chiến lược và chính sách kinh doanh.doc

chiến lược và chính sách kinh doanh

Chiến Lược và Chính SáchKinh Doanh

Chương: Dẫn Nhập

Gới thiệu về quản trị chiến lược

Tại sao phải quản trị chiến lược? Ý nghĩa, mục đích tồn tại của tổ chức là gì? Chiến lược là gì? Thế nào là quản trị chiến lược?

 Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay  Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức  Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức  Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

 Quá trình quản trị chiến lược

Hội nhập kinh tế thực chất là vào tâm soáy của cạnh tranh, phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới, các nguồn lực di chuyển dễ và lợi thế so sánh giảm Tận dụng cơhội và đương đầu với thách thức trở nên khó khăn.

Công nghệ ngày nay làm cho cá nhân hoá, cá nhân hoá và cá nhân hoá Tốc độ phát triển sản phẩm mới nhanh, lạc hậu nhanh, đòi hỏi ứng dụng nhanh, sáng tạo trở thành trung tâm, phải hướng về khai thác từ công nghệ thông tin

Môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, khó phân tích, thích ứng, dự đoán, nhạy cảm và kiểm soát

I Bản chất của quản trị

Giải quyết xung độtTạo môi trường làm việc

4 Kiểm tra

Đo lường hoạt độngSo sánh với hoạch định

Tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục

 Nhà quản trị không gì hơn là ra quyết định, có lôgic, được phân chia thành lớp

II Khái niệm QT chiến lược

Tầm nhìn: tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lýtưởng Nó ám chỉ một sự lựa chọn có giá trị Có tính chất của sự độc đáo Aùm chỉ đếnviệc tạo ra một điều gì đó đặt biệt Tầm nhìn định hướng cho tương lai, một khác vọng,những điều mà tổ chức muốn đạt, một bức tranh sinh động có thể sảy ra trong tươnglai.

 Tiềm năng con người – Hội tụ tia sáng không bị khúc xạ

 Phán ánh tình cảm xúc cảm của người về tổ chức, công việc

 Chất keo kết dính những con người với nhau trong nỗ lực và giá trị chung

 Tạo ra nguồn cảm hứng bất tận và cách suy nghĩ mới, kết tinh trên nhiềuphương diện

 Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy hành động

Quản trị chiến lựơc là quá trình nghiện cứu các môi trường hiện tại, tương lai, hoạchđịnh các mục tiêu của tổ chức Đề ra, thực hiện, và kiển tra việc thực hiện các quyếtđịnh nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

 Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh  Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp

 Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hoà của: R1: Ripeness (chọn đúngđiểm dừng), R2: reality (khả năng thực thi chiến lược), R3: Resources: khaithác tiềm năng

 Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội  Chu kỳ khép kín của chiến lược:

Hình thành,phân tích và

chọn lựa

Kiểm tra và thích nghi

chiến lược

Triển khaichiến lược

Các điểmmạnh, yếu

của cty

ChiếnlượcCác giá trị

cá nhân của

đợi xã hộiCơ hội và đedọa của môi

Nội bộ

Bên ngoài

Kết hợpKết hợp Hình thành chiến lược:

1 Các yêu cầu

 Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệpmình

 Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấpnhất

 Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện mụctiêu, phải đơn giản và tự nhiên

 Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng thuậnlợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy

 Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro,những thay đổi không lường được

 Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiếnlược cầu toàn Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡchiến lược cầu toàn

2 Vai trò (ưu nhược điểm)

 Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN  Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan  Các điều kiện môi trường luôn biến đổi

 Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn  Hoà nhập quyết định với môi trường

 Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)

 Mất nhiều thời gian và nổ lực càng có kinh nghiệm thì càng giảm

 Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biểnđổi, mục tiêu mới, thông tin bổ xung

 Giới hạn sai xót trong dự báo dài hạng thường lớn, một trong những hạn chế làphải nhìn đa chiều

 Dễ bị lạm dụng quá kế hoạch hoá, thự hiện dẽ bị bỏ ngõ

Bạn nên biết quản trị chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theođuổi những tương lai xa vời.

III Mô hình của quản trị chiến lược

Bạn biết cấp độ rồi chứ !

1 Quản trị chiến lược cấp công ty

2 Quản trị chiến lược cấp kinh doanh

Quản trị chiến lược cấp chức năng

1 Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêuPhân tích chọn lựa chiến lượcThự hiện

Kiểm soát

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêuPhân tích chọn lựa chiến lượcThự hiện

Kiểm soátPhân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêuPhân tích chọn lựa chiến lượcThự hiện

2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nói chung quá trình hình thành, thực thi, và đánh giá được quá trình quản trị chiếnlược Có sơ đồ, đường dẫn và các thành phần tác động lẫn nhau.

