Giải pháp phát triển thị phần đến năm 2025 lên 30% của công ty TNHH một thành viên xổ số kiến thiết cà mau

Phụ lục 1a: Câu hỏi phỏng vấn Phụ lục 2: Tổng hợp ý kiến thảo luận của các quản trị viên XSCM Phụ lục 3: Tổng hợp kết quả thảo luận với đại lý Phụ lục 3a: Câu hỏi khảo sát thị trường gửi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THANH HẢI

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN ĐẾN NĂM 2025 LÊN 30% CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

XỔ SỐ KIẾN THIẾT CÀ MAU

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Quản trị điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÝ THỊ MINH CHÂU

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của chính bản thân tác giả, được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Lý Thị Minh Châu

Các số liệu, dữ liệu được thu thập, trình bày trong luận văn đảm bảo tính trung thực và không vi phạm về bản quyền Các nhận định, phân tích, đánh giá và kết luận hoàn toàn không sao chép mà là ý tưởng được sàng lọc từ quá trình nghiên cứu của tác giả

Luận văn phản ánh đúng thực trạng của một doanh nghiệp cụ thể; vừa là nghiên cứu để thực hiện nhiệm vụ học tập, vừa là nghiên cứu ứng dụng thực tế tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Cà Mau, đồng thời có một số nhận định, đánh giá có liên quan đến một số công ty khác trong ngành nên tác giả có yêu cầu không sao chép luận văn này

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Học viên

Lê Thanh Hải

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng, sơ đồ và hình vẽ

Danh mục phụ lục

Danh mục cụm từ viết tắt và từ ngữ đặc thù ngành XSKT

Tóm lược luận văn

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu ……… 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài ……… 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu ……… 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu ……… 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……… 5

1.6 Kết cấu luận văn ……… 5

Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận ……… 6

2.1 Cơ sở lý luận về thị trường, thị phần ……… 6

2.1.1 Khái niệm thị trường ……… 6

2.1.2 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu……… 7

2.1.3 Khái niệm thị phần ……… 9

2.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh ……… 9

2.2.1 Khái niệm cạnh tranh ……… 10

2.2.2 Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh ……… 11

2.2.3 Cạnh tranh trong nền kinh tế hiện đại ……… ……… 11

2.3 Cơ sở lý luận về phát triển thị trường, thị phần ……… 12

2.3.1 Sự đồng nhất về mục tiêu giữa phát triển T.phần và phát triển T.trường 13 2.3.2 Lý thuyết phát triển thị trường của Fredr David ……… 13

2.3.2.1.Thâm nhập thị trường ……… 13

2.3.2.2 Phát triển thị trường ……… 14

2.3.2.3 Phát triển sản phẩm ……… 15

2.3.3 Lý thuyết phát triển thị trường của ANSOFF ……… 16

2.3.3.1 Tăng thị phần thị trường (Market penetration) ……… 17

2.3.3.2 Bảo vệ thị phần (Consolidation) ……… 17

2.3.3.3 Phát triển sản phẩm (Product development) ……… 17

2.4.1 Lý thuyết mô hình DELTA-DPM ……… 18

2.4.1.1 Sản phẩm tốt nhất 19

2.4.1.2 Giải pháp khách hàng toàn diện 20

2.4.1.3 Nội bộ hệ thống khóa chặt 20

2.4.2 Lý thuyết về ma trận tổng hợp SWOT… ……… 20

Chương 3: Thực trạng về thị phần của Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau (XSCM) 22 3.1 Giới thiệu về hoạt động xổ số kiến thiết khu vực miền Nam ………… 22

