Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (20)

Quản trị hành vi tổ chức Họ tên: Trần Thanh Long Lớp: GaMBA.V0111 Môn học: Quản trị hành vi tổ chức BÀI TẬP CÁ NHÂN: “Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức?” ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI MARITIMEBANK TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank thức khai trương vào hoạt động Thành phố Cảng Hải Phòng, sau Pháp lệnh Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng Công ty Tài có hiệu lực Ban đầu, Maritime Bank có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng vài chi nhánh tỉnh thành lớn Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Tính đến Quý III năm 2011, vốn điều lệ Maritime Bank mức 7.000 tỷ đồng tổng tài sản đạt gần 130.000 tỷ đồng Mạng lưới hoạt động không ngừng mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, 175 điểm tương lai gần, số nâng lên 320 điểm vào cuối năm 2011 Một số thông tin thêm MaritimeBank sau: - Trụ sở tại: 88 Láng Hạ - Quận Đống Đa – TP Hà Nội - Cổ đông sang lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam Quản trị hành vi tổ chức - Mạng lưới hoạt động: Hiện Maritime Bank có gần 300 điểm giao dịch 32 tỉnh thành toàn quốc - Tầm nhìn, sứ mệnh: o Tầm nhìn: Từ năm 2010, Maritime Bank xác định mục tiêu thời gian tới năm định chế tài lớn Việt Nam - Sứ mệnh: Cung cấp tới khách hàng sản phẩm dịch vụ tài có giá trị vượt trội với phong cách chuyên nghiệp sở hiểu rõ mong muốn đặc thù kinh doanh khách hàng;Thiết lập cho cán công nhân viên môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều hội phát triển sở đánh giá, khích lệ theo hiệu thực chất công việc ; Đem lại lợi ích bền vững cho cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến lược kinh doanh thực công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn Quốc tế phù hợp với quy định Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Giá trị cốt lõi: Tạo lập giá trị bền vững Chiến lược hoạt động Maritime Bank (MSB) Hình 1: Các yếu tố chiến lược hoạt động MSB Yếu tố người yếu tố quan trọng để MSB thực mục tiêu thời gian tới năm định chế tài lớn Việt Quản trị hành vi tổ chức Nam, thực tầm nhìn sứ mệnh giá trị cốt lõi MSB Chỉ có chiêu mộ người có tài có đức, gắn bó nổ lực làm việc với MSB thực mục tiêu Việc trở thành năm định chế tài lớn Việt Nam thực thách thức lớn, đòi hỏi người hệ thống MSB phải nổ lực từ thực mục tiêu Việc khuyến khích động viên nhân viên làm việc thực là công việc cấp thiết quan MSB thời gian Tầm quan trọng việc khuyến khích, tạo động lực làm việc MSB khẳng định cam kết hành động nhân viên là: Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng tôn trọng lẫn nhau; Phát triển văn hoá hiệu tương xứng với quyền lợi; Tạo hội cho phát triển thành viên Maritime Bank Do vậy, yếu tố then chốt MSB thực mô hình đổi quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngân hàng ngành kinh doanh đặc thù nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Hầu sản phẩm huy động tiền gửi phải áp dụng chung loại lãi suất, sản phẩm dễ bị Ngân hàng khác bắt chước… Do vậy, để cạnh tranh đứng vững thị trường chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng không đòi hỏi quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nổ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần, thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt, chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ phải thường xuyên động viên khuyến khích trì động lực làm việc cống hiến Quản trị hành vi tổ chức Với lý trên, việc thực dự án khuyến khích, động viên, nâng cao nổ lực làm việc nhân viên cấp thiết Trong doanh nghiệp, tổ chức yếu tố định đến thành công cách làm việc nhân viên tổ chức Cách làm việc của cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng để kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực cho nhân viên Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có có gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm cài gì? đâu? điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên, cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức đạt mục tiêu công ty Quản trị hành vi tổ chức Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu họ không động lực) trình thúc đẩy động lực minh họa hình số Nhu cầu không Thỏa mãn Sự tước đoạt Tăng ức chế Ức chế chức không chức Cố gắng để đạt Nhu cầu thỏa mãn Giảm ức chế Hành vi bên Đạt mục tiêu Trạng thái cân Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà chưa đạt được, gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào để làm việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên, giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ giữa cố gắng trình thực công việc khẳ tăng cường nổ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng, họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực Quản trị hành vi tổ chức phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố gắng nhân viên đạt kết Trong trình thực công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu doanh nghiệp kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể bảo đảm nhân viên phải biết rõ chúng Qua đó, nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải làm để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công thực hiện, nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết họ đóng góp Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng nhân viên thường lại khác doanh nghiệp có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải bảo đảm nhu cầu cá nhân thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc, ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có sách khen thưởng, đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực lớn Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công viêc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian… Quản trị hành vi tổ chức Việc khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên thực công việc khó khăn định đến thành bại công ty Quy nghiên cứu lý thuyết động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực, trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biên pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý, quan tâm động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần phải giám sát chặt chẽ họ đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu họ không phù hợp với công việc cho dù họ cố gắng khó đạt kết gây nên ức chế làm ảnh hưởng đến động lực làm việc - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách, phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần phải có hỗ trợ hướng dẫn, mục tiêu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công, ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thêm thưởng - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên - Tiền lý để cá nhân làm việc, bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không Quản trị hành vi tổ chức phải yếu tố thúc đẩy riêng biệt, sử dụng không hợp lý phản tác dụng Quan nghiên cức OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công công việc khó khăn phức tạp Trong khả cho phép và giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế MSB đưa biện pháp cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators- KPI) Việc xây dựng hệ thống JD KPI MSB đặc biệt quan trọng công cụ MSB để động viên khuyến khích nhân viên tập trung vào ba vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng- chủ yếu định kỳ hàng quý, năm ; (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả ba vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong đó, việc đánh giá nhân muốn thực xác công thiết phải có hệ thống KPI Trong sáu yếu tố kinh doanh MSB nêu phần yếu tố người văn hóa doanh nghiệp yếu tố quan trọng MSB xác đinh hướng tới người làm trung tâm phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lực điều kiện khác để nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD KPI đo lường cách xác hiệu công việc nhân viên Yêu cầu hệ thống JD KPI phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản dễ áp dụng Hệ thống KPI cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hóa cụ thể Ngoài hệ thống KPI cần phải phù hợp với môi trường làm việc thực tế MSB kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động Ngân hàng đa dạng, có nhiều phận như: Bộ phận tìm kiếm khách hàng, phận định giá, phận tư vấn hỗ trợ tín dụng, phận dịch vụ khách hàng, phận quản Quản trị hành vi tổ chức lý rủi ro… Trong phận lại chia thành hai khối Khách hàng cá nhân Khách hàng Doanh nghiệp, sau lại chia thành nhiều vị trí công việc có chức khác nhau… để mô tả hết công việc xác phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại, việc đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng hóa, doanh thu cao, ngành Ngân hàng khác Việc tăng trưởng mạnh khoản vay khoản vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi vốn tương lai Nhưng vấn đề lại không xác đinh mà phải đến khoản vay đến hạn xác định Vì vậy, đội ngũ lãnh đạo nhân MSB phải phối hợp với chuyên giá nước để thiết lập hệ thống JD KPI tối ưu Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công việc Nghiên cứu xây dựng ban hành thử Truyền thông, hướng dẫn Chạy thử Thời gian 12/2011 đến 02/2012 02/2012 đến 03/2102 03/2012 đến Tiếp nhận phản 04/2012 03/2012 đến hồi, điều chỉnh Ban hành 05/2012 05/2012 đến thức – đào tạo 06/2012 Người tham gia Cách thức tham gia Chuyên gia đội Toàn thời gian, dự án Đội dự án việc theo nhóm Truyền thông cho nhân viên Đội dự án chi Phối hợp với chi nhánh Đội dự án Đội dự án nhánh Tham khảo ý kiến đơn vị Các đơn vị tiếp nhận thông tin đào Quản trị hành vi tổ chức hướng dẫn Triển khai thức tạo Áp dụng JD 07/2012 Tiếp tục nhận phản hồi chỉnh sửa Toàn nhân viên KPI quản trị Nhân làm đầu mối nhân Tiếp nhận thông tin thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên MSB cụ thể là: Căn kết đánh giá nhân viên tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây ba nội dung quan trọng việc tạo động lực trì động lực nhân viên MSB Đồng thời vào JD việc tuyển dụng bố trí công việc bảo đảm xác khoa học đáp ứng nguyên tắc tạo động lực làm việc theo quan điểm môn học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” (2005) Xuất lần thứ Tác giả: McShane, S.L Von Glinnow, M.A Nhà xuất McGraw-Hill Chiến lược kinh doanh 2010 đến 2015 Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Website: www.msb.com.vn Báo cáo thường niên 2008-2010 MSB 10 Quản trị hành vi tổ chức 11 ... chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân vi n Do công vi c nhân vi n phải rõ ràng, vi c bố trí công vi c phải khoa học, phù hợp với lực Quản trị hành vi tổ chức. .. nhân vi n đạt kết Trong trình thực công vi c, nhân vi n hướng đến hoàn thành công vi c Khi hoàn thành công vi c nhân vi n với mục tiêu doanh nghiệp kết hợp thành thúc đẩy động lực làm vi c nhân vi n... thường xuyên động vi n khuyến khích trì động lực làm vi c cống hiến Quản trị hành vi tổ chức Với lý trên, vi c thực dự án khuyến khích, động vi n, nâng cao nổ lực làm vi c nhân vi n cấp thiết Trong