Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29 3 Đà Nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẶNG THỊ KIM NHUNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẶNG THỊ KIM NHUNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Đà Nẵng - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Đặng Thị Kim Nhung MỤC LỤC MỞ ĐẦU .1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục luận văn Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (Balanced scorecard, viết tắt BSC) 1.1.1 Nguồn gốc phát triển 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân 11 1.1.3 Vị trí Thẻ điểm cân hệ thống kế toán quản trị 11 1.2 NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 12 1.2.1 Khía cạnh tài ( The Financial Perspective) 13 1.2.2 Khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective) 14 1.2.3 Khía cạnh quy trình nội (The Business Process Perspective) 15 1.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển (The Learning and Growth Perspective) 15 1.3 VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 17 1.3.1 Thẻ điểm cân hệ thống đo lường 17 1.3.2 Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược 18 1.3.3 Thẻ điểm cân công cụ trao đổi thông tin 22 1.4 SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP 22 1.5 CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRONG HỆ THỐNG THẢ ĐIỂM CÂN BẰNG 23 1.5.1 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược 23 1.5.2 Các mục tiêu thước đo khía cạnh Thẻ điểm cân 25 1.6 LIÊN KẾT CÁC THƯỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC 38 1.6.1 Mối quan hệ nhân 38 1.6.2 Kết nhân tố thúc đẩy thành hoạt động 39 1.6.3 Mối liên kết với mục tiêu tài 40 1.7 TIÊU CHÍ ĐỂ LỰA CHỌN CƠNG TY CĨ PHÙ HỢP ĐỂ TRIỂN KHAI VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 41 1.8 ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 42 KẾT LUẬN CHƯƠNG 43 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 44 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 44 2.1.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 44 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh công ty 44 2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC TOÀN CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 45 2.2.1 Trụ sở công ty: 60 Mẹ Nhu, Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng 45 2.2.2 Cơ cấu máy tổ chức Công ty cổ phần Dệt may 29/3 45 2.2.3 Các chi nhánh cửa hàng, đại lý 46 2.3 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 47 2.3.1 Đặc điểm tài 47 2.3.2 Đặc điểm khách hàng 47 2.3.3 Đặc điểm thiết bị công nghệ 48 2.4 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 48 2.4.1 Sứ mệnh 48 2.4.2 Tầm nhìn 49 2.4.3 Giá trị cốt lõi 49 2.4.4 Chiến lược phát triển dài hạn công ty 49 2.4.5 Mục tiêu phát triển công ty 50 2.5 THỰC TRẠNG TỪNG KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 51 2.5.1 Đối với khía cạnh tài 51 2.5.2 Đối với khía cạnh khách hàng 57 2.5.3 Đối với khía cạnh quy trình nội 62 2.5.4 Đối với khía cạnh học hỏi phát triển 68 KẾT LUẬN CHƯƠNG 74 CHƯƠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 75 3.1 XÁC ĐỊNH TÍNH CẦN THIẾT VÀ ĐIỀU KIỆN THỰC THI CHIẾN LƯỢC 75 3.1.1 Xác định tính cần thiết để xây dựng Thẻ điểm cân 75 3.1.2 Điều kiện thực thi chiến lược 76 3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 100 KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt ABC Activity –based cost Chi phí dựa sở hoạt động ABM Activity –based Hệ thống quản trị dựa sở management hoạt động BSC Balance Scorecard Thẻ điểm cân BET Break – even time Thời gian hòa vốn CMP Cutting – Making-Packing Cắt - chế tạo – đóng gói CSR Corporate Social Trách nhiệm xã hội doanh Responsibility nghiệp - ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông EPS Earning Per Share Thu nhập vốn cổ đông FOB Free on board Mua đứt – bán đoạn Lean Lean manufacturing Sản xuất tinh gọn MCE Manfacturing Cycle Hiệu chu kỳ sản xuất Efectiveness ROCE Return On Capital Hệ số thu nhập vốn sử dụng Employed ROI Return On Investment Lợi nhuận vốn đầu tư ROE Return On Equity Lợi nhuận vốn chủ sở hữu Strengths-Weaknesses Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội- Opportunities-Threats Thách thức SWOT DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 Tên bảng Các chiến lược tiêu kinh doanh khía cạnh tài Các mục tiêu quy trình nội Bảng kế hoạch phát triển sản xuất từ năm 2010 – 2015 Các tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (năm 2011 – 2012) Các tiêu thu nhập cổ đông (năm 2011 – 2012) Cơ cấu chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh 2011 – 2012 Trang 27 31 51 52 52 53 3.1 Thẻ điểm cân cho khía cạnh tài 81 3.2 Thẻ điểm cân cho khía cạnh khách hàng 84 3.3 Thẻ điểm cân cho khía cạnh quy trình hoạt động nội Thẻ điểm cân cho khía cạnh học hỏi 3.4 phát triển 86 88 DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Số hiệu hình, Tên hình, biểu đồ, sơ đồ biểu đồ, sơ đồ Hình 1.1 Hình 1.2 Mơ hình Thẻ điểm cân Robert S Kaplan and David P Norton Những thách thức triển khai thực thi chiến lược Trang 13 19 Hình 1.3 Đo lường hệ thống Thẻ điểm cân 23 Hình 1.4 Các tiêu yếu đo lường khách hàng 28 Hình 1.5 Tập hợp giá trị khía cạnh khách hàng 29 Hình 1.6 Chuỗi trình kinh doanh 31 Hình 1.7 Hình 1.8 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ 2.2 Sơ đồ 3.1 Các tiêu đo lường khía cạnh học hỏi phát triển Mơ hình nhân – Thẻ điểm cân Số lượng lao động CBCNV năm 2010 – năm 2012 38 39 70 Thu nhập lao động bình quân năm 2010 – 2012 72 Bản đồ chiến lược 89 99 - Chỉ tiêu: 100% - Biện pháp hành động: + Xây dựng mạng lưới thông tin cho phận, cá nhân ; thiết lập sở liệu dùng chung cho tồn cơng ty; từ ban hành quy trình cụ thể để hướng dẫn phận, phòng ban cá nhân thực theo quy trình + Sau đó, cơng ty tiến hành thăm dò thống kê số lượng nhân viên cập nhật nhận biết thông tin cần truyền tải + Đối với phận trực tiếp tham gia sản xuất khơng có hội truy cập mạng truyền đạt người phụ trách giao ban - Định kỳ đo lường: hàng tháng Sau thực xong bước để xây dựng Thẻ điểm cân cho khía cạnh tác giả tiến hành tổng hợp thành Thẻ điểm cân cho công ty cổ phần dệt may 29/3 (Phụ lục số 06 ) Bước 7: Tự động hóa (Automation) tức cải tiến hệ thống cơng nghệ thơng tin cho phù hợp quy trình, cho vận dụng cách thông suốt để thông tin phản hồi cách có hiệu giám sát tất hoạt động vận dụng Thẻ điểm cân Bước 8: Truyền đạt chiến lược tồn cơng ty (Cascade) Khi thiết lập xong Thẻ điểm cân cơng ty phải truyền tải nội dung cho tất thành viên cách rõ ràng dễ hiểu xuống đến nhân viên Đây điều then chốt Thẻ điểm cân bằng, góp phần triển khai thành cơng cơng ty Một số phương pháp để truyền đạt đạt mục đích thơng qua họp, lớp huấn luyện để đào tạo học hỏi lẫn Bước cuối cùng: Đánh giá Đây bước cuối để xây dựng xong Thẻ điểm cân q trình thực cơng ty cần đánh giá lại tồn khía cạnh Thẻ 100 điểm vấn đề chưa thơng suốt Đánh giá mục tiêu thước đo thiết lập cho khía cạnh có khớp với chiến lược phát triển công ty đề hay không KẾT LUẬN CHƯƠNG Dựa sở lý luận chương qua tìm hiểu thực trạng, phân tích đặc điểm hoạt động kinh doanh với công cụ SWOT để đánh giá cho khía cạnh Cơng ty cổ phần Dệt May 29/3 chương 2, tác giả nhận thấy khía cạnh cơng ty có xác định mục tiêu chưa thiết lập tiêu đo lường cho khía cạnh, để xác định hoạt động kinh doanh cơng ty có đem lại giá trị gia tăng cho cổ đông, khách hàng hay không Với lý luận trên, chương tác giả tiến hành xác định mục tiêu cần thiết cho công ty, tương ứng mục tiêu, tác giả thiết lập tiêu thước đo cụ thể cho khía cạnh dựa theo mối quan hệ nhân – tác giả tiến hành xây dựng đồ chiến lược cụ thể cho khía cạnh sau đưa biện pháp hành động cụ thể cho mục tiêu Dựa vào trình trên, tác giả tiến hành tổng hợp vạch Bản đồ chiến lược chung cho tồn cơng ty, tạo điều kiện tiền đề để công ty tiến hành thực thi chiến lược vận dụng Thẻ điểm cân việc đo lường đánh giá hiệu hoạt động công ty 101 KẾT LUẬN Với môi trường hoạt động kinh doanh nay, để chèo lái cơng ty hướng đề đòi hỏi thân doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu cụ thể đưa thước đo cụ thể để đo lường việc thực mục tiêu, giúp cho doanh nghiệp định hướng phát triển đường chiến lược vạch ra, để đem lại thành công phát triển Thẻ điểm cân hệ thống Robert S.Kaplan – giáo sư trường kinh doanh Havard David D.Norton - sáng lập viên công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào năm thập niên 90 kỷ 20 phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu, thước đo cụ thể bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội học hỏi phát triển Vận dụng Thẻ điểm cân việc đo lường đánh giá hiệu hoạt động Công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng cần thiết để giúp cho cơng ty có nhìn tinh tế trình hoạt động kinh doanh Và mong tương lai, cơng ty nhìn thấy tính hữu ích ba (3 in 1) Thẻ điểm cân mà vận dụng vào doanh nghiệp giúp công ty ngày gặt hái nhiều thành công đường kinh doanh đầy thử thách Mặc dù cố gắng, với thời gian khả nghiên cứu có hạn nên Luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp từ phía thầy, độc giả để luận văn hồn thiện TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] David A.Aaker, Đào Cơng Bình dịch (2003), Triển khai chiến lược, NXB Trẻ [2] Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, NXB Giao thông vận tải [3] Michael Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ [4] Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai Thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam [5] Robert S.Kaplan and David P.Norton, Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thúy dịch (2011), Thẻ điểm cân bằng, NXB Trẻ [6] Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống Kê [7] Viện nghiên cứu đào tạo quản lý (2005), Xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh, đường đến thành công, NXB Lao động xã hội Bài báo nghiên cứu [8] Đặng Thị Hương (2010)”Áp dụng Thẻ điểm cân tai doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”,Tạp chí khoa học Đại Học Quốc Gia Hà Nội, kinh tế kinh doanh 26 (2010)94-104 [9] Ths Phạm Huy Quang (2011) “Vận dụng mơ hình Thẻ điểm cân việc đánh giá hệ thống quản lý hoạt động ngân hàng thương mại”, phát triển hội nhập số 10, tháng 3/2011 [10] Nguyễn Quốc Việt (2008) “ Phát triển hệ thống Thẻ điểm cân điểm (Balance scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập khẩu, Tổng cơng ty CP Dệt May Hòa Thọ”.Tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu khoa học” lần thứ 6, Đại học Đà Nẵng Tiếng Anh [11] Howard Rohm, Vice president, The balance scorecard institute [12] Robert S.Kaplan and David P.Norton (1996), The balanced scorecard, Harvard Bussiness Shool Press [13] Pearce and Robinson (2007), Strategic Management formulation, Implementation, and control , McGraw Hill Trang web [14] http://anhnguyet.files.wordpress.com/2011/01/bsc-9-9-steps-bsc.doc [15] http://www.valid.nangsuatchatluong.quatest3.com.vn/index.php? [16] http://www.vnecon.vn/showthread.php?t=21581&page=1#ixzz23Dbtt2vo Tài liệu khác [17] Công ty cổ phần Dệt May 29/3 (2012), Báo cáo trình Đại hội cổ đông thường niên ( 2010 – 2012) [18] Công ty cổ phần Dệt May 29/3 (2012), Các Nghị Hội đồng quản trị phiên họp định kỳ ( 2010 – 2012) [19] Công ty cổ phần Dệt May 29/3 (2012), Dự thảo điều lệ tổ chức hoạt động ( 2010 – 2012) [20] Cao Đình Hải (2011), Vận dụng Thẻ điểm cân thực thi chiến lược Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast, Đại học Đà Nẵng [21] Trịnh Thị Ngọc Lê (2010), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân Tổng cơng ty dệt may Hòa Thọ, Đại học Đà Nẵng [22] TS Trần Đình Khơi Nguyên, Bài giảng “Thẻ điểm cân bằng” [23] GS.TS Trương Bá Thanh, Bài giảng "Phân tích tài doanh nghiệp“ [24] Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng Phụ lục số 01 Sơ đồ máy quản lý Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC Phụ trách kỹ thuật - đại diện Lãnh đạo HTQLCT CSR P KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆ MAY Xí nghiệp may P QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG MAY P TỔNG HỢP Xí nghiệp may P KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU Xí nghiệp may P KẾ TỐN Xí nghiệp may Ghi chú: Quan hệ lãnh đạo Quan hệ chức P QUẢN TRỊ ĐỜI SỐNG Xí nghiệp wash TRẠM Y TẾ P KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN ĐẦU TƯ & MƠI TRƯỜNG Xí nghiệp dệt BAN KỸ THUẬT THIẾT BỊ MAY Phụ lục số 02 Cơ cấu cổ đông Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 TT Tên cổ đông Chức vụ 01 Huỳnh Văn Chính Chủ tịch HĐQT 02 Phạm Thị Xuân Nguyệt 03 Đặng Văn Trường 04 Lâm Trọng Lương Thành viên 05 Nguyễn Đình Trường Phó chủ tịch HĐQT Thành viên HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Thành viên HĐQT, kiêm kế tốn trưởng Các cổ đơng nắm 5% 06 Giá trị vốn Tỷ lệ góp (%) 126,990 3,02 105,000 2,5 63,310 1,51 289,420 6,89 98,000 2,33 710,000 16,91 Trong đó: - Công ty May hàng gia dụng Gilimex 330,000 7,86 - Tổng công ty may Việt Tiến 380,000 9,05 07 Cổ phiếu khác 08 Cổ phiếu quỹ 2,382,315 56,72 424,965 10,12 Tổng cộng 4.200.000 Phụ lục sô 03 Bảng cân đối kế toán năm 2010 – năm 2012 Đvt: đồng Chỉ tiêu TÀI SẢN A TÀI SẢN NGẮN HẠN I Tiền khoản tương đương tiền II Các khoản đầu tư tài ngắn hạn III Các khoản phải thu ngắn hạn IV Hàng tồn kho V Tài sản ngắn hạn khác B.TÀI SẢN DÀI HẠN I Tài sản cố định II Các khoản đầu tư tài dài hạn III Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN NGUỒN VỐN A NỢ PHẢI TRẢ I Nợ ngắn hạn Vay nợ ngắn hạn Phải trả người bán Người mua trả tiền trước Thuế khoản thuế phải nộp Nhà nước Phải trả người lao động Chi phí phải trả Các khoản phải trả, phải nộp khác Quỹ khen thưởng, phúc lợi II Nợ dài hạn Vay nợ dài hạn Dự phòng trợ cấp việc làm B VỐN CHỦ SỞ HỮU I Vốn chủ sở hữu Vốn đầu tư chủ sở hữu Thặng dư vốn cổ phần Cổ phiếu quỹ (*) Chênh lệch tỷ giá hối đoái Quỹ đầu tư phát triển Quỹ dự phòng tài Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 102,626,639,374 135,322,307,246 160,599,681,178 1,791,647,579 5,172,078,469 7,360,435,591 25,135,424,253 37,032,007,458 65,707,250,776 74,022,285,468 92,188,862,154 85,284,216,670 1,677,281,074 929,359,165 2,210,376,921 95,379,145,514 86,690,521,254 83,842,526,482 81,322,103,189 73,034,098,933 70,285,244,739 12,000,000,000 12,000,000,000 12,000,000,000 2,057,042,325 1,656,422,321 1,557,281,743 198,005,784,888 222,012,828,500 244,442,207,660 145,184,227,135 164,441,376,348 184,169,273,343 107,751,947,525 139,218,826,833 165,189,386,692 95,537,945,720 123,498,719,765 148,376,031,495 4,459,937,855 10,535,385,833 3,995,615,981 720,110,017 303,063,887 349,028,491 1,874,582,034 1,194,405,070 2,455,346,007 2,703,138,079 27,913,654 6,861,979,589 846,734,231 2,035,441,808 1,612,393,656 1,540,441,005 1,553,114,330 1,483,155,582 69,058,584 70,782,486 55,835,891 37,432,279,610 25,222,549,515 18,979,886,651 37,180,351,290 24,981,066,716 18,979,886,651 251,928,320 241,482,799 52,821,557,753 57,571,452,152 60,272,934,317 52,821,557,753 57,571,452,152 60,272,934,317 35,000,000,000 42,000,000,000 42,000,000,000 8,299,220,000 1,079,220,000 1,079,220,000 (63,847,338) (5,102,345,328) (5,117,621,328) 819,772,683 4,022,735 1,427,478,607 2,068,014,145 2,774,905,575 809,703,374 1,129,971,143 1,483,416,858 6,529,230,427 7,192,569,457 8,853,013,212 198,005,784,888 222,012,828,500 244,442,207,660 Nguồn: Phòng kế tốn Phụ lục số 04 Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 -2012) Đvt: đồng Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 193,314,006,984 272,694,632,229 332,937,378,117 35,841,344 7,558,495 41,059,528 193,278,165,640 272,687,073,734 332,896,318,589 158,793,485,050 221,327,936,859 281,955,858,097 34,484,680,590 51,359,136,875 6,034,574,635 2,265,635,959 Chi phi tài 16,859,250,857 25,092,938,030 13,009,835,290 Trong đó: Chi phí lãi vay 13,320,782,857 18,599,754,613 12,452,053,328 Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh 6,686,284,787 50,940,460,492 6,835,685,130 7,813,691,825 9,563,296,225 15,624,431,615 19,340,106,547 22,810,859,284 1,815,598,027 5,146,975,108 7,822,105,652 6,892,019,432 3,243,318,182 3,162,016,061 169,800,506 93,536,453 1,143,232,530 13 Lợi nhuận/ Lỗ khác 6,722,218,926 3,149,781,729 2,018,783,531 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 8,573,816,953 1,227,842,533 1,596,388,138 6,649,668,046 7,068,914,304 8,244,501,045 1,903 1,873 2,184 doanh 11.Thu nhập khác 12 Chi phí khác 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hành 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghệp hoãn lại 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 18 Lãi cổ phiếu 1,924,148,907 Nguồn: Phòng kế tốn Phụ lục số 05 Cơ cấu lao động Đvt: người Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 So kỳ trước % Năm 2012 So kỳ trước % I Phân theo chức 2,000 2,387 +19.35 1.887 - 21 1.1 Lao động gián tiếp 208 208 208 1.2 Lao động trực tiếp 1,792 2,179 +21.60 1,679 -22.94 II Phân theo giới tính 2,000 2,387 + 19.35 1.887 - 21 2.1 Lao động nữ 1,665 2,001 +20.18 1,547 -22.69 2.2 Lao động nam 335 386 +15.22 340 -11.92 III Phân theo trình độ 2,000 2,387 + 19.35 1.887 - 21 + Đại học đại học 82 82 82 Nữ 46 46 46 Nam 36 36 36 + Cao đẳng: 11 11 11 Nữ 10 10 10 Nam 01 01 01 + Trung cấp: 70 70 70 Nữ 50 50 50 Nam 20 20 20 + Bảo trì 06 tháng: 03 03 03 Nữ 01 01 01 Nam 02 02 02 + Công nhân kỹ thuật: 714 714 714 Nữ 616 616 616 Nam 98 98 98 + Lao động công nhân 1,507 +32.96 1.007 -33.18 1,120 theo bậc: * Trung học sở 808 986 +20.65 486 -50.71 Nữ 732 882 +19.43 428 -51.47 Nam 76 104 +31.11 58 -44.23 * Trung học phổ thông +66.99 312 521 521 Nữ 210 396 +88.57 396 Nam 102 125 +22.55 125 Nguồn: Phòng Tổng Hợp năm 2010, năm 2011 năm 2012 Phụ lục số 06 Thẻ điểm cân Chỉ tiêu Mục tiêu Thước đo Mục đích Biện pháp hành động Định kỳ đo lường Ngân sách Hàng năm xxx Hàng năm xxx Hằng năm xxx KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH +Tăng cường nghiên cứu thị trường, + Đáp ứng vốn kịp thời cho hoạt động sản xuất F1: Gia tăng giá trị cổ đông; tăng quy mô hoạt động Thu nhập vốn sử kinh doanh Tăng 10% dụng (ROCE ) + Cải tiến quy trình sản xuất quản trị, rút ngắn thời gian từ khâu nhận đơn đặt hàng đến công ty khâu bàn giao sản phẩm +Thâm nhập vào phân khúc thị trường (Tập trung theo phân đoạn) +Thỏa mãn nguyện vọng khách hàng theo F2: Gia tăng giá % Tăng trưởng doanh trị cho khách thu khách hàng truyền thống hàng truyền thống F3: Tăng trưởng cho khách hàng F4: Cải thiện cấu trúc chi phí Tăng 95% % chi phí sản xuất giảm xuống + Cần phải phải xây dựng phận dịch vụ sau tiêu thụ để chăm sóc khách hàng tốt Tổng doanh thu cho khách hàng đơn đặt hàng Tăng 10% Giảm 5% +Xây dựng đội ngũ marketing nhằm quảng bá hình ảnh, sản phẩm thương hiệu cơng ty +Tăng cường tìm kiếm thị trường Cắt giảm khoản chi phí tiếp khách, chi phí bán hàng, chi họp hội nghị mà chưa thực cần thiết xxx Hàng quý KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG + Tăng cường nghiên cứu thị trường thị hiếu Hàng năm xxx Hàng quý xxx người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ C1: Thu hút khách hàng Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng Tăng 20% + Chiến lược marketing giá phù hợp chất lượng sản phẩm theo đối tượng nhằm thu hút khách hàng Tỷ lệ trì khách hàng truyền thống C2: Giữ chân khách hàng truyền thống Tỷ lệ doanh thu & lợi nhuận khách hàng truyền thống/ tổng doanh thu lợi nhuận C3: Sự hài lòng khách hàng - Về giá - Về chất lượng - Về giao hàng Tỷ lệ % đơn giá sản phẩm mặt hàng thấp so với đối thủ cạnh tranh ngành nghề Tỷ lệ % khách hàng thỏa mãn giao dịch sản phẩm; % giao hàng hạn giao hàng đến khách hàng Tăng 95% Tăng 100% +Thường xuyên giữ liên lạc với khách hàng + Lập “Phiếu để khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng” sau tiêu thụ + Chính sách kịp thời phù hợp nhằm cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh tốt + Đưa sách giá phù hợp, mềm dẻo, linh hoạt; nâng cao tay nghề cho cán công nhân viên cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ + Khách hàng không đem lại giá trị gia tăng cho Hàng năm khách hàng cần loại bỏ + Lập bảng theo dõi tiến độ sản xuất từ khâu nhập nguyên vật liệu đến khâu àn giao sản phẩm để điều hành sản xuất theo kế hoạch đề xxx - Về tính dịch vụ sản phẩm Tỷ lệ đơn đặt hàng giao dịch thành cơng, khơng có sản phẩm rủi ro Tăng 20% thị + Gửi phiếu thăm dò khảo sát thị trường trường C4: Mở rộng quan hệ đến đối tác khách hàng nhằm nâng cao thương hiệu Hachiba nước nước, tăng + Đối với thị trường nước ngồi quảng bá % Tỷ lệ khách hàng nhận biết tin dùng thương hiệu 15% nhận biết hình ảnh cung cấp thông tin công ty khách hàng trang web (sử dụng ngôn ngữ chung) Hàng năm xxx Hàng năm xxx tiêu dùng thị trường nước ngồi KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ Tỷ lệ % doanh thu P1: Sự thỏa mãn lợi nhuận thu từ sản Tăng 95% khơng hài lòng Quy trình phẩm cải tiến khách hàng hoạt Số lượng phàn nàn 01 lần phản cải tiến chất động đổi khách hàng ánh khách lượng dịch vụ, hàng 01 sản phẩm điện thoại… Tỷ lệ % sai sót xảy Giảm xuống Quy trình giao hàng mức 0.05% hoạt P2: Giảm thiểu động rủi ro kinh doanh +Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng +Chính sách giá phù hợp sách hậu để thu hút khách hàng +Xây dựng hệ thống quản trị động +Xây dựng quy trình tiếp nhận xử lý thơng tin cách nhanh chóng kịp thời khách hàng cần thiết + Tăng cường khâu kiểm sốt chi phí + Quy trình bán hàng Hàng tháng xxx Hàng năm, dựa xxx theo đơn đặt hàng chủ yếu đơn vị P3: Chi phí sản xuất thấp Hàng tháng xxx Số lần thực 100% vi phạm quy trình ban hành Đẩy mạnh hoạt động cải tiến theo chương trình Ban cải tiến Hàng quý xxx P5: Hiểu rõ phân khúc thị trường hướng đến khách hàng mục tiêu có giá trị cao Tỷ lệ % khách hàng Tăng 90% thu hút số khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến Khảo sát phân đoạn khách hàng Nhấn mạnh vào hệ thống nghiên cứu thị trường Hàng quý xxx +Ban hành quy trình cụ thể phân công phân Hàng năm P6: Sự thỏa mãn khách hàng dịch vụ sản phẩm sau tiêu thụ - Thời gian chu trình Tăng 100% (cycle time) khách hàng yêu cầu đến hoàn toàn giải vấn đề sản phẩm bị lỗi P4: Cải tiến quy trình liên tục Quy trình dịch vụ sau tiêu thụ Chi phí đơn Giảm 5% chi Kiểm sốt chi phí vị sản phẩm đầu phí sản xuất KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN L1 - Thu nhập % thu nhập nhân viên Tăng 20% Nguồn tăng lên lực cho cán công nhân viên nhân viên nhiệm cho phận chăm sóc khách hàng sau q trình tiêu thụ dịch vụ, sản phẩm + Lập “phiếu thăm dò khảo sát ý kiến chăm sóc khách hàng sau tiêu thụ” + Ban hành đơn giá lương dựa kết hoạt động sản xuất kinh doanh Hàng năm Tỷ lệ nhân viên 45% cán + Thường xuyên, mở lớp đào tạo cho cán 02 quý lần công nhân viên (6 tháng/cả tham gia vào khóa cơng nhân viên chủ chốt năm) đào tạo + Tổ chức công tác quy hoạch đánh giá cán L2: Nâng cao kỹ nhân viên theo định kỳ với hình thức lấy phiếu tín nhiệm Chi phí đào tạo/ tổng cán đánh giá mức độ hoàn thành tiêu số nhân viên sản xuất – kinh doanh giao để có định hướng đào tạo, luân chuyển thay phù hợp +Bố trí công việc phù hợp phát huy lực cán công nhân viên L3: Hệ thống Hệ thống cơng nghệ thơng tin thơng tin có khả xử lý tốt Số lần nhân viên nhận 100% truyền thông thông tin cần thiết +Xây dựng mạng lưới thơng tin Hàng tháng xxx +Thăm dò thống kê số lượng nhân viên + Truyền đạt công ty Tổng ngân sách xxx ... tổ chức Công ty cổ phần Dệt may 29/ 3 45 2.2 .3 Các chi nhánh cửa hàng, đại lý 46 2 .3 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/ 3 47 2 .3. 1 Đặc điểm... thiệu Công ty Cổ Phần Dệt May 29/ 3 44 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh công ty 44 2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC TOÀN CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/ 3 45 2.2.1 Trụ sở công ty: 60 Mẹ Nhu, Quận Thanh... 43 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/ 3 44 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/ 3 44 2.1.1 Giới thiệu Công ty