3.2 Khái quát về XSCM 22

3.2.1 Lịch sử thành lập 22

3.2.2 Cấu trúc tổ chức Công ty 23

3.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của XSCM 23

3.3 Phân tích thực trạng sản phẩm, thị trường của XSCM qua ma trận Ansoff 25

3.3.1 Sản phẩm hiện tại 25

3.3.2 Sản phẩm mới ……… 25

3.3.3 Thị trường hiện tại 25

3.3.3.1 Phân tích theo thị trường khu vực ……… 27

3.3.3.2 Phân tích theo khả năng cạnh tranh ……… 28

3.3.4 Thị trường mới 31

3.4 Phân tích thực trạng XSCM theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter ……… 31

3.4.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 31

3.4.2 Các đối thủ tiềm năng 31

3.4.3 Sản phẩm thay thế 31

3.4.4 Quyền thương lượng của người mua 33

3.4.5 Quyền thương lượng của nhà cung cấp 33

3.5 Phân tích thực trạng của XSCM theo mô hình Delta 33

3.5.1 Sản phẩm tốt nhất 33

3.5.2 Giải pháp khách hàng toàn diện 34

3.5.3 Nội bộ hệ thống khóa chặt 36

3.6 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của XSCM so với các đối thủ cạnh tranh 37 3.6.1 Về sản phẩm 37

3.6.2 Về thương hiệu sản phẩm ……… 37

3.6.3 Về giá cả sản phẩm 37

3.6.4 Về doanh số phát hành 38

3.7 Xác định thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của XSCM theo

3.7.1 Xác định điểm mạnh (S) ……… 41

3.7.2 Xác định điểm yếu (W) ……… 41

3.7.3 Xác định các cơ hội (O) 42

3.7.4 Xác định các nguy cơ, đe dọa (T) ……… 42

Chương 4: Giải pháp phát triển thị phần của XSCM ……… 44

4.1 Đánh giá tiềm năng phát triển thị trường xổ số ……… 44

4.1.1 Điều kiện kinh tế xã hội tác động đến hoạt động XSKT ……… 44

4.1.2 Dự báo phát triển thị trường vé xổ số truyền thống khu vực miền Nam đến năm 2025 44 4.2 Định hướng phát triển thị trường vé XSCM đến năm 2025 ……… 44

4.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của XSCM 44

4.2.2 Định hướng phát triển ……… 45

4.3 Giải pháp phát triển thị phần của XSCM 46

4.3.1 Giải pháp nền tảng để tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thị phần ……… 47

4.3.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và thương hiệu vé XSCM ……… 47

4.3.1.2 Giải pháp khách hàng toàn diện ……… 48

4.3.1.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ hệ thống 49

4.3.1.4 Giải pháp khuyến mãi và thông tin ……… 51

4.3.2 Giải pháp cụ thể để phát triển thị phần ……… 52

4.3.2.1 Giải pháp thâm nhập thị trường ……… 52

4.3.2.2 Giải pháp phát triển thị trường ……… 53

Chương 5: Kết luận, kiến nghị và gợi ý tiếp tục nghiên cứu bổ sung ……… 57

1 Kết luận ……… 57

2 Kiến nghị ……… 58

3 Gợi ý tiếp tục nghiên cứu bổ sung ……….……… 58

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Hình 2.1 - Mô hình 5 áp lực của Michael Porter ……… 12

Hình 2.2 - Sơ đồ Ma trận Ansoff ……… 17

Hình 2.3 - Mô hình Delta ……… 19

Hình 2.4 - Bảng ma trận tổng hợp SWOT ……… 20

Hình 3.1 - Cấu trúc tổ chức của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Cà Mau ……… 23

