Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn

Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào tình hình điều kiện thực tế cũng như đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một cách phù nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển dụng đ

Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là nhằm hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Sơn Rút ra những hạn chế còn tồn tại, đề ra các giải pháp để cải thiện và hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân lực của các bộ phận khác nhau trong Công ty

Luận văn phân tích thực trạng tuyển dụng nhận sự tại Công ty TNHH Nam Sơn trong thời gian từ năm 2010 - 2012, làm rõ những hạn chế tại của quy trình tuyển dụng để từ đó đề xuất ra những giải pháp cải thiện và hoàn thiện quy trình tuyển dụng của Công ty

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: là công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nam Sơn trong thời gian từ năm 2010 – 2012

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH nam Sơn để từ đó nêu ra những giải pháp tối ưu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Do nội dung của vấn đề là tương đối rộng cùng với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp là khác nhau cộng thêm thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên việc đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng không áp dụng chung cho nhiều doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Cùng với phương pháp luận khoa học duy vật biện chứng, Luận văn còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tổng hợp: Để hệ thống hoá các tài liệu, số liệu thứ cấp phục vụ cho việc xây dựng cơ sở lý luận, góp phần phân tích thực trạng tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn;

- Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia: thu thập thông tin từ các kết quả nghiên cứu, khảo sát thực tế nhằm thu thập thông tin sơ cấp, góp phần phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình tuyển dụng tại Nam Sơn;

- Thống kê và so sánh: được sử dụng trong phân tích kết quả hoạt động tuyển dụng và phân tích, so sánh các chỉ số của năm này với năm khác Từ đó, nhận thấy xu hướng biến động về tình hình nhân lực tốt hay xấu qua các năm nhằm đề ra những giải pháp thích hợp trong kỳ tuyển dụng tiếp theo Phương pháp tỷ lệ thường được sử dụng kết hợp với phương pháp so sánh trong quá trình phân tích nhằm thấy được sự thay đổi về tỷ lệ phần trăm của các chỉ số qua các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội dung cần nghiên cứu.

Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý công việc được giao hay không Thêm vào đó tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa các tổ chức và các ứng viên có tiềm năng (Jonh M.Ivancevich - 2010)

Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

- Chính thức quyết định tuyển người

- Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ

- Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức

- Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được

- Trắc nghiệm, thử thách người tủyển dụng

- Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc

- Thông báo kết quả tuyển dụng

(GS.TS Đỗ Văn Phức - 2010)

Tuyển dụng lao động là một quá trình, nghiên cứu, thu hút lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức, là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi nó ảnh hưởng quyết định đến trình trạng nhân lực của doanh nghiệp Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa, mặt khác, trình độ trung bình của doanh nghiệp được nâng lên Vì vậy, có thể nói “tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất – đầu tư về con người” (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh - 2010)

Tuyển chọn là một quá trình chọn ra từ danh sách các ứng viên một người hoặc nhiều người phù hợp nhất với các tiêu chí chọn cho một vị trí phù hợp, trong mối tương quan với các điều kiện môi trường hiện tại (Jonh M.Ivancevich

Phần công việc này nhằm mục đích là tuyển chọn những cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp, năng lực, phẩm chất tốt, đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển tổ chức vững mạnh

Yêu cầu của công việc này là phải cẩn trọng, tỉ mỉ, chính xác, khoa học, tuyển đúng người và bố trí đúng việc Lúc này hơn bao giờ hết, khả năng trí tuệ của người lãnh đạo về cách nhìn người, biết người sẽ được phát huy khả năng để có thể sàng lọc được những ứng viên có đủ năng lực đảm nhận công việc, tránh nhìn nhầm người (PGS.TS Đỗ Văn Phức - 2010)

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện

Quá trình tuyển chọn cần đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân sự của công ty

- Tuyển chọn được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhằm đạt được năng suất lao động cao

- Tuyển chọn được những người có đủ sức khoẻ, đạo đức, kỷ luật, trung thực, có động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với công ty

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên

1.1.2 Vai trò c ủa tuyển dụng nhân s ự

Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực bởi nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn… chẳng những không mang lại lợi ích, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này để phải tuyển người mới Điều đó không mang lại thành công cho doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất lớn cho doanh nghiệp

Tóm lại, tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp, một nghệ thuật và phải do người có chuyên môn tiến hành (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh -

Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân sự khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, quan hệ lao động…

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổ chức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.

Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Một khi tổ chức đã quyết định cần thêm nhân viên hoặc thay thế nhân viên, tổ chức đó phải đối diện với quyết định làm cách nào để quy tụ được các ứng viên cần thiết Tổ chức đó có thể tìm kiếm từ các nguồn trong công ty và nếu cần thiết có thể tìm từ các nguồn bên ngoài Hầu hết các tổ chức đều sử dụng hai ngồn bên trong và bên ngoài để có được đủ số lượng ứng viên tuyển dụng Khi lực lượng lao động trong tổ chức không đáp ứng đủ , thì phải “đưa thông tin ra bên ngoài” cho các ứng viên khác Vấn đề ở đây là lựa chọn một phương pháp cụ thể để việc tuyển dụng có thể tạo nên nhiều khác biệt trong thành công cho những nỗ lực tuyển dụng của tổ chức (Jonh M.Ivancevich -

- Ngu ồ n nhân s ự bên trong t ổ ch ứ c:

Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức Nguồn bên trong thường được ưu tiên hàng đầu bởi nhiều ưu điểm của nó Nguồn bên trong gồm những người lao động đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và sự hiểu biết với công việc Sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng Người lao động đã quen với công việc trong tổ chức khiến quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục Họ dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn Họ đã quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng, văn hóa của tổ chức nên ít bỏ việc Sử dụng nguồn nội bộ sẽ hạn chế được một cách tối đa việc ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động Đồng thời, hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức sẽ tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm và lòng trung thành đối với tổ chức Họ sẽ làm việc với một động lực mới, thúc đẩy quá trình làm việc được tốt hơn

Tuy nhiên, nguồn này cũng có một số nhược điểm cần khắc phục Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức có thể sẽ hình thành nhóm những người không được bổ nhiệm Họ thường có biểu hiện không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo Điều đó gây tâm lý chia bè phái, tạo nên các mâu thuẫn nội bộ Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây Họ có thể sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó, làm việc thiếu sáng tạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc Điều này là không tốt đối với những tổ chức đang trong tình trạng hoạt động kém hiệu quả Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ không làm cho tổ chức thay đổi được chất lượng lao động

- Ngu ồ n tuy ể n m ộ t ừ bên ngoài t ổ ch ứ c:

Nguồn này bao gồm những mới đến xin việc Họ là những người chưa hoặc đã được dạy nghề, đào tạo chuyên môn theo nhiều trình độ khác nhau; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác; bạn bè của nhân viên trong công ty

So với nguồn bên trong, nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống Từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ có được nhiều sự lựa chọn hơn và có cơ hội để đổi mới chất lượng nguồn nhân sự

Những người lao động từ nguồn bên ngoài thường có cách nhìn mới đối với tổ chức Họ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo ra sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũ của tổ chức

Nhưng tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thì tổ chức sẽ phải bỏ ra chi phí lớn để đầu tư cho hoạt động tuyển mộ Người lao động lại chưa thể đáp ứng ngay được yêu cầu của công việc Tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc cũng như hòa nhập với môi trường làm việc mới, phức tạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng lao động

Việc thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, thiếu động lực để phấn đấu, động cơ làm việc giảm sút làm giảm hiệu quả công việc, thiếu niềm tin với tổ chức Hơn nữa, nếu tuyển mộ những người đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến các thông tin bí mật của đối thủ cạnh tranh Để hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao thì tổ chức nên kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức

1.2.1.2 Phương pháp tuyển dụng Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, các nhà tuyển dụng thường sử dụng nhiều phương pháp

- Đố i v ớ i ngu ồ n nhân s ự bên trong t ổ ch ứ c:

Các tổ chức có thể sử dụng các bảng tóm tắt kỹ năng để xác định những ứng viên nội bộ phù hợp với vị trí còn trống Tuy nhiên, các nhân viên quản lý rất khó nắm bắt được ai trong số tất cả nhân viên hiện tại trong tổ chức quan tâm đến vị trí mới đó Để giải quyết vấn đề này, họ sử dụng một phương pháp gọi là đăng tuyển nội bộ và đấu thầu

Trước đây đăng tuyển nội bộ là sử dụng bảng thông báo và các tạp chí nội bộ để quảng cáo việc làm Tuy nhiên, ngày nay phương pháp đăng tuyển nội bộ đã có nhiều bước đổi mới hơn, được nhiều tổ chức sử dụng như hòm thư nội bộ, wedsite riêng của tổ chức Hiện nay, nhiều tổ chức xem việc đăng tuyển nội bộ là một yếu tố cấu thành tạo nên một hệ thống quản lý nghề nghiệp hiệu quả

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Với phương pháp này, tổ chức có thể tìm được những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể Để tuyển được những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng

Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người lao động Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác,

18 kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống

- Đố i v ớ i ngu ồ n nhân s ự bên ngoài t ổ ch ứ c:

