Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của công ty cổ phần bia Sài Gòn - miền Trung.

Hiện nay Công ty đã xây dựng cho mình được một hệ thống phân phối và các sản phẩm của Công ty đang được tiêu thụ rộng rãi tại thị trường khu vực Miền trung và Tây Nguyên thông qua hệ thố

Đà Nẵng - Năm 2013

NGUYỄN THẾ VŨ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thế Vũ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 7

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Các thành viên kênh phân phối 9

1.2 CẤU TRÚC, HÌNH THỨC TỔ CHỨC VÀ DÒNG VẬN ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 13

1.2.2 Hình thức tổ chức kênh phân phối 15

1.2.3 Dòng vận động của kênh phân phối 18

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 19

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối 19

1.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối 22

1.3.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 25

1.3.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 27

1.3.5 Quản trị xung đột kênh phân phối 30

SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG GIAI ĐOẠN 2010 -

2012 .33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 33 2.1.1 Giới thiệu về Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung 33

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động của công ty 36

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung (2010 – 2012) 40

2.1.5 Môi trường kênh phân phối của Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung 44

2.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 49

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung 49

2.2.2 Sơ đồ quản lý kênh hiện tại của Công ty 52

2.2.3 Các thành viên kênh phân phối 54

2.2.4 Hình thức tổ chức kênh phân phối 56

2.2.5 Thực trạng dòng vận động của kênh phân phối 56

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 58

2.3.1 Thực trạng công tác tuyển chọn các thành viên kênh 58

2.3.2 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh 62

2.3.4 Những xung đột phát sinh trong kênh phân phối 70

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 72

2.4.1 Những mặt đạt được 72

2.4.2 Những mặt hạn chế 74

2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 76

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 77

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .77

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung 77

3.1.2 Chiến lược Marketing của Công ty 79

3.1.3 Các mục tiêu về kênh phân phối 80

3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 81

3.2.1 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty 81

3.2.2 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định 85

3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 87

3.3.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 91 3.3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối 95 3.3.4 Hoàn thiện quản trị xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối 100 3.3.5 Các giải pháp bổ trợ nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định 102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

CP Cổ phần

DNTN Doanh Nghiệp Tư Nhân

HABECO Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước Giải Khát Hà Nội

QBC Công ty TNHH Bia Quy Nhơn

SMB Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

SABECO Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước Giải Khát Sài Gòn TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

VMS Hệ thống kênh liên kết dọc

Số hiệu

2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ nghề nghiệp 39 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2012) 40 2.4 Bảng cân đối kế toán trong giai đoạn 2010 – 2012 42 2.5 Giá xuất kho các sản phẩm bia của Công ty 47 2.6 Các mặt hàng bia hiện nay của Công ty 49 2.7 Sản lượng tiêu thụ bia theo mặt hàng của bia địa

2.9 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ so với sản

lượng kế hoạch qua hệ thống phân phối từ 2011 – 2012

3.5 Đánh giá các nhà phân phối tại thị trường Quy Nhơn 99

Số hiệu

1.1 Cấu trúc kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, vấn đề cạnh tranh để tồn tại và phát triển luôn được các doanh nghiệp quan tâm, họ luôn tìm kiếm các phương hướng và giải pháp để hoàn thiện và tăng cường khả năng cạnh tranh nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình

Hiện nay có nhiều cách thức để doanh nghiệp gia tăng khả năng cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng chi phí quảng cáo, thực hiện các chương trình khuyến mãi, giảm giá bán, Tuy nhiên các cách thức trên chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn cho doanh nghiệp và dễ bị các doanh nghiệp khác nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì phân phối là cầu nối quan trọng giúp sản phẩm của doanh nghiệp đến trực tiếp người tiêu dùng và kết quả của phân phối phản ánh trực tiếp nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp Với thị trường luôn biến động hiện nay thì kênh phân phối cũng luôn biến đổi không ngừng vì vậy việc quản trị kênh phân phối là điều không hoàn toàn đơn giản Vấn đề đặt ra là phải làm sao quản trị kênh phân phối hiệu quả để giúp cho doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng với mức giá và chí phí thích hợp

Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bia chai và bia hơi Hiện nay Công ty đã xây dựng cho mình được một hệ thống phân phối và các sản phẩm của Công ty đang được tiêu thụ rộng rãi tại thị trường khu vực Miền trung và Tây Nguyên thông qua hệ thống các nhà phân phối, người bán buôn và bán lẻ Tuy nhiên hoạt động kênh phân phối của Công ty thời gian qua còn nhiều vấn đề bất cập, hiệu

quả chưa tương xứng với tiềm năng thị trường và năng lực của Công ty Bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh về thị phần giữa Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành rất là lớn cho nên việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là một trong những biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và là một yêu cầu cấp thiết đối với Công ty trong môi trường kinh doanh hiện nay

