CÁC yếu tố tác ĐỘNG đến HÀNH VI CHIA sẻ TRI THỨC tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN TRÊN địa bàn QUẬN 4, THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

1 CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU Chương 1, tác giả giới thiệu khái quát đề tài nghiên cứu bao gồm nội dung Tính cấp thiết lý chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Câu hỏi nghiên cứu, Đối tượng nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn đề tài Cấu trúc nghiên cứu 1.1 Tính cấp thiết lý chọn đề tài 1.1.1 Tính cấp thiết Trong giai đoạn nay, với phát triển mạnh mẽ kinh tế giới, khả hội nhập vào kinh tế thị trường tổ chức phụ thuộc nhiều vào yếu tố khác sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng khách hàng sử dụng nguồn lực người hay nói cách khác việc tận dụng giá trị tri thức vô hình tổ chức Hành vi chia sẻ tri thức yếu tố tách rời, vô quan trọng tổ chức nào, đặc biệt tổ chức xem tri thức tài sản vô tổ chức hoạt động ngành ngân hàng Có nhiều nghiên cứu khác cho quản lý tri thức phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật bỏ qua (hoàn toàn phần) yếu tố vô quan trọng văn hóa tổ chức Để vận dụng hiệu nguồn tài sản vô hình này, mô hình quản lý tri thức cần nhấn mạnh làm việc hiệu hợp tác tất cá nhân phận tổ chức, từ tạo môi trường văn hóa tốt cho việc chia sẻ tri thức nhằm thực cách hiệu chiến lược quản lý tri thức Để làm điều đó, tổ chức cần xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức nhằm thúc đầy, khuyến khích cán nhân viên làm việc nhóm, sử dụng tốt tri thức cá nhân tri thức tập thể giúp cho tri thức tổ chức sử dụng cách hiệu Văn hóa cán nhân viên yếu tố tác động mạnh đến hiệu hành vi chia sẻ tri thức giao tiếp tổ chức Hành vi chia sẻ tri thức đạt hiệu gắn liền với văn hóa tổ chức tổ chức khuyến khích phát triển Vì vậy, văn hóa tổ chức đóng vai trò vô quan trọng việc khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức phát triển Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, thay đổi liên tục, nhanh chóng, hành vi chia sẻ tri thức cho phép cán nhân viên tái sử dụng nguồn tri thức có làm nguồn tri thức từ nhiều nguồn với nhiều cách khác Trong năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu học giả đặt vấn đề cần thiết tạo văn hóa chia sẻ tri thức tổ chức thực chiến lược kinh doanh đa dạng thân thiện Đồng thời, tổ chức toàn giới nói chung tổ chức hoạt động ngành ngân hàng nói riêng cố gắng thực giới thiệu kỹ quản lý tri thức có hiệu cách khuyến khích cán nhân viên nâng cao hành vi chia sẻ tri thức trình làm việc hàng ngày để trí tuệ họ sử dụng rộng rãi, đạt hiệu công việc, giúp tổ chức phát triển nhanh chóng bền vững 1.1.2 Lý hình thành đề tài Ngân hàng tổ chức hoạt động lĩnh vực kinh doanh tài chính, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác Trong trình phát triển hội nhập kinh tế quốc tế, ngân hàng Việt Nam kịp thời xây dựng nhiều loại hình dịch vụ tài phục vụ đa dạng đối tượng Hai đối tượng quan trọng mà ngân hàng hướng đến tổ chức kinh doanh khách hàng cá nhân, đặc biệt với thị trường bán lẻ có tiềm phát triển mạnh, có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng kinh tế Từ cho thấy, muốn thỏa mãn phục vụ tốt yêu cầu khách hàng, ngân hàng cần sử dụng nguồn lực tri thức có hiệu cấp thiết để cạnh tranh hoàn toàn với đối thủ nước tổ chức tài ngân hàng có vốn đầu tư nước ấp ủ kế hoạch công vào thị trường Việt Nam Các tổ chức ngân hàng nhận trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức yếu tố quan trọng giúp ngân hàng thực tốt chiến lược quản lý tri thức tồn môi trường cạnh tranh đầy thách thức Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức tổ chức ngân hàng Việt Nam, cán nhân viên làm việc môi trường cạnh tranh cao, liệu có mối quan hệ hành vi chia sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay yếu tố khác tổ chức hay không Vấn đề cấp thiết đặt cần thực khảo sát để tìm yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức, đánh giá cách tổng quát hiệu tác động yếu tố đến hành vi chia sẻ tri thức nhằm đề xuất đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức ngân hàng Vì vậy, đề tài “Các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (TMCP) địa bàn Q.4, Thành phố Hồ Chí Minh” chọn để nghiên cứu 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Xác định nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Đo lường mức độ tác động nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức Đề xuất số hàm ý nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên ngân hàng TMCP địa bàn Quận (Q.4) thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) 1.3 Câu hỏi nguyên cứu Có hay nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM? Mức độ tác động đến hành vi chia sẻ tri thức nào? 1.4 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu cán nhân viên làm việc ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM Tác giả thực khảo sát đối tượng nghiên cứu chi nhánh phòng giao dịch ngân hàng địa bàn Q.4, TP.HCM, không khảo sát cán nhân viên làm việc ngân hàng quận tỉnh thành khác Thời gian thực khảo sát từ tháng năm 2016 đến tháng 11 năm 2016 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu thực