Khi một tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên từ bên trong, tổ chức đó phải chuyển sang tìm kiếm từ các nguồn bên ngoài Nghiên cứu của Jonh M.Ivancevich (2010) cho thấy, các nguồn bên ngoài thực sự là nguồn cung ứng rất quan trọng Khi sự thiếu hụt nguồn lao động gia tăng, các tổ chức trở nên năng nổ hơn trong các nỗ lực tuyển dụng của mình

Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như: quảng cáo trên phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua mạng, các trung tâm giới thiệu việc làm, các công ty tìm kiếm chuyên nghiệp, các sự kiện đặc biệt, đến các trường đại học, cơ sở đào tạo tuyển dụng sinh viên sắp tốt nghiệp…

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011) có các hình thứ thu hút ứng viên như sau:

Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức

1.3.1 Các y ếu tố thuộc về tổ chức

1.3.1.1 Uy tín của tổ chức

Những tổ chức có uy tín, được ứng viên đánh giá càng cao thì càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi Tâm lý chung của người xin việc là muốn tìm được công việc tốt, ổn định Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi công ty thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn Thực tế cho thấy, các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của

30 các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác

1.3.1.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanh nghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng Những doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng một quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất Nhờ đó, tổ chức thu hút được nhiều ứng viên hơn Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả năng chi trả lương cao và ổn định Tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ Việc trả lương cao chính là yếu tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xin việc vào những vị trí trống trong tổ chức

1.3.1.3 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch vụ, lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư một lượng chi phí lớn cho việc quảng cáo Nhờ đó mà mọi người đều biết đến tổ chức Đây cũng là một cách để tổ chức thu hút được nhiều ứng viên

1.3.1.4 Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng

Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về công tác tuyển dụng Họ có thể tạo được bầu không khí thoải mái để ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa ra được những quyết định đúng đắn

Hoạt động tuyển dụng phải được tiến hành công khai và bình đẳng với mọi ứng viên Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển được những người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc Ngược lại, những nhà tuyển dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối quan hệ riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

1.3.1.5 Kế hoạch hoá nhân lực

Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch hoá nhân lực của công ty Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của công ty và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác Để tuyển dụng được những người lao động mới, công ty cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng

1.3.1.6 Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng Bên cạnh đó, việc đầu tư cho

32 cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng

Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết

Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ đơn giản là “Bạn có biết ai có thể ?” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình

Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới

1.3.2 Các y ếu tố thuộc về môi trường

Doanh nghiệp cần nhìn nhận được mối quan hệ giữa cung và cầu về loại lao động mà doanh nghiệp đang sử dụng

Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động Thường thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên Cùng một công việc sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với công việc Ở Việt Nam, dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Đây chính là một điều kiện thuận lợi cho các nhà tuyển dụng

Tiêu chí đánh giá

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển dụng, các công ty cần tiến hành đánh giá để hoàn thiện công tác này càng tốt hơn, từ đó rút ra được những ưu điểm, những hạn chế và nguyên nhân của quá trình tuyển dụng nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí, đồng thời lựa chọn được các phương pháp tuyển mộ phù hợp cho các lần tuyển mộ sau

Công tác tuyển dụng nhân sự được đánh giá dựa trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí

Số lượng ứng viên càng nhiều, càng có cơ hội lựa chọn cho nhà tuyển dụng Với mỗi vị trí tuyển dụng, tiêu chí về số lượng gồm:

(i) số lượng hồ sơ gửi đến;

(ii) số lượng hồ sơ được mời phỏng vấn chuyên môn;

(iii) số lượng hồ sơ qua vòng chuyên môn;

(iv) số lượng ký hợp đồng thử việc/số lượng qua thử việc;

(v) số lượng ký hợp đồng chính thức/số lượng cần tuyển

Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng hồ sơ được mời đến phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc - đây gọi là tỷ lệ sàng lọc Cần so sánh để thấy được tỷ lệ tuyển mộ có hợp lý không

Tỷ lệ tuyển dụng có ảnh hưởng lớn tới chất lượng tuyển cho một công việc cụ thể Tỷ lệ tuyển dụng được hình thành theo các bước tuyển chọn vì qua các bước số người loại ra sẽ khác nhau Tỷ lệ tuyển dụng có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kì vọng của người xin việc Các tỷ lệ tuyển dụng phần lớn do đặc thù công việc, tâm lý của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí tài chính

Chất lượng ứng viên càng cao, cơ hội để tuyển dụng được nhân sự chất lượng cao càng lớn, tuy nhiên, tiêu chí này thường tỷ lệ nghịch với tiêu chí Số lượng Tùy theo các vị trí tuyển dụng, tiêu chí chất lượng có các cách khác nhau để đánh giá Chất lượng ứng viên không đáp ứng đúng yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, giảm tính hiệu quả của quá trình tuyển dụng

Bên cạnh đó, chất lượng, năng lực của người tuyển dụng có tính quyết định đến chất lượng của tuyển dụng Các cán bộ tham gia quá trình tuyển dụng là những người đại diện cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi họ là hình mẫu, do đó, cán bộ tham gia tuyển dụng phải là những người có phẩm chất tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn…

Tiêu chí này được hiểu là đáp ứng đúng: (i) kế hoạch tuyển dụng được duyệt và (ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm Thực tế thì mục (ii) xảy ra tương đối thường xuyên Tiêu chí này có thể đánh giá dựa vào các công ty khác cùng ngành, cùng quy mô Đối với quá trình tuyển dụng theo kế hoạch, việc đáp ứng đúng tiến độ trong kế hoạch được coi là đạt yêu cầu Để đáp ứng tiêu chí này, công tác tuyển dụng cần có sự chuẩn bị chu đáo và hợp lý, tránh tình trạng "nước đến chân mới nhảy" Bên cạnh đó, toàn bộ quá trình tuyển dụng cần được tuân theo quy trình một cách nghiêm ngặt và chặt chẽ Tuy nhiên, đôi khi vẫn có thể nảy sinh các trường hợp như: số lượng ứng viên chưa đủ; chất lượng ứng viên chưa đạt yêu cầu, làm kéo dài thời gian nộp hồ sơ, vì vậy, để tránh trường hợp này, cần lập kế hoạch hợp lý, cả về không gian và thời gian tuyển dụng

Việc tuyển dụng đột xuất thường xảy ra vì 1 trong hai lý do: đột xuất thiếu vị trí lao động; hoặc đột xuất phát hiện một (hay vài) ứng viên tiềm năng cho một vị trí đang cần Cả hai trường hợp đều không có kế hoạch từ trước, nhưng đơn vị, doanh nghiệp cũng cần dành quỹ thời gian hợp lý dự phòng phát sinh cho quá trình này

Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức là cách mà các công ty hay áp dụng Nếu tính chính xác thì có 1 khoản chi phí khá lớn dùng để trả lương và chi phí văn phòng cho bộ phận tuyển dụng, nếu thuê ngoài toàn bộ mà chi phí tương đương hoặc rẻ hơn thì có nên duy trì bộ phận tuyển dụng trong công ty không? Liệu bộ phận nhân sự cố gắng giảm chi phí dịch vụ ngoài có phải là tốt cho công ty nếu anh/chị ấy hưởng lương và tốn rất nhiều thời gian cho tuyển dụng? Nhưng nếu sử dụng dịch vụ ngoài thì lấy gì đảm bảo rằng nhân sự bên trong và dịch vụ bên ngoài không có tý tiêu cực với nhau?

Phương pháp phân tích chi phí lợi ích được dùng để đánh giá chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Theo phương pháp này, nhà tuyển dụng cần xem xét chi phí đã sử dụng cho quá trình tuyển dụng đã hợp lý hay chưa, chi phí này phần lớn sử dụng cho các bước nào của tuyển dụng Chi phí tài chính cho tuyển dụng không được vượt quá chi phí dự kiến Tiếp theo cần tính toán các lợi ích thu được từ quá trình tuyển dụng, có thể là số lượng và chất lượng

40 hồ sơ thu nhận được có đáp ứng yêu cầu đặt ra hay không, người lao động có biết đến các vị trí việc làm doanh nghiệp cần tuyển hay không Lợi ích của quá trình tuyển dụng phải lớn hơn hoặc tối thiểu bằng chi phí tuyển dụng thì quá trình tuyển mộ mới được coi là hiệu quả Để tiết kiệm chi phí mà việc tuyển dụng vẫn đạt hiệu quả thì tổ chức nên lựa chọn các phương pháp phù hợp nhất và các thông tin tuyển mộ vẫn đầy đủ thông tin, ngắn gọn nhưng không phô trương mà vẫn gây được sự chú ý

Tóm lại, 4 tiêu chí đánh giá trên thường không đi đôi với nhau, thậm chí có những tiêu chí tỷ lệ nghịch với nhau (ví dụ nhiều thường tỷ lệ nghịch với tốt, nhanh không đi đôi với rẻ), vì vậy, chúng cần được lượng hóa và được đánh trọng số theo hoàn cảnh hoặc yêu cầu phù hợp để từ đó đánh giá chính xác chất lượng của quá trình tuyển dụng.

