8

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực 8

1.1.1.3 Các lí thuyết về động viên 9

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên 14

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 14

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 15

SVTH: Hồ Thị Trà My

1.1.2.3 Đặc điểm của công việc 16

1.1.2.4 Thể chế và các yếu tố xã hội 17

1.1.3 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc 17

1.1.3.1 Nhân tố liên quan đến môi trường làm việc 17

1.1.3.2 Nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 18

1.1.3.3 Nhân tố liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc 20

1.1.3.4 Nhân tố về sự hấp dẫn của bản thân công việc 20

1.1.2.5 Nhân tố liên quan đến cơ hội phát triển và thăng tiến 21

1.1.2.6 Sự công nhận đóng góp của cá nhân 22

1.1.2.7 Trách nhiệm đối với tổ chức 22

1.1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

27 2.1 Sơ lược về Tổng Công Ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ 27

2.2 Tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 28

2.2.1 Giới thiệu về công ty 28

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty 29

2.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 30

2.2.4 Kết quả kinh doanh của công ty 32

2.2.5 Tình hình nguồn vốn của công ty 35

2.3 Kết quả nghiên cứu 38

2.3.1 Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu 38

2.3.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha 40

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

2.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo các yếu tố động lực làm việc

45 2.3.3.2 Rút trích nhân tố chính sự hài lòng của nhân viên đối với từng đáp ứng động lực làm việc 50

2.3.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo mới sau khi phân tích nhân tố 51

2.3.3.4 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 53

SVTH: Hồ Thị Trà My 3

2.3.4 Hồi quy tuyến tính mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

của nhân viên 55

2.3.4.1 Kiểm tra mối tương quan giữa các nhân tố là yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc

55 2.3.4.2 Kiểm tra độ phù hợp của mô hình hồi quy 56

2.3.4.3 Kiểm tra các khiếm khuyết của mô hình hồi quy 57

2.3.4.4 Kết quả hồi quy đa biến 58

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 60

2.3.5.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương thưởng và phúc lợi 60

2.3.5.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố bố trí và sắp xếp công việc 61

2.3.5.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự hứng thú trong công việc 62

2.3.5.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc 63

2.3.5.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố thăng tiến phát triển 64

2.3.5.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố ghi nhận đóng góp của cá nhân 64

2.3.5.7 Đánh giá của nhân viên về yếu tố trách nhiệm với tổ chức 65

2.3.6 Kiểm định sự gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty May Hòa Thọ Đông Hà 66 2.3.7 So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, lương hàng tháng 66

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

70 3.1 Định hướng 70

3.2 Những mặt tích cực và hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 70

3.3 Giải pháp 72

3.3.1 Giải pháp về môi trường làm việc 73

3.3.2 Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi 74

3.3.3 Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc 75

3.3.4 Giải pháp về sự hấp dẫn của bản thân công việc 76

3.3.5 Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển 77

3.3.6 Giải pháp về ghi nhận đóng góp của cá nhân 78

3.3.7 Giải pháp về trách nhiệm đối với tổ chức 78

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

3.1 Kết luận 80

3.2 Kiến nghị 81

3.2.1 Kiến nghị với cơ quan quản lí Nhà nước 81

3.2.2 Kiến nghị với Công ty 81

3.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng phát triển đề tài 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới) TCT : Tổng công ty TCLĐ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 11

Bảng 1.2 Các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên của Herzberg 12

Bảng 1.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 24

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 31

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014 33

Bảng 2.3 Tình hình vốn kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014 35

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

Bảng 2.5 Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về luơng thưởng 41

Bảng 2.6 Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về môi trường làm việc 41

Bảng 2.7 Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về bố trí và sắp xếp công việc 42

Bảng 2.8 Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về sự hứng thú trong công việc 42

Bảng 2.9 Cronbach Alpha thang đo về sự thăng tiến và phát triển 43

Bảng 2.10: Cronbach Alpha thang đo về sự ghi nhận đóng góp cá nhân 41

Bảng 2.11 Cronbach Alpha thang đo về trách nhiệm với tổ chức 44

Bảng 2.12 Cronbach Alpha thang đo về sự hài lòng 44

Bảng 2.13 KMO and Bartlett's Test các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

45 Bảng 2.14 Ma trận nhân tố 45

Bảng 2.15 Kiểm định KMO & Barlett's sự hài lòng 50

Bảng 2.16 Phần trăm giải thích nhân tố sự hài lòng của các biến thành phần 51

Bảng 2.17 Kiểm định độ tin cậy sau khi phân tích nhân tố 51

Bảng 2.18 Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố và biến phụ thuộc 55

Bảng 2.19 Tóm tắt các yếu tố của mô hình hồi quy tuyến tính 56

Bảng 2.20 Phân tích ANOVAb 56

Bảng 2.21 Kết quả kiểm định phân phối chuẩn phần dư 57

Bảng 2.22 Giả định tính độc lập của sai số 57

Bảng 2.23 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 58

Bảng 2.24 Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương thưởng và phúc lợi 60

Bảng 2.25 Đánh giá của nhân viên về yếu tố bố trí và sắp xếp công việc 61

SVTH: Hồ Thị Trà My vii

Bảng 2.26 Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự hứng thú trong công việc 62

Bảng 2.27 Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc 63

Bảng 2.28 Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển 64

Bảng 2.29 Đánh giá của nhân viên về yếu tố ghi nhận đóng góp cá nhân 64

Bảng 2.30 Đánh giá của nhân viên về yếu tố trách nhiệm với tổ chức 65

Bảng 2.31 Kiểm định sự gắn bó với tổ chức 66

Bảng 2.32 Test of Homogeneity of Variances 67

Bảng 2.33 Test of Homogeneity of Variances 67

Bảng 2.34 Test of Homogeneity of Variances 68

SVTH: Hồ Thị Trà My viii

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 1.1 : Các cấp bậc nhu cầu của A.Maslow 10

Sơ đồ 1.2 Mô hình kỳ vọng 13

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Lý do chọn đề tài

Archimedes đã từng nói: “Hãy cho tôi một điểm tựa và một đòn bẩy, tôi sẽ nhấcbỗng quả đất lên” Với đòn bẩy kinh tế, có thể nói nguồn nhân lực chính là điểm tựacủa mỗi một doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã bước vào và đang cố gắng hoà nhịpcùng sự vận hành của nền kinh tế thế giới (WTO) Điều đó đã mở ra cho Việt Namnhững cơ hội phát triển mạnh mẽ và toàn diện cùng với những thử thách không kémphần khắc nghiệt Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trongcũng như ngoài nước, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tạo nên sức mạnh vữngchắc cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn Nguồn nhân lựcđược nhận thức là một yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công haythất bại của một doanh nghiệp Nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá, là huyết mạchcủa doanh nghiệp Làm thế nào để khai thác có hiệu quả nguồn lực ấy cho sự phát triểncủa doanh nghiệp cũng như sự phát triển chung của xã hội đang là một bài toán lớn đặt

ra cho các doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, sử dụng đầy đủ công suất lao động đòihỏi phải có giải pháp để tạo ra động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình Theonghiên cứu của Bergmann và Scarpello vào năm 2011 thì “Một trong những chức năngquan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhânviên Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều có sựtham gia của con người Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽquyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó” Như vậy, nghiên cứu đã chỉ rõ

và cho ta thấy việc quản lý nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việccho nhân viên giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Để làm được điều đó, trước hết các nhà quản trị phải nắm được các yếu tố ảnh hưởngtới động lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó để đưa ra những chính sách thíchhợp nhằm tạo ra động lực giúp nhân viên tích cực, hăng say làm việc vì sự phát triểnchung của toàn doanh nghiệp

Ngành dệt may là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh

tế nước ta Nó đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, cung cấp một

Khóa luận tốt nghiệp

mặt hàng không thể thiếu trong đời sống sinh hoạt của nhân dân Nhu cầu lao độngtrong ngành dệt may hàng năm là rất lớn, góp phần tạo ra thu nhập cho đời sống côngnhân Là đơn vị thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ - thuộc Tậpđoàn Dệt May Việt Nam, công ty May Hòa Thọ - Đông Hà là một trong những doanhnghiệp có quy mô tại Quảng Trị, số lượng nhân viên đặc biệt là nhân viên sản xuấttrực tiếp tương đối lớn Vì vậy, nhận thấy việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làmviệc có ý nghĩa thiết thực cho sự phát triển của công ty Từ những nhận thức trên, tôi

quyết định chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty may Hòa Thọ - Đông Hà ” làm đề tài nghiên cứu của mình.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công tyMay Hòa Thọ - Đông Hà, trên cơ sở đó giúp công ty đưa ra những chính sách thíchhợp trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, tăng năng suất lao động

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý luận, thực tiễn về động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới độnglực làm vệc của nhân viên công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên

- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty đối với các yếu tố tạođộng lực mà công ty đang thực hiện

- Đề ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công tyMay Hòa Thọ - Đông Hà

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.1.1 Đối tượng nghiên cứu

Động lực làm việc của nhân viên công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

1.1.2 Đối tượng điều tra

Nhân viên đang làm việc tại công ty, bao gồm: nhân viên bộ phận sản xuất, nhânviên bộ phận hành chính, …

1.1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Hòa Thọ - Đông Hà

- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập từ ngày 2/2 đến ngày 1/4

+ Dữ liệu thứ cấp: Phân tích số liệu qua 3 năm 2012, 2013, 2014

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp, phạm vi đề tài nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết các mô hình nghiên cứu

trướcPhân tích/đánh giá các mô hình, xây dựng

mô hình nghiên cứu sơ bộ

Thiết kế nghiên cứuKết quả nghiên cứu định tính

Mô hình nghiên cứu chính

thức

Thống kê mô tả các thành phần mẫuĐánh giá thang đo Cronbach’s AlphaPhân tích nhân tố khám phá (EFA)Xây dựng lại mô hình hồi quyKiểm định phân phối chuẩnĐánh giá các nhân tố qua kiểm định One Sample T-TestĐánh giá sự khác biệt về động lực làm việc (independent sample t-test

1.4.2 Phương pháp chọn mẫu và tính cỡ mẫu

Bước 1: Tìm tỉ lệ nhân viên làm việc ở các bộ phận tại công ty May Hòa Thọ -

Đông Hà Trên cơ sở đó tính số bảng hỏi phát ra cho mỗi bộ phận

Bước 2: Tiến hành điều tra thử

 Tiến hành phỏng vấn trực tiếp, ngẫu nhiên 30 nhân viên trong công ty

 Trong 30 bảng hỏi được phát ra có 26 bảng hỏi hợp lệ và 4 bảng hỏi không hợp lệ

 Tỷ lệ bảng hỏi điều tra hợp lệ là 26/30 = 86,67%, tỷ lệ bảng hỏi không hợp lệ là13,33%

Bước 3: Tính cỡ mẫu:

Sử dụng công thức của Hair và các tác giả (năm 1998)

N ≥ 5m

Trong đó:

N: là cỡ mẫu điều tra

m: là số biến điều tra được

Với tổng số biến đưa vào mô hình là 38 biến, N=38*5=190 Vậy cỡ mẫu là 190

Để thu về 190 bảng hỏi hợp lệ thì phải tiến hành điều tra 215 bảng hỏi

mỗi bộ phận

Tỷ lệ/Tổng số ( % )

Số bảng hỏi điều tra

 Cách tiến hành chọn mẫu

Tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa

1.4.3 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

 Dữ liệu thứ cấp:

- Thu thập dữ liệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân viên của công ty,…

- Các số liệu về kết quả kinh doanh, tài sản, nguồn vốn,…

- Các khái niệm, mô hình về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên tìm hiểu được, thu thập từ các tài liệu đã công bố như nghiên cứu khoa học, các đềtài liên quan, các bài viết trên các tạp chí chuyên nghành, các bài viết trên internet

 Dữ liệu sơ cấp:

- Nghiên cứu sơ bộ: đánh giá sơ bộ về độ tin cậy của thang đo đã thiết kế và tiếnhành điều chỉnh hợp lý

- Nghiên cứu chính thức: phỏng vấn trực tiếp các đối tượng chọn ra từ mẫu

- Thang đo: sử dụng thang đo định danh và thang đo likert

1.4.4 Phương pháp xử lí thông tin, số liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để làm sạch và xử lý số liệu

 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Độ tin cậy thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’ s Alpha Hệ sốnày được sử dụng trước để loại bỏ các biến không phù hợp Cronbach’s Alpha từ 0,8đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được Trong trường hợp kháiniệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớnhơn 0,6 là có thể chấp nhận được

Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì đượcxem là đáng tin cậy và được giữ lại Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổngnhỏ hơn 0.3 sẽ được xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo

 Thống kê mô tả

- Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của nhân viên về cáctiêu chí đưa ra

- Thống kê tần số, tần suất

- Tính toán giá trị trung bình

 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mục đích của việc dùng kỹ thuật này nhằm nhận diện và xác định có bao nhiêuyếu tố được rút ra từ một tập biến ban đầu có ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên của công ty May Hòa Thọ- Đông Hà Và trong từng yếu tố chính đó baogồm những biến quan sát nào? Bởi cấu trúc thang đo trong đề tài chưa hẳn là giống với

kết quả của các nghiên cứu trước Vì vậy cần phải tiến hành EFA để khám phá những yếu tố phù hợp với thực tiễn nghiên cứu.

 Kiểm định giả thiết về giá trị trung bình tổng thể

- Sử dụng kiểm định phương sai một yếu tố One-way ANOVA về giả thuyếtbằng nhau giữa các trung bình tổng thể để tìm hiểu xem động lực làm việc giữa cácnhóm công nhân trong tổng thể có sự khác nhau hay không theo từng bộ phận chuyênmôn, từng độ tuổi và từng trình độ học vấn, giới tính, tuổi,…

- Sử dụng kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T- Test để đánh giá

về mức độ hài lòng của công nhân đối với các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

 Xây dựng hàm hồi quy

Để phân tích các yếu tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên, sử dụng kỹthuật phân tích hồi quy tuyến tính bội với biến phụ thuộc là động lực làm việc và cácbiến độc lập

1.5 Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương phápnghiên cứu

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

- Lý luận về động lực làm việc, các học thuyết về động viên, các yếu tố tác độngđến động lực làm việc

- Liên hệ chính sách tạo động lực của các doanh nghiệp trên thế giới và tại ViệtNam

Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc của công nhân viên Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà.

- Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ, công ty May Hòa Thọ

- So sánh sự khác nhau trong đánh giá của nhân viên về động lực làm việc theo

các nhóm giới tính, độ tuổi, lương, bộ phận, trình độ học vấn

Chương 3: Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân viên Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

- Đưa ra kết luận cho đề tài

- Đề xuất các kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên

- Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng phát triển cho đề tài

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QỦA NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực

Việc tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và giántiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

 Đối với người lao động:

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người laođộng sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động

cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nângcao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi conngười cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với

tổ chức hiện tại của mình

- Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ

ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong

công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

 Đối với xã hội:

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đíchcủa mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn

- Cá nhân được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhucầu của họ được thoả mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa trên

sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.1.3 Các lí thuyết về động viên

1.1.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếptheo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhucầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọnghơn Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có nhucầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còntạo ra động lực được nữa Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhânviên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhucầu

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

(Nguồn: Lê Thị Phương Thảo, Bài giảng hành vi tổ chức)

Sơ đồ 1.1 : Các cấp bậc nhu cầu của A.Maslow

 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con

người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo,…

 Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên

cơ sở nhu cầu an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh.Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, antoàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâmlí,…

 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu

và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độvăn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc giakhác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm cócác vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng,ủng hộ,…

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự

trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giànhđược lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do,

tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếmtình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, đượcthừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,… Uytín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là sự đánh giákhá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.

 Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năngtiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứcao nhất của con người Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thựchiện Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính

là ham muốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đềusản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích

Bảng 1 1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

hàng

1.1.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, Herzberg chia các nhu cầu của con người theo 2loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khicon người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môitrường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quantâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Bảng 1.2 Các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên của Herzberg

1 Phương pháp giám sát của cấp trên

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp

5 Điều kiện làm việc

1 Thành đạt

2 Sự công nhận

3 Sự thách thức của công việc

4 Trách nhiệm

5 Công việc tạo cơ hội thăng tiến

(Nguồn: Lê Thị Phương Thảo, bài giảng hành vi tổ chức)

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản

lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựthoả mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơngiản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả

2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.1.1.1.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor

 Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh côngviệc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soáthay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chínhthức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quanđến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

 Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay

là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểmsoát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chítìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất củamọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết

X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòihỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thứctối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

1.1.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theohọc thuyết này một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thànhtích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theoông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếpgiữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng

Động viên

Hiệu quảcông việc

Sơ đồ 1.2 Mô hình kỳ vọng

(Nguồn: Lê Thị Phương Thảo, bài giảng hành vi tổ chức)

1.1.1.3.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ravào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắtchặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòngcủa họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cánhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi

sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lýcần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chứcđóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khimỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của

tổ chức

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ

có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

 Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi người có một hệ thống nhu cầu khác nhau

từ những nhu cầu cơ bản như ăn, ở, mặc,… đến những nhu cầu cao hơn như học tập,giao tiếp, giải trí,…Chính nhu cầu tạo ra động lực để họ hành động nhằm thõa mãn nhucầu Khi các nhu cầu bậc tháp được thõa mãn họ có xu hướng hành động để thõa mãnnhững nhu cầu cao hơn Một nhu cầu đã được thõa mãn thì không còn có tác dụng tạo

ra động lực nữa Vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp nên nhà quản lí cầnnắm được nhu cầu của mỗi người để đưa ra những chính sách động viên phù hợp

 Mục tiêu của cá nhân: Mỗi cá nhân khi hoạt động đều có một mục tiêu nhấtđịnh Nó định hướng cho cá nhân cái đích cần đạt tới, làm thế nào và bằng cách nào đểđạt được mục tiêu đó Mục tiêu còn tạo ra động lực giúp cá nhân cố gắng, nỗ lực hoànthành nhiệm vụ Mục tiêu càng rõ ràng, càng cụ thể thì cá nhân càng dễ dàng hoạtđộng Cùng một công việc hay vấn đề, do mục tiêu của mỗi cá nhân có thể khônggiống nhau Điều này tạo ra mâu thuẫn trong công việc Vấn đề đặt ra cho các nhàquản lí là dung hòa được lợi ích của các bên để tạo động lực cho họ làm việc.

 Quan điểm, thái độ của cá nhân trước sự việc: Tùy thuộc vào thái độ của conngười là tích cực hay tiêu cực, lạc quan hay bi quan mà mức độ lao động cũng khácnhau Thái độ tích cực làm con người có xu hướng tích cực làm việc, tạo ra động lựclao động và ngược lại Cần có biện pháp làm cho người lao động có thái độ tích cựchơn trong công việc

 Khả năng và kinh nghiệm của cá nhân: Người có năng lực và kinh nghiệmtrong công việc càng cao càng mong muốn chứng minh năng lực, thể hiện bản thântrước các nhân viên khác Nhà quản trị cần bố trí công việc phù hợp với khả năng vàkinh nghiệm của mỗi người để tạo điều kiện cho họ cố gắng, nỗ lực khẳng định bảnthân và có cơ hội để phát triển hơn nữa

 Đặc điểm của cá nhân: Bao gồm tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân giađình,… đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cá nhân đó

 Mức sống của cá nhân: Mức sống của nười lao động cũng ảnh hưởng khôngnhỏ tới động lực làm việc Những người có mức sống thấp thường có gắng nỗ lực làmviệc tốt để có mức thu nhập tốt hơn, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt Những người co mứcsống cao lấy mục tiêu phát triển, thăng tiến,… làm động lực cho bản thân

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lí, người lao động thấyđược nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình sẽ giúp người lao động ý thức hơntrong công việc, góp phần nâng cao hiệu quả lao động

 Vị thế nghành nghề của tổ chức trong xã hội: Cần làm cho người lao động ý thứcđược giá trị của lĩnh vực, nghành nghề kinh doanh của tổ chức có giá trị như thế nào đốivới sự phát triển của xã hội để tạo ra động lực, sự hứng thú trong công việc cho ngườilao động

 Tác phong lãnh đạo: Tác phong lãnh đạo có ảnh hưởng không nhỏ đến thái độcủa người lao động, ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lí chung của tổ chức Tùy theophong cách lãnh đạo độc đoán, tự do hay dân chủ mà có những chính sách thích hợptrong việc động viên người lao động.

 Văn hóa tổ chức: Là đặc trưng về tinh thần, lối sống mang tính đặc trưng riêng

về truyền thống, lịch sử và mục tiêu của mỗi tổ chức Văn hóa được coi là “linh hồn”của doanh nghiệp Một môi trường làm việc lành mạnh sẽ tạo ra động lực cao chongười lao động Văn hóa của doanh nghiệp là cầu nối cho sự gắn kết các thành viêntrong cùng một tổ chức lại với nhau, hoạt động vì một mục tiêu thống nhất

 Chính sách quản lí nhân sự của tổ chức: Bao gồm chính sách tuyển mộ, tuyểnchọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, thù lao lao động, an toàn lao động, chế độ nghỉ ngơi có ảnh hưởng lớn tới độnglực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúpngười quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người laođộng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Do đó để tạo độnglực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sựkhoa học, rõ ràng, linh hoạt, đảm bảo công bằng cho người lao động

 Đặc điểm công nghệ: Người lao động có xu hướng thích làm việc trong một tổchức có mức độ hiện đại hóa theo kịp với sự tiến bộ của xã hội Một môi trường làmviệc được trang bị máy móc, công nghệ hiện đại sẽ làm nhân viên thích thú hơn trongcông việc, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên

 Điều kiện làm việc: bao gồm các yếu tố về nhiệt độ, ánh sáng, không khí,trang thiết bị, … có ảnh hưởng lớn không chỉ đến sức khỏe mà còn ảnh hưởng đến khảnăng, hiệu quả làm việc Nhà quản trị cần tạo điều kiện làm việc tốt nhất để người laođộng có thể yên tâm làm việc

1.1.2.3 Đặc điểm của công việc

Công việc cần phù hợp với trình độ, chuyên môn của người lao động mới tạo rađược sự hứng thú, thúc đẩy họ hoạt động và sáng tạo Một công việc nằm ngoài khảnăng của người lao động hoặc công việc lặp đi lặp lại có thể khiến người lao động cảm

thấy nhàm chán Công việc luôn đòi hỏi có sự thách thức người lao động sáng tạo sẽtạo động lực cho họ tự do tìm tòi, phát triển Bên cạnh đó, công việc cần được thiết kế,

mô tả rõ ràng để người lao động có thể nắm bắt được nhiệm vụ cần đạt được

Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc bao gồm kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc và mức độ chuyên môn hóa của công việc

1.1.3 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc

1.1.3.1 Nhân tố liên quan đến môi trường làm việc

Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc và bầu không khí tại nơi làm việc

 Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức

và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn, ánh sáng,nhiệt độ…) Nếu người lao động được làm việc trong điều tốt sẽ đem lại năng suất laođộng cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệsức khỏe của người lao động, làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, cóđiều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc Ngày nay, cùng với sự phát triển củakhoa học công nghệ, việc thay thế máy móc thiết bị hiện đại không những góp phầnnâng cao năng suất lao động mà còn giảm nhẹ các chất độc hại cho người lao động.Các nhà quản trị cần quan tâm, chú ý tới điều kiện làm việc của nhân viên mình, trướchết là sức khỏe của họ, tạo ra môi trường làm việc tốt cho công nhân viên

 Bầu không khí tại nơi làm việc: Đó là mối quan hệ giữa cá nhân với cấp trên vàvới đồng nghiệp

Có thể thấy, trong một công ty nếu thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung độtgiữa các thành viên thì chắc chắn rằng hiệu quả làm việc sẽ không cao Người laođộng phải giành đa số thời gian trong ngày để làm việc tại doanh nghiệp, do đó màkhông khí nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người lao động và hiệu quảlàm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc

là một biện pháp rất quan trọng trong các biện pháp tạo động lực cho người lao độngthông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí

làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng,… sẽ tạo được tâm lý làmviệc thoải mái cho nhân viên, duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quátrình làm việc, từ đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.

Nhiều doanh nghiệp thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhânviên bằng cách sắp xếp công việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, vàcho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộcsống và công việc Bằng cách tạo ra môi trường làm việc đầy thân thiện, thoải mái,không gây áp lực từ đó giúp nhân viên thích thú với công việc hơn, tạo được động lựcthúc đẩy nhân viên làm việc, bên cạnh đó tạo ra uy tín cho doanh nghiệp và giúpdoanh nghiệp giữ chân được người tài, nhất là trong thời buổi cạnh tranh nguồn lựcnhư ngày nay

1.1.3.2 Nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương góp phần đem lại thu nhập cho người lao động để họ trang trải chocuộc sống, nâng cao đời sống vật chất cho mỗi người, là thù lao của sức lao động Bêncạnh đó, tiền lương còn là cam kết của chính doanh nghiệp đối với người lao động vềnhững đóng góp cho doanh nghiệp, nó làm cho người lao động yên tâm hơn khi laođộng Doanh nghiệp trả lương càng cao càng có sức hấp dẫn và kích thích nhân viêntích cực làm việc Tiền lương còn là một công cụ để khẳng định quy mô của doanhnghiệp

Tiền lương được quy định một cách đúng đắn, là yếu tố kích thích sản xuấtmạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trình độtay nghề, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động Việc trả lương của cácdoanh nghiệp cho nhân viên phụ thuộc vào điều kiện kinh tế ở từng thời kì, kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng tài chính của doanh nghiệp và phụ thuộcvào khả năng lao động của mỗi nhân viên.

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với ngườilao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loạinhư thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; theo kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công;…Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thưởng nhân viên bằng tiền mặt mà cònthưởng bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như thưởng đi du lịch, vé xemphim hay đi chơi miễn phí tại các khu vui chơi,…

Ý nghĩa của phúc lợi:

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trong việc thu hút nhân lực

- Làm người lao động thấy phấn chấn, giúp công ty tuyển mộ và giữ được lựclượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đóthúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giảm bớt gánh nặng của xã hội cho việc chăm lo cho người lao động

1.1.3.3 Nhân tố liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc

Bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viên có thể được hiểu là việc “sắp xếp đúngngười đúng việc” Việc bố trí nhân viên vào những công việc phù hợp với chuyên môn

và năng lực của họ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lí và đem lại hiệu quả lao độngcao Người lao động cảm thấy thích thú, say mê với những công việc thuộc chuyênmôn của mình bởi họ chỉ có thể làm tốt và hiệu quả những công việc đó Tuy nhiênkhông phải doanh nghiệp nào cũng có thể bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viênmột cách hợp lí, đặc biệt là các doanh nghiệp tại Việt Nam Tình trạng bố trí lao độnglàm việc trái nghành nghề diễn ra khá phổ biến, không chỉ những lao động phổ thông

mà ngay cả những lao động có trình độ cao

1.1.3.4 Nhân tố về sự hấp dẫn của bản thân công việc

Sự hấp dẫn của công việc làm nhân viên cảm thấy thích thú, hăng say làm việc và

có thể dẫn tới năng suất lao động cao hơn Con người thích làm những công việc cótính thách thức sự sáng tạo đối với bản thân họ Vì vậy, cần tạo ra các thử thách sángtạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ cảm thấy nhàm chán, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị Trongmột môi trường làm việc có hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân, nhàquản trị phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ cácphương pháp thực hiện công việc và kết quả cần đạt được Khi nhận thức được điềucần thiết phai thực hiện, nhân viên sẽ chủ động sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ đượcđặt ra Bên cạnh đó, công việc phải được phân tích rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ

công việc, cần phải làm gì và làm như thế nào Từ đó người lao động có thể thấy được mục tiêu, nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà mình cần đạt được.

Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chứckhông giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để pháttriển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêucực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc

1.1.2.5 Nhân tố liên quan đến cơ hội phát triển và thăng tiến

 Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc,

cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Nếu phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viêncác khả năng mà doanh nghiệp sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhânviên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ.Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyếtcông nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề

 Thăng tiến: là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong

một công ty

Nhân viên sẽ có động lực, nỗ lực làm việc khi thấy trước được cơ hội thăng tiếncủa mình trong tương lai Nếu mọi nỗ lực của nhân viên trong một khoảng thời giandài mà họ thấy xứng đáng được thăng tiến không được quan tâm, đáp ứng thì nhânviên sẽ trở nên lười biếng thậm chí từ bỏ doanh nghiệp

Việc lựa chọn nhân viên cử đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến không chỉ tạođộng lực cho chính bản thân người đó mà còn tạo động lực cho những nhân viên khác.Doanh nghiệp cần chọn đúng người xứng đáng để cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăngtiến cho họ không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn có khả năng kích thích độnglực làm việc của các nhân viên khác, phấn đấu noi gương người đó để đạt được thànhtích cao Chính sách đào tạo phát triển, thăng tiến càng rõ ràng càng hấp dẫn thì sẽ càngkích thích được nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động

Phát triển và thăng tiến là một trong những mục tiêu mà người lao động mongmuốn khi đặt chân vào một doanh nghiệp Trong tháp nhu cầu của Masslow, phát triển

và thăng tiến là nhu cầu ở cấp cao nhất của con người, đó chính là nhu cầu tự thể hiệnmình

1.1.2.6 Sự công nhận đóng góp của cá nhân

Việc công khai ghi nhận những đóng góp của cá nhân có tác dụng khuyến khích

về tinh thần rất lớn, không những cho chính bản thân cá nhân đó mà còn thúc đẩy các

cá nhân khác trong tổ chức cố gắng phấn đấu để noi gương theo Sự công nhận của tổchức đối với cá nhân làm cho bản thân họ cảm thấy những nỗ lực của mình là có giátrị, từ đó khích lệ mỗi nhân viên tiếp tục nỗ lực, phấn đấu hơn nữa

1.1.2.7 Trách nhiệm đối với tổ chức

Trách nhiệm đối với tổ chức là ý thức, sự tự nguyện của mỗi nhân viên, không ai

ép buộc được Khi bản thân mỗi nhân viên ý thức được trách nhiệm của mình đối với

tổ chức, họ sẽ cố gắng bằng mọi giá hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra Đó cũngchính là chất xúc tác tạo động lực cho cá nhân làm việc Vấn đề đặt ra cho các nhàquản trị là làm thế nào để nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của bản thân cũngnhư trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của tổ chức Tổ chức được cấu tạo từcác tế bào nhỏ là cá nhân mỗi người lao động Nếu mỗi cá nhân hoạt động tốt thì sựphát triển của tổ chức cũng theo đó mà đi lên

1.1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg và các nghiên cứu của các sinh viênkhóa trước, để điều chỉnh và bổ sung một số biến cho phù hợp với thực tiễn nghiêncứu tại công ty, tôi tiến hành nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính)

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 10 nhânviên (2 nhân viên bộ phận văn phòng và 8 nhân viên bộ phận sản xuất) trong công ty

để lấy ý kiến Kết quả phỏng vấn cho thấy đa số nhân viên( 9 người chiếm 90%) đềucho rằng lương thưởng và sự điều kiện làm việc là hai yếu tố quan trọng tạo ra độnglực làm việc cho nhân viên, 10% còn lại cho rằng sự hấp dẫn của công việc là yếu tốhàng đầu tạo ra động lực làm việc cho họ Đối với yếu tố thăng tiến và phát triển, hầuhết các nhân viên ở bộ phận văn phòng đều cho rằng đó là yếu tố tạo ra động lực cho

họ làm việc, 2 người trong bộ phận sản xuất lại không quan tâm đến yếu tố này Khiđược phỏng vấn về yếu tố mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đa số nhân viênđều mong muốn có một mối quan hệ tốt giữa những người trong công ty, tạo ra môitrường làm việc thân thiện, thoải mái như một gia đình sẽ làm họ phấn khởi hơn mỗi

khi bắt đầu công việc tại công ty Có 1 người cho rằng trách nhiệm với tổ chức là mộttrong yếu tố góp phần tạo ra động lực cho bản thân họ, đơn giản vì họ làm việc cho tổchức, nhận lương từ tổ chức, được tổ chức quan tâm đến đời sống tinh thần nên họ cần

có trách nhiệm vì sự hoạt động của toàn tổ chức Cách thức bố trí công việc cũng ảnhhưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên, có 9 người mong muốn được

bố trí công việc phù hợp với khả năng của bản thân Việc động viên người lao độngbằng sự công nhận về những đóng góp của nhân viên cho công ty hầu như không thểthiếu trong bất kỳ tổ chức nào

Từ kết quả nghiên cứu định tính trên, tôi đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty May Hòa Thọ -Đông Hà như sau:

Sơ đồ 1.3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc sau khi nghiên cứu

định tính.

Bảng 1.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Lương thưởng và phúc lợi

Môi trường làm việc

Bố trí và sắp xếp công việc

Sự hứng thú trong công việc

Công nhận đóng góp cá nhân

Trách nhiệm với tổ chức

31 Anh/ chị nhận thấy mình phải có trách nhiệm trong việc duy trì và phát

Cơ hội thăng tiến và phát triển

33 Cơ hội để thăng tiến và phát triển của anh/ chị tại công ty cao hơn các

1.2 Cơ sở thực tiễn

Liên hệ chính sách tạo động lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và trên thế giới:Việc tạo động lực cho người lao động được nhiều công ty thành công trên thếgiới cũng như tại Việt Nam áp dụng rất hiệu quả, góp phần không nhỏ vào sự thànhcông của nhiều doanh nghiệp, điều này càng khẳng định vai trò quan trọng của việctạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp, cụ thể:

 Trên thế giới:

- Cách trả lương của IBM (IBM, viết tắt của International Business Machines, làmột tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ).IBM trả lương rất cao, từ đó cho phép nhân viên có đủ tiền lo ăn, mặc, chỗ ở cho giađình, …Ngoài ra hãng còn đưa ra một chế độ thưởng đáng kể cho những nhân viênlàm việc xuất sắc, hiệu quả Những khoản thưởng bằng tiền mặt, bằng hiện vật haynhững chuyến du lịch đã thể hiện sự trân trọng và động viên của hãng cho những nhânviên đã góp phần tạo ra thành tựu chung

- Tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ): Tại tập đoàn tư vấn Boston (BCG), nhân viênđược tiếp xúc với những vấn đề thực tế từ những công ty lớn nhất thế giới Đây là cơhội học tập và phát triển tuyệt vời cho nhân viên Không chỉ vậy, nhân viên tại đây cònđược làm việc với những đồng nghiệp xuất sắc Tất cả những điều này tạo cho họ cơhội phát triển lớn trong tương lai

- In N Out (Mỹ): Ngoài việc cung cấp hamburger va khoai tây chiên miễn phícho bữa trưa, nhân viên tại In N Out Burger thường xuyên được đào tạo về tất cả cácmảng công việc In N Out cũng rất thoải mái về giờ làm việc của nhân viên Nhân viên

ở đây chỉ cần thông báo cho quản lí nếu họ muốn đổi ca hoặc cần một ngày nghỉ

 Tại Việt Nam

- Công ty HBI (Công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam - chi nhánh Huế (gọi tắtHBI) tại khu công nghiệp Phú Bài là một trong những doanh nghiệp 100% vốn đầu tưnước ngoài) luôn quan tâm chăm lo tới đời sống người lao động: Những hoạt động thểhiện sự quan tâm của công ty như: tặng quà sinh nhật cho nhân viên, tặng hoa nhânngày valentine, 20/10,…; tổ chức sửa chữa xe máy miễn phí cho nhân viên; tổ chứccác cuộc thi ảnh cho các bé là con của nhân viên trong công ty; các cuộc thi người đẹp

diễn ra tại chính phân xưởng sản suất; … Bên cạnh đó, hàng tuần, công đoàn cùngcông ty phối hợp bộ phận nhân sự giải đáp những vướng mắc của công nhân về cácchế độ chính sách, tiền lương, tiền thưởng Công đoàn công ty phối hợp với Trungtâm Y tế dự phòng tỉnh, khám sức khỏe định kỳ cho công nhân hàng năm Với sự hỗtrợ của công ty, năm nào công đoàn công ty cũng trích hàng trăm triệu đồng giúp đỡ,

hỗ trợ công nhân, thân nhân của công nhân có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau bệnh tật;tặng học bổng cho con em công nhân vượt khó học giỏi; phối hợp với các siêu thị:Thuận Thành, Coop Mart bán hàng bình ổn giá cho công nhân;… đây là những hoạtđộng được nhân viên trong công ty đánh giá cao Tuy nhiên, yếu tố quan trọng ảnhhưởng tới động lực làm việc của nhân viên là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp.Công ty HBI đã tạo ra được sự thân thiện giữa nhân viên với các nhà quản lí Bên cạnh

đó, việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt, giảm tới mức tối thiểu cácchất độc hại cho nhân viên được công ty chú ý quan tâm Từ đó làm cho nhân viên cótinh thần tốt để hoàn thành các nhiệm vụ được giao

- Trả lương cho nhân viên cao của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel: hiệntập đoàn này có 25.000 nhân sự (2013) và thu nhập bình quân đầu người của Viettelkhoảng 18 triệu đồng/tháng, khá cao so với mức trung bình khoảng 10 triệuđồng/tháng tại FPT và VNPT Thu nhập bình quân của một kỹ sư trưởng có 5 nămkinh nghiệm tại Viện Nghiên cứu và phát triển Viettel khoảng 32 triệu đồng/tháng.Viettel trả lương theo khối quản lý với mức lương cao nhất là Tổng giám đốc và khốichuyên gia Các chuyên gia giỏi (cả người Việt và người nước ngoài) cũng có thể đượctrả lương như Tổng giám đốc, không cần có chức vụ và không cần phải làm công việcquản lý Tại Viettel có những chuyên gia được trả lương tới vài trăm triệu mỗi tháng.Được biết, sở dĩ Viettel có chính sách trả lương như trên bởi tập đoàn này đã xin Thủtướng cho cơ chế thí điểm trả lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ 2.1 Sơ lược về Tổng Công Ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ là một thành viên của Tập Đoàn DệtMay Việt Nam có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đường – Phường Hòa Thọ Đông

- Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng, cách sân bay quốc tế Đà Nẵng và Cảng ĐàNẵng khoảng 15km

Sản phẩm Dệt May Hoà Thọ đã có mặt ở hầu hết các thị trường trên thế giới nhưHoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Trung Đông, Nam Mỹ,…thông qua các nhà nhập khẩu lớn tạinhiều nước

Với hơn 7.000 lao động là cán bộ quản lý, các nhà thiết kế, kỹ thuật và công nhânmay có tay nghề cao cùng với việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, đã sản xuất khoảng

10 triệu sản phẩm trên năm Dệt May Hoà Thọ đã thực sự trở thành một trong những doanh nghiệp may lớn nhất của ngành Dệt May Việt Nam

 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công Ty

+ Tên giao dịch đối ngoại : HOATHO CORPORATION.

+ Tên viết tắt : HOATHO CORP

+ Địa chỉ : 36, Ông Ích Đường, Q Cẩm Lệ, TP.Đà Nẵng.+ Điện thoại : (84-511) 3846 290

+ Fax : (84-511) 3846 217

+ Website : www.ho a tho.c o m.vn

 Lịch sử hình thành và phát triển các đơn vị thành viên

- Năm 1963: Đầu tư 2 vạn cọc sợi và một xưởng dệt vải với 400 máy dệt

- Năm 1975: Thành lập Nhà Máy Sợi Hoà Thọ

- Năm 1997: Thành lập Nhà Máy May Hoà Thọ 1

- Năm 1999: Thành lập Nhà Máy May Hoà Thọ 2

- Năm 2001: Thành lập Công Ty May Hoà Thọ - Điện Bàn

- Năm 2002: Thành lập mới hai đơn vị

+ Thành lập Nhà Máy May Hoà Thọ 3

+ Thành lập Công ty May Hoà Thọ - Quảng Nam

- Năm 2003: Thành lập Công Ty May Hoà Thọ - Hội An

- Năm 2007: Đầu tư mới hai Công ty:

+ Công ty May Hoà Thọ - Duy Xuyên

+ Công ty May Hoà Thọ - Đông Hà

- Năm 2011: Thành lập Nhà Máy May Veston Hòa Thọ

2.2 Tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

2.2.1 Giới thiệu về công ty

Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà được thành lập vào năm 2007

Địa chỉ: nằm ở khu công nghiệp Nam Đông Hà, phường Đông Lương, thành phốĐông Hà, tỉnh Quảng Trị, cách Đà Nẵng 165km

Năng suất: 1.100.000 sản phẩm/năm

Chuyên sản xuất áo Jacket, áo quần bảo hộ lao động, phụ kiện thời trang,…

Kỹ Thuật

Kế Toán

Tổ Chức

LoĐộng

Phòng

Kỹ

Tổ Cắt

Tổ KCS

Tổ CơĐiện

BảovệVSCN

KhNgu

T

4

Xưởn