theo phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng Trong phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng vấn 20 nhân viên để điều chỉnh thang đo điều chỉnh xây dựng bảng câu hỏi; Nguyên cứu định lượng công cụ Cronbach’s Apha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan hồi quy tuyến tính 1.6 Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu Kết nghiên cứu xác định yếu tố mức độ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên, sở khoa học cho nhà quản lý ngân hàng hiểu rõ hành vi chia sẻ tri thức nội tổ chức tìm giải pháp tập trung thực để sử dụng tối đa nguồn tri thức vô hạn từ cán nhân viên 1.7 Cấu trúc nghiên cứu Đề tài nghiên cứu bao gồm năm chương: Chương 1: Mở đầu: Giới thiệu sở hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu ý nghĩa thực tiễn đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết, học thuyết, mô hình làm tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt nghiên cứu kiểm định số nước giới Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, biến quan sát, công cụ thu thập liệu, trình thu thập thông tin, kỹ thuật phân tích liệu, kiểm định thang đo, phân tích EFA kiểm định mô hình, hồi quy tuyến tính Chương 4: Kết nghiên cứu: Trình bày kết nghiên cứu Chương 5: Kết luận: Tóm tắt, thảo luận kết nghiên cứu, đóng góp ý nghĩa thực tiễn đề tài, đề xuất số giải pháp áp dụng kết nghiên cứu vào thực tiễn, hạn chế đề tài hướng đề xuất nghiên cứu CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trong Chương 2, tác giả trình bày lý thuyết, định nghĩa tri thức, quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức tổ chức Bên cạnh đó, tác giả trình bày cách tổng quát yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên mô hình nghiên cứu trước Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu 2.1 Tri thức 2.1.1 Khái niệm tri thức “Tri thức tiến trình hoạt động người để chứng minh niềm tin cá nhân cho “chân lý”.”(Nonaka Takeuchi, 1995) Theo Davenport Prusak (1998), tri thức tập hợp kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo hoàn cảnh cụ thể hiểu biết sâu sắc cá nhân để xây dựng mô hình đánh giá kết hợp với để tạo kinh nghiệm thông tin Trong tổ chức, tri thức không xuất tài liệu kho lưu trữ liệu mà tồn thói quen, trình làm việc thực tế với chuẩn mực tổ chức Thêm vào đó, tri thức việc sử dụng đầy đủ thông tin liệu kết hợp với kỹ năng, lực, ý tưởng, trực giác, cam kết động lực người Cùng với tiến hóa nhận thức luận khoa học hình thành cấu trúc thứ bậc việc tạo tri thức: từ liệu đến thông tin đến tri thức “Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin xét mặt tổng quát, thực chất tri thức thông tin hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.”(Grey, 2007) Thông tin tập hợp liệu cho mục đích xác định rõ ràng tri thức xem trình, tổng hợp động lực, khả chia sẻ hiểu biết Trong thực tế, người dễ dàng chia sẻ thông tin khó để chia sẻ tri thức với người khác Tri thức xác định rõ tài sản bên cá nhân sử dụng để phản ứng có vấn đề xảy Nói cách khác, tri thức tổng hợp thông tin, liệu kinh nghiệm Martensson (2000) khẳng định tri thức nhân tố bản, ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo sản phẩm dịch vụ sáng tạo khác Nhưng Grey (2007) cho “Tri thức ý tưởng hay hiểu biết cá nhân sở hữu sử dụng để thực hành động cách hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức” Không giống nguồn tài nguyên khác, tri thức xem nguồn tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trình sử dụng, khó chép, đánh giá lựa chọn mang đến cho người sở hữu loại “hàng hóa” độc đáo Điều cho thấy tri thức khác với người, tiền bạc, máy móc vật liệu, tri thức khó nhân rộng khó để xây dựng chiến lược thay 2.1.2 Phân loại tri thức 2.1.2.1 Tri thức tổ chức Tri thức tổ chức ảnh hưởng văn hóa tổ chức định nghĩa tổ chức (Smith Bollinger, 2001), gồm tri thức hữu ẩn cán nhân viên từ khứ đến tại, xem chiến lược tài sản không nhìn thấy tổ chức (Cabrera, 2002) Tri thức tổ chức bao gồm đặc tính sau: Không thể chép: nghĩa tri thức tổ chức Hiếm có: phụ thuộc vào kinh nghiệm tri thức cán nhân viên khứ Có giá trị: dựa vào khả gia tăng giá trị sản phẩm đạt lực cạnh tranh chiến lược Không thể thay thế: tổng hợp sức mạnh tri thức tất cán nhân viên nhân rộng 2.1.2.2 Tri thức cá nhân Tri thức cá nhân nguồn tài nguyên tổ chức xây dựng từ cá nhân, dù hữu hay ẩn đi, tăng giá trị vào sản phẩm, khách hàng cho tổ chức Quá trình chia sẻ tri thức cá nhân không gia tăng tri thức cho tổ chức mà cho cá nhân Một cá nhân khả tương tác với nhóm làm việc khác hay tổ chức chia sẻ tri thức (Ipe, 2003) 2.2 Quản lý tri thức Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức “bất kỳ trình việc tạo ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, sử dụng tri thức nơi nào, để nâng cao học hỏi hiệu làm việc tổ chức, trình quản lý thúc đẩy kiến thức tổ chức cách tự động tích cực.” Mục tiêu quản lý tri thức nắm bắt truyền tải tri thức tổ chức trước bị quên lãng hay bị cán nhân viên nghỉ việc Tri thức cất giữ não cán nhân viên nên tài sản vô quan trọng Do đó, quản lý tri thức chia sẻ tri thức quan trọng không Trong thuật ngữ kinh tế, quản lý tri thức phản ứng cần thiết tổ chức để nâng cao sáng tạo khai