Kết luận Chương I

Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức và khó khăn Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải có một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao Công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân sự là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Chương I đã nêu lên các khái niệm cơ bản của tuyển dụng nhân sự, bao gồm các quá trình, nêu lên cơ sở và yêu cầu của từng quá trình Công tác tuyển dụng đóng vai trò là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức, tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh

Nguồn đối tượng tuyển dụng từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, từ đó có các chiến lược, phương pháp, quy trình tuyển dụng khác nhau với từng loại đối tượng Công tác tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn Quá trình tuyển chọn gồm 6 bước cơ bản, phụ thuộc vào tính chất công việc của loại lao động cần tuyển dụng

Chương I cũng đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp như: tổ chức, môi trường hoạt động (vĩ mô, vi mô) để xác định đúng các nguyên nhân tác động đến quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp

Căn cứ vào những nghiên cứu, phân tích, đánh giá trong Chương I, Chương II sẽ khảo sát thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, đánh giá quy trình trình tuyển dụng đó dựa trên cơ sở những phân tích của Chương I nhằm chỉ ra những ưu, khuyết điểm của quy trình, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục và hoàn thiện quy trình này

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

Khái quát về Công ty TNHH Nam Sơn

Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NAM SƠN Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: NAM SƠN COMPANY LIMITED

Tên công ty viết tắt: NAM SON CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính: thôn Kim Âu, xã Đặng Xá, huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: 043.8765734 Fax: 043.8766288

Email: namsonhn@vnn.vn Vốn điều lệ: 8.100.000.000 đồng (bằng chữ: Tám tỷ một trăm triệu đồng) Giám đốc: NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

Là một tập đoàn tư nhân đa ngành nghề bao gồm:

1 Công ty thời trang Bình Minh:

Thời trang trong nươc với 2 nhãn hiệu Emma, Allura: 2009 Văn phòng làm việc: Số 10 ngách 22 ngõ 4 Phương Mai www.allura.com.vn; emma.com.vn

- Vincom Royal city (Khai trương 25/7/2013)

2 Công ty xây dựng Vĩnh Sơn, Phú Sơn: thành lập năm 1999

Xã Tiền Phong, Mê Linh, Hà Nội

VP thuộc khu dự án 700.000 m 2 Rose Valley www.rosevalley.com.vn

3 Văn phòng đại diện: Số 11 Võ Thị Sáu, phường Máy Tơ, quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng, Việt Nam

2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển

Công ty TNHH Nam Sơn được thành lập vào ngày 27/09/1993 theo giấy phép đăng ký do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp ngày 29/09/1993 Trụ sở chính của công ty TNHH Nam Sơn tại Kim Âu – Đặng Xá – Gia Lâm – Hà Nội

Giai đoạn 1: (từ những ngày đầu mới thành lập 1993 đến cuối năm

Trong những năm đầu mới thành lập Công ty TNHH Nam Sơn hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực sản xuất may mặc phục vụ thị trường trong nước (chủ yếu là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh) với các sản phẩm chính như áo jacket, quần âu, áo sơ mi nam, nữ…sản phẩm làm ra của Công ty TNHH Nam Sơn lúc bây giờ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thâm nhập thì trường, chưa có một chỗ đứng ổn định trên thị trường bởi lẽ sản phẩm làm ra của Nam Sơn thời gian đầu còn quá đơn điệu về chủng loại, mẫu mã Hơn nữa là một công ty nhỏ lại mới thành lập thiếu vốn, thiếu nhân lực, thiếu kinh nghiệm lại gặp phải sự cạnh tranh từ các công ty có quy mô lớn hơn, đã có uy tín nhiều năm trên thị trường… Trong tình hình đó đã có lúc tưởng như công ty không thể tồn tại được thì cùng với sự cố gắng tìm ra giải pháp tối ưu để đưa công ty phát triển của ban lãnh đạo công ty và chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước, ban lãnh đạo Công ty TNHH Nam Sơn đã mạnh dạn vay vốn đầu tư mới trang thiết bị, tuyển dụng tuyển chọn, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân cũng như trình độ quản lý của bộ phận hành chính Thay đổi hình thức kinh doanh từ phục vụ thì trường trong nước sang hình thức nhận “gia công xuất khẩu” phục vụ thị trường quốc tế

Giai đoạn 2: (từ năm 1996 đến nay)

Từ 1996, sau khi đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ quản lý và thay đổi hình thức kinh doanh từ sản xuất phục vụ thị trường trong nước sang hình thức nhận gia công xuất khẩu cho các bên đặt gia công nước ngoài thì Công ty TNHH Nam Sơn đã dần phát triển, tạo dựng được uy tín thiết lập được nhiều quan hệ làm ăn với nhiều đối tác đặt gia công lớn trong lĩnh vực may mặc như: TESCO (Anh), Mango (Tây Ban Nha), Sunlong (Hồng Kong), Antaylo (USD), Eddiebauer, Lance Bryant

Với 20 năm xây dựng và phát triển Công ty TNHH Nam Sơn đã trải qua nhiều thăng trầm, nhưng với sự cố gắng của đội ngũ công nhân viên cùng với các chiến lược kinh doanh hợp lý của ban lãnh đạo thì Công ty TNHH Nam Sơn cũng đã đạt được những thành công nhất định Điều đó được thể hiện ở những kết quả đã làm được trong một số năm gần đây

- Sản xuất hàng may sẵn;

- Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép;

- Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh;

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức

- Phòng Xuất nhập khẩu: Đứng đầu phòng là trưởng phòng có nhiệm vụ thâu tóm tổng hợp, truyền đạt hướng dẫn nhân viên về các vấn đề liên quan đến xuât nhập khẩu theo kế hoạch đã đề ra của ban Giám đốc, chịu mọi trách nhiệm liên quan đến các nghiệp vụ xuất khẩu Nhân viên trong phòng được bố trí theo từng nhiệm vụ cụ thể, nhân viên chuyên về nghiệp vụ hàng xuất, nhân viên chuyên về các vấn đề liên quan đến hàng nhập…

Phòng Kế hoạch có nhiện vụ xây dựng lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nam Sơn dựa trên các điều khoản trong hợp đồng nhận gia công với các đối tác nước ngoài làm sao để cho tiến độ sản xuất kinh doanh không bị chậm trễ so với hợp đồng và nhiệm vụ xây dựng kế hoạch phát triển của Nam Sơn, trình ban giám đốc để có ý kiến chỉ đạo cũng như quyết định chính thức

Chức năng nhiệm vụ của Phòng Kế toán là quản lý tất cả các vấn đề có liên quan đến tài chính của Công ty Nam Sơn Tất cả các khoản thu, chi của Nam Sơn từ việc trả lương công nhân viên, mua bán trang thiết bị sản xuất, tiền hàng thu được từ các bên đặt gia công…đề được Phòng Kế toán nắm bắt và tổng hợp để trình duyệt ban giám đốc, từ đó ban giám đốc sẽ có những chiến lược để điều chỉnh hoạt động của công ty sao cho hợp lý nhất Phòng còn có nhiệm vụ lâp ra các bản báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, cân đối tài khoản một cách trung thực nhất để trình duyệt lên ban giám đốc cũng như cơ quan nhà nước có thẩm quyền…

- Phòng Hành chính - Nhân sự:

Phòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ nắm bắt một cách cụ thể nhất tình hình nhân sự của công ty Từ đó tham mưu giúp ban giám đốc về mặt tổ chức của các phòng ban trong công ty nên cắt giảm số lượng nhân viên trong phòng này hay tăng lên số lượng nhân viên trong phòng kia Năm bắt tình hình nhân sự của công ty để từ đó có các công tác tuyển mộ, tuyển chọn hợp lý

Phòng Kỹ thuật của Nam Sơn có nhiệm vụ quản lý các mẫu hàng theo đơn đặt hàng của các đối tác, phân tích các mẫu hàng mà đối tác đặt gia công yêu cầu từ đó lắp ghép tạo ra các mẫu sản phẩm theo đúng đơn đặt hàng

Hình 2.1: S ơ đồ t ổ ch ức công ty TNHH Nam Sơn (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Phòng Quản lý chất lượng:

Phòng có nhiệm vụ kiểm tra công tác sản xuất xem từng công đoạn có đúng tiêu chuẩn kỹ thuật hay không, sản phẩm tạo ra có đạt yêu cầu về thẩm mỹ, kích cỡ, chất lượng hay không Nếu không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm đề ra thì đó là lỗi của bộ phận nào, cần quy trách nhiệm cho ai để có biện pháp xử lý kịp thời

2.1.5 Tình hình ho ạt động sản xuất – kinh doanh (phục lục 02,03)

Công ty TNHH Nam Sơn hoạt động trên lĩnh vực gia công xuất khẩu hàng may mặc với những sản phẩm chính chủ yếu như hàng dệt kim, áo jacket,

Phòng hành chính nhân sự

Phòng quản lý chất lượng

II quần âu, áo sơ mi… hoạt động của công ty chia ra làm nhiều công đoạn từ khi nhập nguyên liệu đầu vào tới khi tạo ra thành phẩm xuất cho đối tác nước ngoài

Từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới, tình hình khách hàng và thị trường xuất khẩu hàng hóa của Công ty mở rộng hơn và đặc biệt tăng trưởng mạnh xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, Nhật Bản

Bảng 2.1 Tóm tắt các số liệu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 561.689.921 436.611.672 1.760.708.359

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Nam Sơn năm 2011, 2012)