3 Các loại chiến lược

Phạm vi: tổng quát – bộ phận

Hướng chiến lược: tập trung vào nhân tố then chốt – dựa trên ưu thế tương đối – sángtạo tấn công – khai thác các mức độ tự do (khai thác các nhân tố bao quanh nhân tốthen chốt)

Chương hai: Nghiên cứu môi trường

Nó ảnh hưởng không: to lắm - Nó là gì: rất đơn giản là những nhân tố ngoài tổ chứcnhà quản trị không kiểm soát được nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quảcủa tổ chức - Loại nào? Dĩ nhiên là vĩ mô và vi mô rồi

Chúng ta chú ý gì khác ở môi trường nào? Một điều là tính phức tạp của môi trường

được đặc trưng bởi các yếu tố ảnh hưởng đến nổ lực của các tổ chức, phức tạp thì khó

quyết định ok! Hai điều là tính năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi

trong điều kiện môi trường liên quan Nhanh nè rồi khó dự báo nè.

Chúng ta phải làm gì that không biết làm sao cả ngoài danh mục và ảnh hưởng củanó, liệt kê that sự dễ dàng

I Môi trường vĩ mô

1 Kinh tế à ! đúng rồi.

Lãi suất ngân hàng - Chu kỳ kinh tế - Hay cán cân thanh toán - Chính sách tài chínhvà tiền tệ Ôi nhiều quá phải lập bản thôi!

Nhưng vẫn là ví dụ thôi bạn à nhiều thật

KINH TẾ

Giai đoạn của chu kỳ kinh tếXu hướng GDP, DNPXu hướng tỷ giá hối đoáiTài trợ

Xu hướng thu nhập quốc dânTỷ lệ lạm phát

Lãi suất trong nền kinh tếChính sách tiền tệMức độ thất nghiệp

Biến động trên thị trường chứng khoánChính sách, hệ thống thuế quanNhững kiểm soát long bổng, giá cảCán cân thanh toán

CHÍNH TRỊ & CHÍNH PHỦ

Luật lệ cho người tiêu thụ vayLuật chống độc quyềnLuật môi trườngLuật thuế khoá

Những kích thích đặc biệtLuật mậu dịch quốc tế

Luật về thuê mướn và cổ độngSự ổn định của chính quyềnTình trạng tham nhũngCác tuyên bố

Các xu hướng chính trị đối ngoại

Văn hoá Xã hội:

Những thái độ đối với chất lượng đời sốngNhững lối sống, chuẩn mực, giá trịPhụ nữ và họ trong lao động

Nghề nghiệp, văn hoá vùng, làng xãTính linh hoạt của người tiêu thụ

Dân số:

Tỉ suất tăng dân số, tổng dân số, giớiNhững biến đổi về dân số, kết cấuMật độ dân số, di chuyển, thu nhậpTôn giáo, tuổi thọ, tỷ lệ sinh…

Tự nhiên:

Các loại tài nguyênÔ nhiễm

Tình trạng năng lượng

Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên

Kỹ thuật công nghệ:

Chỉ tiêu nhà nước về nghiên cứu phát triển Chỉtiêu công nghiệp Tập trung những nỗ lực kỹthuật

Bảo vệ bằng sáng chếNhững sản phẩm mớiSự chuyển giao kỹ thuật mớiSự tự động hoá

Người máy

4 Thật là khó khi viết lời mối quan hệ của các yếu tố trong môi trường vĩ mô, ồkhông thế đâu sơ đồ hay hơn chứ !

Kỹ thuật – Mức sáng tạo

Lãi suất ngân hàng

Xe nhập chất lượng tốt

Giá xe hơi cỡ lớn tăng

Giá xăng tăng

Vấn đề môi trườngQuy định về mức

Mối quan tâm đến sự nghiệp tăng

Số lđ nữ có chồng tăng lên

Xây dựng gia đình muộn hơn

Ly hôn gia tăngGia đình có it con

hơnSố gia đình có 2

người thu nhập tăng

Tiền công cao hơn

Số gia đình cần 2 xe hơi tăng lên

Có con muộn hơn

Quan điển của phụ nữ , Quan điểm về phụ nữ thay đổi

Nhu cầu về xe hơi hạng nhỏ gia

tăng

II Môi trường vi mô

Nguy cơ các đối Thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép

giá của người Khả năng ép giá

cung cấp của người mua

Nguy cơ do các Sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sơ tổng quát môi trường vi mô

Các công ty hoạt động liên quan đến thị trường trong và ngoài nước đều phải nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế Do toàn cầu hoá và hội nhập thì cang phải gia tăng Nó rất khác nhau đối với mỗi công ty khi nghiên cứu.

 Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước

Tính phụ thuộc nhau của các quốc gia trong cộng đồng thế giới tác động đến môi trường vĩ mô và tính cạnh tranh Từ đây dự đoán và nhận định ảnh hưởng Ví dụ: thanh toán toàn cầu hay sự kiện xăng dầu, mất mùa cà phê Brazil…

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người Người

Hàng thay thế

Các đối thủ cạnhtranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong

Quan hệ mua bán với các công ty khác cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố nước ngoài Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế

Xem xét bối cảnh toàn cầu và môi trường nước sở tại, văn hoá chính trị và pháp luật…

Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường kinh doanh

Stt Tiêu thứcso sánh

Môi trường tổng quátMôi trường cạnh tranh

1 Phạm vi Rất rộng liên quan đến đều kiện chung trong phạm vi quốc gia

Gắc trực tiếp với từng ngành, từng DN2 Tính chất

Có thể kiểm soát, trái lại công ty

phải phụ thuộc vào các yếu tố Có thể kiểm soát và có thể điều chỉnh được6 Nhận xét

Chiến lược được hình thành có tính dài hạn hơn – chú trọng đến các dự báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến lược cấp cty

Phải năng động-kiểm soát liên tục-cơ sở cho quản trị chiến lược-ảnh hưởng trực tiếp đến cấp độ kinh doanh và cấp chức năng

1 Đối thủ cạnh tranhPhân tích

a Điều tra mục tiêu của đối thủ

 Quy mô các đối thủ - Tài chính  Thái độ với rủi ro – Các chi phí  Quan điểm hay giá trị về mặt tổ chức

 Cơ cấu tổ chức – Tốc độ tăng trưởng ngành, năng lực, tính đa dạng  Hệ thống kiểm soát và động viên

 Hệ thống, thông lệ về kế toán  Nhà quản trị, giám đốc điều hành

 Sự nhất trí của các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai  Thành lập hội đồng quản trị

 Các giao ước, hợp đồng để hạnh chế thay đổi  Những hạn chế của chính phủ, xã hội

Nếu đối thủ lớn thì cần thêm:

 Kết quả hoạt động của công ty mẹ  Mục tiêu tổng quát của công ty mẹ

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

Điều gì ĐTCT đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai

Ơû tất cả các cấp quản trịVà đa chiều

Chiến lược hiện tại

Hiện cạnh tranh ?

Vài vấn đề cần trảlời về đối thủ cạnh

 Bằng lòng ở hiện tại không?

Các tiềm

Nhận định

Aûnh hưởng

Ngành công nghiệp

 Tầm quan trọng của công ty với công ty mẹ  Tại sao công ty mẹ tham gia ngành này  Mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty mẹ

 Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất  Chiến lược chung của công ty mẹ

 Chỉ tiêu doanh số, khó khăn, nhu cầu các đơn vị khác trong cùang hãng  Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng

 Cơ cấu tổ chức công ty mẹ, định chế quan hệ, vị trí và mục tiêu của từng đơnvị

 Sơ đồ kiểm soát và thu lao cho lãnh đạo chi nhánh  Loại nhân viện thừa hành thường được hưởng  Chiến lược tuyển dụng

 Tính nhạy cảm về vấn đề xh, quy định, xu hướng độc quyền  Quan tâm của lãnh đạo cấp trên cho từng đơn vị

Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

 Cùc chi tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại từng doanh nghiệp  Đơn vị nào là mủi nhọn

 Đơn vị nào có lãi, thanh toán, thu hoạch

 Đơn vị nào đảm bảo ổn định, mức độ bù cho các biến đổi bất thường  Đơn vị nào bao lout cho doanh nghiệp chủ chốt

 Công ty mẹ định đầu tư vốn, xây dựng thị phần ở doanh nghiệp nào

 Doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều về ổn định, thu nhập, luân chuyển tiền,doanh số… trong danh mục đầu tư công ty mẹ

b Nhận định

 Ưu nhược điểm, vị thế của:chi phí, chất lượng, tinh vi công nghệ…Chúng chínhxác không?

 Xét về lịch sử, cảm xúc, danh tiếng

 Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến đốithủ và nhận thức của họ

 So sánh chuẩn mực và quy tắc của người sáng lập với chuẩn mực và quy tắc xh Nhu cầu về đối với sp của họ, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai  Nhận định của họ về mục tiêu, khả năng của họ về đối thủ cạnh tranh của họ  Lý trí thông thường hay kinh nghiệm họ có gì?

Nhất thiết phải phân tích that rõ đối thủ, nhà quản trị của họ, chuyện gia của họ

c Chiến lượchiện nayd Tiềm năng

 Sản phẩm  Phân phối-đại lý  Marketing

 Các tác nghiệp – sản xuất

 Nghiên cứu – thiết kế công nghệ  Giá thành – tiềm lực tài chính  Tổ chức – năng lực quản lý chung

 Danh mục đầu tư của công ty – nguồn nhân lực  Quan hệ xã hội – quan hệ chính phủ

 Tính thống nhất của mục tiêu và chiến lượ của đối thủ cạnh tranh

Trả lời cho các câu hỏi sau:

 Điểm mạnh, yếu, mục tiêu chiến lược chủ yếu của đối thủ cạnh tranh?

 Làm sao đối thủ có nhiều khả năng ứng phóvề kinh tế, xh, con người, địa lý,chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?

 Họ có thể gây ra tổn thương gì cho chúng ta? Kể cả khi áp dụng chiến lược củata?

 Vị trí sp dịch vụ của chúng ta như thế nào so với đối thủ cạnh tranh?  Các công ty mới và rút khỏi ngành?

 Nhân tố nào tạo thế cạnh tranh cho ta tronh ngành?

 Xếp hạng về kết quả hoạtđộng kinh doanh của đối thủ và tại sao lại xếp vậy?  Tính chất và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối?

 Các sản phẩm và dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến mức nào?

Biện pháp để có đánh giá trên

 Mua dữ kiện lưu trữ không còn giá trị  Mua sản phẩm rồi phân tích

 Thăm doanh nghiệp với danh khác  Đếm xe ra vào bốc dỡ hàng

 Nghiên cứu ảnh chụp từ trên không  Phân tích hợp đồng lao động

 Phân tích các quản cáo

 Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sp của đối thủ  Xâm nhập vào đối thủ và khách hàng

 Phỏng vấn nhà cung cấp

 Đóng vai khách hàng để yêu cầu trả lời qua điện thoại

 Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày thông tin cạnh tranh  Phỏng vấn nhân viên cũ

 Phỏng vấn chuyên gia đã làm việc với đối thủ  Lôi kéo nhân lực từ họ

 Thực hiện phỏng vấn bằng điện thoại để nhân viên để lô thông tin

 Gởi kỹ sư chuyên gia đến cuộc họp của đối thủ để phóng vấn kỹ sư chuyện giacủa họ

 Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với đối thủ trongquá khứ

Rào cản rút lui – rào cản thâm nhập

Rào cản rút luiRào

 Tỷ trọng lượng hàng mua trong lượng hàng bán

 Việc chuyển mua hàng người khác không tốn kém nhiều  Người mua ra tín hiệu đe doạ

 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người muaNhư vậy phải lập bản phân tích khách hàng hiện tại và tương lai.

 Vì sao khách hàng mua?

 Vấn đề và nhu cầu khách hàng cần xem xét  Mua như thế nào? Khi nào và bao nhiêu?

 Ai có liên quan đến công việc mua hàng của họ?  Yếu tố quan trọng nhất về quyết định cuối cùng?

 Những nhóm khách hàng tương tự trong nước và thế giới không?

3 Nhà cung cấp

 Vật tư, thiết bị  Cộng đồng tài chính  Nguồn lao động

4 Đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh: Lợi thế kinh tế theo quy mô (giảm chi phítrên một sản phẩm, ngăn cản đối thủ mới xâm nhập) Sự khác biệt của sản phẩm(trung thành của khách hàng tạo nên rào cản xâm nhập) Các đòi hỏi về vốn (chi phítài chính cũng tạo nên rào cản) Chi phí chuyển đổi ( chi phí mà người mua chuyểnđổi từ mua sản phẩm này sang mua sản phẩm khác) Khả năng tiếp cận với kênhphân phối (tạo nên rào cản xâm nhập) Bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô(công nghệ thuộc quyền sở hữu, tiếp cận nguồn nguyên liệu, vào kinh doanh sau,chính phủ ưu tiên các đối thủ hiện tại, đường cong kinh nghiệp) Tính chất của rào cảnxâm nhập (bằng sáng chế heat hạn, thự tế khác)

5 Sản phẩm thay thế

IV Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

Chúng ta có 5 bước để phát triểnmột ma trận

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định, chúng đã nhận diện, cơ hội và đedọa

2 Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0 lớn nhất)

3 Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức chiếnlược công ty phản ứng, 4 là phứng tốt, 3 trên trung bình, 2 trung bình, 1 yếu.

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm tầm quantrọng.

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quantrọng cho tổ chức.

Ví dụ về ma trận các yếu tố bênngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

trọng Phân loại Số điểmquan trọng

Sự di chuyển dân số từ bắc đến nam 0.10 4 0.40

Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40

 Trung bình 2,5 nhỏ hơn 2,7 nên quan trọng, bản phải nhiều yếu tố

V Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Như ma trận trên nhưng nhiều đối thủ trong một bản.

Chương ba: Phân Tích Nội Bộ

Trong tổ chức có những điểm gì? – Sự sống còn của tổ chức dựa vào đâu?Dây chuyền giá trị công ty

Cáchoạtđộnghỗ trợ

Vận hành

Các hoạtđộng đầu

Marketingvà bán

Dịch vụ

 Cơ cấu mặt hàng, DV, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷlệ lợi nhuận so với doanh số

 Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, mức độ kiển soát

 Các tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng  Mức độ nổi tiếng, chất lượng, ấn tượng về SP

 Quảng cáo khuyến mại có sáng tạo không, hiệu quả không  Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

 Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển SP, thị trường mới  Dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

 Thiện chí hay sự tín nhiệm của khách hàng

II Sản xuất

Nó là gì thế, vai trò, liên quanvới bộ phận khách như thế nào?

Một ví dụ vế sản xuất:

 Giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp  Hệ thống kiểm tra hàng tồn, mức lưu chuyển chúng

 Bố trí, tận dụng, quy hoạch phương tiện SX

 Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

 Hiệu năng kỹ thuật của phương tiện, tận dụng công suất như thế nào?  Mức hiệu quả sử dụng các đơn vị gia công

 Mức độ hôi nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận, giá trị gia tăng  Hiệu năng, phí tổn, lợi ích của thiết bị

 Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, lập kế hoạch, mua, kiểm trachất lượng

III Tài chính kế toán

tài sản, bộ phận của tổ chức

dài hạn, lưu động dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trêntổng vốn)

 Vốn lưu động linh hoạt của vốn đầu tư, quy mô tài chính

 Kiểm soát giá và khả năng giảm giá, hệ thống kế toán, lợi nhuận

Chỉ số

Khả năng thanh toán hiện thời – Khả năng thanh toán nhanh

  Các chỉ số về đòn bẩy biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài

trợ của các khoản nợ của công ty

Nợ trên toàn bộ tài sản – Nợ trên số vốn cổ phần thường - Nợ dài hạn trên số vốn cổ phần thường – Khả năng thanh toán lãi vay

  Các chỉ số về hoạt động hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty

Chỉ số về số vòng quay tồn kho – Vòng quay toàn bộ vốn – Vòng quay cố định – Kỳ thu tiền bình quân

  Chỉ số về năng lực lợi nhuận đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý,

cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư

Lợi nhuận biên tế gộp – lợi nhuận biên tế hoạt động – doanh lợi của toàn bộ vốn – doanh lợi của cổ phần thường – lợi nhuận cho một cổ phần

  Các chỉ số tăng trưởng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong mức tăng

trưởng của nền kinh tế và của ngành

Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu – Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận - Tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm - Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần – Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

Hoạt động chuẩn bị cho tương lai: dự đoán, thiết lập mựctiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách, hìanh thành kếhoạch tác nghiệp

Hình thànhchiến lược

trách nhiệm Thiết kế tổ chức, chuyện môn hoá công việc,mô tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh,phối hợp xắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Thực hiệnchiến lược

đạo, liện lạc, nhóm làm việc, thay đổi hoạt động, uỷ quyền,nâng cao chất lượng công việc, thoã mãn công việc, nhucầu, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên, quản trị viên,quản lý, tiền công, nhân viên, phóng vấn, thuê, đuổi, đàotạo phát triển, an toàn, cơ hội, quan hệ bên ngoài, phát triểnchuyện môn, nghiện cức cá nhân

Thực hiệnchiến lược

hoạch định Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bánhàng, tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởngphạt…

Đánh giáchiến lược

1 Hoạch định

 Mục tiêu rõ?

 Chiến lược chung cạnh tranh?

 Theo dõi và dự doán môi trường chưa?  Có sử dụng quản trị chiến lược không?  Kế hoạch đối phó với rủi ro không?

 Phát triển tinh thần làm việc tập thể?

 Phân phối nguồn lực dựa vào mục tiêu đã định?

 Mục tiêu, chiến lược, chính sách rõ, liên hệ nhau không?

2 Tổ chức

 Sơ đồ tổ chức rõ? Khả năng kiểm soát chúng lớn rộng?  Các hoạt động tương tự có xếp chung vào sơ đồ không?  Chức năng bố trí nhân viên có trong sơ đồ không?  Có thống nhất chỉ huy không?

 Sử dụng bản mô tả công việc? Chi tiết?  Có ý nghĩa? Đòi hỏi phấn đấu?

3 Điều khiển và động viên

 Tinh thần nhân viên?  Tinh thần quản trị?

 Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên?  Mô hình quản trị nhiều hay ít người?

 Tinh thần sáng tạo như thế nào?  Tốc độ thay thế công nhân?

 Cơ cấu, số lượng nhóm trong tổ chức? Chúng thuận lợi không?  Hệ thống trao đổi thông tin hai chiều?

 Nhà quản trị là lãnh đạo tốt?  Hệ thống thưởng phạt như thế nào?

 Tổ chức và nhân viên có thích nghi với sự thay đổi?  Nhân viên thoả mãn nhu cầu thông qua tổ chức?

4 Nhân sự

 Dự phòng không?

 Tuyển chọ cẩn thận hay đào tạo?

 Phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên?  Phúc lợi cho nhân viên?

 Hệ thống đánh giá hữu hiệu?

 Long bổng? Kỷ luật như thế nào? Hệ thống đó?  Tin cậy, tôn trọng giữa quản trị khác?

 Điều kiện làm việc? Cơ hội công bằng?

5 Kiểm soát

 Hệ thống kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu, sản xuất, quản trị,chất lượng, thông tin? Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn?

V Nghiên cứu phát triển

Chúng có hay không như thếnào?

 Liều không trong thời gian dài sáng tạo?

 Mạo hiểm đầu tư dài, thư nghiệm không cần tiếp thị Sp?  Nguồn lực phát minh sáng tạo?

 Sử dụng tiềm năng cá nhân tổ chức bên ngoài?  Mục tiêu, chính sách rõ?

 Đối thủ với từng mục như thế nào?  Liên doanh không? Tổng quát không?

 Pháp luật? Phát minh sáng chế? Trong, Ngoài nước, ngành?

VI Hệ thống thông tin

Thông tin là nền tản của tổ chức, quan trọng, liên quan đến chất lượng QT

 Nhà quản trị sử dụng HTTT?  Phòng thông tin?

 Dữ liệu cập nhật?  Các bộ phận đóng góp?

 Đối thủ cạng tranh? Hệ thống mình họ có quen không?  Dễ sử dụng? Giá trị chúng đối với nhân viên, lợi thế?  Huấn luyện chưu, máy điện toán?

 Cải tiến liên tục như thế nào? Có?

VII Ma trận (chẳn khác gì chương trước)VIII Văn hoá tổ chức

Là phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng nó xác định cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, ảnh hu7ỏng đến các mục tiêu và chính sách

Đánh giá lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức

Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị

 Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức

 Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau, toàn tổ chức

 Năng lực văn hoá trong sự ấp ủ đổi mới, nuôi dưỡng, sự sáng tạo và sự cởi mở với những ý tưởng mới

 Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược

 Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

Chương bốn: Phân tích môi trường và hệ thống thôngtin quản trị (MIS)

I Mô hình MIS

Thiết lập nhu cầu thông tinXác định nguồn thông tin tổng quátXác định nguồn thông tin riêng biệtXác định hệ thống thu thập thông tin

Dự báo những thay đổiPhát triển hồ sơ môi trườngPhát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ

Phát triển những phản ứng chiến lược

II Thiết lập nhu cầu thông tin

Thông tin nào có giá trị, quá nhiều thông tin dễ bất lợi, nhu cầu thông tin từng cấptừng loại như thế nào Chú ý rằng nó bị ràng buộc bởi tài chính, thời gian, địa điểm.

 Thông tin định hướng SXKD, chủ yếu là quan hệ cung cầu, nhu cầu

 Thông tin bảo đảm lợi thế cạnh tranh, chủ yếu là đối thủ, lợi thế, cơ hội, đedoạ

 Thông tin về nguồn lực nó liện quan đến các yếu tố SXKD  Thông tin về môi trường vĩ mô Vi mô

1 Nguồn thông tin tổng quát

Thứ yếu nội bộ: ít chi phí, có nhiều

Thứ yếu bên ngoài: rất lớn Báo cáo nghiên cứu của chính phủ, tổ chức quốc tế –

Những nghiên cứu khảo sát ngành – Các tổ chức tư vấn – Hội nghị và hội thảo – Báocáo của các công ty – báo tạp chí – Khách hàng hiện tại và viễn cảnh

Chính yếu bên trong: các công ty ít quan tâm, từ nguồn lực nhân viên, chi phí không

Chính yếu từ bên ngoài: thu thập riêng để giải quyết vấn đề riêng đặc biệt

III Xây dựng MIS

1 Hệ thống thu thập

Trong hoàn cảnh nào rà hoàn cảnh đó, bất thường, bình thường, liên tục

Mô hình rà tìm

Phương tiện chorà tìm

Những nghiêncứu đặc biệt

NC từng kỳ, cậpnhật

Hệ thống thu thập,sử lý TT cấu trúc

Khuôn khổ ràtìm

(phạm vi)

Những biến cốriêng biệt

Những biến cốchọn lưạ

Những hệ thốngmôi trường lớn

Động cơ rà tìm(lý do thu thập)

Sự rối loạn đượcgây ra

Xu hướng quyếtđịnh và giải pháp

Xu hướng hoạchđịnh

Bản chất tạmthời của hoạtđộng

Phản ứng Thuận ứng Thuận ứng

Khuôn khổ thờigian

Ngắn hạn Ngắn hạn Dài hạn

Tổ chức thựchiện

Cơ sở nhân viênkhác nhau

Cơ sở nhân viênkhác nhau

Đơn vị dò tìm môitrường

Phỏng vấn ngẩu nhiên trên đường phố: về ý nghĩ nào mà ta quan tâm

Phép ngoại suy xu hướng (1): phân tích chuỗi thời gian, giả thiết mối liên hệ lịch sử

Lên hệ xu hướng: mở rộng (1) bằng nhiều chuỗi thời gian

Mô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trị bằng cách khảo sát biến Phương pháp khác

Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể

Đầu vào đầu ra: để trinh bày qua lại giữa các ngành công nghiệp

Kịch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kếhoạch hoá chi phí dự phòng

Tín hiệu thị trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao?- - Đi trước đối thủ khác

- - Đe doạhành động- - Thông báo hài lòng

- - Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh- - Thông báo cho cộng đồng tài chính

Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranhChiến thuật, mưu kế của đối thủ

2.Thực hiện hệ thống rà tìm để quan sát môi trường

IV Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh

1 Tiên đoán

 Ý kiến chuyên gia (trong máy tính, hay qua nhiều vòng đánh giá)

 Xu hướng ngoại suy (toán, hàm, không chính xác vì môi trường thay đổi)  Xu hướng liên hệ (tương quan chuỗi thời gian khác nhau tìm liên hệ)  Đặc mô hình năng động (toán, thông kê, tiên đoán thay đổi môi trường)  Phân tích tác động đan chéo (nếu biến cố này sảy ra thì…)

 Những kịch bản đa dạng (những hình ảnh tương lai với xác suất )  Yêu cầu tiên đoán sự may rủi (cho điểm biến cố, phù hợp, lôi cuốn)  Ma trận xác suất khuếch tán

2 Thể hiện những sơ đồ môi trường

Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trậncao

Xác suất sảy ra sự kiện

Sự phân tán của hiệu ứng (tác động)

V Mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa

Ma trận cơ hội

Cao Ưu tiên Ưu tiên Trung b

Phân tích SWOT

Chương sau

VI Theo dõi và cập nhật

 Liên tục

 Các yếu tố cho thấy khiếm khuyết

 Lãnh đạo luôn quyết định cho dù thông tin thiếu

 Phòng rối khi quá nhiều thông tin, chất lượng thông tin, tránh tín hiệu giả Tác động cơ hội

Xác suất để hãng có thểtranh thủ cơ hội

Xác suất sảy ra nguy cơ

Chương năm: Xác định sứ mạng và mục tiêu

I Sứ mạng của tổ chức

Lý do tồn tại, ý nghĩa tồn tại, hoạt động của tổ chức

1 Khái niệm

là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Là đặc điểm để phân biệt các doanhnghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp Bước đầu tiêncủa quản trị chiến lược.

2 Vai trò

 Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ  Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức

 Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức

 Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức  Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp

 Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể

3 Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng

 Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem  Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình  Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn  Sửa chữa, bổ xung, họp xem xet

 Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt

Dùng phương pháp não công, thuê mướn cố vấn, dùng chuyên môn bên ngoài

4 Tình chất của sứ mạng kinh doanh

a Bản tuyên bố thái độ

Bản sứ mãng tốt cho nhiều mục tiêu khả thi, tính sáng tạo lớnBản sứ mạng rộng cho phép điều hoà các cổ đông khác nhau

b Giải quyết những quan điểm bất đồng

Không phải ở tình trạng khó khăn mới có bản sứ mạng, nó mạo hiểm, nhưng dùng bảnsứ mạng trong khó khăn là lật ngược suy sụp

c Định hướng khách hàng

 Đừng cho tôi đồ vật

 Đừng cho tôi quần áo Hãy cho tôi cái nhìn thu hút

 Đừng cho tôi giày Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân và cảm giác khoankhoái khi đi bộ

 Đừng cho tôi nhà ở Hãy cho tôi sựa an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnhphúc

 Đừng cho tôi sách Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sựhiểu biết

 Đừng cho tôi đĩa haut Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc  Đừng cho tôi đồ đạt Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, đồ đẹp  Đừng cho tôi đồ đạt Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm

cúng

 Đừng cho tôi đồ đạt Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩvà lợi ích

 Đừng cho tôi đồ đạt

d Tuyên bố chính sách xã hội

5 Nội dung cơ bản

 Khách hàng?  SP – DV công ty?

 Thị trường (cạnh tranh nữa)?  Công nghệ (hàng đầu?) ?

 Sự quan tâm sống còn của DN, phát triển, sinh lợi Ràng buộc gì?  Triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên

 Mối quan tâm hình ảnh công cộng? Chủ yếu?  Mối quan tâm với nhân viên? Thái độ của công ty

II Xác định mục tiêu

1 Khái niệm

Nó được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn Được định hình trong dàihạn, trung hay ngắn hạn

2 phân loại

Dài hạn (hơn một năm thường tối đa 10 năm)

 Khả năng kiếm lời  Năng suất

 Vị thế cạnh tranh  Phát triển nhân viên  Dẫn đạo kỹ thuật  Trách nhiệm xã hội

Ngắn hạn (nhỏ hơn một năm)

 Cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian  Chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người  Có khả năng thực hiện được, năng động

 Nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn

III Những mục tiêu tăng trưởng

Nhanh: xem xét cơ hội, đe dọa của môi trường

 Xử lý rủi ro khôn

 Quản trị có kinh nghệm, sáng tạo  Hiểu rõ thị trường

 Chọn lựa và có nguồn lực tập trung

 Vạch ra chiến lược rõ ràng, phù hợp mục tiêu  Quản trị tài sản và may rủi thành công

 Chọn đúng thời điểm thự hiện

Tăng trưởng ổn định: tốc độ phát triển ngang với ngành

Tăng trưởng suy giảm: hãng ngày càng nhỏ bé về kích thước, dĩ nhiên là trong hoàn

cảnh rồi !

Các mục tiêu đều đưa lên biểu đồ kể cả phân tích đối thủ

IV Tiêu chuẩn của mục tiêu1 Chuyên biệt

 Chỉ những liên hệ với mục tiêu  Khuôn khổ thời gian hình thành  Có tính chuyên biệt

 Thoả mãn tiêu chuẩn

 Làm cho từ ngữ trong phát biểu thuyết phục  Liên hệ với tính riêng biệt

4 Khả năng đạt tới được

 Sự tiên đoác cần chính xác

 Không phí phạm thời gian, công sức, cản trở nhà quản trị  Thể hiện sáng tạo có khoa học

 Liên hệ thành không liên hệ cơ hôi mới như là nguồn lực phát triển, lợi nhuậnthành không lợi, phát triển thành ổn định và rủi ro thành môi trường nhiều rủiro

6 Khả năng chấp nhận được

 Người chịu trách nhiệm chúng, cổ đông quan trọng  Sự hiểu biết nhân viên, nhu cầu, khả năng của họ

 Đối với cổ đông cho họ thấy làm thế thì mang lai lợi nhuận

V Ai đặt những mục tiêu

1 Mục tiêu tập trung

Hội đồng giám đốc hoặc các điều hành công ty Có mục tiêu tập trung rồi đến mụctiêu cấp thấp hơn Mục tiêu tập trung làm cho nhận diện cơ hội và đe doạ khó hơn,các nhà quản trị cấp thấp hơn có chấp hành và hiểu ý đồ không.

2 Mục tiêu phân tán

Quản trị các cấp phát triển ảnh hưởng này.

 Dùng để thức tỉnh khoản quản trị của các cấp, cấp thấp nhất

 Phù hợp với cấp thấp, có thể di từ đáy lên, thực với bản chất con người, kỹthuật cao dễ sử dụng

 Bị ảnh hưởng rất lớn bởi quản trị cấp trên

VI Những thành phần ảnh hưởng

Chủ nhân:ban giám đốc thường chịu trách nhiệm trước chủ nhân hay cổ đông, những

người này quan tâm đến giá trị, phát triển chung Nên giám đốc thường hướng về lợinhuận, tuy nhiên nó chỉ ngắn hạng còn dài hạn thì sao? Còn hình ảnh công ty?

Nhân viên: họ đòi long bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc Ngày nay cao

hơn, thăng tiến, điều kiện làm việc tốt hơn

Khách hàng: họ quan tâm đến giá, chất lượng, nguồn cung cấp, an toàn và dịch vụ

tốt Nhu cầu ưu tiên cho khách hàng cao.

Xã hội: xã hội yêu cầu có trách nhiệm đối với họ

5 Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốna Không đồng nhất trong nhóm

Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn Nên phảiphân loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏilành mạnh.

b Bất đồng giữa các nhóm

Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữacác nhóm