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên và vai trò quan trọng của việc quản

trị kênh phân phối đối với công ty, học viên đã chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” làm đề tài tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị

kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối để phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian qua, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung tại thị trường Bình Định trong 3 năm từ 2010 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do công ty cung cấp và thông qua quan sát thực tế thị trường, khảo sát ý kiến của các thành viên kênh; phương

pháp thống kê, phương pháp so sánh

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, danh mục các

sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian phân phối" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh Vì vậy các doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế thì hiện nay hệ thống phân phối của một số doanh nghiệp của Việt Nam chưa được quan tâm đầu tư đúng mức Các đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối rất đa dạng trong nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau; để có những định hướng đúng trong phân tích đề tài thì tác giả đã tham khảo một số tài liệu như: Sách, giáo trình, các nghiên cứu về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa, kết hợp tham khảo một số luận văn có liên quan đến lĩnh vực Quản trị kênh phân

phối đã bảo vệ trong những năm qua:

- Sách Quản trị Kênh phân phối: chủ biên PGS.TS Trương Đình Chiến

Trong 9 chương của sách, tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Với những nội dung này, tác giả đã nắm vững những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị kênh phân phối và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu

- Sách Quản trị Marketing – Định hướng giá trị: chủ biên PGS.TS Lê

Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn Nội dung sách có 13 chương trong đó có chương 11 “Quản trị chuỗi cung ứng và kênh Marketing”, chương này đã trình bày về nội dung và tầm quan trọng của kênh Marketing (kênh phân phối), tổ chức, thiết kế, quản trị kênh Marketing và quản trị hậu cần kênh Marketing Với những nội dung này giúp tác giả nhìn tổng quát về thiết kế và quản trị kênh phân phối

- Sách Quản trị Marketing – Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, Phan

Thăng hiệu đính (2009), chương 20 trình bày nội dung tổ chức và quản trị kênh marketing và chương 21 giới thiệu chi tiết về các thành viên kênh marketing và các loại hình bán buôn, nhà bán lẻ cũng như các quyết định Marketing liên quan của họ, qua giúp tác giả khái quát được nội dung hoạt động của kênh và các thành viên tham gia kênh

- Bản công bố thông tin và Báo cáo thường niên từ 2010-2012 được đăng tải trên 2 trang web: www.saigonmientrungsabeco.com.vn và www.apec.com.vn; nội dung của các tài liệu này bao gồm tổng quan về Công ty, các nguồn lực của công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm Qua các tài liệu trên, tác giả đã khái quát hóa được những vấn đề chung nhất của công

ty và đánh giá được tình hình hoạt động sản xuất, môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

- Đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: “Quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty LIOA tại Khu vực Miền Trung” của tác giả Hồ Như Khoa (2010) Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, kết hợp giữa logic và lịch sử, thống kê để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những mạnh, điểm yếu của hệ thống kênh phân phối để làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp

+ Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia

Hà Nội của Công ty bia Hà Nội” của tác giả Nguyễn Văn Định (2011) Tác giả đã kết hợp giữa những tài liệu lý thuyết về Marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng, với những số liệu về tình hình kinh doanh của Công ty bia Hà Nội để phân tích, tổng hợp, đánh giá hoạt động phân phối của Công ty nhằm mục đích đưa ra một cái nhìn toàn diện về quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty và đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả phân phối

- Ngoài ra, để bổ sung thêm thông tin cho đề tài “Quản trị kênh phân

ph ối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Mi ền Trung”, tác giả đã tìm kiếm thông tin trên các trang web của

nhiều cơ quan chức năng như Cổng thông tin Chính Phủ, Cổng thông tin Bộ Công Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước Giải Khát Việt Nam; báo cáo của các tổ chức quốc tế về thị trường bia Việt Nam… để cập nhật thêm thông tin

về tình hình phát triển kinh tế xã hội, hoạt động sản xuất kinh doanh bia, định hướng phát triển và các thông tin khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của ngành bia – rượu – nước giải khát nói chung và bia nói riêng

Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình

Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” là một đề tài tương

đối mới tại công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự hướng dẫn tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS.Trương Bá Thanh Kết hợp với tham khảo các nguồn tài liệu trên, tác giả đã có cái nhìn tổng thể, so sánh giữa lý luận và thực tiễn quản trị kênh phân phối tại công ty, từ đó tác giả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải pháp thích hợp với thực trạng quản trị kênh phân phối hiện nay của của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung tại thị trường Bình Định

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

a Khái niệm kênh phân phối

Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:

- Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài

để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1, tr 7]

- Theo góc độ của nhà sản xuất: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại” [2, tr 385]

- Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn

bộ nền kinh tế” [1, tr 10]

b Vai trò của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, chính vì vậy kênh phân phối có các vai trò sau:

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực

tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị

trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Xây dựng kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù

hợp và đạt lợi thế cạnh tranh

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô

hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong

mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [2, tr 229]

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy các chức năng cơ bản của tất cả kênh phân phối đều nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng Những thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản sau:

- Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

- Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đẩy bán hàng

- Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản

khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr 387]

1.1.3 Các thành viên kênh phân phối

Các thành viên tham gia trong kênh phân phối là các doanh nghiệp, các

tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ

a Người sản xuất

Người sản xuất là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý,

mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ Bằng việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh thì người sản xuất có thể tiết kiệm chi phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất [1, tr 69]

- Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính:

+ Người bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, các tổ chức nghề nghiệp hay cho người bán buôn khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, nhà phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp,

Trong đó nhà phân phối thường có nhiệm vụ phân phối mặt hàng dưới hình thức bán buôn với số lượng lớn Nhà phân phối là người mua, trữ hàng vào kho và bán lại cho các người bán buôn nhỏ hơn, người bán lẻ và có khi cả người tiêu dùng Họ thường ký hợp đồng phân phối với một số nhà sản xuất

để phân phối độc quyền sản phẩm tại một khu vực thị trường cụ thể Họ thường cung cấp thông tin kỹ thuật hay dịch vụ bảo hành, chăm sóc khánh hành nếu có cho các mặt hàng này

+ Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay lệ phí nhất định Họ thường có nhiều dạng bao gồm đại lý của nhà sản xuất; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu

+ Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt

cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa

và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm và chịu trách nhiệm về các hoạt động của chi nhánh và văn phòng đại diện

- Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây của người

sản xuất:

+ Cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất: khách hàng thường phân tán khắp nơi trên những khu vực địa lý khác nhau trong khi đó sản phẩm phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy người sản xuất phải dựa vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường

+ Tiếp xúc bán: chi phí để duy trì một lực lượng bán hàng bên ngoài là rất lớn, nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, người sản xuất có thể giảm chi phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài

+ Giữ tồn kho: người bán buôn hàng hóa sở hữu hàng hóa và thường dự trữ các sản phẩm của người sản xuất

+ Thu thập thông tin về thị trường: người bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và có các tiếp xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng, vì vậy họ thu thập được các thông tin của khách hàng về sản phẩm qua đó phản hồi lại người sản xuất để có những điều chỉnh kịp thời

- Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây cho người tiêu dùng:

+ Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm: nhờ việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng mà người bán buôn có thể dự đoán được nhu cầu để dự trữ hàng hóa thích hợp mà nhiều người sản xuất khó có thể làm được

+ Hỗ trợ tài chính và bán tín dụng: người bán buôn hỗ trợ tài chính cho khách hàng bằng hình thức đặt hàng trước và thanh toán đúng hạn

+ Chia nhỏ hàng hóa: người bán buôn mua khối lượng lớn từ người sản

xuất và chia thành các khối lượng nhỏ hơn qua đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mua được khối lượng hàng họ cần

+ Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật: thông qua lực lượng bán hàng sẽ cung cấp các trợ giúp về kỹ thuật cho khách hàng để sử dụng sản phẩm hiệu quả và an toàn

+ Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà

- Nhiệm vụ của người bán lẻ:

+ Hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn

có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn

+ Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh

+ Thực hiện truyền thông cổ động: trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo

d Người tiêu dùng cuối cùng

Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của người sản xuất bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

e Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của kênh Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Các tổ chức bổ trợ phổ biến: các tổ chức vận tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm

1.2 CẤU TRÚC, HÌNH THỨC TỔ CHỨC VÀ DÒNG VẬN ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

a Khái niệm cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập

hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: Chiều dài và chiều rộng của kênh:

- Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh,

nó là một yếu tố phân biệt các loại kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh

- Chiều rộng của kênh: được xác định bởi số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp của kênh Có ba phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh gồm: phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thương mại; phân phối chọc lọc qua một số trung gian đã được chọn lọc; phân phối độc quyền qua một trung gian thương mại duy nhất [1, tr 40]

b Cấu trúc kênh phân phối

- Kênh phân phối trực tiếp (kênh không cấp): là kênh do người sản xuất

trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng của kênh

- Kênh gián tiếp: có trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và

người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức năng phân phối của kênh Bao

và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [2, tr 231]