Bên cạnh những thuận lợi Công ty cũng gặp phải những khó khăn thách thức: tình hình chính trị thế giới và khu vực diễn biến phức tạp, khó lường gây bất ổn cho hoạt động kinh doanh thương mại toàn cầu đặc biệt tình hình khủng hoảng tài chính liên tiếp trong những năm gần đây, nhất là khủng hoảng nợ công dẫn đến sức tiêu thụ hàng hóa giảm mạnh nên ảnh hưởng trực tiếp đến ngành dệt may

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn

Do đặc thù của công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì vậy công tác tuyển dụng từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài của công ty được thực hiện tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao

Công ty đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn công ty do phòng Hành Chính – Nhân Sự chịu trách nhiệm thực hiện Trên thực tế, các bước trong quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Nam Sơn được khái quát như sau:

2.2.1 Quy trình tuy ển dụng

2.2.1.1 Xây dựng dựng chiến lược tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những khâu quan trọng Phòng Hành chính – Nhân sự chính là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty về việc hoạch định các chính sách tuyển dụng như: Xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định địa chỉ tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể Phòng Hành chính – Nhân sự chịu hầu hết các hoạt động tuyển dụng của Công ty, khuyến nghị các chính sách lên Ban Giám đốc Công ty về xây dựng chiến lược và các quy trình quả cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn Phòng Hành chính – Nhân sự cũng chịu trách nhiệm đánh giá quá trình tuyển dụng, nghiên cứu đưa ra được những quy trình tuyển dụng có hiệu quả nhất Do đó phòng Hành chính – Nhân sự cần đưa ra chiến lược tuyển dụng rõ ràng, cụ thể

2.2.1.2 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Trong quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự và gửi thông báo tới phòng Hành chính – Nhân sự với một số nội dung yêu cầu tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng này được xây dựng căn cứ vào số cán bộ hiện có, khối lượng công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng bộ phận

Nội dung của kế hoạch này gồm:

- Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận

- Các vị trí đang cần tuyển người

- Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó

- Yêu cầu về tay nghề, trình độ

- Thời gian tuyển cho từng vị trí

Khi nhận được yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận và các phòng ban chức năng phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm báo cáo lại với Ban Giám đốc về tình hình yêu cầu tuyển dụng, và xin ý kiến về mức lương cho người được tuyển dụng

Khi được Ban Giám đốc xét duyệt phòng Hành chính – Nhân sự và cụ thể là bộ phận tuyển dụng có trách nhiệm đăng tin tuyển dụng dưới mọi hình thức: thông báo rộng rãi trong Công ty, dán bảng tin, qua một số trung tâm giới thiệu việc làm, qua các trang web chuyên về tuyển dụng, đến các trường tuyển trực tiếp sinh viên sắp tốt nghiệp

Mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng cần thông báo kịp thời đến Ban Giám đốc

Như vậy, kế hoạch tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở việc xác định vị trí tuyển dụng số lượng và thời gian tuyển dụng mà chưa tính đến nguồn tuyển, chi phí dành cho tuyển dụng Trong trường hợp các bộ phân và các phòng ban chức năng có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì người phụ trách làm đề nghị gửi cán bộ phụ trách nhân sự công ty xem xét và trình Ban Giám đốc Công ty phê duyệt

Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch tuyển dụng còn chưa căn cứ vào chiến lược phát triển cũng như kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong tương lai của Công ty Điều này dẫn đến tình trạng bị động về lực lượng lao động nếu tình hình sản xuất – kinh doanh của Công ty có biến động

2.2.1.3 Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng, cán bộ nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự sẽ bàn bạc với trưởng bộ phận để lập phiếu yêu cầu tuyển dụng Nhân sự Công ty sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng cho các bộ phần và các phòng ban chức năng Các phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ được lưu tại nhân sự bộ phận

Phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm những thông tin cụ thể và chi tiết về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, thời gian tuyển, thời gian và nơi làm việc, phẩm chất cá nhân, năng lực làm việc…(phụ lục 04,05)

Cán bộ nhân sự và trưởng bộ phận sẽ cùng thống nhất để đưa ra mô tả công việc và yêu cầu đối với ứng viên cho vị trí đó

CÔNG TY TNHH NAM SƠN Đ/C: Thôn Kim Âu – Xã Đặng Xá – Huyện Gia Lâm – TP.Hà Nội ĐT:(04) 38765734 Fax:(04) 38766288

PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG

Phòng ban/ Phân xưởng : Phân xưởng I Vị trí tuyển dụng : KCS

Số lượng : 02 người Lý do tuyển dụng:

 Bổ sung khi có người thôi việc

Thời gian cần nhân sự:

Tình trạng hôn nhân: Độc.thân

Hình 2.2: Phi ế u yêu c ầ u tuy ể n d ụ ng c ủa Phân xưở ng I (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Phiếu yêu cầu tuyển dụng này sẽ trình để Ban Giám đốc phê duyệt

Phiếu yêu cầu tuyển dụng mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với ứng viên dự tuyển vào các vị trí trống Tuy nhiên, phần mô tả công việc còn sơ sài, gây khó khăn cho việc đăng tuyển Đồng thời, phiếu yêu cầu tuyển dụng vẫn chưa đề cập đến một số vấn đề như chưa xác định tỷ lệ sàng lọc cho mỗi đợt tuyển dụng, chưa xác định phạm vị tuyển dụng phù hợp cho các vị trí, chưa tính đến chi phí dành cho tuyển dụng, do vậy rất khó đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Bảng 2.5 Tổng hợp yêu cầu tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn năm

TT Phòng ban Số lượng Ghi chú

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

2.2.1.4 Tìm kiếm và thu hút hồ sơ ứng viên

Việc tiếp theo trong quá trình tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn là xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng phù hợp Trong 3 năm gần đây, kết quả tuyển dụng của Công ty được thể hiện rõ trong bảng sau:

Bảng 2.6 Kết quả tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn trong 3 năm gần đây

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Nguồn nội bộ gồm các cán bộ trong Công ty Nguồn này thường được chú trọng xem xét trước mỗi khi có vị trí cần tuyển người bởi nguồn này bao gồm những người đã quen với môi trường làm việc trong công ty, đã qua thời gian thử thách về lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm đối với công việc Hơn nữa, người lao động đã quen với công việc trong công ty thì quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục Đồng thời, việc sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian, công sức và chi phí tuyển dụng Đặc biệt khi những vị trí trống là vị trí quản lý thì sử dụng nguồn nội bộ giúp tạo động cơ lao động tốt cho tất cả các cán bộ nhân viên đang làm việc trong công ty Biết mình có cơ hội được thăng tiến, đề bạt, họ sẽ làm việc nỗ lực hơn Từ đó tạo ra phong trào làm việc tích cực trong toàn công ty

Bảng 2.6 cho thấy, nguồn nội bộ tăng dần theo các năm, từ 40 người (19,7%) năm 2010 lên 42 người (20,4%) năm 2011 và 51 người (22,1%) năm

2012 Điều này cho thấy, Công ty rất chú trọng vào nguồn tuyển dụng từ nội bộ, đặc biệt cho các vị trí quản lý

Các phương pháp thường được Công ty sử dụng đối với nguồn nội bộ: + Thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng: (phụ lục

Cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành đăng tuyển trên các kênh thông tin nội bộ như thông báo tuyển dụng đến từng phân xưởng, từng người lao động Nội dung đăng tuyển gồm có: vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển, mô tả ngắn gọn về công việc, yêu cầu cụ thể đối với người xin việc, thời gian, địa điểm làm việc, quyền lợi của ứng viên nếu được tuyển, cách thức và thời gian nộp hồ sơ… Những thông tin đăng tuyển này nhằm thông báo cho cán bộ nhân viên trong công ty biết được các vị trí trống và khuyến khích các cán bộ nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân nộp hồ sơ ứng tuyển

Bảng 2.7 Số lượng ứng viên nguồn nội bộ năm 2012

TT Nguồn Số lượng Ghi chú

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Đánh giá về hoạt động tuyển dụng công ty TNHH Nam Sơn

Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty đã kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu nhân sự thực tế từng giai đoạn

Công ty đã phát huy nguồn nội lực thông qua công tác tuyển dụng, đặc biệt phương pháp tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên Công ty là phương pháp được sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua Công ty cũng đã áp dụng các phương pháp đăng báo trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn… Nguồn nhân lực địa phương dồi dào giúp Công ty thuận lợi trong việc lựa chọn đủ số lượng lao động có khả năng và phù hợp với công việc đề ra Để thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động, Công ty đã rất chú trọng đến công tác tuyển dụng Tuyển dụng thông qua cán bộ nhân viên là phương pháp đã được Công ty sử dụng một cách hiệu quả trong thời gian qua, ngoài ra Công ty còn tiến hành tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông báo trực tiếp đến

68 người lao động trên địa bàn… do đó số lượng người tuyển dụng được thường xuyên vượt quá nhu cầu tuyển dụng của Công ty rất nhiều, tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn được những người có khả năng và phù hợp nhất

Bảng 2.13 Số lượng ứng viên qua các năm

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

Tuy nhiên, mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể, song thực tế nó vẫn chưa được hoàn thiện Nguồn và phương pháp tuyển dụng chưa được mở rộng: chưa có trường hợp tận dụng được những lao động cũ của Công ty, hầu như nguồn tuyển dụng từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn nhân sự được đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ hội có được những lao động giỏi

2.3.2 Ch ất lượng ứng vi ên và lao động được tuyển dụng: Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ Công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng

Việc phỏng vấn các ứng cử viên cũng được Công ty tiến hành rất nghiêm túc, có thể do bộ phận tuyển dụng thực hiện hoặc có thể do Giám đốc Công ty trực tiếp phỏng vấn Quá trình phỏng vấn chủ yếu tập trung kiểm tra trình độ chuyên môn, trình độ tin học, ngoại ngữ vì hiện nay đây là những yêu cầu không thể thiếu, đặc biệt, Công ty thường xuyên tiếp khách hàng nước ngoài nên yêu cầu này lại càng trở nên cần thiết và quan trọng Bên cạnh đó, quá trình phỏng vấn cũng phần nào xác định được tính cách, nhận thức, năng lực, quan niệm sống, ý chí phấn đấu trong công việc của ứng cử viên để việc tuyển dụng đạt hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc

Một bước công việc quan trọng của quá trình tuyển dụng là thử việc cũng đã được Công ty tiến hành khá hiệu quả Thử việc là công đoạn không thể thiếu, nó giúp đánh giá khả năng, trình độ ứng cử viên đó thể đảm nhiệm được công việc hay không, có phù hợp với công việc không có khả năng hoà nhập với môi trường làm việc của Công ty hay không

Bảng 2.14 Tỷ lệ lao động được tuyển dụng qua các năm

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn và tính toán của tác giả)

Như đã đánh giá ở trên, qua mỗi bước sàng lọc, số lượng ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc và nhu cầu của Công ty giảm dần Tỷ lệ lao động được tuyển chỉ chiếm trên 10% mỗi năm cho thấy chất lượng của úng viên tham gia ứng tuyển tương đối thấp, ngược lại, điều này cũng thể hiện chất lượng của quá trình tuyển dụng của Công ty rất cao

2.3.3 Th ời gian, tiến độ:

Sau quá trình quan sát và nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, chúng tôi phân loại và tổng hợp thời gian thực hiện các bước của toàn bộ quá trình tuyển dụng của Công ty như bảng sau:

Như vậy, Phòng nhân sự và bộ phận tuyển dụng của Công ty mất hơn nửa thời gian quý 1 hàng năm để dành cho công tác tuyển dụng Bảng 2.12 cũng cho thấy, Công ty tốn rất nhiều thời gian cho việc xây dựng chiến lược và lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm do chưa có định hướng và chiến lược chung Công tác lập phiếu yêu cầu công việc cũng tốn nhiều thời gian không cần thiết, nguyên nhân do cán bộ quản lý nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều việc, chưa có sự đầu tư thích đáng cho công việc này, bên cạnh đó, phản hồi thông tin từ các

70 phân xưởng, phòng ban của Công ty nhằm thu hút nguồn ứng viên nội bộ cũng rất chậm

Bảng 2.15 Thời gian tuyển dụng năm 2011, 2012

TT Bước công việc Thời gian

4 Tìm kiếm và thu hút hồ sơ Định kỳ hàng năm Định kỳ hàng năm

5 Thu và nghiên cứu hồ sơ 7/3-19/3-2011 13/2-18/2/2012

10 Tiếp nhận nhân viên mới 15/3-22/3/2012

11 Tổng thời gian 11 tuần 7 tuần

(Nguồn: tổng hợp và tính toán của tác giả)

Bên cạnh đó, ngoài việc triển khai công tác tuyển dụng hàng năm, Công ty vẫn phải tiến hành tuyển dụng khi Công ty phát sinh thiếu lao động (do phát sinh đơn đặt hàng có số lượng lớn, số lượng công nhân viên nghỉ chế độ nhiều, một số công nhân thôi việc…) làm cho Công ty ở thế bị động trong việc tuyển dụng Điều này cho thấy Công ty chưa có sự nghiên cứu, theo dõi biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường… từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học hiệu quả

Việc tuyển dụng lao động một cách bị động, không nằm trong kế hoạch làm cho thời gian thực hiện kéo dài, gây lãng phí

Hình 2.3: Chi phí tuy ể n d ụng 3 năm gần đây (đơn vị : VND)

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn)

Bảng chi phí dành cho công tác tuyển dụng trong 3 năm, từ 2010 đến năm

2012 cho thấy, chi phí dành cho công tác tuyển dụng giảm dần, từ mức 38.452.563 đồng năm 2010, xuống 37.238.730 đồng năm 2011 và chỉ còn 31.904.388 cho năm 2012 Chi phí này phụ thuộc vào địa điểm tuyển dụng, số lượng hồ sơ và số lượng người tham gia ứng tuyển Tuy vậy, chi phí dành cho công tác tuyển dụng có xu hướng giảm dần cho thấy, Công ty chưa có sự chuẩn bị cũng như chưa đầu tư kinh phí thích đáng cho công tác này

Chi phí phục vụ công tác tuyển dụng chủ yếu sử dụng vào việc di chuyển và sinh hoạt phí của đội ngũ cán bộ tham gia tuyển dụng tại các địa phương xa

Hà Nội Bên cạnh đó, chi phí dành cho hoạt động quảng cáo, đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng lại rất hạn chế

Ngoài việc bị động về công tác chuẩn bị, lập kế hoạch, công tác tuyển dụng của Công ty chưa được dự trù kinh phí để tạo thế chủ động trong tuyển dụng và nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty Trong

72 xu thế biến động của nền kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu quả công tác này.

Các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng tuyển dụng tại công ty

- Uy tín của Công ty trên thị trường:

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó nguy cơ mất việc là thấp và cơ hội được thăng tiến cao Công ty TNHH Nam Sơn đã có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế trong thời gian chưa dài Khi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công ty

Nhờ những nỗ lực rất lớn của tập thể cán bộ, công nhân, Công ty đã khẳng định được vai trò của mình, tạo dựng được hình ảnh không chỉ trong nước mà còn cả thị trường quốc tế Ở thị trường trong nước, sản phẩm may sẵn của Công ty có hai thương hiệu là EMMA và ALLURA hiện đang được thị trường ưa chuộng Uy tín và hình ảnh Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các lao động từ các đơn vị may khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó

- Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn:

Các chính sách lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến cùng các chế độ đãi ngộ khác của Công ty đã tạo điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động Chế độ lương bổng không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà nó còn là động lực lao động cho mỗi cá nhân đó Khi lợi ích của người lao động được đảm bảo tốt và khả năng phát triển sản xuất chắc chắn thì việc tuyển dụng thêm lao động mới là hoàn toàn cần thiết Đào tạo giúp người lao động nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ chuyên môn, tay nghề được nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với người lao động

Hoạt động của tổ chức công đoàn giúp người bảo vệ lợi ích hợp pháp của người lao động cũng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng Trong những năm qua, Lãnh đạo cũng như Công đoàn của Công ty luôn xác định: doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển sản xuất thì phải quan tâm chăm lo đời sống cho người lao động, giúp họ ổn định về tư tưởng và đời sống Công ty luôn coi công nhân là “tài sản vô giá”, chính vì vậy Công đoàn Công ty luôn khẳng định vai trò của mình, đặc biệt là làm tốt chức năng đại diện chăm lo, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng của người lao động

Những chính sách đãi ngộ hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt động sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức công đoàn tốt hơn các Công ty khác

- Quảng bá hình ảnh và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp:

Quảng cáo tuyển dụng là một công cụ đắc lực, vừa giúp Công ty nâng cao cơ hội tìm kiếm và thu hút ứng viên, vừa giúp truyền thông thương hiệu đến nhiều đối tượng Các hình thức quảng bá, các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp như thông báo kết quả tuyển dụng cho những người bị loại, tài trợ cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng… đã giúp Công ty không ngừng quảng bá thương hiệu của mình trên thị trường lao động Đối với những công việc cụ thể, thực tế cho thấy các phương pháp cổ điển không đáp ứng thoả đáng được nhu cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện pháp quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến người lao động Quảng cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời điểm sẽ thu hút được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra

Ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, điều kiện làm việc thoải mái hợp lý, trong bản mô tả công việc, Nam Sơn luôn nêu sơ lược về văn hóa Công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực

- Khả năng tài chính của Công ty:

Bảng 2.16 Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu (triệu đồng)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh 10/11 So sánh 11/12

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn và tính toán của tác giả)

Qua bảng 2.16 ta thấy tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu ROS năm 2012 là cao nhất 1,99% và thấp nhất là năm 2011 0,69% Cụ thể là năm 2012 ROS của công ty là 1,99% tức là khi Công ty thu được 100 đồng doanh thu thì nó sẽ mang lại cho Công ty 1,99 đồng lợi nhuận Vậy trong năm 2012 này công ty hoạt động rất có hiệu quả nhờ có chiến lược đẩy mạnh kinh doanh đúng đắn và chính sách quản lý chi phí hợp lý

Bảng 2.17 Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu (triệu đồng)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh 10/11 So sánh 11/12

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn và tính toán của tác giả)

Theo bảng 2.17 ta thấy ROE của năm 2012 cao nhất trong 3 năm là 12,8% tức là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra Công ty sẽ thu lại được 12,8 đồng lợi nhuận Như vậy trong năm 2012 này nguồn vốn chủ sở hữu đã mang lại lợi nhuận rất cao cho Công ty chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của Công ty rất tốt

