Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty viễn thông

Đề bài: Hãy phân tích thực trạng hoạt động sau tổ chức mà anh chị làm việc: Tuyển dụng Đào tạo phát triển Đánh giá thực công việc Thù lao lao động Trên sở đó, nêu hạn chế đề xuất số giải pháp để khắc phục Bài làm: Tôi làm việc Công ty Viễn thông lớn Việt Nam, Công ty có Chi nhánh 63 Tỉnh/thành phố Công ty trải qua giai đoạn phát triển nhanh, chiếm lĩnh thị trường lĩnh vực viễn thông Từ doanh nghiệp chập chững bước vào thị trường với 2000 lao động, sau năm Công ty vươn lên thành doanh nghiệp lớn ngành với 15.000 lao động Sau giai đoạn phát triển nhanh để chiếm lĩnh thị trường, đến lúc Công ty cần có chiến lược phát triển bền vững, nhân yếu tố quan tâm hàng đầu Công ty có vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong thị trường viễn thông đầy cạnh tranh Việt Nam, việc thay đổi liên tục để thích ứng làm chủ với thay đổi thị trường điều cần thiết Tuy nhiên, để làm chủ thay đổi giữ ổn định thay đổi điều không dễ dàng Đặc biệt việc thay đổi thường xuyên mô hình tổ chức, cần có nguồn nhân lực có chất lượng tốt để bắt kịp với thay đổi tổ chức, công việc giữ tâm lý ổn định, nhận thức thay đổi tổ chức vấn đề “bình thường” điều quan trọng Để có điều đó, Công ty cần có chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiệu Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển Công ty Trên thực tế với phát triển nhanh năm qua, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty chưa thực có hiệu việc giữ tính ổn định tương đối thay đổi chưa đào tạo phát triển mạng lại Điều thể số vấn đề sau: - Tỷ lệ nhân viên không vượt qua kỳ thi sau giai đoạn học việc để trở thành nhân viên thức cao so với mục tiêu 10% - Khi thay đổi mô hình tổ chức, việc tìm kiếm bổ nhiệm cán đủ tiêu chuẩn vào vị trí quản lý đặc biệt Chi nhánh khó khăn thường phải chọn người thiếu kinh nghiệm vào vị trí quản lý - Việc phối hợp công việc phận khác Công ty, Chi nhánh phận điều hành Công ty có nhiều bất cập - Mặc dù Công ty có nguồn kinh phí lớn dành cho đào tạo theo số thống kê, hàng năm Công ty sử dụng phần nhỏ nguồn kinh phí số lượng khóa đào tạo ít, chủ yếu khóa đào tạo nội bộ, tập trung vào việc cung cấp thông tin cần thiết để triển khai chương trình bán hàng số vấn đề kỹ thuật Các hoạt động đào tạo chưa nhằm vào việc nâng cao lực, nghiệp vụ nhân viên - Các chương trình đào tạo Chi nhánh có khác biệt chất lượng nhân Chi nhánh có khác biệt tương đối rõ rệt Nguyên nhân: Trong giai đoạn phát triển nhanh, mục tiêu Công ty nhanh chóng mở rộng qui mô chiếm lĩnh thị trường, việc xây dựng phát triển nguồn nhân lực chưa quan tâm sâu sắc chưa có hoạch định cụ thể Hiện Công ty có Chi nhánh 63 tỉnh/thành phố, Chi nhánh có mô hình tổ chức Công ty với đầy đủ phận tương đồng với mô hình Công ty, nhiên hoạt động Chi nhánh điều tiết kiểm soát Công ty Chính thế, hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân Chi nhánh Chi nhánh trực tiếp thực hiện, Công ty qui định, qui trình cho Chi nhánh thực kiểm soát Tuy nhiên, lĩnh vực đào tạo phát triển, Công ty chưa xây dựng hệ thống qui định, qui trình đồng chưa trọng kiểm soát công tác đào tạo phát triển Chi nhánh Các giải pháp: Để nâng cao hiệu hoạt động đào tạo phát triển, trước hết Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo phát triển, sở dó thiết lập mục tiêu đào tạo phát triển Lựa chọn phương pháp phù hợp để thực có đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển 3.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Nhu cầu đào tạo phát triển xuất phát từ hai phía: Các nhà quản lý người lao động Các hình thức phiếu thăm dò, hòm thư góp ý áp dụng để tìm hiểu nhu cầu người lao động Bên cạnh đó, dựa việc phân tích công việc, nhà quản lý xác định nhu cầu đào tạo phát triển cho vị trí chức danh Qua số khảo sát thực tế, nhu cầu đào tạo phát triển Công ty xác định sau: - Đào tạo nhân viên người điều chuyển công việc mới, trang bị kiến thức kỹ cần thiết để thực công việc - Đào tạo để nâng cao hiểu biết kiến thức nhằm đạt hiệu công việc tốt tiếp cận kỹ thuật công nghệ cao mức cao - Đào tạo để hiểu biết lĩnh vực đơn vị khác để tạo phối hợp tốt lĩnh vực - Đào tạo để có nguồn cán kế cận đáp ứng nhu cầu cán quản lý có thay đổi tổ chức 3.2 Các phương pháp lựa chọn: Đối với nhu cầu đào tạo phát triển nói trên, chọn kết hợp số phương pháp để đạt hiệu tốt nhất: • Đào tạo nhân viên người điều chuyển công việc mới: Có thể áp dụng hình thức đào tạo lớp học, đào tạo cầm tay việc - Việc đào tạo lớp học cung cấp cho người học lượng thông tin lớn thời gian ngắn đào tạo nhiều người thời điểm Hiện Công ty có hệ thống Video Conferencing kết nối với 63 Chi nhánh, tổ chức lớp học từ xa cho đối tượng nhiều Chi nhánh có nhu cầu đào tạo - Bên cạnh với vị trí công việc, cần có qui định cụ thể nội dung cần đào tạo trước bắt đầu thực công việc xây dựng thành phần Mô tả công việc - Ngoài việc đào tạo lý thuyết qua lớp học, việc đào tạo chỗ hình thức cầm tay việc đối tượng hiệu Và để có hiệu tốt, giao người cho người có chuyên môn tốt, tay nghề cao trực tiếp hướng dẫn đào tạo kèm cặp thời gian tiếp cận công việc • Đào tạo để nâng cao hiểu biết kiến thức nhằm đạt hiệu công việc tốt tiếp cận kỹ thuật công nghệ cao mức cao - Mọi nhân viên có nhu cầu nâng cao kiến thức kỹ năng, nhiên việc tổ chức thường xuyên khóa đào tạo cho việc không dễ dàng, đặc biệt doanh nghiệp có qui mô lớn phân tán Ngoài nhu cầu phần lớn xuất phát từ cá nhân, tạo hệ thống tự đào tạo phù hợp - Để làm điều đó, áp dụng hình thức đào tạo E- learning, cụ thể Công ty tổ chức xây dựng hệ thống tài liệu chuyên môn cho ngành nghề, chức danh công việc đăng tải lên phần mềm hỗ trợ đào tạo, người học tự tìm kiếm nội dung phù hợp với mong muốn tự nghiên cứu, để tăng thêm hiệu quả, tổ chức buổi tư vấn giải đáp định kỳ offline hình thức gửi câu hỏi cho chuyên gia lĩnh vực đảm trách Một hệ thống kiểm tra online giúp người học tự đánh giá kết tự học Bên cạnh cần có hệ thống mạng máy tính server để lưu trữ thông tin - Việc lưu trữ thông tin trình tự học cá nhân tạo sở liệu giúp nhà quản lý có thêm thông tin sử dụng trình đánh giá nhân viên, tuyển chọn nhân viên… • Đào tạo để hiểu biết lĩnh vực đơn vị khác để tạo phối hợp tốt lĩnh vực - Việc thực việc luân chuyển ngắn hạn công việc cá nhân phận, nhiên phận phải có chuyên môn có liên quan với tương đối giống nhau, Ví dụ nhân viên phận bán hàng luân chuyển đến phận chăm sóc khách hàng ngược lại Không nên luân chuyển nhân viên từ phận kỹ thuật sang phận bán hàng chuyên môn khác - Đặc biệt luân chuyển nhân cấp Công ty Chi nhánh qua nhân Chi nhánh làm việc môi trường có đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao tích lũy nhiều kinh nghiệm Nhân cấp Công ty có điều kiện nắm bắt thực tế Chi nhánh, tích lũy kinh nghiệm để điều hành đào tạo nhân viên Chi nhánh thời gian luân chuyển - Ngoài ra, việc luân chuyển thời điểm không nên 20% số lượng nhân phận (quy tắc 20/80) để đảm bảo không xáo trộn hoạt động phận • Đào tạo để có nguồn cán kế cận đáp ứng nhu cầu cán quản lý có thay đổi tổ chức - Để có nguồn cán kế cận nâng cao lực quản lý cán tại, kết hợp nhiều hình thức: - Xác định rõ yêu cầu cần có vị trí cán quản lý, thiết lập hệ thống tài liệu cho đào tạo E- learning để cá nhân có định hướng phát triển nghiệp cho tự đào tạo để phát triển nghiệp - Luân chuyển cán bộ: Nhân viên phòng ban Công ty luân chuyển giữ chức vụ cán quản lý cấp Chi nhánh - Bên cạnh việc tổ chức lớp đào tạo bổ sung kiến thức quản lý từ bên doanh nghiệp: * Trong doanh nghiệp: Cán quản lý cấp cao đào tạo cho cấp thấp Cán quản lý truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên Cán quản lý phân tải công việc cho nhân viên vượt yêu cầu nhiệm vụ cố vấn huấn luyện giúp nhân viên hoàn thành, qua nhân viên tích lũy kinh nghiệm * Ngoài doanh nghiệp: Các cán quản lý đặc biệt khối kỹ thuật, cán quản lý cấp tổ nhóm nên đào tạo kỹ quản lý: Kỹ giao tiếp, kỹ lãnh đạo v.v Các khóa đào tạo thuê đơn vị tư vấn bên phối hợp đào tạo 3.3 Đánh giá hiệu đào tạo: Để đánh giá hiệu đào tạo, Công ty cần có mục tiêu cụ thể, việc đánh giá sở so sánh kết đạt mục tiêu để Mục tiêu nên có số để đo lường - Đào tạo nhân viên người điều chuyển công việc mới: đo lường hiệu tỷ lệ nhân viên tuyển dụng vượt qua kỳ thi học việc trở thành nhân viên thức tỷ lệ nhân viên hoàn thành công việc sau điều chuyển công việc - Đối với việc đào tạo qua lớp học, đánh giá tỷ lệ đạt yêu cầu kiểm tra cuối khóa, nhiên để có hiệu cần có đánh giá hiệu thực tế khóa đào tạo mang lại Ví dụ: Một lớp đào tạo kỹ chăm sóc khách hàng cho nhân viên giao dịch điểm tiếp xúc với khách hàng đánh giá hiệu việc xác định tỷ lệ khiếu nại khách hàng thái độ nhân viên giảm sau đào tạo - Đối với việc tự đào tạo qua hệ thống E –learning đánh giá hiệu thông qua tỷ lệ nhân viên tham gia tự đào tạo kết kiểm tra trực tuyến, đồng thời đánh giá kết hoàn thành công việc cá nhân tham gia tự đào tạo trước sau đào tạo Với số giải pháp nêu trên, giúp Công ty hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân Tài liệu tham khảo: - Quản trị nhân - Tác giả Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất Lao động xã hội - Giáo trình quản trị nhân - Đại học Griggs - Một số trang web đào tạo trực tuyến  ... điều đó, Công ty cần có chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiệu Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển Công ty Trên thực tế với phát triển nhanh năm qua, công tác đào tạo phát triển nguồn... tác đào tạo phát triển Chi nhánh Các giải pháp: Để nâng cao hiệu hoạt động đào tạo phát triển, trước hết Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo phát triển, sở dó thiết lập mục tiêu đào tạo phát triển. .. phù hợp để thực có đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển 3.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Nhu cầu đào tạo phát triển xuất phát từ hai phía: Các nhà quản lý người lao động Các hình