BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HÒ CHÍ MINH HUTECH ID) 16-07
VÕ VĂN ANH TÀI
NGHIEN CUU SU ANH HUONG CUA CAC YEU TO
DONG VIEN NHAN VIEN DEN
NANG SUAT LAO DONG KHOI SAN XUAT TAI
CONG TY SC-JOHNSON VIET NAM
LUAN VAN THAC SI
Trang 2Cán bộ hướng dẫn khoa học: GS.TS VO THANH THU
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 15 thang .8 Nam 2015 Thành phần hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:
STT Họ và tên Chức danh hội đồng
1 GS.TS DOAN THI HONG VAN Chủ tịch
2 PGS.TS NGUYÊN THUẦN Phản biện 1
3 TS LE QUANG HUNG Phan bién 2
4 TS LAI TIEN DINH Uy vién
5 TS PHAM THI HA Ủy viên, thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nều có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
Se
Trang 3TP.HCM, ngày 24 Tháng 03 năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Võ Văn Anh Tài Giới tính: Nam -
Ngày, tháng, năm sinh: 06/04/1973 Noi sinh: TP HO CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1241820197
I- Tên đề tài
NGHIÊN CỨU SỰ ẢNH HƯỚNG CỦA CÁC YẾU TÓ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN DEN NANG SUAT LAO DONG KHOI SAN XUAT TAI CONG TY
SC-JOHNSON VIET NAM
II- Nhiệm vụ và nội dung
Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để Nghiên
cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên nhân viên đến năng suất lao động khối sản xuất tại công ty SC-Johnson Việt Nam . c- cv Nội dung luận văn:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
- Chương 2: Các chính sách nhân sự công ty SC-lohnson việt nam
- Chương 3: Cơ sở lý thuyết về động viên nhân sự và mô hình nghiên cứu
- Chương 4: Phương pháp và Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Kết luận và Hàm ý quản trị
II-Ngày giao nhiệm vụ: 24/03/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/01/20015
V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS VÕ THANH THU -. -
CÁN BO HUONG DAN KHOA QUAN LY CHUYEN NGANH
Trang 4quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Trang 5LOI CAM ON
Đề hoàn thành luận văn này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động
viên của nhiều cá nhân và đơn vị Tác giả xin trân trọng gửi lời cám ơn đến:
- GS.TS Võ Thanh Thu, giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình thực hiện luận
van
- Tap thể viên chức, giáo viên Khoa Quản trị kinh doanh
- Tập thé viên chức, giáo viên Khoa Quản lý sau Đại học Tác giả xin chân thành cám ơn:
- Lãnh đạo Công ty TNHH SC-Johnson Việt nam
- Các thành viên quản lý các bộ phận Công ty TNHH SC-Johnson Việt nam
- Toàn thể nhân viên làm việc của Khối sản xuất Công ty SC-Johnson Việt
nam
- Các anh, chị Lớp Cao học Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công nghệ
TP Hồ Chí Minh — Khóa 12 (12SQT21)
Đã đóng góp các ý kiến quý báu cho tác giả và tạo điều kiện thu thập dữ liệu để
tác giả hoàn thành luận văn Vì kiến thức và thời gian có hạn nên dé tai không tránh
khỏi những sai sớt, rất mong nhận được sự đóng góp của mọi người để đề tài hoàn
thiện hơn
Tp Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 01 năm 2015
TÁC GIÁ LUẬN VĂN
Trang 6TOM TAT
“Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tô động viên nhân viên đến năng suất lao động khối sản xuất tại công ty SC-Johnson Việt Nam” là đề tải luận văn cao học
được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố động viên nhân viên với
năng suất lao động của công ty SC-Johnson Việt Nam Ngoài ra, nghiên cứu cũng đề xuất mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố động viên nhân viên với năng suất lao động, mô hình này được phát triển dựa trên lý thuyết về sự động viên nhân viên của nhà nghiên cứu Kovach và lý thuyết năng suất lao động của tac gia Joyce M Hoffman & Mehra
Với mô hình mà tác giả nghiên cứu đưa ra là mô hình theo thang đo động viên
có 6 thành phần: (1) Mục tiêu nghề nghiệp, (2) Điều kiện làm việc, (3) Đào tao và
thăng tiễn, (4) Quan hệ sản xuất, (5) Mức độ trao quyền, và (6) Chế độ đãi ngộ
vật chất Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính với hình thức thảo luận
nhóm với các chuyên gia, các lãnh đạo của công ty SC-Johnson nhằm điều chỉnh, bố sung biến quan sát và khám phá các yếu tố cho các thang đo Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng với 310 bảng câu hỏi được phát ra và thu lại có ý nghĩa
của các nhân viên khối sản xuất của công ty Sau đó, tác giả đánh giá độ tin cậy của
thang đo thông qua hệ s6 Cronbach’s Alpha, két quả đánh giá giá trị của thang đo thông qua phân tích EFA và kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu băng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội của mô hình theo thang đo sự ảnh hưởng động viên nhân viên đến năng suất lao động
Sau khi phân tích EFA với 09 lần loại biến, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tố
của việc động viên ảnh hưởng đến năng suất lao động tại công ty SC-Johnson Việt
Nam, đó là: (7) Mục tiêu nghề nghiệp, (2) Chế độ đãi ngộ vật chất, (3) Mức độ
trao quyền, (4) Điều kiện làm việc, (5) Đào tạo và thăng tiến Trong đó, yếu tố
Chế độ đãi ngộ vật chất với nhận định là yếu tố động viên nhân viên có ảnh
hưởng lớn nhất đến năng suất lao động
Trang 7để đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên ảnh hưởng đến năng suất lao
động tại công ty trong bối cảnh hiện nay Và điều này có thể góp phần nâng cao năng suất lao động thông qua các giải pháp, kiến nghị được trình bày trong nội dung luận văn
Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn gồm có 5 chương: - Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
- Chương 2: Các chính sách nhân sự công ty SC-Johnson Việt Nam
- Chương 3: Cơ sở lý thuyết về động viên nhân sự và mô hình nghiên cứu
Trang 8Productivity in SC-Johnson Vietnam Company” is a master thesis implemented in order to find out the connections between the factors of employees motivation and the productivity in SC-Johnson Vietnam Company Besides, this research also proposes a theoretical model to express the connections between the factors of employees motivation and the productivity This model is developed based on the theory of employees motivation of the researcher Kovach and the theory of productivity of Joyce M Hoffman & Mehra
The proposed model is a scale model with six factors of motivation: (1) Career Objectives, (2) Working Conditions, (3) Education & Promotion, (4) Production Relations, (5) Empowerment Level, and (6) Regulations of Pecuniary Treatment The authors apply methods of qualitative research in the form of group discussion with experts, leaders of SC-Johnson Company to modify, and add the observed variables as well as to explore the factors for the scales After that, the authors conduct a quantitative research with 310 questionaires distributed and recieved with valued results of the employees of the Company’s Production Division Then, the authors test the reliability of the scales with Cronbach’s Alpha
coefficient, the value of the scales with EFA analysis, the model and research
hypotheses with methods of correlation analysis and multiple linear regression within the scale model of the impact of employees motivation on the productivity After conducting EFA analysis eliminating variables 9 times, the research result shows that there are 5 factors of motivation affecting the productivity in SC- Johnson Vietnam Company They are: (1) Career Objectives, (2) Regulations of Pecuniary Treatment, (3) Empowerment Level, (4) Working Conditions Production Relations, (5) Education & Promotion Among them, Regulations of Pecuniary Treatment is the factor of employees motivation that has the biggest
Trang 9SC-Johnson Vietnam Company can apply this research result to evaluate the impact of the factors of motivation on the productivty of the company in the
current context And with the solutions and recommendations in this thesis, the
company can improve its productivity
Apart from the references and appendices, this thesis content includes 5 chapters: - Chapter 1: Research Overview
- Chapter 2: The Personnel Policies of SC-Johnson Vietnam Company
- Chapter 3: Theoretical Foundations of Employees Motivation and Research Model
- Chapter 4: Research Methods and Results
Trang 10MUC LUC
LOI CAM DOAN ooo i LOI CAM ON wos =— Ô.,ÔỎ ii ¡90v — ,ÔỎ iii “(am .,Ỏ Vv "00/9059 vii DANH MỤC CAC TU! VIET TAT o ccccsccsssecsssecsstecscesseesnsesseessnessneessrecsesesnessaseeses x j.90:9)00090.(0:79 c1 xi M.\I:80009 9.6: 07 xiii
CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CỨU : 5-55555cSccssrtserrree 1
1.1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài cscseecrrirrrrrrrrriirrriee 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu -.- -e sec 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -. -‹ 5sssxcsrerrrettrtrirerrrrrrrer 2 1.4 Tổng quan và điểm mới của luận văn -.5-©2sccccrrrrrerrrrrrrirerree 2 1.5 Phương pháp nghiên cứU -¿ - 55 -c+ 2n nhi, 5 1.5.1.Phương pháp định tính .- - cchnhhtHthhhehirheeeeirrrrrrrie 3 1.5.2 Phương pháp định lượng - - «+ Hhhhhhherieie he 5
CHUONG 2: CAC CHINH SACH NHAN SU’ CONG TY SC-JOHNSON VIET hìg ,ÔỎ 8
2.1 Giới thiệu tống quan về hoạt động Công ty ccccecierrrrrrrrrre 8
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển . -556-5csctseereeerree 8
2.1.2 Chức năng và nhiệm: vụ sen rereei 9
bã len T8 n 10 2.1.4 Vai trò và trách nhiệm của các bộ phận thuộc khối sản xuat: 11
Trang 112.2.3 Chương trình phúc lợi - ¿5-5 +cs teen me 20 2.2.4.Quản lý lương thưởng và cách đánh giá nhân viên - 21
2.3 Hiện trạng năng suất lao động tại Công ty SCI - e 25
2.3.1 Thống kê năng suất lao động tại Công ty SCJ hiện nay 25 2.3.2 Đánh giá sự ảnh hưởng động viên nhân viên hiện tại đến năng suất lao h0 26 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN SỰ VÀ MƠ HÌNH )I6)s11519050200057 1 32 3.1 Lý thuyết động viên người lao động - (5-5 tre 32 Khön‹ na 32
3.1.2 Các hình thức động viên lao động - cà eiheeirreiirere 32
3.1.3 Mô hình các yếu tố động viên lao động -cceccsccee 38
3.2 Lý thuyết về năng suất csccSecrrieekierrirrrrrrrrrrrree 39
NT ch ae 39
3.2.2 Những yếu tế ảnh hưởng đến năng suất lao động . - 42 3.2.3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng năng suất lao động -. -.-: 44 3.3 Mối tương quan giữa các yếu tô động viên và yếu tố ảnh hưởng năng suất
i0 017 45
CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KÉT QUÁ NGHIÊN CỨU
— 48
' SN G co n6 ố 48
4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ - + Sàn HH H212 1tr1 48 4.1.2 Nghiên cứu chính thức .- s +21 crreereeeeeree 48 4.2 Đánh giá độ tin cậy . - sen H221 001 11tr 51
4.3 Kiểm định mô hình cc¿-S2E+SetrtrtrE tre 53
4.4 Kết quả các thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .-. -c+ec++ 34 4.5 Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach°s Alpha của thang đo 57
4.6 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EEA -csccccserseee 63
Trang 124.8 Kết quả hồi quy đa biến 55- Son errrrree 69
CHƯƠNG 5: KÉT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ . -5-c5< 78
5.1 Ham Y Quam tri eee 78
4) 088 79
4.5 Pa .ƠỎ 85 IV.100)029008927)604:7 0Ơ ƠƯƯƠƯƯỐƯƯƯˆƯƯ.'._ 87
Phụ lục 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM coi 89
Phụ lục 2: BẢNG KHẢO SÁT CHÍNH THỨC : - «+ 98
Trang 1358 BGD DN HSE MMTB NSLD QA Qc SCI TQM : Sang loc — Sach sẽ - Sắp xếp - Săn sóc - Sẵn sản va : Ban Giám Đốc : Doanh nghiệp : Health — Safety — Environment : May Méc Thiét Bi : Năng suất lao động : Quality Assurance : Quality Control
: SC-Johnson Viét Nam
Trang 14DANH MUC CAC BANG
Bảng 2.1:Số liệu tình trạng năng suất sản xuất của các chuyển 25 Bảng 2.2:Số liệu được cập nhật năng suất lao động Tháng 6/ 2014 26 Bảng 3.1: Bảng thể hiện mối tương quan giữa các yếu tố động viên và yếu tổ ảnh hưởng năng suất lao động . ¿5c tr 11211 1e 46 Bang 4.1: Thang đo và mã hóa thang đo động viÊn -.-ccieeieerrirrrse 49
Bảng 4.2: Số lượng bảng câu hỏi nghiên cứu -5 55-cssscxeeerrrrrrerrrei 55
Bang 4.3: Bảng thống kê mô tả giới tính . 5-62 +25c+tsetxetrxerrrrrrrrrei 35
Bảng 4.4: Bảng thống kê mộ tả độ tuôi -55cnssrirertrrirrrirerrrirrree 56
Bảng 4.5: Bảng thống kê mô tả chức vụ ¿s5 ccsersrtterrrrrrrrrrrrrrer 56
Bang 4.6: Bảng thống kê mô tả thu nhập . -2 ©22¿S2+t2rxerrrrrrrrrrirrrer 57
Bảng 4.7: Bảng thống kê mô tả hình tức lao động -c c5+©cs+cceccerrer 57 Bang 4.8: Bang Cronbach’s Alpha cua thang do nhan tố Mục tiêu nghề nghiệp 58 Bang 4.9: Bảng Cronbach’s Alpha cua thang đo nhân t6 Diéu kién lam viéc 59 Bang 4.10: Bang Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và thăng tién60 Bang 4.11: Bang Cronbach’s Alpha cia thang do nhan tố Quan hệ san xuat .61 Bang 4.12: Bang Cronbach’s Alpha cua thang đo nhân t6 Mite d6 trao quyén 62
Bang 4.13: Bang Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chế độ đãi ngộ 63
Bang 4.14: Bảng Kiểm tra KMO and Bartletts lần L - -5- 64
Bảng 4.15: Bảng phương sai trích bu Ä 64 Bang 4.16: Bang Kiém tra KMO and Bartlett's lần cuối . -.- 65 Bang 4.17: Bang Kiém tra KMO and Bartlett's lần 1 -. cccerrree 66 Bang 4.18: Bảng cảm nhận mức độ cảm nhận sự hài lòng - - 67 Bảng 4.19: Kết quả phân tích tương quan - s56 ccsenserterrrrrretrrerrrrrer 69 Bang 4.20: Tom tat đánh giá độ phù hợp mô hình -. -cccccrcee 70 Bảng 4.21: Phân tích phuong sai ANOVA — Kiểm định độ phù hợp mô hinh .71
Trang 16DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ nghiên cứu . -522-5Ssreetetkrrrkirrrirrirrrrrrrrrririrrire 6
Hình 2.1: Các sản phẩm của Công ty SC-Johnson Việt nam - §
Hinh 2.2: Biểu đồ thống kê chỉ phí sản xuất cho năm tài chính 2013-2014 9
Hình 2.4: Cơ cầu tô chức SC-Johnson Việt nam . -: c ++eccecsee 10
Hình 3.1: Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow 33 Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên người lao động 39 Hình 3.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng năng suất lao động 45
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh với các nhân tố ảnh hưởng đến năng
(¡ii 68
Trang 17Phan nay trinh bay y nghia va tinh cần thiết của vấn đề nghiên cứu, từ đó xác định mục tiêu, đối tượng, phạm vi, khung và phương pháp nghiên cứu, thứ tự các công việc cần thực hiện đề tài để đạt các mục tiêu đã đề ra
1.1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của người quản lý doanh nghiệp đối với người lao động trong doanh nghiệp Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp
Tại công ty SC-Johnson Việt Nam trong những năm gần đây, khi sản lượng cần
sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao (năm tài chính 2009-2010 đã
tăng từ hai đến năm lần cho các loại sản phẩm khác nhau so với năm tài chính
1999-2000), lượng người mới cần được tuyển vào nhiều Từ những năm 2010 đến
2014, mức tăng trưởng chậm, tuy vậy để tăng năng suất và cắt giảm chỉ phí sản xuất, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh công ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao Những nhân viên này chỉ có nhiệm vụ đảm nhận việc phát hiện lỗi mà không cần giải quyết sự có khi sản xuất, và không được can thiệp bất kỳ hệ thống kiểm soát và quản lý nào trong công ty
Bên cạnh đó, một số chương trình huấn luyện đảo tạo nhân viên bị cắt bớt, Từ
đó đã dẫn đến những hệ quả đáng tiếc xảy ra như: nhân viên phàn nàn vì không có nhiều cơ hội được đào tạo và phát triển, nhân viên cảm giác không hài lòng về
môi trường làm việc, thiếu kinh nghiệm làm việc, tinh thần làm việc nhóm không
Trang 18Mong rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá được mức độ động viên nhân viên sản xuất, những yếu tố tác động đến năng suất trong doanh nghiệp Từ đó ban lãnh đạo có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên sản xuất
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng đến năng suất lao động khối sản xuất tại Công ty SC-Johnson Việt Nam
- Từ kết quả khảo sát, tác giả đưa ra các kiến nghị nhằm quản trị nguồn nhân lực thông qua việc động viên nhân viên một cách khoa học, đáp ứng yêu cầu trước mắt và lâu đài của công ty
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả đưa ra các câu hỏi sau sẽ định
hướng cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu sau:
- Các yếu tố động viên nguồn lực nào ảnh hưởng đến năng suất tại công ty SCJ?
- Các chính sách nào cần cải thiện để nâng cao mức độ động viên nhân viên khối
sản xuất tại SCJ?
Re ` on z
1.3 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là sự ảnh hưởng các yếu tố động viên nhân viên sản xuất - Đối tượng khảo sát là nhân viên sản xuất đang làm việc toàn thời gian theo giờ hành chánh và theo ca san xuat tai céng ty SCJ
- Phạm vi nghiên cứu: chỉ nghiên cứn khối sản xuất tại công ty SCI
1.4 Tống quan và điểm mới của luận văn
Khi thực hiện Luận văn này, học viên đã tiếp cận nhiều tài liệu, sau đây là các tác phẩm tiêu biểu xin được nêu ra như sau:
- Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1946) Mô hình này
Trang 19thời điểm khác nhau (vd, Kovach (1946); Kovach (1981); Kovach (1986); Wiley (1992) trich trong Islam & Ismail (2008)), (2) các quốc gia khac nhau (vd, Wong, Siu & Tsang (1999)), và (3) các ngành công nghiệp khác nhau (vd, Simons & Enz (1995))
- Trong một nghiên cứu khác, Panagiotakopoulos (2013) thực hiện tại các doanh
nghiệp nhỏ ở Hy Lạp nhằm xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến động viên nhân viên ở thời kỳ nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng để giúp các
doanh nghiệp nhỏ tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích kết quả thực hiện
của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện trên 65 nhân viên đang làm việc tại 20
doanh nghiệp nhỏ thuộc khu vực dịch vụ và sản xuất Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố: Học tập tại nơi làm việc, Thiết kế công việc, và Phẩm chất của
cấp trên/ quản lý là những yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động viên nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ
- Nghiên cứu của ThS.Nguyễn Thị Phương Dung (2012) về “Xây dựng thang do
động viên nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ” nhằm xây dựng,
kiểm định thang đo động viên nhân viên cùng lúc xem xét mức độ quan trọng của
các thang đo này Nghiên cứu tham khảo thang đo động viên của Lê thanh Dũng
(2007) và thang đo của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) để phát
triển các biến quan sát Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phòng bao gồm: 1) Các qui định và chính sách, 2) Quan hệ làm
việc, 3) Công việc thú vị, và 4) Phúc lợi xã hội
- Trần Thị Hoa (2013) đã thực hiện nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến
động viên nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh”, sử dụng mô hình nền là mô hình mười yếu tố động
Trang 20làm việc, 4) Quan hệ làm việc, 5) Đào tạo và thăng tiến, 6) Văn hóa doanh
nghiệp và 7) Thương hiệu nhà tuyển dụng Kết quả nghiên cứu cho thấy năm yếu
tố tác động có ý nghĩa: Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Chế độ đãi
ngộ vật chất, Văn hóa doanh nghiệp và Thương hiệu nhà tuyển dụng là các yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng nhiều nhất đối với động viên nhân viên
-Nghiên cứu của Ross Chapman & Khleef Al- Khawaldeh (2002) xác định mức dé img dung TQM, sau đó nghiên cứu mối liên hệ giữa TQM và năng suất lao động trong các công ty công nghiệp ở Jordan Dựa trên một nghiên cứu khái quát trước đó về TQM, tám yếu tố quyết định cho sự thành công của TQM được nhận ra và sử dụng trong nghiên cứu, đó là: l) Sự bợp tác của nhân viên 2) Giáo dục và đào tạo 3) Sự truyền thông trong tổ chức 4) Tập trung vào khách hàng 5) Ra quyết định dựa trên sự kiện 6) Kiểm soát chất lượng bằng thống kê T) Cam kết của tổ chức về chất lượng và cải tiễn liên tục 8) Sự thông nhất trong mục đích Tổng thể của nghiên cứu là 90 công ty công nghiệp ở Jordan, dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn cá nhân, thang đo Likert 5 điểm (từ hoàn toàn đồng ý đến hồn tồn khơng đồng ý) được sử dụng trong bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được triển khai, thử nghiệm, sửa đổi và sau đó gởi đến các nhà
quản lý chất lượng trong tất cả các công ty ở Jordan, 76 nhà quản lý đồng ý hợp tác qua việc hoàn thành bảng câu hỏi, năm nhà quản lý từ 5 công ty có mức độ áp dụng TQM cao được chọn để phỏng vấn sâu Đề tài đã phân tích dữ liệu dựa trên phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy đa biến
Nghiên cứu của đề tài này là khảo sát những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao
động Do đó, tác giả học hỏi từ các nghiên cứu này về cách thu thập dữ liệu,
phông vấn sâu, thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi và phương pháp phân tích
Trang 21Công việc, Thu nhập và phúc lợi, Cơ hội thăng tiễn, Văn hóa doanh nghiệp, Mức độ trao quyên, Môi trường làm việc, và Quan hệ làm việc có ảnh hưởng đến năng suất lao động
Đóng góp của đề tài: Với đề tài luận văn mà tác giả nghiên cứu, điểm mới là phân tích được sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên nhân viên thuộc khối sản xuất đến năng suất lao động tại hầu hết các doanh nghiệp nói chung hay công ty SC-Johnson Việt nam nói riêng Qua đó các doanh nghiệp có thể thay đổi các chính sách nhân sự động viên nhân viên phù hợp nhằm tăng năng suất lao động
1.5 Phương pháp nghiên cứu
1.5.1.Phương pháp định tính
Phương pháp định tính: tiến hành bằng cách thảo luận nhóm 30 người để tìm hiểu các khái niệm nghiên cứu, những nghiên cứu trước đây, từ đó đưa ra thang đo nháp (Xem Phụ lục: l) Tiếp theo nghiên cứu, tác giả thực hiện phỏng van khoảng 6 nhân viên tại công †y theo cách lấy mẫu thuận tiện Một bảng câu hỏi
với một bộ câu hỏi thô đề cập đến các yếu tố nhu cầu trong thứ bậc của Abraham
Maslow sẽ được phân phát và thu thập nhằm xác định lại mức độ thích hợp của các câu hỏi, các thang đo để có thể áp dụng cho phần nghiên cứu
1.5.2 Phương pháp định lượng
Phương pháp định lượng: dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp thông qua
bảng câu hỏi đã được điều chỉnh, các công cụ thống kê, mô hình kinh tế lượng
nhằm tìm hiểu bản chất của hiện tượng và mang tính khái quát cho số đông
nghiên cứu Mục đích của nghiên cứu này nhằm xác định các giá trị và độ tin cậy
của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ động viên
Trang 22nhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS
Quy trình nghiên cứu đề tài: -N Lý thuyết cơ sở
| Xây dựng mô hình nghiên cứu
Trang 23chức, đến nhân sự và sự cấp thiết của đề tài phân tích các yêu tố tác động cải thiện môi trường hoạt động trong sản xuất Qua đó thể hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng đến năng suất lao động khối sản xuất tại Công ty SC-Johnson Việt Nam Tác giả đã xác định đối tượng nghiên cứu trong luận văn là sự ảnh hưởng các yếu tố động viên nhân viên sản xuất và đối tượng khảo sát là nhân viên sản xuất đang làm việc toàn thời gian theo giờ hành chánh và theo ca sản xuất tại công ty SCI Đồng thời giới thiệu tổng quan các nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu để đề tài nghiên
cứu có tính thiết thực và đầy đủ các bước thực hiện đúng theo qui trình nghiên
cứu Chương 2 sẽ giới thiệu các thông tin của Công ty SC-Johnson Việt Nam về
Trang 242.1 Giới thiệu tổng quan về hoạt động Công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Céng ty TNHH SC JOHNSON (Viét nam)
Địa chỉ: Số 1, Đường Số 9, KCN Song than 1, huyện Dĩ An
Quy mô: 250-400 người Điện thoại: 0650 742.230 (6 đường truyền) Website: www.scjohnson.com/company/locations/asia.aspx
Mô tả: Công ty TNHH SC JOHNSON Việt Nam (100% vốn nước ngoài) được thành lập từ năm 1996 tại KCN Sóng thần 1, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương, trụ sở đặt chính đặt tại Wisconcin, USA (Hoa Kỳ) Cong ty tổ chức xây dựng dây
chuyển Hóa chất và lắp dây chuyền mới nhang khoanh diệt muỗi, chuyên sản
Trang 25Thống kê chỉ phí sản xuất cho năm 2013-2014:
Vietnam manufacturing expenses (less materials) — Year 13/14 $'000,US ota Overhead labor costs 91-14) f 1F” 2588 mee = a Lo Lo Tổng cp cp cp cP Tổng cP CP cp cP Tổng T tấp @ tide Lo Chánh K Hao et P Phẩm CPCB HCháíh VChuẩn — PLơi Khác Công
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê chỉ phí sản xuất cho năm tài chính 2013-2014
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
"This We Believe" (This We Believe- 2010.SCJ) giải thích giá trị Công ty SC-
Johnson liên quan đến năm nhóm mà công ty có trách nhiệm và có niềm tin, phải
có được:
- Nhân viên: Công ty tin rằng sức sống cơ bản và sức mạnh tập đoàn trên toàn thế giới nằm trong thành viên của công ty
- Người tiêu dùng và người sử dụng: Công ty tin vào kiếm lợi thế thương mại lâu dài của người tiêu dùng và người sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của công ty - Công cộng: Công ty tin vào là một nhà lãnh đạo có trách nhiệm trong nền kinh
tế thị trường tự đo
Trang 26- Cộng Đồng: Công ty tin rằng trong việc cải thiện sự hiểu biết quốc tế
Công ty bảo vệ những niềm tin cá nhân của nhân viên Công ty củng cố chúng băng cách làm cho có lợi thông qua tăng trưởng và phát triển - lợi nhuận mà công ty làm nhiều hơn cho tất cả mọi người đang làm việc cùng cơng ty
« Chiến lược của công ty SC-Johnson là đa dạng hóa ngành hàng tiêu dùng và thị trường xuất khâu nhờ sự hỗ trợ của công ty mẹ nhằm tận dụng công suất các dây chuyén Tap trung một số mặt hàng chủ lực trong nội địa
» Sản xuất hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh
° Sử dụng nguồn lực có hiệu quả thông qua đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết
+ Đầu tư nhân lực và vật lực cho những cải tiễn nhằm giúp giảm chỉ phí sản xuất 2.1.3.Cơ cầu tô chức
SC-Johnson là công ty đa quốc gia, mô hình quản lý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo địa lý, gồm sáu khu vực (Worldwide locations):Châu phi, Châu Á, Úc / New Zealand, Âu châu, Bắc Mỹ, Mỹ La Tỉnh
Trang 272.1.4 Vai trò và trách nhiệm của các bộ phận thuộc khối sản xuất:
Tất cả các nhân viên khối sản xuất của các bộ phận đều tham gia trực tiếp ảnh hướng đến các yếu tố năng suất Bao gồm các bộ phận như sau:
- Kỹ thuật: Thiết lập qui trình sản xuất tối ưu Mục tiêu: không có công đoạn thừa
ˆ Mua hàng: Đảm bảo giao hàng đúng hạn, chất lượng ổn định
- Kế hoạch: Đáp ứng đúng yêu cầu bán hàng, đúng thời điểm cần sản xuất
>- Phân xưởng: Vận hành sản xuất hiệu quả Cải tiến liên tục, tăng sản lượng >- Bảo trì: Đảm bảo máy móc thiết bị (MMTB) luôn hoạt động ổn định
QA/QC: Luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm Mục tiêu giảm phế - Nhà kho: Luân chuyển hàng hóa đúng lúc và đúng số lượng yêu cầu
Pm An toan: Chiu trách nhiệm thiết lập qui trình sản xuất an tồn Khơng dừng
máy do sai sót nhân viên hoặc thiết bị chưa được đánh giá an toàn sản xuất
2.2.Giới thiệu các chính sách nhân sự của công ty ảnh hưởng đến năng suất lao động
Để hiểu rõ những hiện trạng các hoạt động nhân sự động viên nhân viên của công
ty SC-Johnson, tác giả sẽ trình bày phần tiếp theo là các chính sách Mục đích, tác giả muôn cho thây sự ảnh hưởng của các chính sách này đên nhân viên, năng suất lao động Trích trong Đạo đức kinh doanh- 2012.SCJ và Policy-2012.SCJ
2.2.1 Chương trình đào tạo và phát triển / chuyển đỗi công tác
2.2.1.1 Chương trình đào tạo và phát triển
Trang 28Việc huấn luyện không chỉ cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên
tự tin thực hiện công việc được giao mà còn cả những kỹ năng cần thiết để làm việc với người khác, giúp họ để hòa nhập vào công ty, tự chủ trong công việc và tự hoàn thiện mình Có 2 dạng huấn luyện: cung cấp những lý thuyết trên lớp hay thực hành
Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 3 dạng:
Dạng về chuyên môn nhân viên đang làm Các bộ phận đều có những môn học từ tổng quan đến chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên trong bộ phận
Dạng về kỹ năng chung mà nhân viên cần có, giúp nhân viên làm việc với người khác hay trong nhóm một cách hiệu quả
Dạng về kỹ năng quản lý thường dành cho các nhà quản lý hoặc nhân viên có tiềm năng
Nói chung các bộ phận phải liệt kê các hình thức công việc trong bộ phận mình,
những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc đó So sánh
những yêu cầu này với tình trạng hiện có của nhân viên trong bộ phận để định hướng huấn luyện và đào tạo cho các nhân viên trong bộ phận Có 4 bậc để đánh
giá mức độ thực hiện một công việc nào đó của nhân viên:
Bậc 1: người lao động chỉ xem hoặc hỗ trợ nhân viên lành nghề làm
Bậc 2: người lao động được phép thực hiện công việc đó với sự giám sát của nhân viên lành nghề
Bậc 3: người lao động được phép thực hiện công việc đó mà không cần sự giám sat
Bậc 4: người lao động đủ tư cách huấn luyện và ký công nhận những người mình
Trang 29Tuy nhiên các nhân viên không chỉ làm việc chuyên môn của mình mà họ cần phải tham gia một nhóm hoạt động nào đó Các nhóm nhỏ này bao gồm các thành viên của các bộ phận khác nhau và có nhiệm vụ cung cấp kiến thức, kỹ năng và công cụ cho các phòng ban nhằm tăng hiệu quả công việc của họ Riêng với khôi sản xuât có tât cả 8 nhóm, bao gôm:
Nhóm Tổ Chức làm nhiệm vuhỗ trợ các bộ phận đánh giá tổ chức của chính mình Chỉ ra những điểm mạnh cần duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, tạo
môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc
Nhóm Quản Lý Chất Lượng tập trunghỗ trợ các bộ phận sản xuất hiểu và tuân thủ theo những qui định của QA Đưa ra những công cụ để ngăn chặn xáy ra những sự có về chất lượng sản phẩm, cách thức giải quyết khi có sự cố chất lượng xảy ra
Nhóm Bảo Trì chủ yếu dành cho khối sản xuất (các phân xưởng) Đưa ra những
cách thức nhằm kéo đài thời gian sử dụng và làm tăng độ tin cậy của thiết bị
nhằm giảm chỉ phí sản xuất, tăng độ tin cậy về đáp ứng cung hàng cho thị trường Nhóm Quán Lý Dự Án : có nhiệm vụ đưa ra những biện pháp nhằm giúp một dự
án được triển khai đúng tiến độ; giảm thiểu sai sót khi thiết kế, thi công, nghiệm thu dự án từ đó giảm chỉ phí đầu tư
Nhóm Quản Lý Cải Tiến có nhiệm vụ đưa ra những biện pháp dùng đánh giá và những định hướng cần tập trung giải quyết những sự cố chính yếu của hệ thống hoặc một qui trình sản xuất hiện tại Nhờ đó hệ thống hay qui trình sản xuất được
cải thiện chất lượng một cách đáng kể
Nhóm Quản Lý Huấn Luyện & Đào Tạo có nhiệm vụ sắp xếp, tổ chức các lớp
học theo yêu cầu của các bộ phận đồng thời đưa ra những phương pháp để giúp
các bộ phận lên kế hoạch, theo dõi tiến độ và kết quả đào tạo của các nhân viên
Trang 30Nhóm Quản Lý An Toàn có nhiệm vụ giúp các bộ phận khác hiểu và tuân thủ các chính sách an tồn của cơng ty; đưa ra các phương pháp giúp các bộ phận phân tích các tình huống rủi ro nhằm đưa ra các biện pháp ngăn chận
Nhóm Hỗ Trợ Quản Lý Hồ Sơ làm nhiệm vụ giúp các bộ phận quản lý hệ
thống, hồ sơ, tài liệu một cách có hệ thống và thống nhất
Trong quá trình hỗ trợ cho các bộ phận khác thông qua hoạt động của nhóm hỗ
trợ, các nhân viên cũng có cơ hội để học hỏi công việc của các bộ phận khác Sự hiểu biết công việc của nhau này rất thuận lợi cho sự hợp tác làm việc giữa các
phòng ban cũng như là cơ hội cho nhân viên xem xét và tìm kiếm những công việc gây hứng thú và phù hợp với khả năng của mình Các nhóm này sẽ được đánh giá hoạt động hàng năm Điểm của nhóm sẽ ảnh hưởng khoảng 15% trong tổng số điểm đánh giá đóng góp của nhân viên trong năm tài chính qua
Tác giả nhận xét rằng, với chính sách Đào tạo phát triển nhân viên như vậy thì nhân viên sẽ có những kế hoạch phát triển cá nhân trong đội ngõ làm việc và bản thân từ cá nhân cũng dễ định hướng tương lại, an tâm làm việc một cách có hiệu quả nhất Điều này, tác giả tin rằng sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động cho
Công ty SC-]ohnson Việt nam
2.2.1.2 Chương trình chuyển đổi công tác
Mục đích của chương trình là tạo điều kiện cho mọi nhân viên có cơ hội được
học hỏi, được thỏa mãn đam mê cải thiện kỹ năng của mình trong công việc Và phía công ty thì công ty có được những đội ngũ nhân viên linh động và đa ngành nghề, có hiểu biết rộng để giải quyết nhiều vấn đề có liên quan đến nhiều bộ phận, đồng thời tạo cơ hội cho mọi nhân viên được thử sức một cách công bằng ở những vị trí mới
Việc chuyển đổi công tác có thể xảy ra không chỉ bên trong một bộ phận mà còn
có thể chuyển qua một bộ phận khác, nhưng chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ít sự khác biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi công
Trang 31Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên
kế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị
những kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua
công tác sau này theo nguyện vọng
Thông thường khoảng 3-5 năm thì nhân viên có cảm giác nhàm chán việc cũ và mong được học hỏi điều mới Do vậy chu kỳ chuyển đổi cũng sẽ khoảng từ 3-5 năm tùy theo nhu cầu công việc, trừ những vị trí quan trọng cần duy trì mức độ chuyên môn cao đề đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty Việc chuyên đổi công tác là không có tính bắt buộc Sự thuyên chuyển công tác có được khi
xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhân viên, trưởng
bộ phận cũ và trưởng bộ phận mới để không ảnh hưởng đến hoạt động của từng
bộ phận Tất nhiên nhân viên muốn ra đi thường phải có trách nhiệm hướng dẫn
chính cho người thay thế có đủ khả năng thực hiện công việc sau khi họ chuyển công tác
Nhận xét chung chương trình đào tạo và chuyển đỗi công tác: Khi thực hiện chương trình đào tạo và chuyền đổi công tác thì công ty sẽ đạt được thành công
nhờ vào một sô mặt thuận lợi:
Thuan loi
- Ngoài việc được dự chính thức trên lớp, các nhân viên đều có thể tìm những môn học cần thiết để bổ sung kỹ năng của mình qua thư viện của công ty, trên thư mục chung trên mạng, hoặc trên mạng nội bộ toàn cầu của công ty (mạng intranet): một cách để động viên nhân viên trong công ty khi có cơ hội được học
hỏi, được hoàn thiện kỹ năng kỹ năng của mình: nhu cầu Tự Hoàn Thiện
-Nhiều môn học được viết phần mềm theo cách giúp nhân viên tự đào tạo mình
sau khi cài vào vi tính (học theo dạng E-Learning) hoặc sẽ học trực tiếp trên mạng Intranet nhằm thỏa mãn nhu cầu Tự Hoàn Thiện
- Có đội ngũ giảng viên cũng chính là người công ty: vừa thỏa mãn nhu cầu
Trang 32- Một phần đánh giá quá trình công tác của nhân viên sẽ thông qua việc họ đã xây dựng tổ chức, đào tạo cho những người xung quanh như thế nào Do vậy khi
một nhân viên được cử đi học thì khi về họ sẽ là người hướng dẫn môn học đó và
là nguồn tư vẫn cho những người khác khi cần: Thỏa mãn nhu cầu “Được Tôn
Trọng” và “Tự Hoàn Thiện”
- Việc nhân viên được đào tạo hay tự đào tạo sẽ là phần đánh giá quá trình công
tác và nâng bậc Do vậy đây sẽ là động lực giúp họ luôn phấn đấu học hỏi thêm
kiến thức và kỹ năng: Tạo môi trường để nhân viên có điều kiện thỏa mãn nhu cầu Được Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện
- Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết
công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận
khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ đễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty: Thỏa mãn nhu cầu An Toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu Xã Hội (biết cách hợp tác với các thành
viên trong nhóm và khác nhóm)
Sự chuyển đổi công tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đương dầu với
những thách thức mới: nhu cầu Tự Hoàn Thiện
Khó khăn: Bên cạnh đó, việc thực hiện chương trình đào tạo và chuyển đổi công
tác sẽ gặp phải những khó khăn nhất định -Chỉi phí đào tạo lớn, nhất là lúc ban dau
- Không phải nhân viên nào cũng có vi tính riêng để có thê thuận lợi hơn khi tự
học
- Việc chuyên đổi công tác sẽ làm tăng chi phí đào tạo và giảm hiệu quả công
việc trong giai đoạn chuyển đổi
- Nhân viên tự đào tạo là điều rất tốt Những nếu nhân viên tốn nhiều thời gian
Trang 33- Dao tao nhưng không đúng người, đúng thời điểm, do yêu cầu công việc kinh
doanh là một lãng phí rất lớn
- Đào tạo nhưng không bố trí công việc tương ứng với những gì họ được đào tạo sẽ dễ phát sinh suy nghĩ ra đi do cảm thấy không hài lòng với vị trí hiện tại - Không phải nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo, chuyển đổi công tác do một số hạn chế (nhất là lao động tay chân) như trình độ có giới hạn, ngại thay
đôi, ngại học thêm
Tuy nhiên trong 2 năm qua, tác giả nhận thấy rằng công ty hầu như đã không t6 chức đủ những khóa huấn luyện cần thiết, nhất là những môn liên quan đến kỹ năng chung và kỹ năng quản lý cho nhân viên Và do vậy chính sách chuyển đổi công tác cũng không được quan tâm đúng mức Vì vậy, một số nhân viên cũ ra đi, công việc kinh doanh mở rộng, nhân viên có kỹ năng Ít dần, lớp kế thừa chưa đủ vững, điều đó làm ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng trong công việc kinh doanh của công ty.Đây là điều mà lãnh đạo của Công ty cần nhìn nhận ra vấn đề của chính sách Đào tạo và thăng tiến để điều chỉnh thích hợp nhằm cũng cố năng suất lao động hiện tại và nâng cao hiệu suất trong tương lai Để thúc đây chương trình đào tạo và chuyển đối công tác được thành công thì công ty cần có những chính sách khen thưởng
2.2.2 Chính sách khen thưởng — (Now Thanks)
Nhăm thỏa mãn nhu cầu được Tôn Trọng của nhân viên Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng người sẽ là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên được thưởng lập lại hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viên
những thành viên khác noi theo những hành vi cần khuyến khích đó và đồng thời
nâng cao sự hứng thú trong công việc dẫn đến hiệu quả lao động, năng suất lao động tăng lên Tại công ty SC-Johnson, chính sách khen thưởng có tên gọi “Now
Trang 342.2.2.1 Hệ thông khen thưởng được thiết kế trên mức độ nhà máy, nhóm và
từng cá nhân
‡## Những nguyên tắc khen thưởng:
- Tập trung đến thành công hơn là lỗi lầm
- Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi
- Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân một cách tôn trọng
- Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tự hào với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty
- Chọn thời điểm phải thích hợp
- Thông tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mỗi quan hệ giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được
- Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức
#® Những chỉ tiêu khen thưởng: Những phần thưởng này nên được sử dụng
theo cách:
- Một phần của W&DP (Work & Development Plan — kế hoạch làm việc và phát triển) cho từng nhân viên khi xem xét: những khóa huấn luyện trong tương lai, vị
trí mới của họ trong kế hoạch phát triển, những phản hồi ngợi khen trên những kế
quả mà nhân viên đạt được
- Phản hồi: khen ngợi những kết quả vượt mong đợi của nhân viên.Thực hiện
bằng lời hay văn bảng từ người quản lý; các yêu cầu mà nhân viên hỗ trợ cho cơng ty hồn thành cơng việc quan trọng
% Phan thưởng với nhóm: Người lãnh đạo cần lưu ý các việc sau -Hoan nghênh thành viên mới trong nhóm
- Đặt tắm ảnh của các thành viên nhóm trên bảng thông tin
Trang 35- Lập danh sách những công việc được hoàn thành tốt nhất trong nhóm
- Luôn tham dự những cuộc họp đầu tiên của nhóm trong các chương trình đặc
biệt
- Gửi thư cảm ơn tới các thành viên nhóm trên những thành quả đóng góp của nhóm cho hoạt động kinh doanh của công ty
% Phần thưởng cho cá nhân: mang ý nghĩa hơn là giá trị sẽ góp phân không
nhỏ để sự động viên người lao động
- Cấp bằng khi nhân viên hoàn thành tốt khóa huấn luyện hay công việc
- Món quà nhỏ có biểu tượng của công ty như viết, ly nước, nón, áo, sản phâm
của công ty
2.2.2.2 Ghỉ nhận và khen thưởng những thành quả trong các công việc sau + Cải tiễn — giúp mang lại hiệu quả trong công việc
+ An toàn — giảm rủi ro về tai nạn khi thực hiện công việc + Chất lượng — đáp ứng hay vượt mức tiêu chuẩn của công ty
+ Triển khai thành công dự án hay tung sản phẩm mới ra thị trường + Hoàn thành công việc vượt mức mong đợi của nhóm hay cá nhân
+ Giảm tổn thất, mat mat
+ Có những hành vi đáng được biểu dương
2.2.2.3 Khen thưởng được thực hiện trong các cuộc họp như sau - Họp nhóm: Hang ngay
- Họp toàn nhà máy : Hang thang - Họp riêng cá nhân: Hằng ngày
Trang 362.2.2.4 Chi phi khen thưởng
Với chính sách khen thưởng “Now Thanks”, các nhân viên được nhận giấy “Cám
ơn” từ cấp trực tiếp quản lý với các chữ ký của Giám Đốc Nhà máy, Giám Đốc Nhân sự và Trưởng phòng Ngoài ý nghĩa “Cám ơn” trân trọng này, nhân viên
được nhận thêm khoản tiền thưởng là 50.000 đồng với cá nhân, 500.000 đồng
cho nhóm được chuyên vào lương
Thông qua chính sách khen thưởng, nhân viên được có cơ hội tiềm năng của mình, điểm mạnh điểm yếu cần cải tiến và giúp mối quan hệ lãnh đạo, nhân viên cảng ngày gắn khích Tác giả nhận thấy điều này cần được duy trì để mọi
việc nhân viên thực hiện rất an tâm công tác vì đã có sự hỗ trợ mật thiết của cấp
trên và tác giả tin chắc rằng, với chính sách này, sẽ góp phần tăng năng suất lao động
2.2.3 Chương trình phúc lợi
- Nhằm thỏa mãn nhu cầu An Toản của các nhân viên trong công ty Các nhân viên ký hợp đồng một năm trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định Ngoài ra công ty còn mua riêng bảo hiểm 24/24 cho mọi nhân viên trong công ty nhằm giảm những rủi ro và tốn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc
- Có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, nghỉ dưỡng sức theo qui định của công ty và do cơng đồn quản lý -
- Dùng các sản phẩm công ty để thưởng trong các ngày tết, lễ, sự kiện đặc biệt trong công ty
Trang 37trong bộ luật cho người lao động, tạo môi trường văn hóa tôn trọng giữa các nhân viên khi làm việc với nhau cũng như có những quỹ dự phòng dành cho bảo hiểm cho nhân viên.Tác giả đặc biệt quan tâm đến mối quan hệ đồng nghiệp với nhau và nó được xem là văn hóa doanh nghiệp: tôn trọng, công bằng và hỗ trợ giúp đỡ
lẫn nhau
2.2.4.Quản lý lương thưởng và cách đánh giá nhân viên ® Đối với các cấp bậc trong công ty
- Mô hình cấp bậc trong công ty gồm có 5 cấp chính, mỗi cấp có thể có những phân bậc phụ Bao gồm:
+ Cấp nhân viên: gồm 4 bậc (bậc 1, bậc 2, bậc 3 và bậc 4)
+ Cấp quản lý 1: thường là các trưởng bộ phận
+ Cấp quản lý 2: thường là các giám đốc ngành như khối sản xuất, marketing, tài chính + Cấp quản lý 3: thường là cấp quản lý vùng như vùng bắc Mỹ, vùng châu âu, vùng nam á + Cấp quản lý 4: thường là cấp quản lý toàn cầu như chủ tịch, phó chủ tịch tập đoàn
-Mỗi cấp bậc đều có những yêu cầu nhất định về kỹ năng, kinh nghiệm, về những đóng góp cho việc xây dụng tổ chức hay những đóng góp cho công việc kinh doanh của công ty Việc tường minh những yêu cầu này cho mọi nhân viên nhằm
giúp nhân viên xác định hướng phấn đấu để có thể có cơ hội lên bậc, được thỏa
mãn nhu cầu Tự Trọng và Tự Hoàn Thiện của nhân viên Tuy nhiên việc lên bậc còn phụ thuộc vào một yếu tô rất quan trọng đó là do nhu cầu kinh doanh
Trang 38+ Sự hồn thành cơng việc trong năm qua
+ Những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có
+ Những đóng góp vào việc xây dựng cho tổ chức, vi dụ như đã huấn luyện những gi, cho ai?
+ Những đóng góp dé cai tiễn công việc
# Đối với việc đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên
Mục đích nhằm đánh giá và ghi nhận những đóng góp của nhân viên trong năm vừa qua và những dự định của nhân viên trong những năm tới, thỏa mãn nhu cầu
Tự Trọng và Tự Hoàn Thiện của nhân viên Hệ thống này rất quan trong vi néu
nhân viên tin rằng công ty có hệ thống đánh giá nhân viên công bằng dựa trên những tiêu chuẩn có thể định lượng được sẽ làm giảm sự bất mãn của nhân viên về lương hay khen thưởng khi họ so sánh một các chủ quan với nhau, cũng như nhân viên biết được cách tập trung phấn đấu để có thể được khen thưởng hay được tăng lương Hệ thống bao gồm:
- Về phía nhân viên: Cuối mỗi năm tài chính mỗi nhân viên sẽ hoàn thành 'W&DP (Work & Development Plan) và thảo luận với người quản lý trực tiếp Nó bao gồm các mục:
% Liệt kê và đánh giá những hoạt động trong năm vừa qua
+ Những đóng góp xây dựng tô chức và công việc kinh doanh của công ty + Kết quả của những hoạt động trong năm qua so với mức kế hoạch + Những cải tiến, những đóng góp sáng tạo cho công ty
$ Đưa ra những kế hoạch định làm trong năm mới với sự đồng ý của người quản lý trực tiếp Mỗi công việc phải được lượng hóa, có thể đo đạc và đánh giá Nói chung các thông số để đánh giá nên là SMART (Specific — Measurable —
Achievable — Reliable - Timing) tức là đặc trưng, có thể đo được, có thể đạt được
Trang 39% Nhimg mong đợi về nghề nghiệp: nhằm mục đích cho người quản lý trực tiếp biết những công việc mà mình mong muốn làm trong tương lai Dựa vào đó người quản lý trực tiếp sẽ lên kế hoạch đào tạo và chuyển công tác khi có điều
kiện Ví dụ như nhân viên sản xuất muốn được làm những bộ phận khác như bộ phận mua hàng, bộ phận lên kế hoạch sản xuắt, phòng kỹ thuật, bộ phận dự án
đề được học hỏi và để có cơ hội nâng bậc Tuy nhiên việc chuyên công tác này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố như: năng lực nhân viên đó, khi nhân viên
đi họ phải đào tạo để có người thay thế họ trong nhiệm vụ hiện tại để trưởng bộ phận hiện tại có thể cho phép họ đi, trưởng bộ phận mới sau khi phỏng vấn đồng
ý nhận, và nhất là do nhu cầu công việc - Về phía người quản lý trực tiếp:
+ Đánh giá những đóng góp của các nhân viên thuộc câp và phân loại mức độ đóng góp
+ Phân tích những mặt mạnh và yếu của từng nhân viên để có kế hoạch đảo tạo thích hợp Về kỹ năng nó có thể là những mặt như : chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc với người khác
+ Đóng góp cho bảng kế hoạch hoạt động và hướng phát triên nghề nghiệp tương lai của nhân viên thuộc câp
+ Đề nghị nâng bậc hay nâng lương khi nhân viên thuộc cấp đạt những yêu cầu do công ty đề ra
Sau khi đánh giá, điểm tổng kết (rating) của một nhân viên sẽ đến từ 3 nguồn: + Thành tích cá nhân trong năm qua : chiếm khoảng 50%
Trang 40Dùng điểm này để đánh giá không chỉ các nhân viên trong bộ phận với nhau mà
còn có thể so sánh nhân viên của bộ phận này với bộ phận khác Điều nay giup
cho phan bé nang bac và nâng lương trong tồn cơng ty được công bằng hơn Việc nâng bậc và tăng lương không chỉ là sự ghi nhận những đóng góp của nhân viên trong năm qua mà còn là cách để nhân viên thỏa mãn hơn với nhu cầu về tiền lương của mình Và cũng thông qua việc đánh giá nhân viên làm tăng thêm mức độ quan hệ lãnh đạo gần gũi hơn, hiểu nhau hơn Khi quan hệ lãnh đạo tốt, nhân viên yên tâm trong công tác vì luôn có “Sếp” hỗ trợ và tập trung vào công việc, đây mạnh năng suất lao động tăng lên
# Sơ lược cách thức trả lương
Công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên và đèn bù sự đóng góp đó một cách tương xứng theo 2 mục đích sau:
-Mức đền bù rất cạnh tranh trên thị trường lao động: thông qua lương cơ bản và chương trình phúc lợi, công ty luôn đền bù bằng hoặc vượt hơn khi so sánh với những công ty hàng đầu khác
- Các giải thưởng đặc biệt: đành cho những nhân viên đóng góp rất lớn cho sự thành công của công ty trên thương trường
®# Nguyên tắc trả lương của công ty bao gồm:
- Công bằng: Công ty trả lương nhân viên một cách công bằng, quan tâm đủ đến phúc lợi cho từng cá nhân
- Đánh giá nhân viên thông qua những đóng góp có hiệu quả của họ cho công ty: Công ty khuyến khích và tưởng thưởng những cá nhân có những thành tích vượt trội, khả năng vượt khó và luôn trong nhóm dẫn đầu