Tuy nhiên Công ty phải đối mặt với những áp lực rất lớn từ việc tăng chi phí sản xuất Các chi phí đầu vào như điện, vận tải, tiền lương…tăng Trong đó chi phí tiền lương chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm Việc tăng tiền lương cơ bản cho người lao động từ ngày 1/5/2012 làm cho chi phí tiền lương, bảo hiểm của Công ty tăng cao Vì vậy Công ty đã cố gắng giữ chân những công nhân hiện tại, cân đối lại dự toán tuyển dụng để cắt giảm bớt chi phí dành cho công tác này

Với mức lương hợp đồng công nhân mới vào là 2.693.000 đồng/tháng, cộng các khoản phụ cấp như chuyên cần 200.000 đồng, phụ cấp nhà trọ 100.000 đồng mỗi tháng, lương trung bình của CN gần 4 triệu đồng cũng không quá hấp dẫn để thu hút được người lao động vào thời điểm hiện tại khi mà các doanh nghiệp lớn đưa ra mức lương ưu đãi hơn

- Công tác chuẩn bị và thực hiện tuyển dụng:

Công ty đã có bản mô tả công việc để xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên khá chuẩn xác để dễ dàng tìm được những ứng viên phù hợp với công việc Tuy nhiên, khi số lượng lao động đến tham gia ứng tuyển khá lớn và có trình độ chuyên môn chưa thực sự chuyên sâu thì quy trình tuyển dụng của Công ty lại bị phá vỡ: bộ phận tuyển dụng thường bỏ qua bước phỏng vấn sơ bộ mà cho thử tay nghề trực tiếp sau đó mới nộp hồ sơ, nếu thử tay nghề đạt có thể được nhận vào làm việc, điều này làm cho chất lượng ứng viên bị giảm sút khi vào công việc thực tế

2.4.2 Các y ếu tố b ên ngoài Công ty

- Các điều kiện của thị trường lao động:

Năm 2013 báo cáo của Bộ Lao động, thương binh và xã hội cho thấy, cả nước chỉ tạo ra khoảng 1.455.000 việc làm, đạt 96,04% kế hoạch Xuất khẩu lao động trên 88.000 người, đạt 103,7% kế hoạch Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi năm 2013 ước tính là 2,2%, tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi năm 2013 ước tính 2,77% Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng

76 tăng lên do sản xuất vẫn gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến việc làm của người lao động

Chính phủ đang quyết liệt triển khai đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện có hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ về kinh tế xã hội Hơn nữa, Việt Nam vẫn đang chờ làn sóng đầu tư của Nhật và Hàn Quốc, tất cả đang mở ra những hy vọng cho thị trường lao động

(Nguồn: http://huongnghiepnhatban.com/tin-tuc-xkld/346-thi-truong-lao- dong-2014-co-khoi-sac.html )

Nhìn chung thị trường lao động thời điểm hiện tại khá dồi dào nhưng ngành may mặc lại không dễ tuyển dụng được ứng viên số lượng bởi công nhân trong ngành này tuy rất đông nhưng lại thiếu ý thức kỷ luật, thiếu tính tự giác nên năng suất lao động không cao Họ dễ dàng chuyển sang Công ty khác khi thấy có mức lương cao hơn, trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó đáp ứng được mức lương theo yêu cầu của họ Đây chính là áp lực khá lớn với Công ty TNHH Nam Sơn trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện tại

- Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và phương pháp tuyển dụng

Kết luận Chương II

Chương II đã tập trung phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, quy trình này do Phòng Hành chính – nhân sự chịu trách nhiệm lập và thực hiện

Về cơ bản, Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty được chia thành 2 bước lớn là Tuyển mộ và Tuyển chọn

Tại quá trình sơ tuyển, Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm căn cứ trên nhu cầu công việc để từ đó bộ phận Hành chính – nhân sự lập phiếu yêu cầu tuyển dụng Trên cơ sở kế hoạch, Công ty tiến hành tìm kiếm và thu hút hồ sơ ứng viên từ các nguồn bên trong và bên ngoài Thực tế ở Công ty cho thấy, nguồn hồ sơ ứng viên bên ngoài luôn lớn và phong phú, đa dạng hơn nhiều

78 so với nguồn nội bộ, Công ty có chính sách nhận những sinh viên năm cuối của một số trường đại học, cao đẳng về thực tập và ký hợp đồng thử việc Ngược lại, đối với các vị trí quản lý, việc sử dụng nguồn lao động nội bộ là chính, tạo động cơ, phong trào làm việc tích cực trong toàn Công ty Quá trình sơ tuyển tiếp tục sàng lọc hồ sơ để chuyển sang bước tiếp theo

Tuy nhiên, trên thực tế, việc lập kế hoạch tuyển dụng của Công ty vẫn bị động, chưa dự kiến chính xác số lượng lao động cần tuyển dụng phục vụ nhu cầu hoạt động của Công ty Việc xác định chưa chính xác nhu cầu lao động xuất phát từ lý do chưa có sự đánh giá đúng quy mô hoạt động của Công ty trong năm, chưa lường trước được sự biến động về lao động trong năm (số lượng công nhân thôi việc, nghỉ chế độ…)

Quá trình tuyển chọn diễn ra theo các bước hết sức chặt chẽ, bao gồm: nghiên cứu hồ sơ, làm các bài trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên sâu, thử nghiệm nghề nghiệp sau đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành xử lý kết quả đối với những ứng viên đạt yêu cầu để tiếp nhận Mỗi bước của quá trình tuyển chọn sẽ lọc dần các ứng viên không đạt yêu cầu, trong đó bước phỏng vấn chuyên sâu sẽ tạo ra sự tương tác tìm hiểu lẫn nhau giữa các ứng viên và Công ty; bước thử nghiệm nghề nghiệp là bước dành cho các ứng viên thể hiện khả năng và trình độ của mình đối với công việc được giao, tùy theo tính chất và đặc điểm của các công việc khác nhau sẽ có các thử nghiệm nghề nghiệp khác nhau Đây chính là hai bước quan trọng nhất, mang tính chất quyết định đối với các ứng viên

Chi phí dành cho công tác tuyển dụng hiện đang giảm dần từ năm 2011 đến năm 2013 Xu hướng này cho thấy, trong tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, Công ty đang cắt giảm chi phí, mong muốn tăng hiệu quả công tác tuyển dụng

Cùng với việc phân tích Quy trình tuyển dụng, Chương II cũng đã nêu lên được những ưu điểm và nhược điểm của toàn bộ quy trình tuyển dụng, trong đó nhấn mạnh đến các nhược điểm của quy trình này, bao gồm:

- Việc lập chiến lược tuyển dụng dài hạn chưa được Công ty thực hiện, hàng năm, bộ phận quản lý nhân sự mất nhiều thời gian cho công tác này nhưng vẫn để xảy ra tình trạng thiếu lao động, bị động trong việc tuyển dụng;

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác dựa trên yêu cầu của hoạt động sản xuất – kinh doanh chưa rõ ràng;

- Thời gian thực hiện các bước công việc trong quy trình còn kéo dài, phụ thuộc vào bộ phận quản lý nhân sự, chưa có kế hoạch cụ thể và chế độ giám sát thực hiện rõ ràng;

- Sau mỗi đợt tuyển dụng, Công ty không có sự đánh giá quá trình tuyển dụng để chỉ ra những điểm chưa thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn Chưa có các đánh giá để thấy những sai sót cần điều chỉnh và đưa ra các quy chuẩn hóa của quá trình này;

- Chưa có dự trù cũng như chưa có sự phẩn bổ kinh phí hợp lý cho công tác tuyển dụng để tạo thế chủ động

Tất cả những điều này là hạn chế của Công tác tuyển dụng của Công ty cần được khắc phục để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nam Sơn

Với những thành quả đã đạt được trong những năm qua, Công ty TNHH Nam Sơn hướng tới tương lai với những chiến lược, mục tiêu rõ ràng, cụ thể:

- Trở thành một đơn vị kinh doanh đa ngành nghề nhanh, hiệu quả nhưng an toàn và bền vững;

- Doanh nghiệp phát triển vì cộng đồng;

- Chất lượng là mục tiêu số 1, lấy “Chất lượng làm nên thương hiệu”, chất lượng là hiệu quả kinh doanh;

- Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt huyết;

- Cung cấp sản phẩm chất lượng nhất cho đến đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình và năng động, đưa hình ảnh của khách hàng đến với công chúng một cách hoàn hảo

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn trong những năm tiếp theo

ST CHỈ TIÊU Tỷ lệ tăng

5 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 30%

6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 4%

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Hoạt động sản xuất kinh doanh: năm 2014 dự kiến doanh thu đạt 26 tỷ đồng, số lượng sản phẩm là 1.050 nghìn áo jacket Mở rộng cơ sở sản xuất thêm

01 phân xưởng may khép kín với tổng số lao động 600 người

- Công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2014 Công ty có sự thay đổi về mặt cơ cấu, tăng cường đào tạo cán bộ quản lý nâng cao trình độ chuyên môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, chuyên môn cao

- Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân sự, hiện đại hoá các công cụ phục vụ quản trị nhân sự tốt hơn Lập kế hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự của Công ty

Bẳng 3.2 Tỷ lệ tăng trưởng quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty TNHH Nam Sơn trong những năm tiếp theo

