Tái Cấu Trúc Doanh Nghiệp (Restructuring)

Tái cấu trúc là: Giảm quy mô Doanh nghiệp số lượng nhân viên, đơn vị kinh doanh, phòng ban,… giảm cấp cấu tổ chức Doanh nghiệp (Theo Fred R David) Tái cấu trúc biểu ở: 1.Giảm cấp (Downsizing) 2.Đúng cấp (Right sizing) 3.Giảm biên chế (Delayering) “The process of a corporation reorganizing or restructuring their business by cost cutting, reducing of employees, work - force, or reorganizing upper – level management.” Tái cấu trúc thường tiến hành khi: (1) Khi hàng loạt tiêu kinh doanh tài bị giảm sút so sánh với đối thủ cạnh tranh qua phương pháp “Benchmarking” (2) Kết trước mắt tái cấu trúc giảm chi phí  Tái cấu trúc hành động tái tổ chức lại (reorganizing) cấu vốn, cấu hoạt động cấu Doanh nghiệp nhằm mục đích sinh lợi tốt hơn, tổ chức lại tốt cho nhu cầu  Tái cấu trúc Doanh nghiệp trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc đề xuất cho mô hình cấu trúc nhằm tạo “trạng thái” tốt cho Doanh nghiệp nhằm thực mục tiêu đề điều kiện, hoàn cảnh thay đổi Nhằm thích nghi với thay đổi môi trường bên (vĩ mô hay vi mô) Xuất phát từ áp lực môi trường bên Doanh nghiệp cho phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển Doanh nghiệp, kịp thời ngăn chặn đà suy thoái Doanh nghiệp Tái cấu trúc vừa “phòng bệnh” vừa “chữa bệnh” I Công cụ “Benchmanking”(phương pháp Benchmarking) “Là trình liên tục, đo lường sản phẩm/ dịch vụ hành động dựa vào đối thủ mạnh công ty coi dẫn đầu ngành.” “Là việc nghiên cứu Doanh nghiệp hàng đầu ngành, qua hướng dẫn việc thực tốt hơn.” “Đòi hỏi phải đủ khiêm tốn để thừa nhận người khác tốt mình, đủ khôn ngoan để học hỏi từ họ theo cách họ làm để bắt kịp, chí vượt qua họ.” Biết rõ hoạt động Biết đối thủ hàng đầu ngành “ Biết người, biết ta, trăm trận trăm thắng” Biết chỗ tốt Học điều tốt Áp dụng vào thực tế So sánh đối thủ cạnh tranh Tự so sánh Xác định thị trường/ khách hàng mục tiêu Xác định yếu tố trọng yếu cạnh tranh (Critical success factors) Xác định đối thủ cạnh tranh dẫn đầu (3 đối thủ cạnh tranh) Đo lường khoảng cách (gap) cạnh tranh dẫn đầu Xác định yếu tố (điểm yếu) quy trình cải tiến Xác định phận/ cá nhân thực quy trình Trình bày phương án cải tiến Tổ chức thực Yếu tố Đối thủ Mức độ nhận biết khách hàng Chất lượng sản phẩm Phân phối sản phẩm Dịch vụ Đội ngũ bán hàng Đối thủ cạnh tranh A E E P P G Đối thủ cạnh tranh B G G E G E Đối thủ cạnh tranh C F P G F F E: tuyệt vời; G: tốt; H : bình thường; P: Đối thủ A Yếu tố trọng yếu thành công (Critical Success Factors) Đối thủ B Đối thủ C Trọng số Điểm số GT Điểm số GT Điểm số GT - Quảng cáo 0,20 0,20 0,80 0,60 - Chất lượng sp 0,10 0,40 0,40 0,30 - Giá cạnh tranh 0,10 0,30 0,30 0,40 - Quản trị 0,10 0,40 0,30 0,30 - Vị tài 0,15 0,60 0,45 0,45 - Trung thành khách hàng 0,10 0,40 0,40 0,20 - Thị phần 0,05 0,05 0,20 0,15 - Xuất 0,20 0,80 0,40 0,40 Tổng cộng 1,00 3,15 3,25 2,80 Hoạt động yểm trợ Mức lợi S I P O C Supplier  Input  Production  Output  Customer KẾT LUẬN “Innovate or Evaporate” “Managing resisting to change”