thác hiệu tri thức (Scarborough Carter, 2000) Quản lý tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi cạnh tranh Bất kỳ sáng kiến, kế hoạch, chương trình, hệ thống hay thay đổi nhu cầu cần có chiến lược rõ ràng Theo Conley Zheng (2009), chiến lược quản lý tri thức lựa chọn tổ chức cần phải phù hợp tích hợp tốt với chiến lược tổng thể tổ chức Quản lý tri thức xảy theo hai hướng cá nhân hóa hệ thống hóa Trong chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào phát triển chia sẻ cá nhân thông qua hoạt động tương tác với cán nhân viên khác Với hình thức hệ thống hóa, tri thức hệ thống cất giữ liệu tổ chức cung cấp cho cá nhân tổ chức sử dụng Tùy vào đặc tính, tổ chức sử dụng chiến lược có hiệu nhất, cán nhân viên dựa vào tri thức bên ngoài, tài liệu liệu hệ thống, tổ chức sử dụng chiến lược hệ thống hóa tri thức, ngược lại dựa vào tri thức ẩn đi, tổ chức nên sử dụng chiến lược cá nhân hóa tri thức Bên cạnh đó, tổ chức chuyên sản xuất sản phẩm đặc thù đòi hỏi tính sáng tạo cần quan tâm đến cá nhân hóa (Hansen cộng sự, 1999) Quản lý tri thức định nghĩa rộng với nhiều nhân tố truyền tải tri thức, hội nhập tri thức, chia sẻ tri thức sáng tạo tri thức Trong nghiên cứu tập trung khai thác yếu tố hành vi chia sẻ tri thức nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức 2.3 Hành vi chia sẻ tri thức 2.3.1 Khái niệm Hành vi chia sẻ tri thức Hành vi chia sẻ tri thức định nghĩa hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm hiểu biết) cá nhân tổ chức (Tsui cộng sự, 2006) Geraint (1998) cho chia sẻ tri thức giúp cán nhân viên chia sẻ hiểu biết kinh nghiệm để giúp dự án, kế hoạch hoàn thành cách nhanh chóng tiết kiệm chi phí Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến cá nhân việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất thành thạo đến người khác Theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa kinh nghiệm thu trình làm việc tổ chức Nếu tri thức có sẵn thành viên, tổ chức giảm thiểu tối đa định trùng lặp giải vấn đề nhanh Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu giúp tái sử dụng tri thức cá nhân nâng tri thức lên tầm cao Tsui cộng (2006) định nghĩa chế hành vi chia sẻ tri thức tổ chức bao gồm:  Đóng góp tri thức vào sở liệu tổ chức  Chia sẻ tri thức trình tương tác thức không thức với thành viên đội/nhóm làm việc  Chia sẻ tri thức hoạt động cộng đồng Cũng tri thức, chia sẻ tri thức nhìn thấy (như giao tiếp lời nói, tài liệu…) không nhìn thấy (có thể xảy hoạt động xã hội, quan sát hoạt động tư vấn…) 2.3.2 Phân loại chia sẻ tri thức Hooff Ridder (2004) cho chia sẻ tri thức cán nhân viên bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác tri thức người) Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức mình) Hành vi chia sẻ tri thức hiệu trình hình thành vòng tròn tri thức tổ chức người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức với người khác chờ đợi việc thu nhận tri thức từ người khác mang lại Theo Chaudhry (2005), tổ chức cần xem xét tạo văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi cạnh tranh tổ chức Bởi tổ chức không lệ thuộc vào tri thức số cá nhân thành viên khác hưởng lợi từ việc tri thức chia sẻ rộng rãi Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến với đối tượng người có nhu cầu Tổ chức cần tạo văn hóa thiết lập hành vi cư xử để người xem việc chia sẻ tri thức hoạt động hàng ngày Chia sẻ tri thức tổ chức xem yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi mang lại nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động chia sẻ tri thức phận tạo nhiều hội cho thành viên trao đổi ý kiến thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu làm việc cán nhân viên thành công chung tổ chức Tổ chức gia tăng giá trị tiềm không ngờ ý tưởng nảy sinh trình chia sẻ tri thức 2.3.3 Tầm quan trọng hành vi chia sẻ tri thức Gurteen (1999) cho tri thức sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, trình, thông tin, ngày chia sẻ kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác sản phẩm vô hình kinh tế sản xuất Hành vi chia sẻ tri thức quan trọng nâng cao khả luân chuyển lao động cán nhân viên Người lao động không làm công việc đời người Khi người rời khỏi tổ chức, tri thức họ theo Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo tri thức để nâng cao lực cạnh tranh, 10 cho phép tất bên bảo vệ mở rộng thông tin trình trao đổi tri thức, mang đến hội để thảo luận việc biết-cái-gì biết-như-thế-nào, giúp tổ chức ngày phát triển tương lai Hoạt động truyền tải tri thức từ người sang người khác giúp gia tăng giá trị hoạt động tổ chức Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội cho phép cán nhân viên chia sẻ, trao đổi truy cập tri thức Nếu không tồn văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu cho tổ chức cho cá nhân không cao Cán nhân viên tổ chức cảm thấy đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến đề phòng việc chia sẻ đơn giản phức tạp để tìm tri thức muốn Khi thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực áp dụng mô hình hành vi cán nhân viên (Mitchell, 2005) Theo Nonaka Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập kết hợp mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội chuẩn mực để tạo nên thái độ hành vi Ngoài ra, hỗ trợ động viên cán nhân viên chia sẻ tri thức hoạt động tương tác cá nhân xây dựng mối quan hệ Con người thích chia sẻ phần họ muốn người khác biết họ biết Đó mong muốn thích người khác tôn trọng họ học hỏi từ bạn Nếu có lý khiến cán nhân viên che giấu tri thức mình, lý môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen thưởng ngăn cản chia sẻ hợp tác 2.3.4 Thách thức hành vi chia sẻ tri thức tổ chức Chia sẻ tri thức hệ thống giao tiếp hữu ích, thách thức quan trọng lĩnh vực quản lý tri thức số cán nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người khác Một ảnh hưởng quan trọng đến thành bại mục tiêu nâng cao hành vi chia sẻ tri thức thái độ cách thức tiếp cận tất cán nhân viên, lý đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức tổ chức có hiệu hay không Điều dẫn đến số vấn đề hành vi tâm lý vô phức tạp, cần xem xét tất cán nhân viên tổ chức trước biện pháp hiệu áp dụng 57 tri thức nội ngân hàng đóng vai trò hướng dẫn việc chia sẻ tri thức Bên cạnh đó, ủng hộ quản lý cấp cao giúp đỡ cán nhân viên xây dựng nên quy tắc cách thức để thành viên chia sẻ tri thức Trong nghiên cứu tác giả, mối quan hệ tích cực Lãnh đạo hành vi chia sẻ tri thức thức cam kết thực tế quản lý trình làm việc với cán nhân viên Ngoài ra, ủng hộ quản lý với hành vi chia sẻ tri thức phụ thuộc vào giúp đỡ tích cực từ hoạt động khác ngân hàng yếu tố CNTT Một nhà lãnh đạo tạo hội khuyến khích thành viên có hội để bày tỏ ý kiến mình, giao quyền tự chủ động tìm kiếm giải pháp để giải vấn đề nhóm Trong trường hợp vậy, thành viên thực có suy nghĩ ý kiến ảnh hưởng đến việc định họ tìm thấy việc chia sẻ kiến thức họ có ý nghĩa Ngoài ra, khác biệt yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên theo đặc điểm cá nhân nghiên cứu tác giả tìm khác biệt thu nhập trình độ học vấn cán nhân viên ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM Về đặc điểm cá nhân theo Thu nhập: Nguyên nhân nhóm thu nhập 10 triệu có hành vi chia sẻ tri thức cao với hai nhóm thu nhập lại (mean = 3.31– Phụ lục 11), phản ánh tình hình ngân hàng TMCP địa bàn TP.HCM Trong suốt giai đoạn khó khăn chung kinh tế Việt Nam, nguồn nhân nội ngân hàng bị cắt giảm mạnh, lương giảm để tiết kiệm chi phí, thu gọn mạng lưới, nghiêm túc việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chấn chỉnh quy trình làm việc nhằm giúp ngân hàng hoạt động ổn định Cán nhân viên ngân hàng theo dõi sát hiệu quả, suất làm việc, thái độ phục vụ khách hàng để từ nhận mức lương phù hợp với lực Khi tình hình hoạt động tài chưa cải thiện, điều đồng nghĩa thu nhập cán nhân viên tăng, dẫn đến cán nhân viên tập trung hoàn thành tốt công việc Thay dùng sách cắt giảm thu nhập hàng loạt để loại bỏ cán nhân viên, nhanh chóng 58 xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch khoa học để phân loại cán nhân viên, từ áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao hội thăng tiến tương xứng Được cán nhân viên có động lực làm việc trì đam mê, sáng tạo công việc Trên thực tế, cán nhân viên có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm nghề nghiệp không dễ dàng bỏ nơi làm việc mà ngân hàng gặp khó khăn Chính vậy, có thu nhập ổn định, cán nhân viên tâm làm việc nhiều hơn, tìm hiểu nhiều thông tin để phục vụ công việc, đó, hành vi chia sẻ tri thức họ ngày cao Về đặc điểm cá nhân theo Trình độ: Nguyên nhân nhóm có trình độ Trung cấp/Cao đẳng có hành vi chia sẻ tri thức cao với hai nhóm trình độ lại (mean = 3.27– Phụ lục 11), phản ánh tình hình ngân hàng TMCP địa bàn Q4, TP.HCM Trước đây, hầu hết ngân hàng TMCP trọng cấp trình độ chuyên môn thực tế cán nhân viên, chí đề yêu cầu khắt khe vấn dề Để trở thành cán nhân viên thức ngân hàng, yêu cầu chung phải tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế từ trường đại học công lập, có danh tiếng, người lao động phải vượt qua vòng thi tuyển công phu, thời gian ngân hàng Trên thực tế, có đầy đủ điều kiện tiêu chuẩn, làm việc, cán nhân viên thường không ứng dụng kiến thức học, thiếu nghiên cứu, tự chủ vận dụng lý thuyết vào thực tế công việc, thực cách máy móc, thụ động theo hướng dẫn cán nhân viên cũ lãnh đạo phòng Trong giai đoạn khó khăn chung kinh tế, trước áp lực giảm chi phí kinh doanh hiệu quả, ngân hàng tuyển dụng cán nhân viên với rõ ràng, minh bạch tiêu chí lực nhân tố định Khi đó, trình độ yêu cầu để gia nhập vào đội ngũ cán nhân viên ngân hàng TMCP giảm xuống Tuy nhiên, cán nhân viên có trình độ thấp so với mặt chung ngân hàng TMCP, họ phải cố gắng nhiều để hoàn thành tốt công việc có hội thăng tiến tương lai Chính vậy, nhóm 59 trình độ học vấn Trung cấp/Cao đẳng thể khác biệt rõ nét hành chia sẻ tri thức so với hai nhóm lại 5.3 Một số kiến nghị cho ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM Dựa vào kết nghiên cứu, hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM chịu tác động từ năm yếu tố Lòng tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng CNTT Từ đó, tác giả đưa số kiến nghị nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên, đó, nhà quản lý cần tập trung đẩy mạnh yếu tố tác động hàng đầu đến hành vi chia sẻ tri thức Lòng tin Khen thưởng, Công nghệ thông tin, Giao tiếp cuối Lãnh đạo Lòng tin: Biến độc lập “Lòng tin” có trị số trung bình 3.13 (Phụ lục 10), có biến quan sát TR4 – “Đồng nghiệp thành thật giải vấn đề với tôi.” có trị số trung bình 2.85 (Phụ lục 4), thấp so với biến lại Lòng tin chất keo gắn kết cán nhân viên tổ chức để hành động chia sẻ thành công Nếu tin tưởng, cán nhân viên tích trữ kiến thức kinh nghiệm cho riêng họ, tri thức không ứng dụng việc giải vấn đề cản trở cán nhân viên học hỏi tri thức từ người khác Chính vậy, tác giả kiến nghị: Xây dựng nhận thức chung ngân hàng: Một khía cạnh nhà quản lý tác động nhận thức chung cán nhân viên cách giúp cán nhân viên nhận thức tầm quan trọng chất mục tiêu chung công việc cách thức đánh giá khen thưởng cụ thể Tạo hiểu biết chung giúp cán nhân viên làm việc dễ dàng hơn, giúp họ tập trung vào mục tiêu giá trị chung ngân hàng, giảm thiểu thời gian công sức bỏ để giải vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc Thường xuyên cho cán nhân viên có dịp nói chuyện nhau: Đây cách giúp nâng cao khả lắng nghe ý kiến cách tích cực khuyến khích cán nhân viên nói lên mối quan tâm họ bầu không khí thoải mái, không nghi ngờ lẫn nhau, nơi vấn đề họ không dùng để đánh giá 60 khả hiệu làm việc họ Một ý kiến giám đốc Chi nhánh Vietcombank cho rằng, cách mà ông thực ăn trưa cán nhân viên nhiều tốt, cho phép cán nhân viên hỏi ông câu hỏi nào, lắng nghe cẩn thận từ giọng điệu cách diễn đạt suốt buổi nói chuyện Tất buổi trao đổi tự nhiên (không phải môi trường làm việc) giúp ông hòa hợp với cán nhân viên giúp cán nhân viên có niềm tin cao với quản lý Ngoài ra, cần xây dựng hoạt động đào tạo, tham gia kiện xã hội (tại địa phương, Công đoàn ngành, Đoàn khối ngân hàng ), buổi nói chuyện với chuyên gia hàng đầu nghề buổi tư vấn tâm lý học giúp nhà quản lý hiểu rõ mong muốn cán nhân viên Mang người đến gần với nhau: Mặc dù tương tác hàng ngày lúc xây dựng niềm tin cách thức xây dựng môi trường làm việc vật lý thoải mái, hợp lý giúp trò chuyện, trao đổi dễ dàng, gia tăng tin tưởng, thông cảm hiểu rõ đồng nghiệp Việc xếp tất cán nhân viên phòng/ban khác làm việc nơi điều thực nhà quản lý cần suy nghĩ cách thức để mang cán nhân viên làm việc gần tốt, đặc biệt đội ngũ cán nhân viên chuẩn bị tham gia dự án triển khai, để họ có hội giao tiếp xây dựng niềm tin lẫn Sau đó, định kỳ tương lai cần phải theo dõi để kịp thời can thiệp tăng cường trì kết nối cán nhân viên với Bên cạnh đó, nhà quản lý tận dụng công cụ riêng mình, email (mang tính thức, gây áp lực) sử dụng tin nhắn để kết nối giao tiếp với cán nhân viên mình, cán nhân viên với họ trực tiếp trò chuyện Hệ thống khen thƣởng: Biến độc lập “Hệ thống khen thưởng” có trị số trung bình 3.47 (Phụ lục 10), có biến quan sát OR7 – “Tôi hài lòng với tiền thưởng nhận được” có trị số trung bình 3.01 (Phụ lục 4), thấp so với biến lại Hệ thống khen thưởng gây ảnh hưởng 61 không tốt đến cán nhân viên ngân hàng TMCP điều kiện tình hình phát triển ngân hàng giai đoạn khó khăn Khi ngân hàng chưa xây dựng sách khen thưởng hợp lý, cán nhân viên tồn tâm lý chia sẻ chưa đóng góp công nhận lo lắng rủi ro bị đồng nghiệp cướp ý tưởng Do đặc điểm yếu tố khen thưởng nhạy cảm, nhà quản lý cần phân biệt rõ yếu tố khen thưởng ngân hàng Theo Lin (2007), ngân hàng không nên nhấn mạnh yếu tố khen thưởng bên (như tăng lương, phụ cấp, thưởng dự án…) thước đo hành vi chia sẻ tri thức, yếu tố bên tác động mang tính chất tạm thời yếu tố làm giảm sáng tạo công việc Hình thức khen thưởng tiền giúp cán nhân viên gia tăng hành vi chia sẻ tri thức ngắn hạn, yếu tố giúp cán nhân viên hình thành hành vi chia sẻ kiến thức Các nhà quản lý lưu ý đến yếu tố khen thưởng bên công nhận, thăng tiến công việc, tán dương, khen thưởng cấp quản lý cao Theo Wei cộng (2012) cho tự trì bên cá nhân gia tăng trì thỏa mãn thân họ Khi đánh giá tác động hai loại hình khen thưởng này, nhà quản lý có kết yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức nội ngân hàng theo thời điểm khác Tùy tình hình thực tế ngân hàng, nhà quản lý áp dụng loại hình khen thưởng phù hợp xây dựng quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch công khai toàn hệ thống ngân hàng để cán nhân viên biết rõ có động lực phấn đấu công việc Kỳ vọng cán nhân viên kết làm việc hệ thống đánh giá suất làm việc xem khía cạnh quan trọng công việc ngân hàng TMCP, xem xét thêm yếu tố chia sẻ tri thức khía cạnh quan trọng khác Nếu hệ thống khen thưởng thêm vào yếu tố hành vi chia sẻ tri thức cách để đánh giá cán nhân viên, giúp khuyến khích cán nhân viên chia sẻ thông tin cán nhân viên biết họ 62 phần trình đánh dấu hiệu cho thấy cán nhân viên nhận thức tầm nhìn ngân hàng Công nghệ thông tin: Biến độc lập “Công nghệ thông tin” có trị số trung bình cao nhân tố 3.82 (Phụ lục 10), có biến quan sát ICT3 – “Tổ chức cho phép cán nhân viên sử dụng công nghệ thông chia sẻ tri thức với người tổ chức” có trị số trung bình 3.59 (Phụ lục 4), thấp so với biến lại Từ đó, tác giả kiến nghị: CNTT yếu tố tương đối nhạy cảm định thành công thất bại ngân hàng việc bảo mật thông tin, liệu Cần xây dựng rõ sách, quy định lĩnh vực bảo mật an toàn thông tin ngân hàng để cán nhân viên hiểu rõ thông tin chia sẻ nội bộ, thông tin không tiết lộ bên Tích hợp hệ thống CNTT để giải vấn đề cản trở trình làm việc hệ thống công nghệ cần phù hợp với quy định, quy trình ban hành để phận làm việc với dễ dàng Gia tăng hỗ trợ kỹ thuật bảo trì (nội hợp tác với đối tác) xử lý hệ thống CNTT bị lỗi Cung cấp cách thức truy cập hỗ trợ chia sẻ thông tin thông qua họp trực tuyến đăng tải website (bao gồm hoạt động đào tạo hỗ trợ kỹ thuật) Cách thức sử dụng tiện ích từ CNTT ảnh hưởng đến cường độ hiệu hành vi chia sẻ tri thức thông qua mạng lưới CNTT mà ngân hàng xây dựng Từ đó, nhà quản lý cần lưu ý đến việc phải xây dựng kho liệu lưu trữ tất thông tin (các hoạt động đào tạo, triển khai dự án…) để cán nhân viên làm quen có quy trình làm việc dự án với hệ thống CNTT Hiểu rõ trình độ công nghệ thực tế cán nhân viên tất phận có công nghệ họ làm có thứ họ làm, để tránh miễn cưỡng thực thiếu hiểu biết, kinh nghiệm xử lý vấn đề thấp nhu cầu làm việc cá nhân có thực phù hợp với hệ thống công nghệ ngân hàng hay không 63 Cập nhật thường xuyên trình độ kỹ thuật để cán nhân viên không bị lạc hậu với thời đại Vấn đề quan trọng nhà quản lý cần hiểu rõ CNTT công cụ giúp truy cập, thu thập, lưu trữ thông tin, tri thức toàn ngân hàng việc truyền tải tri thức đến đối tượng phụ thuộc lớn vào động lực chia sẻ tri thức cán nhân viên nên việc đầu tư vào hạ tầng CNTT chưa đủ Bởi trình bày, chia sẻ tri thức cần tương tác người với người, đơn giản sử dụng CNTT Đặc biệt, với cán nhân viên lĩnh vực ngân hàng chủ yếu thực công việc qua giấy tờ, biểu mẫu nên áp dụng lĩnh vực CNTT nhiều để thay đổi thói quen làm việc, gây áp lực tâm lý khó chịu, cản trở hành vi chia sẻ họ dẫn đến làm việc qua loa, chiếu lệ Lãnh đạo: Biến độc lập “Lãnh đạo” có trị số trung bình 3.5 (Phụ lục 10), có biến quan sát TOP3 – “Quản lý cấp cao cung cấp hầu hết nguồn thông tin để cán nhân viên chia sẻ tri thức.” có trị số trung bình 3.28 (Phụ lục 4), thấp so với biến lại Nhiệm vụ quản lý tự thực chia sẻ tri thức với đồng nghiệp mà xây dựng cách thức để gia tăng hành vi chia sẻ tri thức, để tri thức có đến với với tất cán nhân viên ngân hàng cách hiệu như: Khuyến khích giao tiếp, đàm phán, thúc đẩy trình tương tác để thu thập tri thức Ngoài ra, cần thúc đẩy nhóm làm việc có động lực học hỏi, tò mò, quan sát, chấp nhận ý kiến chia sẻ người khác, thường xuyên thu thập thông tin tri thức để theo dõi đánh giá hiệu làm việc Hỗ trợ chia sẻ thông tin cá nhân, đặc biệt khởi tạo/bắt đầu triển khai dự án liên tục, kịp thời suốt trình làm việc Thông qua ý tưởng sáng tạo cán nhân viên, vận dụng mối quan hệ bên nội ngân hàng, nhà quản lý xây dựng chiến lược chia sẻ tri thức phù hợp để gia tăng lợi nhuận xây dựng thương hiệu cho ngân hàng 64 Một điểm bật nhà quản lý tốt khả làm giảm lo lắng, gia tăng tự tin, truyền cảm hứng, nâng cao gắn kết cán nhân viên Các nhà quản lý cần lưu ý tìm hiểu đặc tính cá nhân (như công bằng, khả năng, độ tin cậy) phong cách lãnh đạo để điều chỉnh cho hợp lý ảnh hưởng đến niềm tin, tôn trọng cảm xúc liên quan đến hành vi tham gia chia sẻ tri thức cán nhân viên Lãnh đạo đóng vai trò hình mẫu để thúc đẩy sáng tạo cán nhân viên, tạo điều kiện cho việc chia sẻ tri thức hình thành văn hóa chia sẻ tri thức ngân hàng Do ảnh hưởng quan trọng nên việc lựa chọn nhà quản lý cấp vô quan trọng, đặc biệt lĩnh vực thuộc “công nghiệp tri thức” ngành ngân hàng Tiêu chí lựa chọn quản lý (từ cấp trưởng phòng, lãnh đạo đơn vị…) cần quan tâm đến việc đánh giá hành vi khứ thái độ tích cực họ với hành vi chia sẻ tri thức Giao tiếp: Biến độc lập “Giao tiếp” có trị số trung bình 2.55 (Phụ lục 10), có biến quan sát COM4 – “Tôi biết nhiều thông tin cá nhân đồng nghiệp.” có trị số trung bình 2.29 (Phụ lục 4), thấp so với biến lại Đào tạo cán nhân viên cách thức truyền đạt tri thức có hiệu quả, dễ hiểu (thông qua hoạt động hướng dẫn nâng cao khả diễn đạt, trình bày, thuyết trình…), giúp cán nhân viên cải thiện khả để chia sẻ tri thức Các ngân hàng TMCP có đặc điểm sử dụng nhiều ứng dụng CNTT/phương tiện truyền thông khác để phục vụ cho cán nhân viên tương tác, làm việc chia sẻ tri thức cán nhân viên Các nhà quản lý cần xác định hình thức giao tiếp chủ yếu công việc/các vấn đề xem công cụ quan trọng để giải trao đổi có hiệu Mỗi loại hình giao tiếp nội có ưu điểm hạn chế định + Đối với loại hình giao tiếp tương đối cấp bách, cần có câu trả lời lập tức, điện thoại xem công cụ hữu hiệu lại giảm tính quan trọng, phức tạp vấn đề 65 + Email xem phương tiện truyền thông tốt trao đổi liên quan đến nhiều đối tượng tiết kiệm thời gian tồn nhiều vấn đề cán nhân viên nhận nhiều email không cần thiết, vấn đề giải nhanh xử lý qua điện thoại, email gửi đến không đối tượng + Đối với điện thoại hội nghị xem mục đích chung giao tiếp với bên có gặp trực tiếp, giúp tiết kiệm thời gian chi phí cho họp có khoảng cách xa Tuy nhiên, hình thức bị trở ngại mặt giao tiếp trực diện nên giảm tính hiệu quả, đặc biệt khoảng cách địa lý, múi ảnh hưởng đến chất lượng giao tiếp Ứng dụng loại hình khác CNTT giảm thiểu thời gian di chuyển đơn vị, chi nhánh toàn hệ thống, giúp cho việc chia sẻ thông tin tri thức nhanh dễ dàng Cán nhân viên nhận thấy tầm quan trọng việc tương tác trực tiếp tình đòi hỏi cần thông tin chia sẻ phức tạp Loại hình tương tác quan trọng để giúp cán nhân viên biết hiểu rõ tính cách xây dựng niềm tin với đồng nghiệp Chính vậy, nhà quản lý cần lưu tâm đến việc giao tiếp trực tiếp với cán nhân viên để nắm rõ tâm tư, nguyện vọng họ Từ đó, việc tổ chức gặp gỡ, họp nhóm, hoạt động trời thành viên nhóm làm việc vấn đề cần cân nhắc 5.4 Hạn chế nghiên cứu kiến nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo: Bên cạnh đóng góp, đề tài số hạn chế định: Nghiên cứu với số lượng mẫu khoảng 450 chấp nhận Tuy nhiên giới hạn nguồn tài lực nhân lực nên nghiên cứu thu thập số lượng mẫu 12 ngân hàng TMCP địa bàn Q.4, TP.HCM Hạn chế tính đại diện mẫu phương pháp lấy mẫu thuận tiện, có định mức, đối tượng khảo sát chưa thể đại diện hoàn toàn cho tất ngân hàng TMCP địa bàn TP.HCM Do đó, cần có nghiên cứu với số lượng mẫu lớn kích thước mẫu lớn độ xác tính đại diện nghiên cứu cao 66 Đề tài phát ảnh hưởng yếu tố Lòng tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng CNTT chưa xét đến yếu tố khác ảnh hưởng Làm việc nhóm, Sự gắn kết, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc, Mức độ học hỏi hướng cho nghiên cứu Từ đó, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu đề tài tăng số lượng mẫu khảo sát, mở rộng danh sách ngân hàng TMCP khác địa bàn TP.HCM Sử dụng nhiều học thuyết liên quan đến hành vi chia sẻ tri thức để tìm yếu tố khác có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức cán nhân viên 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Chính phủ (2001), Nghị định số 49/2001/NĐ-CP Chính phủ (2009), Nghị định số 59/2009/NĐ-CP Công ty TNHH KPMG Việt Nam (2013), Khảo sát ngành ngân hàng năm 2013 KPMG Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất Lao động xã hội, TP.HCM, tập 1-2 Ngân hàng TMCP Á Châu (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Bản Việt (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Đông Á (2015), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Nam Á (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Phương Đông (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Quốc Dân (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Sài Gòn (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Said Gòn Công Thương (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Việt Á (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex (2016), Báo cáo tài hợp Ngân hàng TMCP Xuất nhập Việt Nam (2016), Báo cáo tài hợp Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh, Nhà xuất Lao động Xã hội, TP.HCM Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc điều kiện Việt Nam”, Tạp chí phát triển khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia TP.HCM, tập 8, số 12 Võ Hồng Đức Nguyễn Đình Thiên (2011), Cách tiếp cận xếp hạng tín nhiệm Ngân hàng thương mại Việt Nam, Nghiên cứu kinh tế xã hội, Đại học Mở 68 Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Tiếng Anh Al-Alawi, I.A., Al-Marzooqi, Y.N & Mohammed, F.Y (2007), “Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors”, Journal of Knowledge Management, 11(2), 22-42 Argote, L & Epple, D (1990), “Learning curves in manufacturing”, Science, 247(23), 920-924 Armstrong, M (2009), Armstrong's handbook of human resource management, London: Kogan Page Cabrera, A & Cabrera, E (2002), “Knowledge Sharing Dilemmas”, Organizational Studies, 23(5), 687-710 Ching-Lin, T (2003), A Dynamic View of KnowledgeSharing Behavior in Collaborative Virtual Team, An Integrated Study on Knowledge Economy andElectronic Commerce, National Sun Yat-sen University & National Central University, Guangzhou Conley, C.A & Zheng, W (2009), “Factors Critical for Knowledge Management Success”, Developing Human Resources, 11(3), 334-348 Davenport, T & Prusak, L (1998), Working knowledge: how organizations manage what they know?, Harvard Business School Press, USA Davenport, T., Delong, D & Beers, M (1998), “Successful Knowledge Management Projects”, Sloan Management Review, 3(15), 43-57 De Long, D & Fahey, L (2000), “Diagnosing cultural barriers to knowledge management”, Acad Manage Exec., 14(4), 113-27 Desouza, K & Awazu, V (2003), “Knowledge management”, HR Magazine, 2(14), 107-112 Geraint, J (1998), “Share strength”, People Management, 4(16), 44-47 Hansen, M.T., Nohria, N & Kierney, T (1999), “What's your strategy for managing knowledge?”, Harvard Busines Review, 77(2), 106-116 Hsu, I-Chieh (2006), “Enhancing employee tendencies to share knowledge- 69 case studies of nine companies in Taiwan”, International Journal of Information Management, 26(4), 326-338 Ipe, M (2003), “Knowledge Sharing in Organizations: A Conceptual Framework”, Human Resource Development Review, 2(4), 337-359 Issa, R.R.A & Haddad, J (2008), “Perceptions of the impact of organizational culture and information technology on knowledge sharing in construction”, Construction Innovation, (3), 182-201 J.F Hair, R.E Anderson, R.L Tatham & William C Black (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International, Inc Lin, F.H (2007), “Knowledge Sharing and Firm Capability: An Empirical Study”, International Journal of Manpower, 28 (3/4), 315-332 M Baba (1999), “Dangerous liaisons: trust, distrust, and information technology in American work organizations”, Human Organization, 58(3), 331 – 346 Martensson, M (2000), “A critical review of knowledge management as a management tool”, Journal of Knowledge Management, 4(3), 204-216 McEvily, B., Peronne, A., & Zaheer, A (2003), “Trust as an organizing principle”, Organization Science, 14(1), 91-103 Mitchell, H (2005), “Knowledge Sharing the value of Story telling”, International Journal of Organizational Behavior, 9(5), 632-641 Nunnally, Jc, & Burnstein, I.H (1994), Psychometric Theory, 3rd Edition New York: McGraw-Hill Scarborough, H & Carter, C (2000), Investigating Knowledge Management, CIPD, London Smith, A & Rupp, W (2002), “Communication and loyalty among knowledge workers: a resource of the firm theory view”, Journal of Knowledge Management Manage, 6(3), 250-261 Smith, R.D & Bollinger, A.S (2001), “Managing organizational knowledge as a strategic asset”, Journal of Knowledge Management, 5(1), 8-18 70 Tabachnick, B.G & Fidell, L.S (1996), Using Multivariate Statistics, Harper Collins College, New York Yu, S.H., Kim, Y.G & Kim, M.Y (2004), “Linking Organizational Knowledge Management Driver to Knowledge Management Performance”, System Science, vol 8(8), pp.80237.1 Website Akamavi, N & Kimble, C., Knowledge sharing and computer supported collaborative work: the role of organizational culture and trust, truy cập ngày 16/08/2016, http://www.chris-kimble.com/Publications/Documents/Akamavi_2005.pdf Chaudhry, A.S., Knowledge sharing practices in Asian institutions: a multiculltural perspective from Singapore, truy cập ngày 15/09/2016, http://www.ifla.org/iv/ifla71/papers/066e-chaudry.pdf Egbu, C.O & Botterill, K., Information technologies for knowledgemanagement: their usage and effectiveness, truy cập ngày 28/10/2016, http://www.itcon.org/2002/8/paper.pdf Gee-Woo Bock, Robert, W Z., Young-Gul Kim & Jae-Nam Lee, Behavioral Intention Formation in Knowledge Sharing: Examining the Roles of Extrinsic Motivators, Social-Psychological Forces, and Organizational Climate, truy cập ngày 15/9/2016, http://www.cob.calpoly.edu/~eli/Class/p5.pdf Grey, D., What is knowledge? the early days: what is knowledge management, truy cập ngày 13/10/2016, http://www.km-forum.org/what_is.htm Gurteen, D., Creating a Knowledge Sharing Culture, truy cập ngày 16/10/2016, https://wikis.uit.tufts.edu/confluence/download/attachments/54161086/Creating+a+ Knowledge+Sharing+Culture.pdf Javad Mehrabi, Mahmoud Modiri & Morteza Sharifi, The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing in the Executive Organizations in the Guilan Province, truy cập ngày 17/11/2016, http://journal-archieves36.webs.com/148-155dec.pdf 71 Leonard, D., Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Source of Innovation, truy cập ngày 16/10/2016, http://online.liebertpub.com/doi/abs/10.1089/tmj.1.1996.2.333 Lily Tsui, Herry Ann Chapman, Laurie Schnirer & Sheena Stewart, A Handbook on Knowledge Sharing: Strategies and Recommendations for Researchers, Policymakers, and Service Providers, truy cập ngày 25/09/2016, http://www.uws.edu.au/ data/assets/pdf_file/0018/405252/Knowledge_Sharing_H andbook.pdf Mansor Nur Naha Abu & Kamal Kenny, Factors Influencing Knowledge Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia, truy cập ngày 25/09/2016, http://www.hrmars.com/admin/pics/1889.pdf Maponya, P.M., Knowledge management practices in academic libraries: a case study of the University of Natal, Pietermaritzburg Libraries, truy cập ngày 25/10/2016, http://www.ukzn.ac.za/depertment/data/leap_scec.salpaper.pdf Nguyễn Hữu Lam, Quản lý tri thức - Một xu hướng quản trị kinh doanh đại, truy cập ngày 18/08/2016, http://www.cemd.ueh.edu.vn/?q=node/173 Nonaka, I., & Takeuchi, H., The knowledge-creating company How Japanese companies create the dynamics of innovation, truy cập ngày 01/10/2016, http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Nonaka,%201991.pdf Skyrme, D J., The 3Cs of Knowledge Sharing, truy cập ngày 08/09/2016, http://www.skyrme.com/updates/u64_f1.htm Wei, C., Teh, P., & Asmawi, A., Knowledge Sharing Practices In Malaysian MSC Status Companies Journal of Knowledge Management Practice, truy cập ngày 17/10/2016, http://www.tlainc.com/articl292.htm Zahidul, M I., Ikramul, H., Sarwar, U A & Sylvana, M A., Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations, truy cập ngày 17/10/2016, http://www.researchgate.net/publication/228198142_Organizational_Culture_and_ Knowledge_Sharing_Empirical_Evidence_from_Service_Organizations ... yếu tố hành vi chia sẻ tri thức nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức 2.3 Hành vi chia sẻ tri thức 2.3.1 Khái niệm Hành vi chia sẻ tri thức Hành vi chia sẻ tri thức định nghĩa hành vi. .. động yếu tố đến hành vi chia sẻ tri thức nhằm đề xuất đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức ngân hàng Vì vậy, đề tài Các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Ngân hàng. .. mại cổ phần (TMCP) địa bàn Q .4, Thành phố Hồ Chí Minh chọn để nghiên cứu 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Xác định nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Đo lường mức độ tác động nhân tố đến hành