Phân tích rủi ro trong hoạt động kinh doanh công ty Kinh Đô

Trình bày các giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Kinh Đô và phân tích mô hình kinh doanh 9 thành tố. Thêm vào đó là chuỗi giá trị và các phân tích rủi ro chi tiết, từ đó đưa ra các giải pháp quản trị rủi ro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

KHOA: QUẢN TRỊ

- -BÀI BÁO CÁO

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG

SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ

GVHD:

Danh sách Nhóm:

M c l c ục lục ục lục

Chương 1: Lời mở đầu 5

Chương 2: Cơ sở lý thuyết 6

I Quản trị rủi ro 6

1 Định nghĩa 6

2 Phân loại rủi ro 6

II Biểu đồ xương cá 6

1 Định nghĩa 6

2 Tác dụng của việc sử dụng biểu đồ xương cá 8

3 Thiết lập một biểu đồ xương cá 8

III Mô hình hoạt động kinh doanh 10

1 Customer Segments - Phân khúc khách hàng 10

2 Value Proposition – Giải pháp giá trị (sản phẩm, dịch vụ, …) 11

3 Distribution Channels – Kênh phân phối 11

4 Customer Relationships – Quan hệ khách hàng 11

5 Revenue Streams – Dòng doanh thu 12

6 Key Resources – Nguồn lực chính 12

7 Key Activities – Những hoạt động trọng yếu 12

8 Key Partnerships – Những đối tác chính 13

9 Cost Structure – Cấu trúc chi phí 13

IV Chuỗi cung ứng (supply chain) 14

1 Định nghĩa 14

2 Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) 16

3 Thiết lập chuỗi cung ứng cho đề tài này sẽ được thực hiện thành bảng như

sau: 18

V Phương pháp FMEA (Failure Mode, Effects and Criticity Analysis) 18

1 Định nghĩa 18

2 Lợi ích của FMEA 19

3 Các bước tiến hành thực hiện FMEA 20

Chương 3: Giới thiệu về công ty Kinh Đô 22

I Sơ lược về công ty Kinh Đô 22

1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2 Tầm nhìn, sứ mệnh 24

3 Dòng sản phẩm 25

4 Thành tựu đạt được 26

5 Thị phần 26

II Phân tích mô hình kinh doanh của công ty Kinh Đô 28

III Chuỗi cung ứng của công ty Kinh Đô 30

Chương 4: Quản trị rủi ro công ty Kinh Đô 32

I Quản trị rủi ro trong việc lên kế hoạch 32

II Quản trị rủi ro trong quá trình khi thu mua 35

III Quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất 38

IV Quản trị rủi ro trong quá trình vận chuyển 43

V Quản trị rủi ro trong hoạt động Marketing và bán hàng 45

VI Kết luận 47

Ch ương 1: Lời mở đầu ng 1: L i m đ u ời mở đầu ở đầu ầu

Thời buổi cuộc cách mạng công nghệ 4.0 bùng nổ mang lại rất nhiều những cơ hộicũng như thách thức cho các doanh nghiệp hiện nay Đặc biệt là đối với những doanhnghiệp Việt Nam khi mà nước ta còn đang trong quá trình phát triển vươn lên Để đảmbảo được việc tận dụng những cơ hội đó thì công tác quản trị rủi ro là vô cùng cần thiết,

là công cụ quan trọng để doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả, phát triển bền vữngthông qua việc loại bỏ, tránh né những sai sót không đáng có

Quản trị rủi ro là cần thiết nhưng không phải lúc nào cũng được nhận định đúngđắn trong kinh doanh hiện nay Những rủi ro ấy tồn tại trong khắp các hoạt động củacông ty Việc nhận định đúng tầm quan trọng và đề ra các biện pháp hữu hiệu kịp thờichính là công việc cần thiết đối với những nhà quản trị hiện tại Việc loại bỏ được nhữngrủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được những tác động tiệu cục, từ đó tiết kiệmđược chi phí, nâng cao lợi nhuận cho công ty thông qua việc nâng cao chất lượng sảnphẩm, làm hài lòng khách hàng hơn cũng như gia tăng sức cạnh tranh đối với các đối thủtrên thị trường

Hiểu được những vấn đề quan trọng trong công tác quản trị rủi ro, Kinh Đô luôn tổchức, xây dựng, cải tiến việc quản trị rủi ro sao cho hiệu quả tốt nhất nhằm giúp công tyđứng vững trong ngành bánh kẹo hiện nay

Ch ương 1: Lời mở đầu ng 2: C s lý thuy t ơng 1: Lời mở đầu ở đầu ết

I Qu n tr r i ro ản trị rủi ro ị rủi ro ủi ro

1 Đ nh nghĩa ị rủi ro

Rủi ro là sự biến động có thể xảy ra ở những kết quả, thuật ngữ “rủi ro” sử dụngtrong kinh doanh còn có thể hiểu như là những hậu quả không tốt cần ngăn ngừa Rủi rohiện diện trên hầu hết mọi phương diện của con người, khi xuất hiện rủi ro ta không thể

dự đoán được chính xác kết quả như đã hoạch định

Theo quan niệm hiện đại, rủi ro sẽ được định nghĩ là “khả năng sẽ xảy ra một kếtquả có lợi hay không có lợi từ mối nguy hiểm hiện hữu” hay “là một điều kiện trong đókhả năng một sự bất lợi sẽ xuất hiện so với dự đoán khi có biến cố xảy ra”

Rủi ro có thể chia thành 4 phần căn bản:

 Mối đe dọa: các loại nguy hiểm có thể mang lại lợi ích hoặc tổn thất

 Nguồn: trong các tổ chức được tái lập cho sự tiếp tục tồn tại của nó

 Các nhân tố thay đổi: có xu hướng tăng hoặc giảm

 Hậu quả: kết quả xuất hiện khi biến cố xảy ra

2 Phân lo i r i ro ại rủi ro ủi ro

Tủy vào từng tiêu thức mà người ta có thẻ phân loại rủi ro:

 Rủi ro có và không có tổn thất về mặt tài chính

 Rủi ro tĩnh và rủi ro động

 Rủi ro căn bản và rủi ro cá biệt

 Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán

II Bi u đ x ểu đồ xương cá ồ xương cá ương 1: Lời mở đầu ng cá

1 Đ nh nghĩa ị rủi ro

Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồ nguyên nhân - kếtquả (Fishbone diagram, Ishikawa diagram, Cause-and-effect diagram ) là 1 trong 7 công

cụ kiểm soát chất lượng cơ bản như liệt kê dưới đây, là một phương pháp nhằm nhận diệnvấn đề và đưa ra giải pháp, một trong những yếu tố cốt lõi để xây dựng - đảm bảo - nângcao chất lượng.

 Fishbone diagram (Cause-and-effect diagram, Ishikawa diagram): biểu đồxương cá

 Check sheet: phiếu (biểu) kiểm tra

 Control charts: biểu đồ kiểm soát

 Histogram: biểu đồ phân bố

 Pareto chart: biểu đồ Pareto

 Scatter diagram: biểu đồ phân tán

 Flow charts: biểu đồ dòng chảy

Công cụ này do giáo sư Kaoru Ishikawa - một giáo sư chuyên ngành kỹ thuật củatrường đại học Tokyo sáng chế vào thập niên 50 Công cụ này đã được áp dụng hiệu quả

từ những năm 1960s và đã được người Nhật sử dụng rất thành công

Đây là một biểu kỹ thuật đồ họa, có hình dạng giống xương cá, lấy cơ sở là lýthuyết thống kê, thu thập các dữ liệu theo mục đích đã định, phân tích các dữ liệu để giảiquyết hoặc cải tiến vấn đề Nó được gọi là cơ bản vì 1 ngay cả những người ít được đàotạo về thống kê cũng có thể sử dụng được và 2 nó có thể được sử dụng để giải quyếtphần lớn các vấn đề liên quan đến chất lượng

Ví dụ điển hình cho biểu đồ xương cá

2 Tác d ng c a vi c s d ng bi u đ x ục lục ủi ro ệc sử dụng biểu đồ xương cá ử dụng biểu đồ xương cá ục lục ểu đồ xương cá ồ xương cá ương 1: Lời mở đầu ng cá

 Đưa ra một cấu trúc, định hướng cho việc xác định nguyên nhân -> Giúpcho việc xác định nguyên nhân nhanh chóng và hiệu quả

 Khi áp dụng biểu đồ này, người dùng sẽ có khả năng tìm ra các nguyênnhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây nên vấn đề

 Nhìn vào biểu đồ xương cá này, người đọc sẽ cóhình dung đầy đủ nguyênnhân của một vấn đề Việc lập biểu đồ sẽ chỉ rõ từng nguyên nhân, từ đó cóthể đưa ra hướng giải pháp cụ thể cho từng nguyên nhân một

3 Thi t l p m t bi u đ x ết ập một biểu đồ xương cá ột biểu đồ xương cá ểu đồ xương cá ồ xương cá ương 1: Lời mở đầu ng cá

Bước 1: Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp dụng 5w:

what, who, when, where, how) Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy Sau đó kẻ một đườngngang, chia giấy của bạn ra làm 2 Lúc này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cátrong sơ đồ xương cá

Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh

“xương sườn” Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ sở vậtchất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài v v… Nếu bạn có 1 nhóm để xử lý vấn đềthì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming

Bước 3: Tìm ra nguyên nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong

bước 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xương con” Nếu nguyên nhân củabạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp

Bước 4: Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên

nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường v v để xác định đâu là cácnguyên nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa

Mỗi biểu đồ xương cá sẽ có rất nhiều nhánh con Nếu biểu đồ không có nhiềunhánh con thì nó thể hiện rằng việc hiểu vấn đề còn đang rất hời hợt, chưa hiểu rõ bảnchất của vấn đề Có thể phải cần có sự giúp đỡ của người khác hỗ trợ để hiểu vấn đề, ví

dụ như người mà liên quan trực tiếp đến vấn đề

Khi thiết lập biểu đồ nhân quả cần chú ý:

 Cần có sự tham gia của tất cả những người có liên quan đến vấn đề, từngười quản lý đến người liên quan trực tiếp và liên quan gián tiếp đến vấn

đề Vấn đề cần được xem xét, phân tích, cần có sự trao đổi ý kiến giữa cácbên liên quan trực tiếp và gián tiếp

 Cần nhìn vấn đề một cách tổng thể toàn diện để có thể tìm ra đầy đủ tất cảcác nguyên nhân có thể có

 Người xây dựng biểu đồ cần biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến mà những người

có liên quan trực tiếp cũng như gián tiếp đến vấn đề đã đưa ra, tổng hợp,tóm gọn các ý kiến lại

 Sau khi xây dựng , cần đưa biểu đồ ra để toàn bộ các thành viên review lại,

bổ sung và chỉnh sửa nếu cần Ngoài ra có thể hỏi thêm ý kiến của một vàingười khác có kiến thức về hoạt động của quá trình

III Mô hình ho t đ ng kinh doanh ại rủi ro ột biểu đồ xương cá

Khung mô hình kinh doanh 9 thành tố:

1 Customer Segments - Phân khúc khách hàng

Một doanh nghiệp sẽ nhắm đến mục tiêu phục vụ một hoặc một số phân khúckhách hàng Đó có thể là cá nhân, tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận phục vụ

2 Value Proposition – Gi i pháp giá tr (s n ph m, d ch v , …) ản trị rủi ro ị rủi ro ản trị rủi ro ẩm, dịch vụ, …) ị rủi ro ục lục

Tổ chức doanh nghiệp sẽ giải quyết những vấn đề của khách hàng hoặt thỏa mãncác nhu cầu của khách hàng bằng giải pháp giá trị doanh nghiệp mang lại Giải pháp giátrị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại cho một phân khúc khách hàng cụ thể

Các yếu tố giúp tạo lập giá trị bao gồm:

 Sự mới mẻ

 Tính hiệu quả

 Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khác hàng

 Thực hiện công việc

3 Distribution Channels – Kênh phân ph i ối

Những giải pháp giá trị được chuyển đến khách hàng thông qua các kênh thông tinliên lạc, phân phối, bán hàng Nó diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận cácphân khúc khách hàng và chuyển giải pháp đến họ

Các loại kênh:

 Trực tiếp: Lực lượng bán hàng, Bán hàng trực tuyến, Cửa hành thuộc quyền

sở hữu

 Gián tiếp: Cửa hàng đối tác, Các nhà bán buôn

4 Customer Relationships – Quan h khách hàng ệc sử dụng biểu đồ xương cá

Mối quan hệ khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng.Một số hình thức quan hệ khách hàng:

 Hỗ trợ cá nhân

 Hỗ trợ cá nhân đặc biệt

 Tự phục vụ

 Dịch vụ tự động hóa

 Cộng đồng

 Đồng sáng tạo

5 Revenue Streams – Dòng doanh thu

Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị có tác động hiệu quả đến kháchhàng thông qua tháo gỡ vấn đề hay thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng Là dòng tiền

mà công ty nhận được từ mỗi phân khúc khách hàng

Các cách tạo ra doanh thu:

6 Key Resources – Ngu n l c chính ồ xương cá ực chính

Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể vận hành một mô hìnhkinh doanh

Các nguồn lực chủ chốt có thể phân loại:

 Vật chất

 Trí tuệ

 Con người

 Tài chính

7 Key Activities – Nh ng ho t đ ng tr ng y u ững hoạt động trọng yếu ại rủi ro ột biểu đồ xương cá ọng yếu ết

Các hoạt động được quan trọng nhất mà một công ty thực hiện để vận hành một

mô hình kinh doanh

Phân loại các hoạt động:

 Sản xuất

 Giải quyết vấn đề

 Nền tảng, mạng lưới

8 Key Partnerships – Nh ng đ i tác chính ững hoạt động trọng yếu ối

Một số hoạt động thuê ngoài và nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vidoanh nghiệp, được mô tả như một mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mànhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành

Phân loại các đối tác:

 Liên minh giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau

 Cộng tác: quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh

 Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới

 Quan hệ người mua – nhà cung cấp dể đảm bảo nguồn cung cấp đáng tincậy

9 Cost Structure – C u trúc chi phí ấu trúc chi phí

Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí, bao gồm toàn bộ chiphí để đảm bảo mô hình kinh doanh vận hành

Các đặc trưng của cơ cấu chi phí:

 Chi phí cố định

 Chi phí thay đổi

 Tính kinh tế của quy mô

phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và quản lý dịch vụ kháchhàng.

Chuỗi cung ứng giúp bạn trả lời hầu hết những câu hỏi liên quan đến một sảnphẩm bạn có thể nghĩ đến:

 Chúng ta mua nguyên liệu sản xuất ở đâu?

 Chúng ta phải sản xuất bao nhiêu đơn vị sản phẩm A?

 Chúng ta nên đóng gói bao bì hình dạng như thế nào để tối ưu hoá quá trìnhvận chuyển?

 Vận chuyển hàng hoá bằng phương tiện nào (máy bay, tàu hoả, ô tô) đểgiảm thiểu chi phí lẫn thời gian?

 Chúng ta nên đặt nhà kho, nhà máy sản xuất tại đâu để thuận lợi về nguồnlực, chi phí và vận chuyển?

2 Qu n lí chu i cung ng (Supply Chain Management – SCM) ản trị rủi ro ỗi cung ứng (supply chain) ứng (supply chain)

Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quản lý tất cả hoạtđộng luân chuyển sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, từ những khâu ban đầu như thu

mua nguyên liệu thô cho đến khâu đưa sản phẩm đến tay khách hàng Tất cả các giaiđoạn trong chuỗi cung ứng liên hệ rất chặt chẽ với nhau.

Mục tiêu cuối cùng của SCM là đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng đến với đúngkhách hàng vào đúng thời điểm và đúng địa điểm bằng cách hiệu quả nhất có thể, kháchhàng ở đây có thể là người tiêu dùng cá nhân (mua cho bản thân sử dụng) hoặc doanhnghiệp (mua để tiếp tục bán lại cho doanh nghiệp khác)

SCM hiệu quả rất quan trọng với sự thành công của công ty cũng như sự hài lòngcủa người dùng Gia tăng hiệu quả SCM có thể cắt giảm chi phí sản xuất và tăng lợinhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ví dụ: Nếu bạn tìm được nhà cungcấp rẻ hơn, chi phí nguyên liệu của bạn sẽ rẻ hơn; Nếu bạn giao hàng dự đoán đúng sốlượng lon coca-cola cần thiết cho dịp Tết, bạn sẽ tránh được vấn đề tồn kho (chi phí cao)hay cháy hàng (lợi nhuận thấp) Tóm lại, SCM hiệu quả tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn củamột doanh nghiệp về mặt giá cả và chi phí để cạnh tranh với đối thủ và tồn tại trên thịtrường.

Thường có một sự nhầm lẫn rằng SCM chỉ bao gồm nhà kho, xe tải hay pallet chấthàng và bạn phải làm việc cũng như sống trong nhà kho tối ngày, gọi chung là logistics.Tuy nhiên, SCM là một lĩnh vực rất rộng, bạn có thể làm việc trong bất kì khâu nào từthu mua nguyên vật liệu, quản lý lịch sản xuất, đến quản lý kho bãi, hay giao dịch cùngkhách hàng Nếu bạn thích tính toán con số, thương lượng với nhà cung ứng, hoạch định

để giao hàng đúng tiến độ hay dự báo nguyên liệu trong kho

Trong Quản Lý Chuỗi Cung Ứng của bất kì ngành hàng nào, có rất nhiều hoạtđộng cụ thể khác nhau Vậy để đơn giản hoá thì ta có thể chia nhỏ chuỗi cung ứng thành

3 phần: Thu mua (Procurement), vận tải (Logistics) và quản lý nguyên vật liệu (MaterialsManagement)

3 Thi t l p chu i cung ng cho đ tài này sẽ đ ết ập một biểu đồ xương cá ỗi cung ứng (supply chain) ứng (supply chain) ề tài này sẽ được thực hiện thành ược thực hiện thành c th c hi n thành ực chính ệc sử dụng biểu đồ xương cá

V Ph ương 1: Lời mở đầu ng pháp FMEA (Failure Mode, Effects and Criticity Analysis)

1 Đ nh nghĩa ị rủi ro

Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hìnhthức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng Bằng cáchtiến hành các hoạt động dựa vào việc công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến,hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát vàứng phó, nơi có nhiều khả năng sự cố xảy ra Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngànhcông nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng

Về mặt định nghĩa người ta có thể hiểu phân tích tác động và hình thức sai lỗi nhưsau:

 Hình thức sai lỗi: có thể hiểu là cách mà sản phẩm hay quá trình không đápứng được các yêu cầu Thường được hiểu như là các khuyết tật/

 Tác động sai lỗi: có thể hiểu là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàngnếu như nó không được ngăn ngừa hay khắc phục Khách hàng có thể làkhách hàng nội bộ hay người sử dụng cuối cùng

 Nguyên nhân: có thể hiếu là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biếnđộng tác động vào quá trình

2 L i ích c a FMEA ợc thực hiện thành ủi ro

FMEA giúp cho các nhà quản lý:

 Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác độngnghiêm trọng của các lỗi này

 Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi

 Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi

 Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra

 Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu

Đối với các nhà sản xuất: FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế vàcải tiến sản phẩm và quá trình FMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết kế

Người ta phân ra hai ứng dụng FMEA cơ bản là:

 FMEA thiết kế: sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế Tại đây, người

ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của cácphần tử trong thiết kế

 FMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình.Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sảnphẩm

3 Các b ước tiến hành thực hiện FMEA c ti n hành th c hi n FMEA ết ực chính ệc sử dụng biểu đồ xương cá

Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm/dịch vụ

Bước 2: Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi) Câuhỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xãy ra?” Chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thểxảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai Chúng ta có thể được tập hợp thành nhóm bởicác bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm/dịch vụ

Bước 3: Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng cóthể xác định Sử dụng một thang điểm, hãy cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềmtàng Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn Tiếp tục đánhgiá lại, những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc dựa trên

dữ liệu kiểm tra

Bước 4: Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN( Rick Priority Number) Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau:

 Mức độ nghiêm trọng ( Severity – viết tắt là SEV ): chỉ ra mức độ ảnhhưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng

 Khả năng xuất hiện ( Occurence – viết tắt là OCC ): chỉ ra khả năng xuấthiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi

 Khả năng phát hiện ( Detection - viết tắt là DET ): chỉ ra khả năng hệ thốngphát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xãy ra

Ch ương 1: Lời mở đầu ng 3: Gi i thi u v công ty Kinh Đô ớc tiến hành thực hiện FMEA ệc sử dụng biểu đồ xương cá ề tài này sẽ được thực hiện thành

I S l ơng 1: Lời mở đầu ược thực hiện thành c v công ty Kinh Đô ề tài này sẽ được thực hiện thành

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh

Đô

Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành,

Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt nam

Website:www.kinhdo.vn

Công ty cổ phần Kinh Đô hiện là một

trong những công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam

về sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ Tiền thân

là một công ty sản xuất bánh đến nay với hơn 20

năm hoạt động và phát triển, Kinh Đô đã trở

thành một thương hiệu uy tín đối với người tiêu dùng với các loại mặt hàng chủ yếu gồmBánh, kẹo và kem

Không chỉ là một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam mà Kinh Đô để lạidấu ấn khi thành công trên thị trường quốc tế với việc xuất khẩu sang các nướcSingapore, Lào, Campuchia, Malaisia, … và mục tiêu hướng đến thị trường EU, Mỹ,Nhật Bản

Dưới đây là các thông tin cụ thể về sự hình thành, hoạt động phát triển để giúpchúng ta có cái nhìn đầy đủ về công ty cổ phần Kinh Đô

1 Quá trình hình thành và phát tri n ểu đồ xương cá

Các mốc năm tiêu biểu ứng với sự kiện quan trong trong con đường phát triển củacông ty:

 Vào năm 1993 công ty Kinh Đô thành lập với khởi đầu là một phân xưởngsản xuất nhỏ tại Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh Chỉ với số vốn 1.4 tỷ

đồng cùng lượng nhân viên 70 người tham gia sản xuất kinh doanh mặthàng bánh Snack.

 Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng khi công ty tiến hành xây dựng nhàmáy tại Thủ Đức với diện tích 14.000 m2 cùng theo đó là việc đầu tư côngnghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD

 Năm 1999, Công ty tiếp tục sự phát triển bằng việc tăng vốn lên tới 40 tỷVNĐ, và sự ra đời của trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô tại quận 1.Cùng theo đó là sự hình thành hệ thống Kinh Đô Bakery tạo điều kiện chokênh phân phối bán hàng của công ty Với hệ thống bán hàng này công tytiến gần hơn đến việc phục vụ khách hàng và nhận được sự phản hồi từkhách hàng để ngày càng hoàn thiện hơn hoạt động kinh doanh và đáp ứngnhu cầu khách hàng

 Năm 2001, Thành lập công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miềnBắc và nhà máy tại Hưng Yên có diện tích 28.000m giúp công ty mở rộngthị trường miền Bắc

 Năm 2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển sang hình thức công ty cổphần Cùng với đó là việc đạt chứng nhận ISO 9002 giúp công ty chuẩn bịcho việc hội nhập AFTA

 Với việc nâng cao công nghệ và dây chuyền hiện đại, công ty đại sự pháttriển liên tục và tạo bước đột phá khi năm 2003 Kinh Đô chính thức mua lạinhà máy kem Wall’s của tập đoàn Unilever tại Việt Nam thay thế bằngnhãn hiệu kem Kido’s

 Năm 2004, Thành lập công ty cổ phần Kinh Đô Bình DươngThành lậpcông ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn-Năm 2005, Đầu tư vào công

ty cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn –Tribeco

 Năm 2007, Kinh Đô trở thành đối tác chiến lược với Ngân hàng EximbankXây dựng nhà máy Tribeco Miền Bắc tại tỉnh Hưng Yên, trở thành đối tácchiến lược với công ty cổ phần Thực Phẩm dinh dưỡng ĐồngTâm(Nutifood)

 Năm 2008, khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô BìnhDương với dây chuyền hiện đại khép kín từ Châu Âu Với mô hình nhàmáy hiện đại, mọi sản phẩm của công ty được sản xuấthoàn toàn tự động,đáp ứng những tiêu chuẩn khắc khe nhất của thị trường trongvà ngoài nước.

 Năm 2010, Công ty dời tru sở về 141 Nguyễn Du, phường Bến Thành,quận 1, Tp Hồ Chí Minh đánh dấu sự phát triển bền vững trong tương lai

Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu vớichuổi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và Kinh Đô Bakery Café

2 T m nhìn, s m nh ầu ứng (supply chain) ệc sử dụng biểu đồ xương cá

Tầm nhìn:

Công ty cổ phần Kinh Đô hướng đến vị trí tập đoàn sản xuất thực phẩm hàng đầuViệt Nam Sản xuất và kinh doanh thực phẩm luôn là lĩnh vực cốt lõi của tập đoàn Kinh

Đô, các hoạt động khác đều dựa trên năng lực này và phát triển Kinh Đô không chỉ tạo ra

mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho cuộcsống trọn vẹn

Slogan: Hương vị cho cuộc sống.

 Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không dừng ở việc mang lại lợi nhuậntối đa mà dài hạn còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổđông an tâm hơn với khoản đầu tư

 Với đối tác, Kinh Đô tạo ra giá trị bền vững cho các thành viên trong chuỗicung ứng bằng cách đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sảnphẩm, dịch vụ đầy sang tạo