TT Chỉ tiêu Tỷ lệ tăng

I Cơ cấu theo giới tính

II Cơ cấu theo trình độ

III Cơ cấu theo nghiệp vụ

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Kế hoạch tuyển dụng của Công ty: Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí công việc đang thiếu hụt; bổ sung lao động có chất lượng phù hợp cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty

Những yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH

Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển nhân viên: công việc kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên sắp nghỉ hưu, một nhân viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật,

Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản lý Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ chức Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng mua được bằng tiền

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban không thể có kết quả làm việc tốt Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh

Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng được thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho tổ chức thì đòi hỏi sự quan tâm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là rất lớn Hơn thế nữa, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, thị trường lao động luôn có nhiều biến động, các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều với những điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động đã khiến cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng hơn để đảm bảo tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu mở rộng và phát triển

Song như đã trình bày ở trên, công tác tuyển dụng nhân lực của Nam Sơn vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý như: Công tác lập kế hoạch tuyển dụng chưa được Công ty thực hiện một cách bài bản; Thời gian thực hiện tuyển dụng còn kéo dài; Không có sự đánh giá quá trình tuyển dụng để chỉ ra những điểm chưa thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh; Chưa có sự phẩn bổ kinh phí hợp lý cho công tác tuyển dụng để tạo thế chủ động… Qua nhiều năm, Công ty chỉ trông chờ vào việc thông báo thông tin tuyển dụng lao động để lao động tự tìm đến Chính vì vậy, dựa trên những kết quả tuyển dụng của các năm từ 2010 – 2012 Công ty cần đưa ra mục tiêu về vấn đề tuyển dụng lao động cho các năm tiếp theo như sau:

- Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tuyển dụng; Lên kế hoạch chi tiết cụ thể về quy trình tuyển dụng, đảm bảo thực hiện một cách quy củ theo bài bản nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tuyển dụng bị động;

- Chủ động và nghiêm túc thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo quy trình nhằm rút ngắn thời gian thực hiện, tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng;

- Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ tham gia công tác tuyển dụng

- Đánh giá lại toàn bộ quá trình tuyển dụng sau khi kết thúc

Dựa trên phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty, cùng với những ý tưởng nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và quản lý nguồn nhân lực, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn

3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược tuyển dụng và công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

3.3.1 Căn cứ Ở Nam Sơn, chiến lược và kế hoạch tuyển dụng được xây dựng theo từng năm mà chưa có định hướng lâu dài hơn Kế hoạch tuyển dụng hàng năm mới chỉ xác định được vị trí tuyển dụng, số lượng và thời gian tuyển dụng tại thời điểm đầu mỗi năm Công ty chưa xác định được sẽ cần tuyển dụng bao nhiêu người cho mỗi vị trí, bộ phận tuyển dụng nhận được bao nhiêu hồ sơ thì chuyển tất cả những hồ sơ đó vào để chọn lọc, do đó, có nhiều vị trí số lượng tuyển ít nhưng số hồ sơ quá nhiều, ngược lại, một số vì trí khác đang rất cần tuyển người thì số hồ sơ thu được lại không nhiều

Bộ phận quản lý nhân sự phải dự báo được thông tin về tình hình nhân sự biến động trong năm (số lượng cán bộ nghỉ chế độ thai sản, số lượng cán bộ đang có tâm lý muốn chuyển việc…)

Bên cạnh đó, trong kế hoạch tuyển dụng phải dự trù một lượng nhân sự đủ để đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi có biến động về đơn hàng, tránh bị động về số lượng lao động

- Lập được chiến lược tuyển dụng trong dài hạn;

- Dự tính chính xác số lượng nhân sự được tuyển của mỗi đợt tuyển dụng;

- Có kế hoạch đăng tuyển hợp lý trên các phương tiện quảng bá thông tin nhằm thu hút đủ số lượng hồ sơ ứng với mỗi vị trí cần tuyển dụng

Trước khi lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, Lãnh đạo Công ty phải tổ chức họp các phòng Hành chính nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu và lãnh đạo các phân xưởng sản xuất cũng như lãnh đạo các bộ phận khác nhằm thông tin chi tiết về kết quả tình hình sản xuất kinh doanh trong năm qua, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới Căn cứ trên kế hoạch đó, Phòng Hành chính nhân sự sẽ tham mưu cho Lãnh đạo Công ty xây dựng dự trù số lượng lao động cần thiết

Tại cuộc họp, các bộ phận cần chuẩn bị và cung cấp đầy đủ thông tin về:

- Đối với Phòng Hành chính, nhân sự: tình hình nhân sự hiện có, số lượng và chất lượng lao động trong phạm vi đang quản lý; các biến động về lực lượng lao động trong năm qua và trong năm tới (các trường hợp thôi việc do nghỉ hưu, nghỉ theo chế độ, bổ nhiệm vào các vị trí khác…); diễn biến tình hình thị trường lao động tại một số khu vực địa lý; thông tin về các trường, các cơ sở đào tạo, dạy nghề có liên quan để cung cấp thông tin về lực lượng lao động và khả năng thu hút lao động tại những vùng khác nhau

- Đối với Phòng Kế toán: tình hình tài chính của Công ty, chi phí cho những lần tuyển dụng trước đó; các chỉ tiêu tài chính trong năm, đặc biệt là tổng mức chi lương, thưởng, phụ cấp và các chi phí bảo hiểm để cung cấp thông tin chi tiết về bức tranh tài chính của Công ty

Giải pháp tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng 87 1 Căn cứ

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, thời gian thực hiện các bước công việc còn kéo dài, phụ thuộc vào bộ phận quản lý nhân sự, chưa có kế hoạch cụ thể và cơ chế giám sát thực hiện rõ ràng Thời gian dành cho việc xây dựng chiến lược và lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm kéo dài do chưa có định hướng và chiến lược chung Công tác lập phiếu yêu cầu công việc và sàng lọc hồ sơ cũng tốn nhiều thời gian do cán bộ quản lý nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều việc, bên cạnh đó, phản hồi thông tin từ các phân xưởng, phòng ban của Công ty nhằm thu hút nguồn ứng viên nội bộ cũng rất chậm

Phỏng vấn (cả vòng 1 và vòng chuyên sâu) là bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn Những bước này cần được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp Cán bộ tham gia phỏng vấn chủ yếu vẫn là những lãnh đạo bộ phận chuyên môn, nắm vững kỹ thuật và chuyên môn nhưng kỹ năng mềm chưa tốt, cần được đào tạo, đào tạo lại

- Rút ngắn thời gian tuyển dụng, giảm chi phí;

- Nâng cao chất lượng cán bộ tham gia tuyển dụng, từ đó nâng cao chất lượng nhân sự được tuyển dụng

Sau khi có chiến lược và kế hoạch tuyển dụng cụ thể, Lãnh đạo Công ty thành lập Ban tuyển dụng gồm các cán bộ của Phòng Nhân sự và các lãnh đạo bộ phận có liên quan Trong quy trình tuyển dụng phải ghi rõ mục công việc, thời gian thực hiện và các bộ phận có liên quan cho việc thực hiện công việc

Việc lập phiếu yêu cầu công việc gửi đến các phòng, ban, phân xưởng phải được tiến hành đầu tiên (ưu tiên nguồn tuyển dụng từ nội bộ) Lãnh đạo các bộ phận nhận được phiếu yêu cầu phải nhanh chóng phản hồi thông tin trong thời gian ngắn nhất Đối với việc bổ nhiệm lãnh đạo các bộ phận, Công ty nên ưu tiên nguồn nội bộ Những đối tượng này cần được Lãnh đạo Công ty và Phòng hành chính nhân sự thường xuyên rà soát, quy hoạch và được thực hiện tách ra khỏi kế hoạch tuyển dụng để giảm bớt thời gian và công sức của quá trình tuyển dụng, đồng thời tạo điều kiện cho chính cán bộ, nhân viên có ý thức phấn đấu, vươn lên

Trong quá trình nhận hồ sơ, cán bộ tiếp nhận đồng thời phân loại và sàng lọc ngay những hồ sơ không đạt yêu cầu nhằm giảm bớt số lượng hồ sơ cần xử lý Việc sàng lọc, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu ngay từ đầu sẽ giảm bớt số lượng hồ sơ; Việc phân loại sẽ giúp cho thời gian xử lý hồ sơ sau này giảm đi đáng kể, đồng thời giúp cho Ban tuyển dụng có thể cập nhật tình hình số lượng ứng viên cho các vị trí cần tuyển để có thể ra các quyết định thay đổi hình thức thông tin tuyển dụng (mở rộng hoặc thu hẹp)

Trên cơ sở nghiên cứu quá trình tuyển dụng, chúng tôi đề xuất xây dựng định mức thời gian và phân công thực hiện như sau:

Bảng 2.18 Bảng phân bổ thời gian thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn

TT Bước công việc Thời gian cũ

1 Xây dựng chiến lược 1 tuần 3 ngày Lãnh đạo Công ty, phòng Hành chính nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu và lãnh đạo các phân xưởng sản xuất và lãnh đạo các bộ phận liên quan

3 Lập và nhận phiếu yêu cầu

1 tuần 3 ngày Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

4 Tìm kiếm và thu hút hồ sơ Định kỳ hàng năm Điều chỉnh theo nhu cầu

5 Thu và nghiên cứu hồ sơ 2 tuần 1 tuần Ban tuyển dụng

6 Phỏng vấn vòng 1 1 tuần 3 ngày Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

7 Phỏng vấn chuyên sâu 3 ngày 3 ngày Lãnh đạo Công ty, Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

8 Thử nghiệm nghề nghiệp 1 ngày 1 ngày Lãnh đạo các bộ phận liên quan

9 Xử lý kết quả 1 tuần 3 ngày Ban tuyển dụng

10 Tiếp nhận nhân viên mới Lãnh đạo các bộ phận liên quan

11 Tổng kết, đánh giá Chưa có 1 ngày

12 Tổng thời gian 7 tuần 4 tuần

90 Để nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian các bước phỏng vấn, Công ty cần đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ tham gia công tác tuyển dụng các khóa học kỹ năng mềm Xây dựng các chương trình hoạt động ngoại khóa để nâng cao khả năng giao tiếp, trao dồi nhưng kỹ năng ứng xử trong giao tiếp, quan hệ công chúng, nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử của cán bộ nhân viên

Câu hỏi phỏng vấn đặt ra phải ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện để ứng viên có cơ hội trình bày đầy đủ ý kiến của mình Cán bộ phỏng vấn cần dẫn dắt ứng viên vào những điểm chính của buổi nói chuyện Phỏng vấn viên cần đặt câu hỏi một cách khéo léo để ứng viên bộc lộ được bản thân, đưa ra các câu trả lời phù hợp với mục tiêu phỏng vấn, tránh tình trạng trả lời lan man, né tránh câu hỏi của người phỏng vấn Thời gian phỏng vấn cần được sắp xếp linh hoạt Nếu thấy ứng viên không phù hợp với công việc thì phỏng vấn viên nên giảm lượng thời gian phỏng vấn Với những ứng viên giỏi thì thời gian phỏng vấn có thể tăng thêm Tuy nhiên, thời gian phỏng vấn không nên kéo dài quá vì nó sẽ gây nên tình trạng mệt mỏi cho cả ứng viên và hội đồng phỏng vấn

3.4.4 Điều kiện để thực hiện giải pháp

Sau khi thành lập Ban tuyển dụng, các cán bộ của Phòng Hành chính, nhân sự tham gia trong Ban tuyển dụng phải hoàn toàn tập trung thực hiện đúng quy trình tuyển dụng, không thực hiện chế độ kiêm nhiệm trong thời gian này Đối với các lãnh đạo các bộ phận liên quan tham gia Ban tuyển dụng, cần có lịch làm việc cụ thể, đồng thời đội ngũ này cũng chủ động nắm thông tin về nguồn dự tuyển nội bộ để kịp thời cung cấp thông tin cho Ban tuyển dụng thông qua phiếu tuyển dụng

Công ty cần dự trù và cấp đủ kinh phí cho cán bộ, nhân viên Ban tuyển dụng tham gia phỏng vấn học các khóa đào tạo kỹ năng mềm hàng năm

Thường xuyên phối hợp với các tổ chức công đoàn, thanh niên tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức xã hội, kỹ năng giao tiếp, ứng xử cho các đối tượng tham gia Ban tuyển dụng.

Giải pháp tăng cường kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm quá trình tuyển dụng

Công tác kiểm tra, giám sát quá trình tuyển dụng của Lãnh đạo Công ty và Lãnh đạo Phòng Hành chính, nhân sự chưa sát sao, dẫn tới việc tuân thủ quy trình còn lỏng lẻo, dây dưa kéo dài, nhất là trong các khâu lập phiếu yêu cầu, thu, sơ tuyển hồ sơ, xử lý kết quả

Sau mỗi đợt tuyển dụng, công tác đánh giá lại quá trình tuyển dụng sau khi kết thúc gần như chưa được thực hiện Thực hiện công tác này sẽ giúp Công ty thấy được hiệu quả của toàn bộ quá trình để chỉ ra những ưu, nhược điểm, những điểm chưa thực hiện tốt hay những điểm còn sai sót cần phải chỉnh sửa

Bên cạnh đó, trên cơ sở những đánh giá, nhận xét, so sánh, đối chiếu kết quả tuyển dụng cuối cùng với kế hoạch tuyển dụng ban đầu sau mỗi đợt tuyển dụng, Lãnh đạo Công ty có thể có những điều chỉnh, bổ sung vào chiến lược tuyển dụng dài hạn

- Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát toàn bộ quá trình nhằm đảm bảo tiến độ thực hiện và kịp thời thay đổi cách thức thu hút hồ sơ ứng tuyển;

- Đánh giá lại quá trình để chỉ ra những ưu, nhược điểm, những điểm chưa thực hiện tốt hay những điểm còn sai sót cần phải chỉnh sửa;

- Bổ sung, chỉnh sửa chiến lược tuyển dụng theo kế hoạch dài hạn

Sau khi thành lập Ban tuyển dụng, cuối mỗi tuần, các thành viên phải tổ chức họp để báo cáo Lãnh đạo Công ty tiến độ, kết quả thực hiện công việc, đồng thời đưa ra những kiến nghị điều chỉnh nếu có Trong trường hợp phát sinh các yêu cầu mới, Lãnh đạo Công ty phải cho ý kiến chỉ đạo kịp thời Tất cả các ý kiến và kết luận chỉ đạo của Lãnh đạo Công ty đều phải ghi biên bản và được áp dụng vào tuần sau đó

Hàng tuần, căn cứ số lượng hồ sơ ứng tuyển cho mỗi vị trí, Ban tuyển dụng có quyết định điều chỉnh lại cách công bố thông tin tuyển dụng

Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng, Lãnh đạo Công ty và Ban tuyển dụng cần họp để đánh giá lại toàn bộ quá trình và hiệu quả của công tác tuyển dụng Công tác tổng kết, đánh giá cần chú trọng vào các vấn đề sau:

- Số lượng và chất lượng của các ứng viên tại mỗi địa phương tham gia tuyển dụng;

- Tỷ lệ lao động được tuyển từ nguồn bên trong so với nguồn bên ngoài;

- Tỷ lệ lao động được tuyển so với kế hoạch đề ra;

- Tỷ lệ số lao động được tuyển đã qua đào tạo với số lao động được tuyển chưa qua đào tạo;

- Tỷ lệ số lao động chuyển từ đơn vị khác tới với số lao động lần đầu làm việc;

- So sánh các số liệu theo các tiêu chí: thời điểm tuyển dụng, địa phương tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng;

- Đánh giá, so sánh, hiệu quả của các phương pháp quảng bá thông tin tuyển dụng;

- Tính toán chi phí tuyển dụng;

Từ những kết quả rút ra được sau khi đánh giá, Công ty sẽ tiếp tục phát huy những ưu điểm và chỉnh sửa lại những nhược điểm trong lần tuyển dụng tiếp theo và hoàn thiện chiến lược tuyển dụng

3.5.1.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp

Lãnh đạo Công ty cần ưu tiên chú trọng công tác kiểm tra, giám sát quá trình tuyển dụng;

Chủ động sắp xếp thời gian và kinh phí cho công tác đánh giá toàn bộ quá trình sau mỗi đợt tuyển dụng.

Một số đề xuất đối với công tác cán bộ của Công ty TNHH Nam Sơn 93 3.7 Kết luận Chương III

- Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên, không nên sử dụng nhiều hợp đồng ngắn hạn, tránh gây tâm lý bất ổn cho người lao động, đồng thời cũng ổn định công tác tuyển dụng cho Công ty

- Tăng tỷ lệ bổ nhiệm các cán bộ lãnh đạo từ nguồn lao động cơ sở để giảm bớt chi phí tuyển dụng, đồng thời giúp cho người lao động có ý thức vươn lên, gắn bó với hoạt động và quyền lợi của cá nhân với Công ty

- Nên tiến hành phân tích công việc đối với cả công nhân sản xuất, nhân viên kỹ thuật cũng như cán bộ quản lý để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn chính xác và hợp lý đối với các đối tượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tốn thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại khi đã tuyển dụng xong

- Sau khi đã tuyển chọn được những người có khả năng đảm nhiệm công việc, Công ty cần tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển để có thể tuyển dụng được những người có đủ sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc Hiện nay, Công ty chưa tổ chức khám sức khỏe mà chỉ căn cứ vào phiếu khám sức khỏe trong hồ sơ xin việc của các ứng cử viên, như vậy có thể xảy ra tình trạng những người đã trúng tuyển đã được nhận vào làm nhưng lại không đủ sức khoẻ để có thể hoàn thành tốt công việc

- Thử việc, đào tạo là bước quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho người đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trường làm việc của Công ty, vì vậy Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho người mới được nhận việc, tạo không khí vui vẻ, thân mật giữa nhân viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý thoải mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm

Chương III đã nêu lên định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nam Sơn trong thời gian tới, đồng thời hướng tới tương lai với những chiến lược, mục tiêu rõ ràng, cụ thể

Cùng với đó, Chương III đã đưa ra ba giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, đó là:

- Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm;

- Tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm quá trình tuyển dụng Trong đó, Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm là giải pháp trọng tâm, chủ yếu, cần đặc biệt chú trọng áp dụng thực hiện trong thời gian tới

Bên cạnh đó, Chương III cũng nêu lên một số ý kiến đề xuất đối với công tác cán bộ như:

- Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên;

- Nên tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các loại hình lao động;

- Tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển…