Định vị sản phẩm mỹ phẩm shiseido

Với việc thường xuyên đầu tư vào hoạt động quản trị thương hiệu, Shiseido đã thành công khi cung cấp sản phẩm cho cả khách hàng cao cấp lẫn các phân khúc giá trị ở nhiều thị trường trên

ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM MỸ PHẨM SHISEIDO

Shiseido là một trong số rất ít các thương hiệu châu Á có mặt trong danh sách các thương hiệu hàng đầu thế giới Đến từ đất nước vốn nổi tiếng chủ yếu với các sản phẩm công nghệ, nhưng bằng việc cung cấp các sản phẩm chất

lượng cao, hữu ích và hấp dẫn, tận dụng được ưu thế tích cực từ đất nước này, Shiseido đã ghi tên mình vào ngành thời trang,chăm sóc sắc đẹp và mỹ phẩm

Nếu ai một lần đến Singapore, ghé thăm CK Tang trên đường Orchard road – một shopping center đứng đầu Singapore về mỹ phẩm thì sẽ thấy

Shiseido ở đó vai kề vai với những thương hiệu như Dior, Chanel, SKII…

Shiseido chẳng hề thua kém những nhãn hiệu nổi tiếng về tầm vóc và hình ảnh thương hiệu

Cao cấp Shiseido, Vichy, Debon

s - Trung cấp

Nivea,Olay,L’Oreal

Đại trà Pond’s, Biore, Hazeline, Top Gel, Enchanteur, Dove, Vaseline

-

cấp trung bình Lyolan, Arche, Extra pearl, Thorakao, E100

2% giá trị Đơn giá > 140 000 VNĐ

14% giá trị

40 000-140 000 VNĐ

74% giá trị

15 000-40 000 VNĐ

10% giá trị < 15 000 VNĐ

0.5% thị phần

12% thị phần

57,5 % thị phần

30% thị phần

Thành công ban đầu của Shiseido đến từ việc thu hút được sự quan tâm của nhóm khách hàng cao cấp trong xã hội và thông qua đó, uy tín cũng như tên tuổi của hãng được biết đến nhiều hơn.Shiseido được biết đến với quảng cáo giàu tính nghệ thuật và trong khi đó duy trì được triết lý kinh doanh hình ảnh, chất lượng và dịch vụ tốt

Một trong những lợi thế mạnh nhất của Shiseido khi bước chân vào lĩnh vực mỹ phẩm là trên thực tế, đây là một thương hiệu châu Á đầu tư vào thị trường phương Tây Sự huyền bí và tinh tế của một vùng đất xa xôi, hương vị phương Đông truyền thống, màu sắc, mùi thơm và tính thẩm mỹ toát ra từ sản phẩm chính là một lợi thế

Mỗi công ty hay mỗi thương hiệu đều có một nguyên tắc hay người ta còn gọi là triết lý mà công ty theo để có thể tạo nên một nét riêng cho mình và còn để có thể tồn tại trong một thị trường lớn và đầy cạnh tranh Và Shiseido cũng thế, cũng xác định cho mình một hướng đi để xây dựng thương hiệu, theo các nguyên tắc sau:

-Chất lượng hàng hoá và luôn tôn trọng khách hàng

-Sự sáng tạo và đổi mới trong tất cả các sản phẩm được đưa ra thị trường

-Sự kết hợp độc đáo giữa bí quyết làm đẹp phương Đông và các giá trị hiện đại phương Tây

-Áp dụng quy trình thử nghiệm lâm sàng để tạo ra những sản phẩm phù hợp chăm sóc da và sắc đẹp

-Thường xuyên phân tích các xu hướng của thị trường sẽ tạo ra khả năng thích ứng với các thị trường khác nhau

-Chiến lược phân phối rộng khắp

Shiseido cũng phát triển một hệ thống cấu trúc thương hiệu cụ thể với tham vọng phục vụ nhiều phân khúc khách hàng trên thị trường Với việc

thường xuyên đầu tư vào hoạt động quản trị thương hiệu, Shiseido đã thành công khi cung cấp sản phẩm cho cả khách hàng cao cấp lẫn các phân khúc giá trị ở nhiều thị trường trên toàn thế giới Shiseido là một trong những thương hiệu châu Á đầu tiên chấp nhận chiến lược thâu tóm để phát triển vượt tầm thị trường nội địa Việc thâu tóm các hãng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu nhằm vào hai mục đích Một mặt, Shiseido có thể dễ dàng thâm nhập thị trường, mặt khác, nó giúp công ty được khách hàng chấp nhận rộng rãi hơn Chiến lược này,

đi kèm với phương pháp quản trị thương hiệu mạnh và được toàn thể doanh nghiệp tuân thủ chặt chẽ, đã đóng góp vào sự nổi lên của Shiseido như một thương hiệu quốc tế

Bên cạnh những thành công lâu bền của Shiseido, công ty vẫn phải đối mặt với những thách thức mới nếu nó tiếp tục khai thác những thị trường mới ở những vùng địa lý khác nhau, với các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng và các phân khúc khách hàng đa dạng

Ngoài ra, một trong những thách thức chính của Shiseido trong tương lai chính là việc duy trì sự pha trộn giữa bí quyết làm đẹp huyền bí của phương Đông với khoa học và công nghệ của phương Tây Điều này đã trở nên quan trọng khi Shiseido thâu tóm các thương hiệu ở Mỹ và châu Âu với nguồn di sản riêng và những câu chuyện thương hiệu độc đáo Thách thức của Shiseido là tiếp tục tiến lên bằng sự pha trộn vốn đã trở thành một trong những nhân tố khác biệt nhất của công ty

Shiseido đã tự định vị mình chủ yếu như một thương hiệu cao cấp và xa

xỉ tại thị trường Mỹ và châu Âu, đồng thời mở rộng ra toàn bộ chuỗi thị trường,

từ phân khúc cấp thấp, tới phân khúc giá trị, phân khúc trung cấp và phân khúc cao cấp ở châu Á Ngày nay, khi người tiêu dùng có thể đi du lịch vòng quanh thế giới, thế giới truyền thông toàn cầu và Internet tạo ra các dòng thông tin xuyên suốt các quốc gia dễ dàng hơn nhiều, Shiseido nên tiến hành thận trọng những bước đi cụ thể nhằm khẳng định vị thế của mình ở những thị trường khác nhau

CÂU 2: Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này) Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.

Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp)

Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

hoặc trở nên không cần thiết

và giành lấy các nhu cầu mới

• Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng

đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề” Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít doanh nghiệp

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3% Mặc dù đã thành công

ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL

đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp

cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập

thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới

mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách khá “mạo hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông

di động tại Việt Nam

Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại

hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động

ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những

chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của

VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng

Bên cạnh đó Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới

Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc 8 tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel tại Lào

Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn

do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới

Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên 300 triệu USD Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD

để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện

Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra

là 29 triệu USD Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu

USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn

về chính trị và khó khăn về tự nhiên Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó Để làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá

Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia

và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách

thật đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh nghiệp Song một chiến lược “tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng và tiết kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh Thực tế đã chứng minh, không phải lúc nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng

là sáng suốt Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn là cố sức dẫn đầu trong một thị trường “xương xẩu” trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh” đang sẵn sàng chào đón

Việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam Nói một cách không ngoa, rất có thể cách làm của VIETTEL lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm xã hội