Văn hóa doanh nghiệp FPT

Sự khác biệt đó được thể hiện ra ởnhững tài sản vô hình như: sự trung thành, tận tụy, nỗ lực cống hiến của nhân viên, sự tintưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm văn hóa 7

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 9

1.2 Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp 10

1.2.1 Các giá trị văn hóa hữu hình 10

1.2.1.1 Kiến trúc đặc trưng 10

1.2.1.2 Lễ kỉ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa 10

1.2.1.3 Giai thoại 11

1.2.1.4 Biểu tượng 11

1.2.1.5 Ngôn ngữ, khẩu hiệu 11

1.2.1.6 Các ấn phẩm nội bộ 12

1.2.2 Các biểu tượng phi trực quan 12

1.2.2.1 Lý tưởng 12

1.2.2.2 Niềm tin 13

1.2.2.3 Giá trị 14

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 15

1.3.1 Văn hóa dân tộc 15

1.3.2 Nhà lãnh đạo 17

1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được 18

1.4 Phân loại văn hóa doanh nghiệp 20

1.4.1 Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Handy 21

1.4.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Fons Trompenaars 22

1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 23

1.5.1 Mô hình của E.H Schein 23

1.5.2 Mô hình của Daniel R Denison 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN FPT 25

2.1 Giới thiệu về FPT 25

2.1.1 Một số nét chính về tập đoàn FPT 25

2.1.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của FPT 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của FPT 28

2.1.4 Các thành tựu FPT đã đạt được 28

2.1.5 Kết quả kinh doanh của tập đoàn FPT từ năm 2008-2012 29

2.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp FPT 30

2.2.1 Các giá trị hữu hình 31

2.2.1.1 Kiến trúc của FPT 31

2.2.1.2 Các nghi lễ của FPT 32

2.2.1.3 Logo và slogan của FPT 35

2.2.1.4 Ngôn ngữ FPT 38

2.2.1.5 Giai thoại của FPT 38

2.2.1.6 Các ấn phẩm nội bộ lưu hành trong công ty 39

2.2.2 Các giá trị vô hình 40

2.2.2.1 Các giá trị văn hóa cốt lõi – Tinh thần FPT 40

2.2.2.2 Triết lý của FPT 43

2.2.2.3 Niềm tin 45

2.3 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp FPT 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP FPT 51

3.1 Chiến lược FPT giai đoạn 2011-2024 51

3.2 Giải pháp hoàn thiện 53

KẾT LUẬN 55

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có vị trí, vai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không lànhờ vào nền văn hóa của chính doanh nghiệp đó Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thìsức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sựkhác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thể hiện ra ởnhững tài sản vô hình như: sự trung thành, tận tụy, nỗ lực cống hiến của nhân viên, sự tintưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồngđội trong mọi công việc của doanh nghiệp Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp mang lạilợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhânlực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mởrộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữunhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thànhcủa từng nhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khácbiệt và là một lợi thế cạnh tranh

Hiện nay, ở Việt Nam, số các doanh nghiệp thực sự quan tâm đến việc xây dựng vàphát triển văn hóa doanh nghiệp còn rất ít Trong số ít những doanh nghiệp Việt Namthực sự xây dựng được một nền văn hóa đặc trưng thì FPT có lẽ là cái tên được nhiềungười biết đến nhất Sau hơn 20 năm hoạt động, tập thể cán bộ, nhân viên FPT đã đoànkết, đồng tâm hiệp lực vượt qua những giai đoạn khó khăn để trở thành tập đoàn đa quốcgia hàng đầu Việt Nam, xây dựng thành công một nền văn hóa đậm chất FPT

2 Lý do chọn đề tài

Đặt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng hiện nay thì việc xâydựng, gìn giữ và phát huy những giá trị tốt đẹp của văn hóa doanh nghiệp là một vấn đềcấp thiết Thực tế cho thấy, dù kinh tế đang gặp nhiều khó khăn nhưng những doanhnghiệp nào có uy tín, có thương hiệu, có chiến lược chăm sóc khách hàng tốt thì doanh

doanh nghiệp nào cũng thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của ViệtNam.

Nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cái nhìn cụ thể hơn về vănhóa doanh nghiệp, để xây dựng nền văn hóa của riêng mình, từ đó cải thiện hình ảnh củamình trong mắt khách hàng, đối tác và bạn bè quốc tế; nhóm tác giả đã lựa chọn mô hìnhvăn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT để nghiên cứu, phân tích với đề tài là: “Văn hóadoanh nghiệp của tập đoàn FPT-Thực trạng và giải pháp”

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích chính của bài tiểu luận này là dựa trên những lý thuyết đã được học vàtìm hiểu thêm về văn hóa doanh nghiệp, nhóm tác giả sẽ có sự nhìn nhận cụ thể về vănhóa doanh nghiệp của FPT, sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào thành công củaFPT thông qua việc phân tích, đánh giá những ưu nhược điểm trong văn hóa doanhnghiệp của tập đoàn FPT Từ đó kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóadoanh nghiệp FPT

4 Đối tượng-Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài tiểu luận là văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT

và những giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp FPT Tuy nhiên, do nhữnggiới hạn về năng lực và thời gian nên nhóm tác giả sẽ nghiên cứu văn hóa doanh nghiệpFPT tại trụ sở FPT Cầu Giấy-Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhóm tác giả đã sử dụng các công cụ chính: nghiên cứu tài liệu, quan sát, thống kê(qua phiếu điều tra) để thu thập dữ liệu và hoàn thành bài tiểu luận

Trước tiên là tiến hành nghiên cứu tài liệu Phương pháp này chủ yếu phục vụ chochương 1 (Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp), để nhóm tác giả có sự hiểubiết sâu hơn, đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp

Công cụ thứ hai là quan sát Nhóm tác giả đã có chuyến đi đến trụ sở FPT CầuGiấy-Hà Nội để quan sát trực tiếp và có sự đánh giá cụ thể về thực trạng văn hóa doanhnghiệp FPT.

Công cụ thứ ba là thống kê qua bảng câu hỏi để nhóm tác giả tiến hành phân tíchvăn hóa doanh nghiệp FPT theo mô hình Denison

6 Bố cục của bài tiểu luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài tiểu luận được chia thành 3 chương :

Chương 1 : Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2 : Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp FPT

7 Lời cảm ơn

Cuối cùng, nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn các nhân viên và lãnh đạo trongtập đoàn FPT đã tạo điều kiện để nhóm có được chuyến đi thực tế tìm hiểu về văn hóa củatập đoàn cũng như cung cấp dữ liệu cần thiết và ý kiến để nhóm hoàn thành bài tiểu luậnnày Đặc biệt, nhóm tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths Hoàng Anh Duy-người đã hướng dẫn tận tình trong quá trình nhóm thực hiện đề tài

Hà Nội, ngày 02/10/2013 Nhóm G7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa là một khái niệm có nội hàm rộng, liên quan đến mọi mặt của đời sống

tinh thần và vật chất của con người Kể từ định nghĩa E.B.Taylor trong cuốn Primitive Culture xuất bản ở London năm 1871 đến nay đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau Năm

1952, A.L Kroeber và Kluckhohn xuất bản quyển sách Culture, a critical review of concept and definitions, trong đó tác giả đã trích lục 164 định nghĩa về văn hóa do các

nhà khoa học đưa ra ở nhiều nước khác nhau Trong lần xuất bản thứ hai của cuốn sáchnày, số định nghĩa văn hóa đã tăng lên trên 200 Cho đến nay, số lượng các định nghĩa vềvăn hóa đã tăng lên và chưa có số liệu thống kê chính xác về con số này

Năm 1871, E.B Tylor đưa ra định nghĩa “Văn hóa hay văn minh, theo nghĩa rộng

về tộc người học, nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách một thành viên của xã hội” Theo định nghĩa này thì văn hóa và văn minh là một; nó bao

gồm tất cả những lĩnh vực liên quan đến đời sống con người, từ tri thức, tín ngưỡng đếnnghệ thuật, đạo đức, pháp luật… Có người ví, định nghĩa này mang tính “bách khoa toàn

thư” vì đã liệt kê hết mọi lĩnh vực sáng tạo của con người F Boas định nghĩa “Văn hóa là tổng thể các phản ứng tinh thần, thể chất và những hoạt động định hình nên hành vi của cá nhân cấu thành nên một nhóm người vừa có tính tập thể vừa có tính cá nhân trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên của họ, với những nhóm người khác, với những thành viên trong nhóm và của chính các thành viên này với nhau” Theo định nghĩa này,

mối quan hệ giữa cá nhân, tập thể và môi trường là quan trọng trong việc hình thành vănhóa của con người Một định nghĩa khác về văn hóa mà A.L Kroeber và Kluckhohn đưa

ra là “Văn hóa là những mô hình hành động minh thị và ám thị được truyền đạt dựa trên những biểu trưng, là những yếu tố đặc trưng của từng nhóm người… Hệ thống văn hóa vừa là kết quả hành vi vừa trở thành nguyên nhân tạo điều kiện cho hành vi tiếp theo”…

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau Hồ Chí Minh cho rằng

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh

ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” Với cách hiểu này, văn hóa sẽ bao gồm

toàn bộ những gì do con người sáng tạo và phát minh ra Cũng giống như định nghĩa củaTylor, văn hóa theo cách nói của Hồ Chí Minh sẽ là một “bách khoa toàn thư” về những

lĩnh vực liên quan đến đời sống con người Phạm Văn Đồng cho rằng “Nói tới văn hóa là nói tới một lĩnh vực vô cùng phong phú và rộng lớn, bao gồm tất cả những gì không phải là thiên nhiên mà có liên quan đến con người trong suốt quá trình tồn tại, phát triển, quá trình con người làm nên lịch sử… (văn hóa) bao gồm cả hệ thống giá trị: tư tưởng và tình cảm, đạo đức với phẩm chất, trí tuệ và tài năng, sự nhạy cảm và sự tiếp thu cái mới từ bên ngoài, ý thức bảo vệ tài sản và bản lĩnh của cộng đồng dân tộc, sức đề kháng và sức chiến đấu bảo vệ mình và không ngừng lớn mạnh” Theo định nghĩa này thì văn hóa là

những cái gì đối lập với thiên nhiên và do con người sáng tạo nên từ tư tưởng tình cảmđến ý thức tình cảm và sức đề kháng của mỗi người, mỗi dân tộc Riêng Nguyễn Đức TừChi xem văn hóa từ hai góc độ Góc độ thứ nhất là góc độ hẹp, mà ông gọi là “góc nhìnbáo chí” Theo góc nhìn này, văn hóa sẽ là kiến thức của con người và xã hội Nhưng, ôngkhông mặn mà với cách hiểu này vì hiểu như thế thì người nông dân cày ruộng giỏi nhưngkhông biết chữ vẫn bị xem là “không có văn hóa” do tiêu chuẩn văn hóa ở đây là tiêuchuẩn kiến thức sách vở Còn góc nhìn thứ hai là “góc nhìn dân tộc học” Với góc nhìnnày, văn hóa được xem là toàn bộ cuộc sống -cả vật chất, xã hội, tinh thần- của từng cộngđồng; và văn hóa của từng cộng đồng tộc người sẽ khác nhau nếu nó được hình thành ởnhững tộc người khác nhau trong những môi trường sống khác nhau Văn hóa sẽ bị chiphối mạnh mẽ bởi sự kiểm soát của xã hội thông qua gia đình và các tổ chức xã hội, trong

đó có tôn giáo

Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu ở Việt Nam và kể cả ở nướcngoài khi đề cập đến văn hóa, họ thường vận dụng định nghĩa văn hóa do UNESCO đưa

ra vào năm 1994 Theo UNESCO, văn hóa được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa

hẹp Theo nghĩa rộng thì “Văn hóa là một phức hệ- tổng hợp các đặc trưng diện mạo về

tinh thần, vật chất, tri thức và tình cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, vùng, miền, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà còn cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”; còn hiểu theo nghĩa hẹp thì “Văn hóa là tổng thể những hệ thống biểu trưng (ký hiệu) chi phối cách ứng xử và giao tiếp trong cộng đồng, khiến cộng đồng đó có đặc thù riêng”…

Nhìn chung, mỗi học giả lại xuất phá từ những cứ liệu riêng, góc độ riêng, mụcđích riêng phù hợp với vấn đề mình cần nghiên cứu nên đưa ra những định nghĩa khác

nhau Nhưng nhìn chung, “văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến văn hóa chung trong một công ty hoặc doanhnghiệp, và thường cũng được gọi là văn hóa doanh nghiệp Từ đầu những năm 70, kháiniệm văn hóa doanh nghiệp đã được nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâmđến khi mà các doanh nghiệp trên thế giới rất muốn tìm hiểu nguyên nhân của sự thànhcông của các doanh nghiệp Nhật Bản vào thời điểm đó Cho đến nay, có rất nhiều nhữngđịnh nghĩa về văn hóa doanh nghiệp đã được đưa ra Dưới đây là một vài định nghĩa vềvăn hóa doanh nghiệp:

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chứckhác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổbiến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.(Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến vàtương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

“VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bênngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ

và những vấn đề cấp thiết hiện tại” (E.H Shein)

Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm và nguyên tắchành vi được chia sẻ bên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh và chi phối, tác động đếncách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó

1.2.Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp

1.1

1.1

1.2.1. Các giá trị văn hóa hữu hình

1.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng

Bao gồm: thiết kế nội thất và thiết kế ngoại thất, nó là một giá trị văn hóa rất quantrọng, vì tại mỗi doanh nghiệp điều đầu tiên mà khách hàng và đối tác cảm nhận được khiđến làm việc là kiến trúc công ty Kiến trúc của một công ty thể hiện hình ảnh và bộ mặtcủa công ty trong mối giao tiếp xã hội Hiện nay những công ty thành đạt hay đang pháttriển muốn gây ấn tượng với mọi người về sự khác biệt,thành công và sự mạnh của họbằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ, đó chính là biểu tượng hình ảnh, thểhiên tính cách và bản sắc riêng của công ty Bên cạnh đó những thiết kế nội thất như lối

đi, tiêu chuẩn về màu sắc, kiểu dáng, cách bố trí phòng làm việc, và kể cả các chi tiết nhỏnhư cây cảnh, vị trí sọt rác ,các thiết bị trong phòng vệ sinh, tất cả đều được thiết kế saocho tiện ích dễ sử dụng, nhằm tạo ấn tượng, cảm giác thoải mái cho khách hàng, đối tác

và các nhân viên của doanh nghiệp

1.2.1.2. Lễ kỉ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là một trong những giá trị văn hóa điển hình của doanh nghiệp được chuẩn bị

kỹ lưỡng từ trước dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa-xã hội chính thức,nghiêm trang, tình cảm và tự nguyện tham gia được tổ chức định kì hay bất thường nhằmthắt chặt mối quan hệ trong doanh nghiệp và thường được tổ chức vì lợi ích của nhữngngười tham dự Trong các doanh nghiệp thường có bốn loại lễ nghi cơ bản: Nghi lễ

chuyển giao đánh dấu sự chuyển giao của doanh nghiêp từ thời điểm này sang thời điểmkhác; Nghi lễ củng cố nhằm tôn vinh các thành tích của nhân viên, củng cố vị thế thànhviên trong tổ chức; Nghi lễ nhắc nhở nhằm nhắc nhở các thành viên về công việc chuyênmôn; Nghi lễ liên kết nhằm tăng cường sự giao lưu, chia sẻ giữa các thành viên, thắt chặt

mối quan hệ bên trong tổ chức.

1.2.1.3. Giai thoại

Giai thoại thường được thêu dệt, thêm thắt, hư cấu từ những sự kiện, những nhânvật có thực, được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức và được nhắc đi nhắc lại nhiềulần Những câu chuyện kể về những người hùng của doanh nghiệp đã trở thành hình mẫu

lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp Có những câu chuyện đãtrở thành những giai thoại do gắn với những sự kiện lịch sử quan trọng, một số khác lạitrở thành những huyền thoại chứa đựng những niềm tin lâu đời của tổ chức Những câuchuyện như vậy đã góp phần duy trì sức sống của tổ chức từ thế hệ này sang thế hệ khác

và thống nhất ý chí của các thành viên trong tổ chức

1.2.1.4. Biểu tượng

Biểu tượng là một công cụ khác để biểu thị những đặc trưng của văn hóa doanhnghiệp Logo và đồng phục là những yếu tố hình họa với câu chữ, hình ảnh khác biệtmang yếu tố duy nhất để phân biệt công ty này với công ty khác

Ngoài yếu tố tránh sự nhầm lẫn giữa các doanh nghiệp, logo và đồng phục cònmang một bản sắc riêng, niềm tự hào riêng của các nhân viên trong doanh nghiệp khi nói

về logo hay mặc trên mình những bộ đồng phục

1.2.1.5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để thể hiện những giátrị văn hóa của một doang nghiệp chính là ngôn ngữ Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sửdụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyềntải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả kháchhàng và nhiều người khác trích dẫn Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các

ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ “sáo rống” về hình thức Khẩu hiệu là cáchdiễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, nột công ty Vìvậy, chúng ta cần được liên hệ với bản tuyên bố sự mệnh của tổ chức, công ty để hiểuđược ý nghĩa tiềm ẩn của chúng.

1.2.1.6. Các ấn phẩm nội bộ

Những ấn phẩm nội bộ chính là một chính là tư liệu chính thức có thể giúp người kháchhàng, đối tác và những nhân viên mới đến hiểu thêm về cấu trúc văn hóa của một doanhnghiệp Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, các báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu

về tổ chức, các ấn phẩm định kì hay đặc biệt, sổ vàng truyền thống, hồ sơ hướng dẫn sửdụng, bảo hành…những tài liệu này giúp các bên hữu quan có cái nhìn chi tiết, cụ thể hơn

về các các mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin, thái độ của doanhnghiệp đối với người lao động, khách hàng, môi trường… Hơn nữa, thông qua những ấnphẩm nội bộ của doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy được những chặng đường phát triểncủa doanh nghiệp đó, những thành tựu đã đạt được có nhất quán với với mục tiêu, niềmtin mà doanh nghiệp đó đã tuyên bố hay không

1.2.2. Các biểu tượng phi trực quan

an toàn Những cá nhân, tổ chức cực đoan cho rằng họ hoàn toàn bị môi trường chi phối

và phải chấp nhận những gì số phận ban cho họ

Thứ hai, bản chất của sự thực và lẽ phải Có vô số cách hình thành quan niệm về lẽphải và đi đến quyết định trông tổ chức Ở một số tổ chức, lẽ phải được xác định bởi niềm

tin truyền thống hay sự tin tưởng với những người lãnh đạo Trong một số tổ chức khác,

lẽ phải được coi là kết quả của những quá trình phân tích có tình có lý với những quy địnhthủ tục phức tạp Một số tổ chức lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đững vững đượcsau những xung đột, cọ xát, tranh biện Cũng có những tổ chức đặt ra nguyên tắc rất thựcdụng rằng “những gì tồn tại, đều là đúng đắn”

Thứ ba, bản chất của con người Liên quan đến bản chất của con người đã có nhiềutác giả nghiên cứu, một trong những lý thuyết điển hình về bản chất con người là thuyết X

và thuyết Y của McGregor Trong thực tế, có nhiều công ty cho rằng có thể tạo động lựccho con người bằng các lợi ích vật chất hay tiền lương; trong khi đó rất nhiều công nhânlao động lại coi trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, tổ chức hay xã hội vềnhững đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ

Thứ tư, bản chất về hành vi của con người Về hành vi, con người được đánh giárất khác nhau giữa các nước phương Tây và phương Đông Văn hóa phương Tây coi trọng

sự chuyên cần, lối sống “định hướng hành động” hay “cố chứng tỏ cái gì đó” Trong khi

đó, ở nhiều nền văn hóa khác, lối sống “định hướng vị thế” hay “cố chứng tỏ mình là aiđó” là chủ đạo Một lối sống khác cũng thấy xuất hiện ở nhiều nền văn hóa là lối sống

“định hướng địa vị xã hội” hay “cố trở thành ai đó”

Thứ năm, bản chất mối quan hệ con người Các tổ chức cũng có thể phân biệt vớinhau về những gì họ muốn thấy trong tổ chức Có những tổ chức coi trọng thành tích và

sự nỗ lực cá nhân, trong khi những tổ chức khác lại coi trọng tính tập thể và tinh thần hợptác Triết lý quản lý của nhiều tổ chức có thể rất coi trọng tính tự lập, tự chủ (tự quyết và

tự hành động); nhưng cũng có thể nhấn mạnh vai trò tiên phong, gương mẫu của một sốnhân cách điển hình, hoặc ngược lại, tôn trọng cơ chế dân chủ Bằng cách nghiên cứu vềvai trò của các cá nhân trong mối quan hệ với đồng nghiệp có thể dễ dàng xác minh triết

lý và tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ con người

1.2.2.2 Niềm tin

Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai Sosánh giữa lý tưởng với niềm tin, có thể thấy như sau:

Thứ nhất, niềm tin được hình thành một cách có ý thức và có thể xác minh tươngđối dễ dàng, trong khi lý tưởng hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích được mộtcách rõ ràng.

Thứ hai, niềm tin có thể được đưa ra diễn giải, tranh luận, đối chứng, trong khikhông thể làm như vậy được đối với lý tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng hơn

so với lý tưởng

Thứ ba, niềm tin chỉ là trình độ nhận thức ở mức độ đơn giản trong khi lý tưởngđược hình thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả những giá trị và cảmxúc của con người Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con ngườitrước khi người đó ý thức được điều đó, vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp

và không thể mang ra để đối chứng với nhau

1.2.2.3 Giá trị

Các giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con ngườicho rằng họ cần phải làm gì Khái niệm giá trị và niềm tin dường như khó có thể tách rờihay phân biệt bởi trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị, còn giá trị được coi lànhững niềm tin vững chắc về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định

Niềm tin của những người lãnh đạo dần dần được chuyển hóa thành niềm tin củatập thể thông qua những giá trị Tuy nhiên, có thể sẽ xuất hiện những khó khăn do nhữngtrở ngại về thông tin Khi phải đương đầu với một vấn đề (ví dụ lợi nhuận bị giảm sút),người lãnh đạo sẽ đưa ra một vài đề nghịvề cách giải quyết vấn đề, ví dụ như “cần phảităng năng suất” vì tin rằng “tăng năng suất chính là cách nâng cao lợi nhuận” Nhữngthành viên khác của tổ chức lại có thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo nhưnhững giá trị cần tôn trọng, tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một vấn đềxuất hiện Nếu giải pháp đó may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong việc giải quyết vấn

đề (nâng cao lợi nhuận), mọi người sẽ dần dần chấp nhận giá trị này như một quy tắc về

sự vận động của thế giới Một khi cách hành động này trở thành thói quen và tỏ ra hữuhiệu, chúng sẽ chuyển hóa dần thành niềm tin không phải bàn cãi, dần dần chúng có thểtrở thành một phần lý tưởng của những người trong tổ chức này

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tácđộng của nhiều yếu tố Cũng như trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác độngcủa yếu tố di truyền và môi trường sống, VHDN cũng chịu tác động của nhiều yếu tốtrong đó nổi bật lên 3 yếu tố sau:

1.2

1.3.1. Văn hóa dân tộc

VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả Thông thường, khi đề cập đến khái niệmvăn hóa, ở mỗi quốc gia, người ta ngầm hiểu đó chính là VHDT (như văn hóa Việt Nam,văn hóa Nhật Bản, văn hóa Trung Quốc )

Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thânVHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDNcũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giátrị văn hóa dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận - một

DN - những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhâncách này làm nên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thểphủ nhận được

Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điềuhết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng Đã

có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống DN,song được biết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý họcngười Hà Lan Trong vòng 6 năm (1967 - 1973), Hofstede đã tiến hành thu thập số liệu vềthái độ và các giá trị của hơn 10.000 nhân viên từ 53 nước và khu vực trên thế giới làmviệc cho tập đoàn IBM Công việc này đã cho ra đời cuốn sách nổi tiếng “Những ảnhhưởng của văn hóa” (Cutulre’s consequences) vào năm 1978 và liên tục được tái bản thờigian sau này

VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nétđặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong cách

lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanhnghiệp, bình đẳng nam nữ

Xem xét mô hình của Hofstede với 6 tiêu chí: Power distance, Individual andCollective, Masiculinity and Feminity, Long term or short term, Uncertainty Avoidance,High context or low context ta; thấy văn hóa Việt Nam đã có những ảnh hưởng sau lênvăn hóa doanh nghiệp, văn hóa tổ chức:

- Power distance: Các tổ chức hành chính ở Việt Nam hoạt động theo chế độ thủ

trưởng, mệnh lệnh phục tùng Do đó, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có xu hướng vềkhoảng cách quyền lực khá cao Khoảng cách này thể hiện ảnh hưởng của các cấp lãnhđạo và các nhà quản lý với hoạt động của nhân viên, của tổ chức và mức độ phụ thuộc củacấp dưới đối với các cấp quản lí cao hơn Các cấp lãnh đạo và quản lí đóng vai trò quyếtđịnh trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu.Các công việc quan trọng đều phải được thực hiện tuân theo quy trình, thủ tục nhất địnhnhư được Đảng ủy thông qua, sau đó chuyển sang chính quyền (quản lý) thực thi, bàn bạc

và lấy ý kiến của các tổ chức quần chúng (như công đoàn, phụ nữ, thanh niên,…) để thựchiện

- Individual and collective: Lối suy nghĩ của người Việt Nam phần lớn chịu ảnh

hưởng của phương thức sản xuất nông nghiệp Nét văn hóa cộng đồng - huyết thống,vùng miền, văn hóa làng đã tạo nên ý thức cộng đồng cao, trọng tập thể (Đông tay hơnhay làm, xấu đều hơn tốt lỏi; Đông người thì sống, mống người thì chết) Do ảnh hưởngcủa nét văn hóa cộng đồng, vai trò của tập thể được đề cao, cái tôi cá nhân ít được chútrọng

Xu hướng này ảnh hưởng đến các tổ chức hành chính và khiến cho việc quản lí tổchức trong thực tế là quản lí một nhóm người Các cá nhân thường bị chi phối bởi nhữngchuẩn mực của cộng đồng nên thông thường không dám làm điều gì trái ngược với chínhkiến của đám đông Việc trao đổi thông tin ít sử dụng hình thức trực tiếp, đặc biệt là thểhiện chính kiến cá nhân một cách trực tiếp Vai trò cá nhân không được đề cao, nhân viênluôn chờ đợi ý kiến chỉ đạo của cấp trên tạo nên tình trạng trì trệ, ỷ lại vào tập thể, thiếu

chủ động, thiếu ý thức trách nhiệm trong công việc Các nhân viên ít quan tâm đến chấtlượng, hiệu quả thực thi, coi tài sản tập thể như “của chùa” cũng như thói quen chi tiêubừa bãi, lãng phí theo kiểu “cha chung không ai khóc” là tình trạng thường gặp ở nhiềudoanh nghiệp Việt Nam.

- Masculinity/Feminity: Do ảnh hưởng của chế độ mẫu hệ nên văn hóa hành chính

Việt Nam mang nhiều yếu tố nữ quyền Người Việt Nam sống khiêm tốn và nhường nhịn.Các tổ chức hành chính Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột Điều này xuấtphát từ nhận thức “giữ thể diện”, và xu hướng tránh xung đột trong các mối quan hệ

- Long term/short term: Với quan hệ láng giềng gần gũi và lịch sử hơn một ngàn

năm đô hộ của phong kiến Trung Hoa, văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết

lý Khổng Tử (Trung Quốc) Triết lý Khổng Tử cho rằng sự ổn định là dựa trên sự tôntrọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình Đây được coi như là khuôn mẫu cho các tổ chứchành chính Điều này chi phối đến cách nhìn của các tổ chức, có xu hướng lâu dài: nhấnmạnh đến truyền thống và ổn định; khác với xu hướng ngắn hạn của các nước phươngTây: chú trọng nhiều đến tiêu dùng và hiệu quả

- Uncertainty avoidance: Né tránh mâu thuẫn, đấu tranh và ngần ngại trước những

thay đổi cũng là một đặc tính của văn hóa hành chính Việt Nam xuất phát từ sự tế nhị, kínđáo, tâm lý ngại va chạm, ưa dĩ hòa vi quý Chính kiểu văn hóa tế nhị, kín đáo này gópphần tạo cơ sở cho một số kỹ thuật hành chính như bỏ phiếu kín tín nhiệm

- High context/low context: Lời nói không quan trọng như bối cảnh, trong đó bao

gồm ngữ điệu của người nói, nét mặt, cử chỉ, tư thế, thậm chí cả lịch sử của gia đình vàđịa vị Việt Nam cũng như các nước châu Á nói chung có nền văn hóa ngữ cảnh cao

1.3.2 Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN,

mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ vàhuyền thoại… của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cáchcủa nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm

tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn DN đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông quanhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách sau đây:

- Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suôngtại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằngchính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên đạt những giá trị và quytắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểmnghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn DN

- Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phươngthức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung Chúng thổi sinhkhí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện vềcông ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọinăng lực Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện

về Tổng giám đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quảtrứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau vụ một sản phẩm thất bạitrên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức Bằng hình thức “tự trừng phạt” mìnhnhư vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệmrất lớn cho việc đã làm “xấu mặt” công ty

- Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu…cũng đóng vai trò rấtlớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc… Góp phần tạo ra những nétđặc thù riêng của từng DN, cũng giống như khi nhắc đến Toyota, người ta nghĩ ngay đếnbiểu tượng ba hình elip đan nhau, Mecedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Misubushivới biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau…Tuy nhiên, trong cùng một DN,các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau

1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được

`Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhàlãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọilà nhữngkinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng

của chúng đến hoạt động của DN có thể tích cực cũng có thể tiêu cực Hình thức củanhững giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là

- Những kinh nghiệm tập thể của DN: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lýcác vấn đề chung Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị

và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể là những kinh nghiệm

về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinhnghiệm ứng phó với những thay đổi…

- Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứuthị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các DNtrong một ngành, của những khóa đào tạo mà DN này mở cho nhân viên ở DN khác thamgia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thu những giá trị vàtruyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng… Sau mộtthời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN

- Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóakhác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các DN gửinhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các DN có đối tác là người nướcngoài… Ví dụ người lao động phương Tây có thể học hỏi được tinh thần làm việc tập thểcủa người Nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ…

Người sáng lập ra công ty Walmart (Mỹ) là Sam Walton, khi tham quan mộtxưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, ông đã rất ấn tượng bởi cách công nhân ở đâybắt đầu ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câuchuyện hài hước Ông gọi đây là “triết lý huýt sáo trong khi làm việc”, và đã áp dụng nócho công ty của mình Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng của Walmart các nhânviên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hước.Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệtthành với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làmhài lòng khách hàng

- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhậnnhững giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức Ví

dụ khi chưa có nhân viên này, DN chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàngtrong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới) Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đóđược khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhân viên kháccũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong DN

- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động, xuhướng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…Một ví dụ rất điển hình làngày càng nhiều DN Việt Nam thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong côngviệc Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, mọi việc cầntrao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại Nhưng giờ đây, người ta có thểtrao đổi mọi công việc với đồng nghiệp hoặc đối tác (trong và ngoài nước) qua thư điện

tử, vừa nhanh gọn lại tiết kiệm chi phí Thậm chí ở nhiều DN, nhân viên rất ưa chuộngviệc dùng thư điện tử vào các vấn đề “phi công việc” như thăm hỏi, mời mọc, hẹn hò, trêuđùa lẫn nhau Nền văn hóa điện tử (e-culture) đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹnăng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng internet của các thành viên ngày càng cao

Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi đượctrong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, màphần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là nhữngngười biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị caonhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của DN

1.4 Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Trên thế giới có rất nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp khác nhau Tuynhiên, trong phạm vi của bài tiểu luận này, nhóm tác giả xin đề cập đến các loại hình vănhóa doanh nghiệp theo Handy và Fons Trompenaars

1.4.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Handy

Handy (1978) đã phân loại văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng: Văn hóa quyền lực(Power Culture), văn hóa vai trò (Role Culture), văn hóa nhiệm vụ (Task Culture), vănhóa cá nhân (Person Culture)

 Văn hóa quyền lực: Trong văn hóa quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duynhất nằm ở vị trí trung tâm, từ đó phát ra những chùm ảnh hưởng đến mọi vị trítrong tổ chức Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hóa quyền lực giống nhưcấu trúc “văn hóa của thần Zues”-văn hóa của các vị thần trên đỉnh Olympia vớithần Zues ở vị trí trung tâm quyền lực Trong các doanh nghiệp có nền văn hóanày, những người lớn tuổi, có thâm niên trong nghề được coi trọng hơn, nhân viêncấp dưới phải làm theo mệnh lệnh và tôn trọng cấp trên Điểm mạnh của văn hóaquyền lực là khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt nhưng điểm yếu của nó là chấtlượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người lãnh đạo và khó phát triển trênquy mô lớn

 Văn hóa vai trò: Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi nhữngquy tắc, thủ tục, sự mô tả công việc chính thức Tính hợp lý trong cấu trúc mang lạihiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động Tuy nhiên, sự trì trệ, cứng nhắc,chậm phản ứng với những thay đổi cũng là những điểm hạn chế của loại hình vănhóa này

 Văn hóa nhiệm vụ: Đây là một loại hình văn hóa doanh nghiệp trong đó quyền lựcđược phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ khôngphải bởi vị trí, uy tín trong tổ chức Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khimọi nỗ lực đều tập trung nhằm thực hiện những công việc hay dự án cụ thể Trongvăn hóa nhiệm vụ, mọi người tập trung vào các công việc được giao và nhữngcông việc trong tổ chức đều nhằm tập hợp được những con người và những nguồnlực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc hay một dự án Điểm mạnh củavăn hóa nhiệm vụ là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn

vị thế, địa vị Văn hóa nhiệm vụ thích hợp cho môi trường cạnh tranh mạnh, chu kìcủa sản phẩm và công việc ngắn, đòi hỏi sáng tạo Điểm hạn chế chủ yếu của văn

hóa nhiệm vụ là tình trạng ngang hàng giữa các vị trí nên gây khó khăn trong quản

lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực, trình độ cá nhân

 Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định thànhlập nhóm chứ không hoạt động riêng rẽ để đạt được lợi ích cao nhất Cách tổ chứcnhư vậy có thể thấy trong các phòng khám tư nhân, các công ty tư vấn luật…Trong nền văn hóa này, các cá nhân sẽ chia sẻ không gian, trang thiết bị làm việc.Điểm mạnh của văn hóa cá nhân là tính tự chủ, tự quyết rất cao; tuy nhiên, điểmhạn chế của nó là khả năng hợp tác thấp, lỏng lẻo trong quản lý

1.4.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Fons Trompenaars

 Văn hóa gia đình: Đây là mô hình văn hóa hoạt động như một gia đình truyềnthống, trong đó người nhiều tuổi hơn sẽ có quyền hành và sức ảnh hưởng lớnhơn; những người khác sẽ phải tuân theo các quyết định của họ Các mối quan

hệ bên trong tổ chức là động lực làm việc và giải quyết các vấn đề

 Văn hóa tháp Eiffel: Mô hình này tập trung vào thứ bậc và vai trò của thànhviên trong tổ chức, được đặc trưng bởi cấu trúc dốc, ổn định và cứng nhắc.Trong mô hình văn hóa này, thứ tự hoặc vai trò cao hơn sẽ quyết định thứ tự vàvai trò thấp hơn Đồng thời, sự phân chia quyền lực dựa trên tầm quan trọngcủa vai trò

 Văn hóa tên lửa dẫn đường: Trong mô hình văn hóa này, sự định hướng côngviệc và hoàn thành nhiệm vụ rất được đề cao và coi trọng; nhờ vậy, tồn tại sựbình đẳng trong công việc Ngoài ra, do tồn tại sự vận động linh hoạt của cácmục tiêu nên các nhóm, cách thức làm việc để đạt được mục tiêu cũng thay đổitheo

 Văn hóa lò ấp trứng: Đây là một nền văn hóa bình đẳng, tập trung vào chămsóc các nhu cầu cá nhân, tạo môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi để pháthuy các ý tưởng và tận dụng tối đa các sáng kiến cá nhân Do vậy, nhiệm vụcủa các nhà lãnh đạo trong tổ chức là cung cấp các nguồn lực, quản lý xung đột

và loại bỏ các trở ngại

1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

1.5.1 Mô hình của E.H Schein

Tiến sĩ tâm lý học người Mỹ E.H Schein đã chia văn hóa doanh nghiệp thành cáctầng khác nhau, sắp xếp theo mức độ cảm nhận được của văn hóa doanh nghiệp Đây làcách tiếp cận rất độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộphận cấu thành của nó Theo ông, cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: cácthực thể hữu hình (Artifacts), Các giá trị được tuyên bố (Espoused values) và Những quanniệm nền tảng (Basic underlying assumption)

Tầng thứ nhất: các thực thể hữu hình là những yếu tố có thể quan sát được, dễ cảmnhận khi tiếp xúc với một tổ chức; là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức như:kiến trúc, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ, giai thoại của tổ chức hay các ấn phẩm nội bộ,…

Tầng thứ hai: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý,giá trị cốt lõi (Core values), tầm nhìn (Vision), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các camkết, quy định Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một

tổ chức được công bố rộng rãi Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể

dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức nănghướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức

Tầng thứ ba: Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúccảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức.Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạonền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suynghĩ, cách hành động của họ

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệmchung của chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts vàEspoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán cácthành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó Chỉ khi nào nắm đượclớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo

họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn

1.5.2 Mô hình của Daniel R Denison

Mô hình của Denison xác định 4 vấn đề cơ bản của văn hóa doanh nghiệp và vấn

đề lãnh đạo doanh nghiệp: sứ mệnh, sự nhất quán, sự tham gia của nhân viên và khả năngthích ứng

Hình 1: Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: www.denisonconsulting.com)

Trong mô hình này, vòng tròn nhỏ ở giữa chính là niềm tin và các quan niệm Đó

là những yếu tố ăn sâu vào mỗi cá nhân,chi phối hành vi của nhân viên trong tổ chức, từ

đó hình thành nên những tiêu chuẩn ngầm định trong tổ chức, tạo nên bản sắc riêng của tổchức đó

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN FPT 1.5 Giới thiệu về FPT

1.5.1 Một số nét chính về tập đoàn FPT

Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT (The Corporation for Financingand Promoting Technology) là một trong những công ty đa quốc gia hàng đầu của ViệtNam, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông, Tàichính và ngân hàng, Bất động sản, Giáo dục và đào tạo Trong đó, lĩnh vực kinh doanhđầu tiên và chủ yếu của FPT là lĩnh vực giải pháp và thiết bị công nghệ trong xu hướngHội tụ số (digital convergence) Công ty luôn đi tiên phong trong việc xâm nhập và chiếmlĩnh các thị trường công nghệ có lợi nhuận cao, đặc biệt CNTT Được thành lập năm 1988với 13 thành viên ban đầu, đến nay FPT đã có những bước phát triển vượt bậc cả về kinhdoanh, nhân sự lẫn cơ cấu tổ chức

FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với cácchứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho phát triển phần mềm và đang

là đối tác Vàng của Cisco, Microsoft, Oracle, Checkpoint Bên cạnh đó, FPT cũng đang

sở hữu trên 1000 chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thếgiới

Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vàđối tác Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn doanh nghiệp và hàng triệungười tiêu dùng FPT đã vinh dự được nhận Huân chương Lao động Hạng nhất do Nhànước trao tặng năm 2003 Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí

PC World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam Sản phẩm vàdịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao nhất của Hội Tin học Việt Nam,Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam

1.5.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của FPT

Thành lập ngày 13/09/1988, đến nay, sau hơn 23 năm, FPT luôn là công ty côngnghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam với các mảng kinh doanh cốt lõi là viễnthông, công nghiệp nội dung, phần mềm, các dịch vụ công nghệ thông tin và giáo dục

Một số mốc chính trên chặng đường phát triển của FPT:

Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ(The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướng kinh doanhtin học

1996: Trở thành công ty công nghệ thông tin số 1 Việt Nam

Sau 8 năm thành lập, FPT khẳng định vị trí số 1 trên thị trường tin học Việt Nam.FPT nhiều năm liên tiếp được bạn đọc của Tạp chí PC World bình chọn là công ty tin học

uy tín nhất Việt Nam

1999: Toàn cầu hóa

Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công ty Phần mềm FPT – FPTSoftware) được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu xuất khẩu phần mềm sang châu

Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản Các chi nhánh FPT tại Bangalore (Ấn Độ) và Văn phòng FPT tại

Mỹ lần lượt được thành lập vào năm 1999, 2000

2002 - 2006: Trở thành công ty đại chúng

Tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa

Ngày 13/12/2006, cổ phiếu FPT chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịchChứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (nay là Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố HồChí Minh – HOSE)

2008: Đạt mức doanh thu 1 tỷ USD

FPT liên tục tăng trưởng trên 50%/năm kể từ năm 2002 và năm 2008 đã cán đíchdoanh thu 1 tỷ USD

Năm 2008, đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần FPT và tái khẳng định ngànhnghề kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ CNTT

2010: Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tiến sâu vào thị trường đại chúng

Lần đầu tiên sau 22 năm, FPT thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu Đây làbước khởi đầu quan trọng cho chiến lược tiến vào thị trường đại chúng của FPT

2011: Chiến lược OneFPT – “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam”

Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011-2024) được phê duyệt với địnhhướng tập trung vào phát triển công nghệ và mục tiêu “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàncầu Hàng đầu của Việt Nam”, lọt vào danh sách Top 500 trong Forbes Global 2000 vàonăm 2024

2012: Đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới và các giải pháp CNTT

Hạ tầng của hạ tầng

Tập đoàn đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới Mobility, Cloud, Bigdata và các giải pháp CNTT Hạ tầng của hạ tầng: Chính phủ điện tử, Giao thông thôngminh, Y tế thông minh