Kênh phân phối trực tiếp:

Kênh một cấp

Kênh hai cấp

Kênh ba cấp

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân

1.2.2 Hình thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối được tổ chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh

Người

sản xuất

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán buôn

bán lẻ

Người tiêu dùng

doanh độc lập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3, tr 403]

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối truyền thống

b Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống

- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý

Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và

sức mạnh trong kênh:

+ Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

+ Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Các kênh VMS hợp đồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

+ Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này

được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trong kênh Và

vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện

đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

Sơ đồ 1.3 Hệ thống kênh liên kết dọc

c Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

d Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các

Người tiêu dùng

Người bán buôn

Người sản xuất

Người bán lẻ

phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận

hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau

Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn [3, tr 403]

1.2.3 Dòng vận động của kênh phân phối

a Khái niệm dòng vận động kênh phân phối

Dòng vận động (dòng chảy) trong kênh phân phối thể hiện sự hoạt động của kênh phân phối Các dòng hoạt động này cung cấp sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh phân phối và các tổ chức bổ trợ với nhau

b Các dòng vận động trong kênh phân phối

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: thể hiện sự di chuyển hàng hóa

vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải và các công ty cho thuê kho bãi

- Dòng đàm phán: là quá trình vận động và thương lượng hai chiều liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối

- Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy

ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất

- Dòng thông tin: thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các thông tin trao đổi là số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán,v.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng

- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp

và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh

- Dòng chia sẻ rủi ro: trong quá trình phân phối sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro vì vậy trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp

- Dòng tài chính: chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối, giúp cho các thành viên kênh có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: là quá trình phân chia và tái sử dụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các thành viên kênh đảm bảo tiết kiệm chi phí [1, tr 32]

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối

a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt

động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh

đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr236]

b Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối

- Mục tiêu quản trị kênh phân phối:

+ Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

+ Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do

mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

+ Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

- Yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

+ Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên

đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị kênh phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

+ Quản trị kênh là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công

tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

c Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt không

- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng…vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị

- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau: Quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên trong kênh Quản lý kênh về mặt chiến

lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro [1, tr 238]

1.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối

Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại

và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trên thị thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp một cách có hiệu quả Do đó việc tuyển chọn các thành viên là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ và cần phải có quy trình thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua các bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh kênh có khả năng

- Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh

- Thuyết phục thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối

a Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công

ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên tiềm năng trong vùng

- Các nguồn thương mại: gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hay tương tự, các cuộc trưng bày thương mại,…

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm

ra thành viên kênh tiềm năng

- Các hiệp hội thương mại hoặc hội nghị: nhiều hiệp hội thương mại thường tổ chức các hội nghị hằng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh

- Ngoài ra công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các nhà tư vấn,….[1, tr 219]

b Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên

có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà tuyển chọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí nguồn lực

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

- Quan điểm, thái độ: là sự nhiệt tình, sự sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà nhà sản xuất với các thành viên kênh

- Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công về quản trị, quy mô của các thành viên [1, tr 224]

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là họ sẽ được cái gì khi họ tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất Các nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh và thường tập trung trong 4 lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: nhà sản xuất đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao

- Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: các chiến dịch quảng cáo hợp tác, điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh

- Sự trợ giúp về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1,tr 231]

1.3.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Trong quản trị kênh phân phối thì không thể bỏ qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Qua việc đánh giá có thể giúp nhà sản xuất biết được những thành công và hạn chế trong hoạt động của các thành viên kênh cũng như phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và không tích cực để

từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời Để tiến hành hoạt động đánh giá các thành viên kênh thì người quản trị kênh cần phải trải qua ba bước sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn

- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

a Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh

- Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất

và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ Nhà quản lý kênh nên

cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ

Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán bán hàng theo 3 mức độ so sánh sau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử; + So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh;

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước [1, tr 380]

- Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những

yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu (hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) giữa nhà sản xuất và thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho từng khu vực

Tiêu chuẩn duy trì tồn kho được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

+ Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh phải được hợp lý hoá ra sao?

+ Tốc độ chu chuyển hàng hoá

- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Ngoài kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh, nhà sản xuất cũng phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp Tiêu chuẩn các khả năng của lực lượng bán được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Khả năng bao phủ thị trường: là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của công ty tính tại thời điểm đánh giá

+ Chất lượng bao phủ thị trường: là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng của các cửa hàng, điểm bán có sự hiện diện sản phẩm trên tổng số các cửa hàng tính tại thời điểm đánh giá

+ Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà công ty chiếm lĩnh Về giá trị: Thị phần = Doanh số ngành hàng / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng

Về sản lượng: Thị phần = Số sản phẩm ngành hàng / Tổng sản phẩm

tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng

- Thái độ các thành viên kênh:

Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm Cái khó của việc đánh giá các thái độ

của thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm

xấu đi tình hình bán hàng

- Cạnh tranh

Người quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên như sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và sự cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thanh viên kênh do nhà sản xuất làm chủ

b Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn

Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá thì người quản trị kênh cần phải tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn Có ba phương pháp chính được dùng để đánh giá:

- Phân chia các đánh giá hoạt động: phương pháp này được sử dụng khi

số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán, duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

- Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức

c Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

Sau khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp, các số liệu và xếp loại các thành viên Từ đó nhà sản xuất đưa ra các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những thành viên mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu thì cần sàng lọc và chấm dứt quan hệ

1.3.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì người quản trị kênh cần đưa ra các chương trình khuyến khích

Để việc khuyến khích các thành viên kênh đạt hiệu quả thì phải xuất phát từ nhu cầu và mong muốn thích hợp của thành viên kênh, từ đó cung ứng cho họ

các giá trị tốt hơn Để xây dựng chương trình khuyến khích thì người sản xuất phải giải quyết hai vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản trị hoạt động của kênh phân phối:

- Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

a Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Người quản trị kênh cần cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh cần

gì từ các mối quan hệ trong kênh, họ có thể có các nhu cầu và đang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích phù hợp

Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra, đánh giá kênh phân phối

b Các chương trình trợ giúp trực tiếp và gián tiếp

Sự hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường sự hợp tác và lợi ích giữa các thành viên tham gia kênh Sự hỗ trợ được thực hiện dưới ba hình thức sau:

- Trợ giúp trực tiếp:

+ Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

+ Trợ giúp về tài chính: ngoài các điều khoản cam kết trong hợp đồng như hoa hồng, bán hàng tín dụng, chiết khấu thanh toán hoá đơn sớm thì tuỳ thuộc vào tình hình thị trường, nhà sản xuất sẽ xây dựng các chương trình hỗ

trợ ngắn hạn nhằm khuyến khích các trung gian đẩy mạnh bán hàng như chiết khấu đơn hàng số lượng lớn, thưởng đạt chỉ tiêu doanh số

+ Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: một chiến dịch quảng cáo

là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

+ Trợ giúp về quản lý: các nhà sản xuất có thể trích kinh phí để đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp hay của các thành viên trong kênh

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

+ Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ các thành viên kênh khi họ gặp khó khăn từ sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh,

về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

- Trợ giúp gián tiếp: bằng các giải thưởng thi đua trong hệ thống kênh, quảng cáo, trưng bày, các buổi viếng thăm của lãnh đạo điều hành doanh nghiệp, tư vấn nghiệp vụ chuyên môn, cung cấp thông tin các khó khăn và thuận lợi tình hình thị trường qua đó chia sẻ và động viên tinh thần các trung gian

c Xây dựng phương thức hợp tác và lập chương trình phân phối

- Xây dựng phương thức hợp tác:

Thúc đẩy thành viên kênh bằng hình thức giao kết hỗ trợ, đây là phương thức mô tả chi tiết vai trò chung của nhà sản xuất và các thành viên kênh Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp phát mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh phân phối qua đó mỗi thành viên cảm thấy mình có vai trò trong các chương trình của nhà sản xuất, kích thích sự năng động cho các thành viên

- Lập chương trình phân phối:

Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên

Chương trình này bắt đầu từ việc nhà sản xuất đặt ra mục tiêu về Marketing, xác định những hỗ trợ cần có cho các thành viên kênh để đạt mục tiêu ban đầu, cùng nhà phân phối vạch ra các mục tiêu buôn bán, cấp độ lưu kho, kế hoạch tiêu thụ trước mắt và lâu dài, kế hoạch quảng cáo và xúc tiến Cuối cùng hai bên cùng nhau lập bản thỏa thuận kinh doanh trong chương trình phân phối để ràng buộc trách nhiệm thực hiện chương trình

1.3.5 Quản trị xung đột kênh phân phối

Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối Khi thiết lập kênh phân phối các nhà sản xuất kỳ vọng vào sự hợp tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích mang lại cho tất cả thành viên tốt hơn Tuy nhiên, mỗi thành viên là thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồn tại lợi ích cá nhân cho nên dẫn đến xung đột trong kênh

a Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh phân phối

- Sự không thích hợp về vai trò: mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về một vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp

xử lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi những mục tiêu đó không phù hợp hay không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên