Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)

Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (LV thạc sĩ)

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN HIẾU MINH

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ ĐO LƯỜNG CỦA VIỆN CÔNG NGHỆ - TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG

Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.0102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PSG TS Ngô Xuân Bình

HÀ NỘI, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi, và được sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Ngô Xuân Bình Các số liệu sử dụng phân tích trong đề tài có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả luận văn

Trần Hiếu Minh

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH ĐO LƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG

TỔ CHỨC DỊCH VỤ ĐO LƯỜNG CỦA VIỆN CÔNG NGHỆ - TỔNG CỤC

299

2.1 Tổng quan về ngành đo lường ……….….29 2.2 Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng ……… 34 2.3 Thực trạng dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ ……… 37

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH

VỤ ĐO LƯỜNG CỦA VIỆN CÔNG NGHỆ - TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ……….………. 63

3.1 Dự báo nhu cầu ngành và mục tiêu phát triển dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng ……… 63 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng ……… 68

VCN Viện Công nghệ

PTĐ Phương tiện đo

(Vietnam Laboratory Accreditation Scheme)

VMI Viện Đo lường Việt nam

(Vietnam Metrology Institute)

Hình 1.1: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen 7 Hình 1.2: Các nhân tố chủ yếu của môi trường marketing 11 Hình 1.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 14 Hình 1.4: Lực lượng cạnh tranh trong ngành 21 Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị của Porter M.E 23 Hình 2.1: Tổ chức hoạt động Đo lường trong Quân đội 33 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Viện Công nghệ 35 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức quản lý dịch vụ đo lường của VCN 40 Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động ngành đo lường của VCN 41

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa là con đường tất yếu để đưa sản xuất nhỏ lên sản xuất lớn và cũng là một trong những nhiệm vụ kinh tế cơ bản của nước ta trong giai đoạn hiện nay Điều này cũng đã được khẳng định trong Nghị quyết Đại hội Đảng XII khi xác định một trong các phương hướng, nhiệm vụ trong 5 năm, giai

đoạn 2016 - 2020 là: “Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.”

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa là cả một quá trình lâu dài, cần được thực hiện thông qua nhiều bước và thực hiện toàn diện trên nhiều mặt, trong đó không thể thiếu ngành Đo lường

Thực hiện chính sách của Nhà nước về việc phát triển Doanh nghiệp KHCN

và Đề án tái cấu trúc các doanh nghiệp Quân đội giai đoạn 2016 - 2020 của Bộ Quốc phòng, các nhà máy sản xuất Quốc phòng đã và đang thực hiện tái cơ cấu, xây dựng cơ chế quán lý phù hợp với Luật Doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp tự chủ trong sản xuất, kinh doanh có hiệu quả, đúng pháp luật Không thể đi ngược xu thế, Viện Công nghệ cũng cần có những nghiên cứu và đưa ra các giải pháp phù hợp để đồng bộ với sự thay đổi của các doanh nghiệp Quốc phòng

Trong các lĩnh vực hoạt động của Viện Công nghệ thì đo lường là một ngành thế mạnh, do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ đo lường là một công việc mang tính cấp thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Việt Nam đang thực hiện chính sánh phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong nền kinh tế mở và hội nhập Khi tham gia sân chơi quốc tế thì các doanh nghiệp của Việt Nam cũng phải chấp nhận thực hiện theo các tiêu chuẩn quốc tế Ngoài việc thống nhất chất lượng thông qua các văn bản pháp quy, Nhà nước và Chính phủ còn trú trọng tới việc đầu tư, xây dựng rất nhiều cơ sở đo lường để thực hiện công tác quản lý và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

Mặc dù cung cấp dịch vụ đo lường là một ngành đặc biệt, nhưng cũng không thể nằm ngoài quy luật chung Các cơ sở cung cấp dịch vụ đo lường cũng cần

tổ chức quản lý sao cho hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như điều chỉnh giá thành dịch vụ, nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy chưa có công trình nghiên cứu về chủ để này Do vậy, tác giả đưa ra phương pháp nghiên cứu lý luận và thực tiễn để tìm ra nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ đo lường tại Viện Công nghệ - Tổng cục CNQP, nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ cũng như đạt hiệu quả kinh tế cao hơn từ việc cung cấp dịch vụ đo lường

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích xuyên suốt đề tài là tìm ra các giải pháp phù hợp và có tính khả thi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ - Tổng cục CNQP để đơn vị có thể đáp ứng yêu cầu về việc tìm kiếm doanh thu nhằm

tự chủ một phần tài chính, tiến tới hạch toán hoàn toàn

Để đạt được mục đích trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ như sau: Thứ nhất là hệ thống hoá cơ sở lý luận

Thứ hai là đánh giá thực trạng của ngành đo lường nói chung và tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong việc thực hiện dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ

Thứ ba là trên cơ sở các điểm mạnh điểm yếu ở trên, kết hợp với việc xác định mục tiêu của đơn vị để đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ đo lường tại Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng trong giai đoạn mới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các nội dung tổng quan về công tác quản trị doanh doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trong lĩnh vực đo lường nói riêng

Sau khi có lý luận cơ bản, đề tài tập trung đánh giá phân tích vào đối tượng chính là Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng trong phạm vi hoạt động tổ chức, triển khai thực hiện dịch vụ đo lường

Từ các nội dung nghiên cứu được sẽ đưa ra các giải pháp trong công tác quản trị, đặc biệt là các giải pháp marketing mix cho ngành dịch vụ đo lường tại Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, kết hợp với chủ trương tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết thu thập thực tế tại đơn vị cũng như qua trao đổi, trò chuyện, ý kiến phát biểu trong hội thảo, bàn tròn khoa học, lấy nhận x t phản biện hoặc phỏng vấn các cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm công tác lâu năm có trình

độ am hiểu ở những mức độ khác nhau, trên các khía cạnh về dịch vụ đo lường Tham vấn các chuyên gia thuộc nhiều đơn vị: Cơ quan quản lý nhà nước; Các tổ chức và những người trực tiếp làm công tác đo lường trong và ngoài quân đội; Các cán bộ phụ trách và các kiểm định viên, để tìm ra những yếu tố tác động tới dịch vụ

đo lường nhằm xây dựng các giải pháp hợp lý để nâng cao chất lượng cung cấp dịch

vụ đo lường

Trong phương pháp này luôn tôn trọng tính tự do tư tưởng của các chuyên gia để lấy được các thông tin chân thực và khách quan

Về thực nghiệm: Nghiên cứu lý luận dựa trên các văn bản pháp quy về

công tác tiêu chuẩn - đo lường - chất lượng, cũng như các chủ trương, chính sách của Đảng, của Nhà nước, của Chính phủ và các Bộ, ban, ngành liên quan

Tổng hợp, thống kê các số liệu có liên quan tới đề tài tại Bộ Khoa học và Công nghệ; Tổng cục TC-ĐL-CL; Cục TC-ĐL-CL/Bộ Quốc phòng; Cục Quản lý Khoa học Công nghệ/Tổng cục CNQP; Trung tâm Đo lường/VCN; Các Doanh

nghiệp Quốc phòng và các doanh nghiệp ngoài quân đội

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Đề tài có tính thực tiễn cao do tính thời sự và khả năng ứng dụng của nó trong thực tế Kết quả của đề tài sẽ góp phần quan trọng cho Viện Công nghệ trong việc đánh giá một cách khoa học và có thể đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ đo lường của một đơn vị Quân đội thực hiện

nhiệm vụ khoa học công nghệ trong bối cảnh hiện tại: Thứ nhất là việc các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước đã định hướng xây dựng nước ta thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại; Thứ hai là ngành đo lường đang ngày càng được quan tâm, trú trọng hơn để có thể đáp ứng và song hành cùng sự lớn mạnh của nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa Thứ ba là việc các doanh nghiệp Quốc phòng đã và đang tái cấu trúc để có thể vừa đáp ứng các nhiệm vụ an ninh quốc phòng, vừa có thể tranh thủ cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật để thực hiện các hoạt động kinh tế Quốc phòng, góp phát triển kinh tế đất nước trong thời kỳ hội nhập

Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng là một yêu cầu bức thiết không chỉ trước

m t mà còn có ý nghĩa chiến lược lâu dài, nhằm tạo ra những bước chuyển biến mạnh mẽ trong công tác xây dựng tiềm lực KH&CN đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển CNQP nói chung và Viện Công nghệ nói riêng

7 Cơ cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 03 chương có nội dung như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Tổng quan về ngành đo lường và thực trạng tổ chức dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ đo lường của Viện Công nghệ-Tổng cục CNQP

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Doanh nghiệp và Quản trị doanh nghiệp

1.1.1 Doanh nghiệp và vai trò của doanh nghiệp

Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào là một doanh nghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó có một nội dung nhất định với một giá trị nhất định Điều ấy cũng là đương nhiên, vì rằng mỗi tác giả đứng trên nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp

X t theo quan điểm chức năng, "Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức sản xuất mà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố) khác nhau do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra trên thị trường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệch giữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy” (M.Francois Peroux)

Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa, khái niệm về doanh nghiệp, như Bách khoa toàn thư mở Wikipedia định nghĩa, Doanh nghiệp hay đúng ra là doanh thương là một tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên, theo PGS.TS Ngô Xuân Bình thì chúng ta có thể định nghĩa một cách ng n gọn, “Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”.[1, tr 5]

Luật Doanh nghiệp Việt Nam ban hành năm 2014 quy định: Doanh nghiệp

là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh

Một doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các khâu của quá trình kinh doanh, nhưng cũng có thể chỉ thực hiện một khâu nào đó, như sản xuất hoặc tiêu thụ (doanh nghiệp thương mại) Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng, mục đích thực hiện kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu vì lợi nhuận

Bản chất doanh nghiệp là một hệ thống hợp thành bởi các bộ phận có tổ chức và có điều khiển, tác động qua lại lẫn nhau và cùng theo đuổi mục tiêu chung Mỗi doanh nghiệp là một cộng đồng và có truyền thống, văn hoá riêng của mình

Doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng, đó là nơi trực tiếp tạo ra các của cải vật chất, thu hút lao động, tạo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động Doanh nghiệp chính là các tế bào của nền kinh tế, quyết định tính phồn thịnh của các quốc gia [1, tr.5-6]

1.1.2 Đơn vị sự nghiệp công lập

Theo Luật Viên chức (Luật số 58/2010/QH12) thì đơn vị sự nghiệp công lập được hiểu là “Tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước”

Cũng theo quy định tại Luật này, đơn vị sự nghiệp công lập được phân chia thành hai nhóm là: (1) Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hoàn toàn

về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự; (2) Đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính,

tổ chức bộ máy, nhân sự

Theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP, đơn vị sự nghiệp công lập có cơ chế tự chủ về thực hiện nhiệm vụ, tự chủ về tổ chức bộ máy và nhân sự Đối với mức giá, phí dịch vụ được quy định rõ cho dịch vụ sự nghiệp công không sử dụng kinh phí ngân sách nhà nước và dịch vụ sự nghiệp công sử dụng kinh phí ngân sách nhà nước

Việc phân chia các đơn vị sự nghiệp công lập được xác định dựa trên mức

độ tự chủ về tài chính của các đơn vị cả về chi thường xuyên và chi đầu tư, bao gồm

4 loại: (1) Đơn vị sự nghiệp công tự bảo đảm chi thường xuyên và chi đầu tư; (2) Đơn vị sự nghiệp công tự bảo đảm chi thường xuyên; (3) Đơn vị sự nghiệp công tự bảo đảm một phần chi thường xuyên; (4) Đơn vị sự nghiệp công do Nhà nước bảo đảm chi thường xuyên

1.1.3 Quản trị doanh nghiệp

Quản trị (Management) có nghĩa là cai quản, trị vì Hiểu rộng ra nó là quá

trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức

Quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có

hướng đích của chủ doanh nghiệp làm tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội [12, tr 7-10]

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động

Trong thế giới ngày nay, ch c không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ Lịch trình

công việc

Phương pháp làm việc và vai trò trách nhiệm

Các chức năng quản trị:

Thực hiện mục tiêu

Hình 1.1: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen

chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là

do quản trị k m hoặc yếu Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng

“Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”

Theo C Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh

từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất

có hiệu quả

Căn cứ vào quá trình, quản trị doanh nghiệp có 4 chức năng chính, các nhà quản trị n m vững và vận dụng thuần thục trong quá trình thực hành quản trị ở doanh nghiệp của mình:

Hoạch định là một quá trình đưa ra các quyết định của nhà quản trị dựa trên

việc dự báo, phân tích các sự kiện sẽ diễn ra và tác động của chúng đến các hoạt động của doanh nghiệp

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người

làm các công việc đó, đinh rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và các cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc

Lãnh đạo là một quá trình tác động của nhà quản trị đến nhân viên nhằm

thúc đẩy họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Kiểm soát (controling) vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là

việc theo dõi các ứng xử của đối tượng Kiểm soát là một quá trình hai mặt: quá trình thụ động và quá trình chủ động

1.1.4 Quản trị Marketing trong doanh nghiệp

Nhiều người định hình và hiểu Marketing là hình ảnh một người tay xách những sản phẩm đi chào bán, quảng bá hình ảnh, tiếp thị sản phẩm hoặc tổ chức các chương trình khuyến mãi Tuy nhiên, cách nghĩ này hoàn toàn không chính xác

Thực chất, Marketing là một hình thức không thể thiếu trong kinh doanh, bao gồm tất cả các hoạt động hướng tới khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình tiếp thị sản phẩm, phát triển thương hiệu Mục tiêu cao nhất của Marketing chính là trở thành chiếc cầu nối bền chặt giữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu

Một cách ng n gọn và chính xác nhất theo Giáo sư Marketing nổi tiếng thế giới Philip Kotler - “cha đẻ” của Marketing hiện đại - cho rằng:

“Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra”

Philip Kotler cho rằng có năm loại quan niệm cơ bản tạo cơ sở cho quá trình quản lý marketing ở các doanh nghiệp, bao gồm:

Thứ nhất là quan niệm hoàn thiện sản xuất nhấn mạnh rằng người tiêu dùng

sẽ có cảm tình đối với các loại sản phẩm được bán rộng rãi và giá cả phải chăng, bởi vậy các công ty phải cố g ng ở mức cao nhất để hoàn thiện sản xuất và nâng cao hiệu quả của hệ thông phân phối

Thứ hai là quan niệm hoàn thiện hàng hoá nhấn mạnh rằng người tiêu dùng

sẽ ưa thích những hàng hoá có chất lượng cao nhất và có tinh năng sử dụng tốt nhất Điều này đòi hỏi doanh nghiệp thường xuyên phải hoàn thiện hàng hoá

Thứ ba là quan niệm gia tăng nỗ lực thương mại nhấn mạnh rằng khách hàng sẽ không mua một khối lượng hàng hoá lớn hoặc sẽ không mua thường xuyên hàng hoá của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp này không có những nỗ lực lớn trong các lĩnh vực tiêu thụ và khuyến mại Điều này có nghĩa là doanh nghiệp muốn nâng cao doanh số bán hàng hoặc tìm những khách hàng có tiềm năng mua lớn, hay khách hàng trung thành thì doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống các kênh phân phối có hiệu quả và phải thực hiện nhiều giải pháp yểm trợ

Thứ tư là quan niệm marketing nhấn mạnh rằng, điều đầu tiên nhà quản lý marketing cần phải làm để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp là xác định được nhu cầu, mong muốn của các thị trường mục tiêu và tìm cách thoả mãn chúng với những phương thức có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ năm là quan niệm marketing đạo đức xã hội về thực chất là yêu cầu cân bằng ba yếu tố là lợi nhuận của doanh nghiệp, nhu cầu của người mua và lợi ích của xã hội

Về chiến lược marketing, các nhà nghiên cứu tại trường đại học Harvard

Business School cho rằng cần quan tâm tới hai loại hình chiến lược chủ yếu sau:

Một là, chiến lược tăng trưởng thị trường có mục tiêu chính là duy trì, khai thác tới mức tối đa thị trường hiện có và phát triển thị trường mới

Hai là, chiến lược cạnh tranh thường tập trung xử lý các mối quan hệ giữa các nhà cạnh tranh nhằm giảm bớt các rủi ro và khai thác các cơ hội có thể có Nói cách khác, mục tiêu chính của chiến lược cạnh tranh là khai thác triệt để các lợi thế

so sánh mà doanh nghiệp có so với đối thủ

Môi trường marketing có thể chia thành hai loại là môi trường vi mô và môi

trường vĩ mô:

Môi trường vi mô bao gồm ít nhất sáu loại nhân tố, đó là công ty (doanh

nghiệp), nhà cung ứng, nhà môi giới, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công chúng Mỗi loại nhân tố đều có những tác động khách nhau đối với việc xây dựng và thực hiện các quyết định marketing, trong đó cần lưu ý tới nhân tố công ty (doanh nghiệp) bởi nhân tố này nhà quản lý có thể kiểm soát được

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố như: Môi trường xã hội gồm tất cả các

nhân tố và xu hướng liên quan đến các nhóm người, bao gồm số người, đặc điểm, ứng xử và dự báo tăng trưởng; Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố và xu hướng liên quan đến mức thu nhập và sản xuất hàng hoá, dịch vụ; Môi trường chính trị/pháp lý bao gồm các nhân tố và xu hướng liên quan đến các hoạt động của chính phủ, các đạo luật và quy định tác động tới marketing; Môi trường công nghệ bao gồm các nhân tố và xu hướng liên quan đến những đổi mới tác động đến sự phát triển các sản phẩm hoặc tiến trình marketing

Kế hoạch hoá chiến lược marketing là việc quản lý chiến lược marketing

theo một kế hoạch thống nhất Các kế hoạch marketing có thể được phân loại theo thời gian, quy mô và phương thức thực hiện

Kế hoạch marketing có thể là kế hoạch ng n hạn (thường là 1 năm), kế hoạch trung hạn (2 đến 4 năm), kế hoạch dài hạn (5, 10 hay 15 năm) Nhiều công ty hoạt động dựa trên sự kết hợp của cả 3 loại kế hoạch này Quy mô của các kế hoạch

Công Xã nghệ hội

C.trị/

Pháp lý Kinh tế Ppdd

Công chúng

Nhà cung ứng

Đối thủ cạnh tranh

Nhà môi giới

Khách hàng

Doanh nghiệp

Hình 1.2 : Các nhân tố chủ yếu của môi trường marketing

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

marketing cũng rất đa dạng Có thể chỉ chuyên cho một sản phẩm của công ty, hoặc một kế hoạch tổng hợp chứa đựng toàn bộ sản phẩm

1.1.5 Hoạt động marketing trong doanh nghiệp hiện đại

a) Nghiên cứu khách hàng

Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố tình huống ảnh hưởng tới hành vi của người mua hàng như môi trường, đặc điểm tiêu dùng, những ảnh hưởng tình huống tác động đến hành vi tiêu dùng, đặc biệt là tiến trình quyết định hành vi mua hàng, thái độ sau khi mua hàng để đưa ra kế hoạch marketing hợp lý

b) Nghiên cứu thị trường

Theo quan niệm marketing thì thị trường được hiểu là tập hợp những người mua hàng hiện tại và những người mua hàng tiềm năng Tìm hiểu và khai thác thị trường mới luôn là một phương hướng quan trọng của các doanh nghiệp Thực tế kinh doanh cho thấy dường như không có một công ty nào chỉ sống bằng những hàng hóa và thị trường hôm nay của mình

Phân đoạn thị trường là một trong những chủ đề phổ biến nhất và quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động marketing Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành các phần nhỏ gồm những khách hàng có triển vọng, có mong muốn tương đồng hoặc có những đặc điểm tương đồng liên quan đến hành vi mua hàng

c) Quyết định về sản phẩm

Philip Kotler cho rằng: “Sản phẩm là những cái gì có thể cung cấp cho thị

trường, do thị trường đòi hỏi và thỏa mãn nhu cầu của thị trường” Mỗi sản phẩm

là sự kết hợp giữa các đặc tính vô hình và hữu hình nhằm hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

d) Quyết định về phân phối

Kênh phân phối là tất cả các tổ chức, các đơn vị, bộ phận hoặc tất cả những người có liên quan đến quá trình phân phối và giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm Một kênh phân phối có thể có cấu tạo phức tạp hoặc đơn giản, có thể là một thỏa thuận thân mật hay đòi hỏi phải có một văn bản hợp đồng chi tiết giữa nhà sản xuất

và người bán buôn hoặc bán lẻ Các quyết định về kênh phân phối có ảnh hưởng rất

lớn tới kế hoạch marketing của một doanh nghiệp Kênh phân phối có 2 loại hình là: Kênh phân phối trực tiếp thực hiện những hoạt động đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng mà không sử dụng bất cứ trung gian độc lập nào; Kênh phân phối gián tiếp đưa hàng hóa đến người tiêu dùng thông qua các trung gian

e) Quyết định về định giá

Để có thể xây dựng được một chính sách định giá hợp lý và có lợi cho doanh nghiệp, được thị trường mục tiêu chấp nhận, nhà quản lý chức năng và cả ban lãnh đạo doanh nghiệp, trước hết cần quan tâm đến cơ sở của những việc hoạch định chính sách giá Thiết lập giá bán để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đòi hỏi phải lựa chọn một chiến lược định giá cụ thể, hoặc kết hợp các chiến lược Có thể chia các chiến lược định giá thành 4 loại chính: Định giá phân biệt; Định giá

cạnh tranh; Định giá theo họ sản phẩm và Định giá tâm lý

f) Quyết định về yểm trợ

- Hệ thống truyền thông marketing: Hệ thống truyền thông marketing là

một quá trình truyền tải thông tin do người bán thực hiện nhằm gây ảnh hưởng tới thái độ, hành vi và nhận thức của người mua Quá trình này được thực hiện thông qua việc sử dụng các công cụ xúc tiến gián tiếp chủ yếu như quảng cáo, quan hệ công chúng và xúc tiến thương mại

1.2 Cơ sở về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

Trên thế giới hiện đang có rất nhiều trường phái, nhiều cách hiểu, nhiều định nghĩa về cạnh tranh, nhưng có thể định nghĩa một cách hội tụ và ng n gọn:

“Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có

chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành

phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này

có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, danh tiếng…”

Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề: mặt tích cực và mặt tiêu cực Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, gia tăng năng suất, sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào và tạo ra các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ… Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh Nâng cao hiệu quả

Nâng cao chất lượng

Đổi mới LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Hình 1.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

nghiệp nổi bật, những cái mà đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm

vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay Cạnh tranh ngày càng gay g t khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng

và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm cụ thể trên thị trường Cạnh tranh sản phẩm thể hiện những lợi thế của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm bao gồm các chỉ tiêu cơ bản và các chỉ tiêu cụ thể Các chỉ tiêu cơ bản bao gồm giá thành và giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối và uy tín doanh nghiệp Chỉ tiêu uy tín doanh nghiệp có ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh sản phẩm, cho thấy mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ảnh hưởng cơ bản và lâu dài đến Năng lực cạnh tranh sản phẩm

Các chỉ tiêu đánh giá cụ thể năng lực cạnh tranh của sản phẩm bao gồm các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính

Các chỉ tiêu định lượng bao gồm những chỉ tiêu cơ bản: 1- Thị phần của sản phẩm trên thị trường trong từng năm so với đối thủ cạnh tranh, có thể tính thị phần khi so với toàn bộ thị trường, so với phân đoạn (phân khúc) thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn, so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất; 2- Mức sản lượng, doanh thu tiêu thụ của mặt hàng đó trong từng năm so với đối thủ cạnh tranh; 3- Mức chênh lệch về giá của mặt hàng so với đối thủ cạnh tranh

Các chỉ tiêu định tính bao gồm những chỉ tiêu cơ bản: 1- Mức chênh lệch về chất lượng của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh; 2- Mức độ hấp dẫn của sản phẩm về mẫu mã, kiểu cách so với các đối thủ cạnh tranh; 3- Ấn tượng về hình ảnh nhãn hiệu hàng hóa của nhà sản xuất ra mặt hàng đó so với hàng hóa cùng loại của các đối thủ cạnh tranh

1.2.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3.1 Các yếu tố bên trong

a) Trình độ tổ chức, quản lý

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý

theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9001, ISO 17025 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

b) Trình độ lao động

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững ch c của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

c) Năng lực tài chính trong doanh nghiệp

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể

tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

d) Trình độ thiết bị, công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ng n thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

e) Trình độ năng lực marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng n m b t nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu

uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp

f) Khả năng hợp tác và liên kết với doanh nghiệp khác

Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng

đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động n m b t các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh n m được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

1.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ta có thể kể đến một số yếu tố của môi trường vĩ mô, hay môi trường ngành, môi trường vi mô chính tác động đến doanh nghiệp, như:

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

- Các yếu tố môi trường kinh tế: Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan

trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Các yếu tố môi trường công nghệ: Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các

sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp

- Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu: Các giá trị văn hoá xã

hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua s m của khách hàng Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ

- Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp: Sự ổn định chính trị, hệ

thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải phân tích các triết

lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

- Các yếu tố môi trường địa lý - tự nhiên: Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh

hưởng đến quyết định của doanh nghiệp Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên

b) Môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho

chính bản thân doanh nghiệp

- Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một

ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có

sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Tính chất và

cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Sự nghèo nàn về tính khác biệt sản phẩm, các chi phí chuyển đổi; Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành;

Sự tham gia vào ngành cao; và Các rào cản rút lui

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường

- Áp lực từ phía khách hàng: chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay

mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Đối thủ tiềm năng

Hàng hoá thay thế Nhà

giữa các công ty hiện tại

Hình 1.4: Lực lượng cạnh tranh trong ngành [7, trang 73]

- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của

họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do

đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đ p chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các

so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy

đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác; Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố g ng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh

tranh của một doanh nghiệp bao gồm: Giá cả sản phẩm và dịch vụ; Chất lượng sản

phẩm và bao gói; Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; Thông tin và xúc tiến thương mại; Năng lực nghiên cứu và phát triển; Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; Trình độ lao động; Thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; Vị thế tài chính; Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

1.3 Các công cụ để lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

1.3.1 Phân tích chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi

Chuỗi giá trị của một công ty là một tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực hiện bên trong nó Chuỗi giá trị bao gồm chênh lệch lợi nhuận thu được bởi vì một sự tăng chi phí trong các hoạt động tạo giá trị của công ty thường là một phần của giá (hay tổng chi phí) mà người mua phải chịu (tức là việc tạo ra một giá trị lớn hơn các chi phí để tạo ra giá trị đó là mục đích

cơ bản của kinh doanh) [7, tr.55]

Bằng cách chia nhỏ các nghiệp vụ của công ty thành các hoạt động chiến lược thích hợp và thành các quá trình kinh doanh, có thể hiểu được tốt hơn cơ cấu chi phí của công ty và nhận biết các yếu tố chi phí chủ yếu nằm ở đâu Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều phải chịu chi phí và có liên quan đến sử dụng tài sản Việc phân bố các chi phí tác nghiệp và tài sản theo các hoạt động trong chuỗi sẽ cho

ph p đánh giá được chi phí cho mỗi hoạt động Các chi phí mà công ty bỏ ra để thực hiện mỗi hoạt động có thể lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào yếu tố cấu trúc (như quy

mô, tác động của kinh nghiệm, các yêu cầu công nghệ, tập trung vốn…) và yếu tố thực hiện (như đội ngũ nhân lực có tận tuỵ cải thiện công ty hay không, thái độ của nhân viên và các năng lực tổ chức liên quan đến chất lượng sản phẩm, thời gian để sản phẩm đến được thị trường, tận dụng năng lực đang có…)

Các

hoạt động

sơ cấp

Logistics đầu vào

Vận hành

Logistics đầu ra

Việc một công ty quản lý tốt cá hoạt động chuỗi giá trị của mình so với các đối thủ cạnh tranh sẽ là chìa khoá để xây dựng các năng lực cạnh tranh cơ bản và biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững Vì thế, lợi thế cạnh tranh của một công ty thường dựa trên cơ sở các kỹ năng, năng lực, và cụ thể hơn, trên quy mô và chiều sâu khả năng thực hiện các hoạt động cạnh tranh quan trọng của mình theo một chuỗi giá trị tốt hơn so với các công ty cạnh tranh

Một trong các “bí quyết kinh doanh” của các nhà quản trị chiến lược hàng đầu là biến các bí quyết công nghệ, sản xuất và tiếp thị của công ty thành các năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi này sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công

ty Các năng lực cốt lõi được phát sinh từ kinh nghiệm, các kỹ năng học được và các nỗ lực tập trung để thực hiện một trong các thành tố của chuỗi giá trị của một công ty

Năng lực cốt lõi là điều mà một số công ty khác làm được còn các đối thủ cạnh tranh không làm được, hoặc làm không tốt bằng [7, tr.59]

Năng lực cốt lõi là những vũ khí cạnh tranh có giá trị, có khả năng trở thành nền tảng cho thành công của công ty Để nhận định đúng năng lực cạnh tranh thực

sự của công ty, các nhà quản trị cần làm bốn việc:

- Xây dựng chuỗi giá trị các hoạt động của công ty

- Kiểm tra các mối liên hệ của các hoạt động được thực hiện nội tại và các mối liên hệ với các chuỗi giá trị của người cung ứng và khách hàng

- Xác định các hoạt động và năng lực có tính quyết định đối với việc thoả mãn khách hàng và thành công trên thị trường

- Thực hiện các so sánh về chi phí bên trong công ty và bên ngoài công ty

để thấy công ty thực hiện các hoạt động như thế nào, cơ cấu chi phí là như thế nào

so với các công ty cạnh tranh

Bài học về hoạch định chiến lược của phân tích chuỗi giá trị là ở chỗ khả năng cạnh tranh tăng thêm của công ty phụ thuộc vào các nỗ lực quản trị, nhằm tập trung các nguồn lực và năng lực của công ty vào các hoạt động nhằm tìm kiếm những kỹ năng nổi trội để phục vụ các khách hàng mục tiêu

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE)

a) Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố bên trong được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem x t tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem x t khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

b) Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm t t những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

c) Cách lập ma trận các yếu tố bên trong/bên ngoài

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên trong hoặc bên ngoài của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính được

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp Sử dụng các

yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh điểm và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan

trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công

hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của nó để

xác định điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên trong/bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên trong/bên ngoài

1.3.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT)

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức là công cụ kết hợp quan trọng để doanh nghiệp phát triển bốn loại giải pháp sau: Các giải pháp điểm mạnh -

cơ hội (SO); Giải pháp điểm mạnh - điểm yếu (WO); Giải pháp điểm mạnh – thách thức (WT); Giải pháp điểm yếu - thách thức (WT)

Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa, nguy cơ, thách thức quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp SO và ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết quả của giải pháp WO

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh bên trong với với mối đe dọa, nguy cơ, thách thức bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp ST

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối đe doạ, nguy cơ, thách thức bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp WT

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những cơ hội (O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Nội dung chính trong chương 1 này, tác giả đã trình bày một số khái niệm

về doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp và quan điểm về quản trị marketing hiện đại trong doanh nghiệp, về các hoạt động và các quyết định then chốt của maketing hiện đại có yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp hiện đại, như nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu thị trường, quyết định về sản phẩm, quyết định về phân phối, quyết định về giá và các quyết định yểm trợ khác

Tiếp đó tác giả cũng đưa ra một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Đồng thời, tác giả cũng nêu ra các nhận định

về sự ảnh hưởng của một số yếu tố bên trong, các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phần cuối của chương 1 tác giả đã đưa ra các công cụ để lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là việc phân tích chuỗi giá trị năng lực cốt lõi, thiết lập ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài và xây dựng ma trận SWOT Đây cũng chính là các công cụ được tác giả sử dụng làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng và sự tác động của các yếu tố môi trường này đến khả năng cạnh tranh dịch vụ đo lường của VCN trong chương 2 và đề xuất, xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương 3 của luận văn này

Chương 2 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH ĐO LƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC DỊCH VỤ ĐO LƯỜNG CỦA VIỆN CÔNG NGHỆ - TỔNG CỤC

CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG

2.1 Tổng quan về ngành đo lường

2.1.1 Một số khái niệm về đo lường

Đo lường là một quá trình đánh giá định lượng một đại lượng cần đo để có kết quả bằng số so với đơn vị đo Hoặc có thể hiểu rằng đo lường là hành động cụ thể thực hiện bằng công cụ đo lường để tìm trị số của một đại lượng chưa biết biểu thị bằng đơn vị đo lường Trong một số trường hợp, đo lường như là quá trình so sánh đại lượng cần đo với đại lượng chuẩn và số ta nhận được gọi là kết quả đo lường hay đại lượng bị đo

Tuy nhiên, chúng ta có định nghĩa một cách ng n gọn như Luật Đo lường:

Đo lường là việc xác định, duy trì giá trị đo của đại lượng cần đo

Luật Đo lường số 04/2011/QH13 được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XIII, kỳ họp thứ 2 thông qua ngày 11/11/2011 và có hiệu lực

từ ngày 01/7/2012 Tại Luật này cũng đưa ra một số khái niệm:

Hoạt động đo lường là việc thiết lập, sử dụng đơn vị đo, chuẩn đo lường;

sản xuất, kinh doanh, sử dụng phương tiện đo, chuẩn đo lường; kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường; thực hiện ph p đo; định lượng đối với hàng đóng gói sẵn; quản lý về đo lường; thông tin, đào tạo, tư vấn, nghiên cứu khoa học, ứng dụng và phát triển công nghệ về đo lường

Chuẩn đo lường là phương tiện kỹ thuật để thể hiện, duy trì đơn vị đo của

đại lượng đo và được dùng làm chuẩn để so sánh với phương tiện đo hoặc chuẩn đo lường khác

Phương tiện đo là phương tiện kỹ thuật để thực hiện ph p đo

Kiểm định là hoạt động đánh giá, xác nhận đặc tính kỹ thuật đo lường của

phương tiện đo theo yêu cầu kỹ thuật đo lường

Hiệu chuẩn là hoạt động xác định, thiết lập mối quan hệ giữa giá trị đo của

chuẩn đo lường, phương tiện đo với giá trị đo của đại lượng cần đo

Thử nghiệm là việc xác định một hoặc một số đặc tính kỹ thuật đo lường

của phương tiện đo, chuẩn đo lường

2.1.2 Thực trạng hoạt động đo lường tại Việt Nam

Đo lường là một hoạt động khoa học công nghệ đặc biệt, có tính chất đặc thù và không thể thiếu được trong đời sống kinh tế, xã hội của đất nước

Đặc điểm của hoạt động đo lường là sự chính xác, thống nhất trong các

ph p đo và phải đảm bảo tính khách quan, công tâm trong công bố kết quả, góp phần đảm bảo công bằng xã hội, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mọi tổ chức,

cá nhân trong giao dịch kinh tế và dân sự Chính vì vậy, nhà nước đã xếp đo lường vào ngành kinh doanh có điều kiện để có thể kiểm soát chặt chẽ về năng lực, đảm bảo độ chính xác trong việc đo kiểm, cũng như đảm bảo tính khách quan, thể hiện được vai trò trọng tài của các cơ sở đo lường

Cũng do tính chất đặc thù của ngành kinh doanh có điều kiện nên việc cạnh tranh dịch vụ đo lường không gay g t như các ngành kinh doanh khác Một số lĩnh vực đo lường có mức độ quan trọng, hoặc có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh tế,

xã hội được nhà nước quản lý trực tiếp, không cấp ph p hoặc rất hạn chế ủy quyền cho các doanh nghiệp, như đo lường phóng xạ, kiểm định công tơ điện, nước, kiểm định các cột xăng dầu… Tuy nhiên, trong các hoạt động đo lường có tính chất phổ thông hơn, như kiểm định các thiết bị, phương tiện đo trong hoạt động sản xuất, hoặc thử nghiệm hàng hóa, vật tư thì mức độ cạnh tranh có phần sôi động hơn, do

có nhiều doanh nghiệp, nhiều cơ sở đo lường chất lượng có khả năng tham gia

Về lịch sử ngành đo lường, ngày 20/1/1950 giữa lúc cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân ta đang trong giai đoạn gay go, ác liệt, Chủ tịch

Hồ Chí Minh đã ký s c lệnh 08/SL về đo lường S c lệnh đã sớm tạo ra những điêu kiện thuận lợi để đưa công tác Đo lường nói riêng và công tác Khoa học kỹ thuật nói chung của nước ta hội nhập vào dòng chảy của văn minh và tiến bộ trên toàn thế giới S c lệnh đã xác định và giải quyết đúng đ n nhiều nội dung của công tác quản

lý Nhà nước về Đo lường ở nước ta thời kỳ đó như: Đơn vị đo lường hợp pháp, quản lý việc sử dụng và sản xuất dụng cụ đo, xử lý các vi phạm về đo lường… Vì vậy có thể khẳng định rằng s c lệnh 08/SL, chính là nền tảng, là điểm xuất phát, là mốc son lịch sử đánh dấu sự ra đời và phát triển của ngành đo lường, và ngày 20 tháng 1 hàng cũng được lấy làm ngày Đo lường Việt Nam nhằm động viên, đánh giá cao công sức của đông đảo cán bộ, các nhà khoa học đã và đang công tác, hoạt động trong ngành Đo lường

Hoạt động đo lường luôn được nghiên cứu hoàn thiện để phù hợp với cơ chế quản lý từng thời kỳ, nay đã đi vào nề nếp và hoạt động ngày càng hiệu quả, có những đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Cơ sở pháp luật về đo lường về cơ bản đã được xây dựng và đang được tiếp tục hoàn thiện phù hợp với yêu cầu quản lý kinh tế - xã hội trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới của nước ta hiện nay Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật 2006, Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hóa 2007, Luật Đo lường 2011 và các Nghị định, Thông tư hướng dẫn là cơ sở pháp luật cho hoạt động TC-ĐL-CL

Hệ thống tổ chức tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng được thiết lập từ Trung ương đến địa phương, bao gồm:

- Tổng cục TC-ĐL-CL trực thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ, cơ quan đầu mối quản lý TC-ĐL-CL thống nhất trong cả nước

- Mạng lưới các cơ quan quản lý và các đơn vị kỹ thuật hoạt động trong lĩnh vực TC-ĐL-CL phục vụ cho các đối tượng chuyên ngành tại các Bộ;

- Các Chi cục TC-ĐL-CL tại 63 tỉnh, thành phố trên cả nước

- Ngoài ra còn có nhiều tổ chức thực hiện các hoạt động tư vấn, dịch vụ về

đo lường, hay các doanh nghiệp cũng tham gia hoạt động đo lường

Các cơ quan, tổ chức trên đã hình thành một hệ thống ngành dọc về đo lường từ Trung ương đến địa phương, cơ sở Đội ngũ cán bộ tham gia làm công tác

đo lường bao gồm hàng vạn người chuyên trách hoặc kiêm nhiệm đã đóng góp đáng

kể vào thành tích trong lĩnh vực đo lường ở nước ta thời gian qua

Hoạt động hợp tác quốc tế được quan tâm, mở rộng Việt Nam là thành viên của 18 tổ chức quốc tế và khu vực về TC-ĐL-CL, ngày càng tham gia tích cực và

có tiếng nói quan trọng, thể hiện được những lợi ích của quốc gia trên các diễn đàn quốc tế và khu vực, tranh thủ và khai thác tối đa sự giúp đỡ và ủng hộ của các tổ chức này nhằm thúc đẩy hoạt động thương mại đa phương và song phương

Mặc dù đạt được những tiến bộ rõ rệt, nhưng việc tổ chức quản lý hoạt động đo lường ở nước ta hiện nay còn có những tồn tại cần kh c phục Hệ thống pháp luật về cơ bản được hoàn thiện, tuy nhiên, do mới được triển khai thực hiện trong 5 năm trở lại đây nên còn gặp một số khó khăn Cơ sở vật chất kỹ thuật đo lường nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý cũng như phục vụ sản xuất, kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên là:

- Công tác quản lý đo lường vẫn đang được tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện, việc phân công trách nhiệm và sự phối hợp giữa các Bộ, ngành, các cấp trong nhiều trường hợp còn chưa rõ ràng, hợp lý; Chưa lôi cuốn được nhiều tổ chức, cá nhân tham gia nên chưa tạo được cơ sở vật chất và năng lực kỹ thuật

- Nhận thức về vai trò, vị trí về TC-ĐL-CL của nhiều Bộ, ngành, địa phương và đặc biệt là các doanh nghiệp chưa đúng tầm, còn coi nhẹ và đặc biệt vẫn chịu ảnh hưởng của nếp nghĩ, cách làm cũ Năng lực quản lý, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ còn yếu, trang thiết bị, công nghệ lạc hậu, chậm đổi mới, cải tiến

- Trình độ hiểu biết, nhận thức và đòi hỏi của bộ phận lớn người tiêu dùng

về chất lượng, vệ sinh, an toàn, môi trường chưa cao

2.1.3 Quản lý đo lường trong Quân đội nhân dân Việt Nam

Sau khi miền B c được hoàn toàn giải phóng, đi vào chặng đường đầu tiên của thời kỳ quá độ xây dựng chủ nghĩa xã hội, nhiệm vụ xây dựng Quân đội nhằm xây dựng khả năng bảo vệ Tổ quốc ngày càng cấp thiết Tháng 3 năm 1957, Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa II) họp Hội nghị lần thứ 12 với phương châm:

“Tích cực xây dựng Quân đội nhân dân hùng mạnh, tiến dần từng bước lên chính quy, hiện đại” Để thực hiện phương châm trên phải tổ chức biên chế Quân đội, cải

tiến, hiệu chỉnh trang bị kỹ thuật, đào tạo nhân viên kỹ thuật, xây dựng kho tàng và

cơ sở sửa chữa Do đó, đòi hỏi công tác bảo đảm kỹ thuật phải phát triển, nhất là công tác đo lường để kiểm tra, hiệu chỉnh, sửa chữa nhằm đảm bảo tính năng kỹ thuật các loại vũ khí - khí tài của Quân đội [15, tr.5]

Đứng trước nhiệm vụ của ngành Đo lường trong Quân đội ngày 3 tháng 7 năm 1971, BQP ra Quyết định số 103/QĐ thành lập Phòng Kiểm tra đo lường thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự, đặt dấu mốc cho công tác TC-ĐL-CL của Quân đội nhân dân Việt Nam

Sau nhiều lần đổi tên và chuyển qua nhiều đơn vị chủ quản để phù hợp với nhiệm vụ từng thời kỳ, ngày 8/6/1988, BQP ký Quyết định số 175/QĐ-QP thành lập Cục Đo lường trực thuộc BQP Ngày 28/5/1991, BQP ra quyết định đổi tên Cục Đo lường thành Cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng thuộc BQP Từ đó, Cục Cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng là cơ quan đầu ngành về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng trong Quân đội, đặt dưới sự chỉ huy về mọi mặt của Bộ trưởng BQP

Tổ chức hoạt động ngành Đo lường Quân đội được thể hiện như sau:

Hình 2.1 Tổ chức hoạt động Đo lường trong Quân đội

Các đơn vị đo lường được uỷ quyền cấp chiến dịch là các cơ sở đo lường đầu ngành của các Tổng cục, Quân khu, Quân binh chủng, các Cục chuyên ngành… hoặc một số đơn vị đặc biệt trực thuộc Bộ Quốc phòng và được kiểm tra, đánh giá

và uỷ quyền theo năng lực

Các đơn vị đo lường cấp chiến thuật là các cơ sở đo lường trực thuộc các Tổng cục, Quân khu, Quân binh chủng Các cơ sở đo lường cấp chiến thuật thường thực hiện các nhiệm vụ đo lường liên quan đến hoạt động sản xuất trực tiếp, được truyền chuẩn và chịu sự giám sát trực tiếp từ các cơ sở đo lường cấp chiến thuật

Trong Tổng cục CNQP thì đơn vị đo lường cấp chiến dịch là Trung tâm đo lường thuộc Viện Công nghệ Các cơ sở đo lường cấp chiến thuật là các trạm đo lường, phòng KCS của các nhà máy, đơn vị trực thuộc Tổng cục CNQP

2.2 Viện Công nghệ - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng

2.2.1 Giới thiệu chung

VCN - Tổng cục CNQP là đơn vị chuyên nghiên cứu ứng dụng, tổ chức các hoạt động KH&CN, dịch vụ khoa học kỹ thuật và kinh tế trong và ngoài Quân đội

Tiền thân của VCN - Tổng cục CNQP là Viện Công nghệ Quân giới được thành lập ngày 21/8/1973 theo Quyết định số 579/QĐ của Chủ nhiệm Tổng cục Hậu cần/Bộ Quốc phòng Trải qua các thời kỳ, giai đoạn lịch sử khác nhau, Viện Công nghệ đã được điều chuyển, chịu sự quản lý của các Tổng cục khác nhau và thay đổi nhiều tên gọi khác nhau Đến ngày 22/01/2007, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký Quyết định số 13/2007/QĐ-BQP về việc đổi tên Trung tâm Công nghệ thuộc Tổng cục CNQP phòng thành Viện Công nghệ thuộc Tổng cục CNQP Đơn vị có tên giao dịch Tiếng Anh là: Institute of Technology, địa chỉ đóng quân tại Phường Đức

Th ng - Quận B c Từ Liêm - TP Hà Nội, điện thoại: 024.3838.9758, Fax: 024.3838.7123, website: http://www.vttn.vn

Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, VCN đã khẳng định được vai trò của mình g n liền với những giai đoạn phát triển của ngành CNQP, đóng góp tích cực vào nghiên cứu vật liệu mới, thiết kế chế tạo dây chuyền và thiết bị phục vụ sản xuất quốc phòng và kinh tế Viện đã tham gia tư vấn thành công nhiều

dự án đầu tư trọng điểm của Quân đội và của Nhà nước Một trong số nhiều lĩnh vực KH&CN, Viện đã tham gia như triển khai nghiên cứu nhiều đề tài các cấp trong

đó có một số chương trình của Nhà nước như KC02 về vật liệu, chương trình KC05

về cơ khí; thực hiện thành công nhiều đề tài cấp Tổng cục, cấp Bộ, cấp Nhà nước

Đặc biệt, VCN là đơn vị giữ chuẩn đo lường cao nhất của Tổng cục CNQP,

có nhiệm vụ truyền chuẩn và kiểm định phương tiện đo theo ủy quyền; tham gia đánh giá chất lượng các sản phẩm trong CNQP; thử nghiệm, giám định chất lượng vật tư đầu vào

Hiện nay Viện có hơn 200 cán bộ là tiến sĩ, thạc sĩ, kỹ sư và chuyên gia thuộc nhiều ngành nghề như: công nghệ cơ khí; công nghệ cật liệu; điện tử điều khiển; công nghệ hóa chất; công nghệ luyện kim; công nghệ thông tin và đo lường

2.2.3 Hệ thống tổ chức của Viện Công nghệ

a) Biên chế, cơ cấu tổ chức

Viện Công nghệ là đơn vị dự toán trong quân đội thuộc biên chế của Bộ Quốc phòng do đó mang đầy đủ đặc thù của một đơn vị làm nhiệm vụ nghiên cứu khoa học trong quân đội, có cơ cấu tổ chức và biên chế theo quy định của Bộ Tổng Tham mưu gồm 14 phòng, ban, trung tâm, xưởng

Cơ cấu tổ chức có thể được tổng hợp theo sơ đồ:

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Viện Công nghệ b) Cơ chế điều hành quản lý