Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (28)

Quản trị hành vi tổ chức Nguyễn Hữu Thành; Lớp V0111 BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN Đề tài: Xây dựng Mô hình quản lý cá nhân làm trung tâm theo hướng quản lý tập thể, làm việc nhóm sở quản trị hành vi Ban QLDA Nhiệt điện I Thông tin chung Ban QLDA Nhiệt điện 2: - Được thành lập Quyết định số 110/QĐ-EVN-HĐQT ngày 30/01/2007 Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam - Nhiệm vụ: Quản lý dự án nhiệt điện than khu vực Bắc Trung Bộ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) II Cơ cấu tổ chức chế hoạt động Ban QLDA: LÃNH ĐẠO BAN Phòng tổ chức hòng kinh tế Phòng đền hành kế hoạch bù GPMB Phòng kỹ thuật Phòng Tài Phòng vật tư Nhân gồm 70 thạc sỹ, cử nhân, kỹ sư 10 công nhân Cơ chế hoạt động cấu nhân Ban quản lý dự án: - Ban quản lý dự án làm việc theo chế độ Thủ trưởng: Giám đốc Ban QLDA chủ tài khoản Ban QLDA, phụ trách chung trực tiếp phụ trách công tác tổ chức, tài chính, kế hoạch Giám đốc Ban QLDA chịu trách nhiệm trước Chủ đầu tư pháp luật hoạt động thuộc chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Ban QLDA - Giúp Giám đốc phụ trách công việc chuyên môn Ban QLDA có Phó Giám đốc Trưởng phận chuyên môn nghiệp vụ, để thực nội dung công việc sau: Hành vi tổ chức + Công tác kế hoạch, quản lý đấu thầu bồi thường giải phóng mặt bằng; + Công tác quản lý kỹ thuật thi công xây lắp; + Công tác mua sắm trang, thiết bị y tế, đào tạo chuyển giao công nghệ, tiếp nhận vận hành thiết bị dự án hoàn thành đưa vào sử dụng; + Quản lý công tác tài chính, kế toán công việc tổ chức, hành khác + Công tác đền bù giải phóng mặt III Tại cần xây dựng mô hình quản lý cá nhân làm việc nhóm? Trong môi trường Ban quản lý dự án, cá nhân người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm lúc vấn đề (mô tả theo mô hình đây): - Xác định nhiệm vụ điều hành để đạt nhiệm vụ tổ chức; - Xây dựng trì nhóm làm việc; - Xác định phát triển cá nhân tổ chức Mô hình: Ba vấn đề nêu có quan hệ tương hỗ, không vấn đề xem nhẹ cần yếu tố bị tụt hậu, chắn kết công việc tổ chức không đạt định hướng ban đầu Việc trì ổn định ba yếu tố giúp tổ chức nói chung cá nhân người lãnh đạo nói riêng thích nghi với thay đổi đột ngột môi trường điều kiện làm việc Đương đầu với Hành vi tổ chức yếu tố, đương nhiên người lãnh đạo phải đặt cho câu hỏi: ta làm để đạt nhiệm vụ tổ chức? Ta làm để xây dựng trì nhóm làm việc? Và ta làm để xác định, phát triển cá nhân tổ chức? Một cá nhân sáng suốt chọn cách thức chung tay thực thi nhiệm vụ với đội ngũ song hành với định hướng, dẫn tổ chức Để đáp ứng ba vấn đề đặt tổ chức, cá nhân cần tiến hành bước sau: - Đối với nhiệm vụ tổ chức: xác định nhiệm vụ ràng buộc, rào cản nhiệm vụ đó; thiết lập yếu tố ưu tiên, trình tự thực tổng hợp nguồn lực có; định; thiết lập nhóm công tác nhóm nhân viên có kiến thức, hiểu rõ công việc; theo dõi tiến độ, chuẩn mực quy định trì kỷ cương; đánh giá mục tiêu kết quả; điều chỉnh kế hoạch hoạt động (nếu cần thiết) - Đối với nhiệm vụ xây dựng trì nhóm làm việc: tạo liên đới chia sẻ công việc, kinh nghiệm thành viên nhóm; hướng dẫn đưa mô hình chuẩn cho nhóm; đáp ứng yêu cầu nhóm, đặc biệt khuyến khích phản hồi ý kiến góp ý trình thực thi nhiệm vụ; đưa gợi ý cho hợp tác hoá giải xung đột nội nhóm; ghi nhận thành công rút học từ thất bại - Đối với nhiệm vụ xác định phát triển cá nhân: xác định mục đích lợi ích cần đạt tương ứng với cá nhân; đánh giá kỹ cá nhân, mục tiêu giao nhiệm vụ; hướng dẫn, lắng nghe khích lệ; hỗ trợ, đảm bảo ghi nhận nỗ lực; đánh giá kết quả, khen thưởng trợ giúp để tiếp tục đào tạo công việc tương lai Qua nội dung nêu trên, thấy vai trò chủ động sáng tạo lãnh đạo chuyên viên Ban QLDA cần đề cao Việc đánh giá lực chuyên viên cần xem xét theo hướng giải nhiệm vụ tổ chức người lãnh đạo tổ chức Một yếu tố bị xem nhẹ dẫn đến sai lệch tiến tới đạt nhiệm vụ trì tồn tổ chức, dẫn đến khủng hoảng tiêu cực cho tổ chức triệt tiêu nhiệm vụ tổ chức IV Mô hình quản lý lấy cá nhân làm trung tâm theo hướng quản lý tập thể, làm việc nhóm: Hành vi tổ chức Trong mô hình quản lý này, nhân viên coi chủ thể hoạt động định hướng quản lý, khích lệ hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ cấp cấp gắn kết IV.1 Đặc điểm mô hình: - Quyền lợi Ban Quản lý dự án phân phối xuống nhân viên, sách xuất phát từ lợi ích chung - Mọi nhân viên có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; sách hoạch định cách khoa học theo đồng thuận số đông - Nhân viên có kiến thể động qua việc tham gia tích cực vào sách mở - Cơ chế quản lý có phân cấp, có thay đổi phù hợp với điều kiện khách quan - Nhìn người, giao việc nguyên tắc chung - Kích thích cống hiến nhân viên quyền lợi nghĩa vụ, trọng đến hiệu công việc coi tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên Mỗi cá nhân máy có vai trò riêng mình, tự phát triển khả môi trường IV.2 Thực hiện: IV.2.1 Thay đổi cung cách lãnh đạo, quản lý cán bộ: chuyển từ tư quan liêu bao cấp - với mô hình tiếng "quản lý thời gian", sang quản lý nhân viên dựa kết chất lượng công việc (hiệu sản phẩm đầu ra) Người lãnh đạo giữ vai trò định hướng công việc, quy tụ, đoàn kết tập thể dẫn cần thiết cho nhân viên cấp IV.2.2 Xác lập kế hoạch công việc theo định hướng tổ chức, phân công công việc thật khoa học nội tổ chức: việc lập kế hoạch chuẩn xác điều chỉnh (khi cần thiết) giúp thành viên tổ chức tận dụng tối ưu nguồn lực, tránh lãng phí hoàn thành nhiệm vụ tổ chức hạn định Điểm tiền đề cho việc bố trí theo sở trường, lực cá nhân tâm tư, động lực thành viên tổ chức Hành vi tổ chức IV.2.3 Đổi phương thức đánh giá, nhận xét viên chức quyền: việc đổi phương thức đánh giá trình thực thi công vụ cán sau khoảng thời gian (thông thường năm) nhân tố tạo động lực làm việc Bên cạnh đó, lãnh đạo tổ chức phải tự soi để điều chỉnh hành vi phân công, đánh giá, ứng xử theo hướng người, việc, thời điểm, công bằng, công tâm, tôn trọng nhân phẩm, danh dự nhân viên IV.2.4 Kiểm soát cảm xúc: Cảm xúc mạnh mẽ nguyên nhân kết xung đột (mâu thuẫn) Những người xung đột có nhiều cảm xúc mạnh thường cảm xúc tiêu cực Những cảm xúc thường ẩn vấn đề tranh luận Những cảm xúc có thật phải tìm hiểu để giải mâu thuẫn người liên quan Duy trì việc kiểm soát cảm xúc giải xung đột có lẽ bước quan trọng khó khăn Mọi người làm giảm phát triển quan điểm tiêu cực tìm hiểu từ trình giận dữ, tạo lựa chọn thay lành mạnh để loại bỏ phản ứng tạo đối thọai để thảo luận vấn đề trì cảm xúc IV.2.5 Xây dựng nhóm (hoặc nhóm ảo dựa thiết bị kỹ thuật cao phổ biến kết nối internet có sẵn Ban có kỹ tin học chuyên viên) theo chiến lược: Xác định vai trò, đề mục tiêu, giải vấn đề quy trình giao tiếp thành viên Nâng cao hiệu làm việc nhóm, nhóm ảo việc tuân thủ nguyên tắc sau: - Lòng tin động lực quan trọng nhóm, đặc biệt với mô hình nhóm ảo Lòng tin cao dựa tương đồng, hiểu mối quan hệ bên - Luôn đặt mục tiêu thảo luận lên hàng đầu - Hãy nghĩ phần nhóm cá nhân riêng lẻ - Đừng ngắt lời người khác Hãy lắng nghe cố hiểu họ - Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung - Đừng trích, thảo luận ý kiến Hành vi tổ chức - Hãy tâm niệm rằng, kết cuối thu nhận phải đồng lòng nhóm, kể cá nhân có ý kiến bị bác bỏ Việc nhanh chóng đạt mà phải cần có thời gian IV.2.6 Thực thi văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả: EVN doanh nghiệp Nhà nước vừa có nhiệm vụ kinh doanh vừa có trách nhiệm phục vụ công ích, nên văn hóa doanh nghiệp thực thi EVN tảng cho phát triển ổn định, bền vững Văn hoá doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với hình thái kiểm soát xã hội, chất keo dính xã hội gắn kết người lại với khiến họ cảm thấy phần tổ chức, giúp nhân viên gắn bó với nơi làm việc Ban Quản lý dự án cần thường xuyên phổ biến, tuyên truyền để CBCNV hiểu biết sâu sắc vai trò Ban ngành Điện; nâng cao ý thức trách nhiệm cá nhân đơn vị xã hội; IV.2.7 Quản lý xung đột đàm phán nơi làm việc: - Một số xung đột thường có tổ chức: + Xung đột cá nhân; + Xung đột cá nhân nhóm; Loại mâu thuẫn cá nhân nhóm quan điểm hay lợi ích không phù hợp Chẳng hạn nhóm phòng kinh tế kế hoạch đa số thành viên nhóm cho lên chào giá đấu thầu thấp để giảm chi phí đầu tư, nhóm có cá nhân không tán thành cho giảm giá ảnh hưởng xấu đến chất lượng xây dựng công trình tiến độ hoàn thành Hai bên không thống ý kiếm mâu thuân xung đột xẩy + Xung đột nhóm nhóm: Trong tổ chức, tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm không thống với Do phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay không hiểu Hành vi tổ chức Sơ đồ thể từ mâu thuẫn cá nhân dẫn đến mâu thuẫn nhóm lớn mâu thuẫn tổ chức Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn cá nhân hình thành từ mâu thuẫn nhóm hay tổ chức chí cá nhân nhóm, tổ chức - Quản lý xung đột đàm phán nơi làm việc: Hành vi cá nhân tham gia xung đột chưa cải thiện theo chiều hướng tích cực họ chưa tìm thấy điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều chỉnh hành vi hiểu lầm Do để cải thiện vấn đề tổ chức cần sử dụng biện pháp sau: Hợp lý việc cấu tổ chức, phân bổ lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức xung đột quyền lợi Phổ biến kỹ đàm phán cho thành viên tổ chức: Đàm phán phương tiện để đạt mà ta mong muốn từ người khác Đó trình giao tiếp có có lại thiết kế nhằm thỏa thuận ta bên có quyền lợi chia sẻ có quyền lợi đối kháng Không phải đàm phán đạt thoả thuận kết mỹ mãn đàm phán cải thiện tình hình xung đột bên./ Danh mục tài liệu tham khảo : • Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA.) • Giáo trình Hành vi tổ chức (Griggs university) • Giáo trình Hành vi tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn) ... hoàn thành nhiệm vụ tổ chức hạn định Điểm tiền đề cho vi c bố trí theo sở trường, lực cá nhân tâm tư, động lực thành vi n tổ chức Hành vi tổ chức IV.2.3 Đổi phương thức đánh giá, nhận xét vi n chức. .. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA.) • Giáo trình Hành vi tổ chức (Griggs university) • Giáo trình Hành vi tổ chức (PGS.TS Bùi Anh... Xác lập kế hoạch công vi c theo định hướng tổ chức, phân công công vi c thật khoa học nội tổ chức: vi c lập kế hoạch chuẩn xác điều chỉnh (khi cần thiết) giúp thành vi n tổ chức tận dụng tối ưu