Bảng 3.2 - Kết quả kinh doanh và tăng trưởng của Xổ Số Cà Mau ……… 24

Hình 3.3 - Tổng hợp tình hình biến động đại lý ……… 26

Hình 3.4 - Tổng hợp thị trường, thị phần theo khu vực ……… 27

Hình 3.5 - Tổng hợp thị trường, thị phần theo nhóm cạnh tranh ……… 29

Hình 3.6 - Các áp lực đối với XSCM theo mô hình Michael Porter ……… 32

Bảng 3.7 - Doanh thu và thị phần của 3 công ty phát hành ngày Thứ hai ………… 40

Hình 3.8 - Thị phần bình quân của các công ty phát hành ngày Thứ hai ………… 40

Hình 4.1 - Các chỉ tiêu định hướng phát triển của XSCM đến năm 2025 ………… 45

Hình 4.2 - Mô hình giải pháp phát triển thị phần của XSCM 46

Hình 4.3 - Cấu trúc tổ chức và quy trình truyền đạt thông tin ……… 50

Phụ lục 1a: Câu hỏi phỏng vấn

Phụ lục 2: Tổng hợp ý kiến thảo luận của các quản trị viên XSCM

Phụ lục 3: Tổng hợp kết quả thảo luận với đại lý

Phụ lục 3a: Câu hỏi khảo sát thị trường (gửi đại lý nghiên cứu trước khi thảo luận) Phụ lục 4: Lịch mở thưởng và mức phát hành của các công ty XSKT miền Nam Phụ lục 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty XSKT miền Nam

Phụ lục 6: Thị phần của các công ty XSKT miền Nam

Phụ lục 7: Phân tích doanh thu của XSCM theo dân số

(2) Các công ty: Là nói đến các công ty xổ số kiến thiết trong khu vực miền Nam (3) CNVCLĐ: Công nhân viên chức lao động

(4) Công ty: Là nói đến Công ty TNHHMTV Xổ số kiến thiết Cà Mau

(5) Doanh số phát hành: Là tổng số mệnh giá vé được in đưa vào phát hành trong kỳ (6) Doanh thu bán vé hoặc doanh thu: Là tổng số mệnh giá vé bán được, có nghĩa là doanh thu có cả thuế giá trị gia tăng và thuế tiêu thụ đặc biệt

(7) Đại lý cấp 1: Là người ký hợp đồng tiêu thụ vé với các công ty XSKT

(8) Đại lý cấp 2: Là người ký hợp đồng tiêu thụ vé với các đại lý cấp 1

(9) ĐTCT: Đối thủ cạnh tranh, chỉ nói đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngày Thứ hai, bao gồm Xổ Số Đồng Tháp và Xổ Số TP Hồ Chí Minh

(10) Hội đồng XSKT khu vực miền Nam: Hiệp hội của 21 công ty XSKT thuộc các tỉnh, thành khu vực miền Nam, từ Bình Thuận đến Cà Mau

(11) KVMN: Khu vực miền Nam

(12) Người bán lẻ: Là người bán vé số trực tiếp cho người mua tham gia dự thưởng (13) Phát hành: Chỉ các hoạt động tổ chức tiêu thụ vé xổ số

(14) Thị phần: Thị phần được phân tích trong luận văn này là tỷ lệ % doanh thu bán

vé của một công ty so với tổng doanh thu bán vé của các công ty mở thưởng cùng ngày trong KVMN, hoặc theo từng địa phương, nhóm thị trường cụ thể

(15) Tỷ lệ tiêu thụ: Là tỷ lệ % giữa doanh thu bán vé so với doanh số phát hành

(16) Tỷ lệ vé trả: Là tỷ lệ % giữa số vé đại lý trả lại so với số vé nhận bán

(17) XS: Xổ số

(18) XSCM: Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau

(19) XSĐT: Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Đồng Tháp

(20) XSKT: Xổ số kiến thiết

(21) XSTPHCM: Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết TP Hồ Chí Minh (22) XSTT: Xổ số truyền thống

năng lực cạnh tranh còn yếu, thua kém về thương hiệu, thị trường, tỷ lệ tiêu thụ, hạn mức phát hành và đặc biệt là thị phần thấp so với 2 công ty phát hành cùng ngày Thứ hai Đề tài này tập trung nghiên cứu các giải pháp phát triển thị phần để khắc phục những hạn chế mà XSCM đang quan tâm nhất hiện nay

Trên cơ sở lý luận về thị trường, thị phần, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

sự đồng nhất giữa phát triển thị trường và phát triển thị phần, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cho việc thực hiện đề tài Từ dữ liệu thứ cấp trong nội bộ ngành và dữ liệu sơ cấp do tác giả thu thập qua phỏng vấn, thảo luận nhóm để tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển thị phần của XSCM và của các ĐTCT; xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để làm cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp tăng thị phần có hiệu quả nhất

Qua phân tích, xác định XSCM có điểm mạnh cơ bản là vé in đẹp, chống làm giả cao, mạng lưới đại lý rộng, mối quan hệ và chăm sóc khách hàng tốt; điểm yếu nhất là thương hiệu còn hạn chế, lượng phát hành thấp, chưa có nhiều đại lý chủ lực; cơ hội là khả năng tiến đến lượng phát hành bằng nhau giữa các công ty; thách thức là đối thủ tiềm năng Vietlott Tác giả đưa ra 2 nhóm giải pháp cơ bản: Thứ nhất là các giải pháp nền tảng để tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường của XSCM, thứ hai là các giải pháp cụ thể để phát triển thị phần của XSCM

Để các giải pháp trên đạt kết quả như mong muốn, tác giả kiến nghị Bộ Tài chính sớm chấp thuận cho các công ty phát hành vé bằng nhau và chấn chỉnh hoạt động của Vietlott phải thực hiện đúng theo quy định hiện hành khi tham gia bán sản phẩm của mình vào khu vực miền Nam

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Cà Mau ở vị trí cực Nam Tổ quốc, có hai mặt giáp biển nhưng là biển bồi nên không thuận lợi cho phát triển cảng biển và du lịch; kinh tế lệ thuộc nhiều vào nông nghiệp, nuôi trồng và chế biến thủy sản Gần đây được đầu tư khu công nghiệp Khí - Điện - Đạm để tạo động lực phát triển, nhưng vẫn chưa thật sự khởi sắc; nếu so với các tỉnh, thành trong khu vực thì Cà Mau còn nhiều hạn chế về phát triển kinh tế và điều kiện an sinh xã hội, đời sống nhân dân còn nhiều khó khăn; nguồn thu ngân sách không đáp ứng nhu cầu chi, hiện tại Trung ương vẫn còn đang cấp bù hàng năm

Trong điều kiện ngân sách còn khó khăn thì hoạt động XSKT càng có vai trò quan trọng, thời gian qua nguồn thu từ XSKT ở Cà Mau chiếm tỷ trọng khoảng 17% so với

tổng thu ngân sách (Báo cáo tổng kết của Cục thế tỉnh Cà Mau, năm 2013-2015) Tuy

không phải là ngành kinh tế mũi nhọn tạo động lực cho phát triển, nhưng hoạt động này tạo ra nguồn thu lớn để đầu tư xây dựng các công trình y tế, giáo dục, phúc lợi xã hội và xây dựng nông thôn mới, góp phần đáng kể cho sự phát triển bền vững của địa phương

Vì lẽ đó, Ủy ban nhân dân tỉnh Cà Mau luôn giao nhiệm vụ cho Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau theo hướng phát triển nhanh, chỉ tiêu nộp ngân sách rất lớn và với mức tăng lên hàng năm khá cao

Để có nguồn thu ngân sách tăng nhanh phải tăng cả doanh thu và lợi nhuận, với hoạt động đặc thù của ngành thì lợi nhuận luôn ở mức khá ổn định so với doanh thu (khoảng 11%), nên có thể khẳng định hoạt động XSKT doanh thu là chỉ tiêu quyết định nguồn thu cho ngân sách địa phương

Theo Nghị định số 30/2007/NĐ-CP ngày 01/3/2007 của Chính phủ về kinh doanh

xổ số, XSCM được kinh doanh loại hình xổ số truyền thống vào ngày Thứ hai cùng với XSĐT và XSTPHCM và chỉ được phát hành ở trong phạm vi khu vực miền Nam; số lượng vé phát hành theo hạn mức do BTC ấn định và với nhiều quy định đặc thù khác

Khi thực hiện hạn mức phát hành, BTC căn cứ vào mức doanh thu và tỷ lệ tiêu thụ, XSCM được ấn định mức phát hành thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh và trong thời gian gần đây mức phát hành của XSCM 60 tỷ đồng/kỳ, trong khi cả XSĐT và XSTPHCM đều có mức phát hành 80 tỷ đồng/kỳ Với mức ấn định này, XSCM vừa hạn chế về số lượng vé cạnh tranh đồng thời hạn chế về “chất lượng sản phẩm”, vì khi lượng

vé phát hành 80 tỷ đồng/kỳ sẽ có “cặp số dày” thỏa mãn nhu cầu trúng thưởng lớn đến 19,2 tỷ đồng, trong khi phát hành 60 tỷ đồng/kỳ sẽ có “cặp số mỏng” chỉ có thể thỏa mãn trúng thưởng ở mức 14,4 tỷ đồng

Với điều kiện không thuận lợi nói trên, nên dù đã có nhiều cố gắng trong suốt 17 năm qua, nhưng XSCM vẫn chưa phát triển ngang tầm so với các công ty XSKT khác trong khu vực; xét trong ngày Thứ hai thì XSCM có tỷ lệ tiêu thụ vé và thị phần thấp nhất, tuy thị phần có cải thiện tăng dần nhưng bình quân trong 3 năm gần đây cũng chỉ đạt

21,2% (Báo cáo tổng kết của Hội đồng xổ số KVMN, năm 2013-2015), trong khi ngày

Thứ hai có 3 công ty cùng phát hành vé, nếu phát triển đồng đều thì mỗi công ty phải đạt

mức thị phần tương đương 33,33% Đây là vấn đề đáng quan tâm nhất đối với XSCM

hiện nay, nếu không giải quyết được hạn chế này thì dù có tiếp tục tăng trưởng bằng, thậm chí cao hơn mức tăng trưởng bình quân chung của ngành thì XSCM vẫn luôn “đi sau” và sẽ không đạt được mục tiêu theo kỳ vọng đặt ra

Ngoài ra, tác giả đã có quá trình gắn bó với hoạt động XSKT, hiện đang điều hành công ty Được học lớp EMBA là cơ hội, nên muốn lấy vấn đề đáng quan tâm nhất tại đơn

vị để vừa làm Luận văn thạc sĩ vừa là đề tài nghiên cứu ứng dụng thực tế tại doanh

nghiệp Do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là: “Giải pháp phát triển thị phần đến năm 2025 lên 30% của Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau” 1.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI:

Quá trình nghiên cứu, tác giả tìm hiểu được các đề tài có nội dung liên quan đến lĩnh vực XSKT và phát triển thị trường, bao gồm:

 Nghiên cứu Shapira và Venezia (1992) giải thích cho nhu cầu mua vé xổ số phụ thuộc vào ba biến được cho là đặc trưng xổ số, bao gồm: Giải thưởng, xác suất chiến

thắng và giá tờ vé số

 Nghiên cứu của Leith và Baumeister (1996) đề cập đến quyết định mua vé xổ số

có ảnh hưởng đến mùa vụ, thời tiết, tâm trạng và sự chấp nhận rủi ro

 Nghiên cứu của Miyazaki et al (2001) đã chỉ ra hàng loạt các cơ chế tâm lý bên trong người chơi xổ số, những người mua vé xổ số chọn những con số họ ưa thích sẽ có niềm tin mạnh mẽ hơn về trúng thưởng so với người mua các con số ngẫu nhiên

 Nghiên cứu của Beckert, Jens và Mark Lutter (2013): “Tại sao người nghèo thích chơi xổ số: Dựa vào phương pháp phân tích xã hội học để giải thích các tầng lớp chơi xổ số" Chỉ ra rằng văn hóa đóng một vai trò rất thấp trong việc giải thích cờ bạc, mua xổ số không liên quan đến định hướng giá trị công việc và đạo đức

 Đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chi tiêu mua vé số của người dân Tp Cần Thơ” Luận văn thạc sĩ của Lê Thanh Hoàng Huy, bảo vệ năm 2012 tại Trường Đại học Cần Thơ Đề tài đã khảo sát, nghiên cứu về mức chi tiêu mà người dân dành cho mua vé xổ số kiến thiết

 Đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn mua vé số của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Khánh Hòa” Luận văn thạc sĩ của Bùi Quang Quý, bảo vệ năm

2013 tại Trường Đại học Nha Trang Đề tài này nghiên cứu về hành vi mua vé số Khánh Hoà trên địa bàn Tp Nha Trang thuộc khu vực Miền Trung

 Đề tài: “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối vé xổ số kiến thiết tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Sóc Trăng” Luận văn thạc sĩ của Lê Văn Khanh, bảo vệ

2014 tại Trường Đại học Giao thông Vận tải Đề tài nghiên cứu về phân phối vé xổ số tại thị trường miền Nam của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Sóc Trăng

 Đề tài: “Giải pháp phát triển thị trường vé xổ số Sóc Trăng đến năm 2020, tại thị trường các tỉnh, thành khu vực miền Nam” Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Hoàng Bé, bảo vệ năm 2016 tại Trường Đại học Tài chính Marketing Tp.Hồ Chí Minh

 Bùi Văn Trịnh và Phan Thị Tuyết Nhung (2010), "Vận dụng ma trận SWOT và QSPM trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường ADSL cho Viễn thông Cần Thơ - Hậu Giang đến năm 2015", Tạp chí Phát triển Kinh tế (231)

 Võ Phước Tấn (2007), "Phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế", Tạp chí Phát triển Kinh tế (200)

 Đề tài: “Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2015” Luận văn thạc sĩ của Đặng Văn

Công, bảo vệ năm 2007 tại Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Qua tham khảo các đề tài, giúp cho tác giả có được cái nhìn tổng quan về các nhân

tố ảnh hưởng đến việc chọn mua vé xổ số như: Thu nhập, tâm lý, tầng lớp dân cư… các điều kiện ảnh hưởng đến phát triển thị trường như sản phẩm, giá, cơ cấu giải thưởng, kênh phân phối, đối thủ cạnh tranh… Đây là những nội dung hết sức quan trọng, làm cơ

sở định hướng cho việc phân tích thực trạng thị trường của xổ số KVMN, của XSCM và

cả trong nghiên cứu giải pháp phát triển thị phần

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

- Phân tích thực trạng thị phần của Công ty TNHHMTV Xổ số kiến thiết Cà Mau

- Đề ra giải pháp phát triển thị phần đến năm 2025 lên 30% của Công ty TNHH

MTV Xổ số kiến thiết Cà Mau

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận về thị trường, thị phần; về cạnh tranh, thâm nhập và phát triển thị trường Sử dụng phương pháp lược khảo, tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan đến hoạt động kinh doanh XSKT và phát triển thị trường để làm cơ sở

cho nghiên cứu đề tài Đề tài sử dụng cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, cụ thể như sau:

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa vào tổng hợp, phân tích, diễn dịch

và quy nạp từ các dữ liệu thứ cấp thực tế của hoạt động XSKT khu vực miền Nam, của XSCM; khảo sát, phân tích, so sánh, đánh giá hoạt động của 3 công ty phát hành cùng ngày Thứ hai Từ đó, rút ra những giải pháp phát triển thị trường cần thiết, xác thực

Đối với dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hai hình thức: Hình thức phỏng vấn được thực hiện đối với đại lý cấp 2, người bán lẻ và khách hàng tham gia dự thưởng ở cả

ba nhóm thị trường miền Tây, Tp Hồ Chí Minh và miền Đông; hình thức thảo luận nhóm

áp dụng đối với các chuyên viên quản trị có kinh nghiệm trong ngành XSKT, các đại lý cấp 1 trực thuộc Công ty đã có quá trình gắn bó với hoạt động XSKT qua nhiều thế hệ

1 5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp phát triển thị phần đến năm 2025 lên 30% của

Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát thực tế thông qua khách hàng tham gia dự thưởng,

người bán lẻ, đại lý và thu thập các dữ liệu tại các bộ phận, phòng, ban thuộc XSCM kết hợp với các báo cáo đánh giá tổng hợp các quý, năm của Ban Thường trực Hội đồng XSKT miền Nam, các dữ liệu của ngành XSKT từ Phòng Quản lý xổ số thuộc BTC

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạt động XS truyền thống

ở thị trường khu vực miền Nam Dữ liệu thứ cấp được sử dụng từ năm 2013-2015, dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2016

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Kết cấu luận văn gồm có 5 chương, bao gồm:

Chương 1, Giới thiệu nghiên cứu;

Chương 2, Tổng quan về cơ sở lý luận;

Chương 3, Thực trạng về thị phần của Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau;

Chương 4, Giải pháp phát triển thị phần của Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau;

Chương 5, Kết luận, kiến nghị và gợi ý tiếp tục nghiên cứu bổ sung

Chương 2 TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG, THỊ PHẦN:

2.1.1 Khái niệm thị trường:

Theo nghĩa hẹp thị trường là nơi mua bán hàng hoá, theo nghĩa rộng thị trường là các hiện tượng kinh tế được phản ánh thông qua trao đổi và lưu thông hàng hóa cùng với các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi, mua bán hàng hóa và các dịch vụ Không thể coi thị trường là các cửa hàng, các chợ, mặc dù những nơi đó là nơi mua bán hàng hóa; sự hình thành thị trường đòi hỏi phải có đối tượng trao đổi sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ, có đối tượng tham gia trao đổi đó là bên bán và bên mua, điều kiện thực hiện trao đổi đó là khả năng thanh toán

Như vậy, doanh nghiệp cần phải tìm ra nơi trao đổi, tìm nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ dự định sản xuất, cung ứng Còn đối với người tiêu dùng, họ lại quan tâm tới việc so sánh những sản phẩm dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thoả mãn đúng yêu cầu và thích hợp với khả năng thanh toán của mình đến đâu

Từ cơ sở nội dung trên, nhưng lại có rất nhiều khái niệm về thị trường, cụ thể có một số khái niệm cơ bản như sau:

Hội quản trị Hoa Kỳ cho rằng: “Thị trường là tổng hợp các lực lượng và các điều kiện, trong đó người mua và người bán thực hiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch

vụ từ người bán sang người mua’’

Theo Philip Kotler (2003, trang 23, 28) “Thị trường được xác định là những cá nhân hoặc công ty có nhu cầu hoặc có thể có nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ mà chúng ta có

ý định đưa ra để thỏa mãn hay thị trường là tập hợp những người hiện thời và tiềm năng

mà sản phẩm có thể thỏa mãn được một hay nhiều nhu cầu”

Theo McCarthy “Thị trường là nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự giống nhau và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2014, trang 219) cho rằng: Theo quan điểm kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao đổi với nhau các hàng hóa hay dịch vụ

Theo Hồ Đức Hùng (Giáo trình Quản trị Marketing, trang 20) Thị trường là 1 nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì đó có giá trị về hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ; Thị trường chung là thị trường với nhu cầu rộng giống nhau và người bán thường cung ứng sản phẩm, phương thức đáp ứng nhu cầu rất đa dạng, phong phú; Thị trường sản phẩm là thị trường với nhu cầu giống nhau và người bán cung ứng sản phẩm giống nhau hoặc sản phẩm thay thế nhằm thỏa mãn nhu cầu Việc phân biệt giữa “thị trường chung” và “thị trường sản phẩm” cho chúng ta nhận thức về cách thức thu hẹp về thị trường mục tiêu, từ thị trường chung thu hẹp dẫn về thị trường mục tiêu

Hiểu một cách tổng quát, thị trường là nơi người mua và người bán tự tìm đến với nhau qua trao đổi, thăm dò, tiếp xúc để nhận lời giải đáp mà mỗi bên cần biết Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó Như vậy, theo quan niệm này quy mô thị trường sẽ tuỳ thuộc số người có nhu cầu, mong muốn và mức thu nhập, lượng tiền mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua hàng hoá thoả mãn nhu cầu, mong muốn đó

2.1.2 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu:

Các nhà quản trị bán hàng đều trải qua quá trình thực tế, đã đúc kết và thừa nhận rằng đối tượng là người tiêu thụ trong thị trường mang tính không đồng nhất, từ đó có thể phân thành những nhóm đối tượng theo nhiều cách khác nhau Việc phân chia đối tượng khách hàng thành nhiều nhóm nhằm làm nổi bật những đặc tính: Hành vi tiêu dùng, phong tục tập quán, mức thu nhập, thói quen mua sắm, tâm lý, nhu cầu khách hàng, vị trí

địa lý nhằm tập trung vào nhóm khách hàng

Doanh nghiệp với một số sản phẩm hàng hóa, dịch vụ thì không thể nào đáp ứng hay làm thỏa mãn hoàn toàn các nhu cầu của người tiêu dùng tại tất cả các phân khúc do những giới hạn nhất định Vì vậy, muốn thành công mỗi doanh nghiệp đều phải biết nỗ lực, chú ý tập trung các nguồn lực phù hợp với doanh nghiệp vào việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu chuyên biệt của một vài phân khúc thị trường nhất định mà thôi

Theo Peter Doyle “Tìm ra cách thức tốt nhất để phân khúc thị trường là một nghệ thuật Phương pháp phân khúc thị trường hiệu quả cần dựa trên những hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và giúp tổ chức phát hiện những cơ hội kinh doanh mới”

Để phân khúc thị trường, người ta có thể dựa vào sự khác nhau về những gì khách hàng mong muốn, coi trọng và có thể chi trả Cần xác định những đặc điểm của các khách hàng phù hợp nhất như: Về độ tuổi, giới tính, thu nhập, trình độ học vấn hay lối

sống, hoặc phối hợp các yếu tố trên (P.Kotler and M.Kotler, 2013, trang 56)

Theo Kotler (2003, trang 32), việc phân khúc thị trường khuyên chúng ta: “Hãy từ

bỏ ý định tấn công vào toàn bộ thị trường Hãy chứng tỏ mình là sự lựa chọn có hiệu quả nhất đối với một thị trường phụ, rồi bạn sẽ trở thành người dẫn đầu trong phân khúc thị trường đó”

Phân khúc hay phân đoạn thị trường là cơ sở để lựa chọn thị trường mục tiêu Theo

Lê Thế Giới và cộng sự (2014, trang 227), việc lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoặc một số phân khúc thị trường và các yêu cầu về giá trị của sản phẩm phù hợp với khả năng của tổ chức Các công ty thường chỉ quan tâm đến số người hoặc tổ chức trên cặp thị trường/sản phẩm, ban quản trị có thể quyết định nhắm vào một hoặc một vài phân khúc để đạt được sức mạnh và các lợi thế trong chuyên môn hóa Việc tìm ra các phân khúc một cách tình cờ không đem lại cho ban quản trị cơ hội để đánh giá các phân khúc khác nhau về mặt lợi thế cạnh tranh và tài chính ở mỗi phân khúc Nên việc phân khúc thị trường phải được thiết kế và phân tích nghiêm túc mới có thể lựa chọn được một hoặc một số phân khúc hứa hẹn để định vị thị trường mục tiêu

Chiến lược định vị là một sự kết hợp các hoạt động quản trị của tổ chức nhằm đáp ứng các nhu cầu của mỗi thị trường mục tiêu Chiến lược bao gồm sản phẩm và dịch vụ

hỗ trợ, phân phối, giá và truyền thông cổ động Các kỹ năng và các hiểu biết về phân khúc thị trường/sản phẩm có thể đem lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh quan trọng bằng cách xác định các nhóm khách hàng có thể đáp ứng một cách tốt nhất bởi các nỗ lực marketing của công ty

2.1.3 Khái niệm thị phần:

Theo Philip Kotler (2013, trang 21– 23), cho rằng doanh số của công ty không cho biết công ty đang có vị thế tương đối như thế nào so với đối thủ cạnh tranh Đối với điều này, cần theo dõi thị phần của công ty như sau:

Thị phần tổng thể: Thể hiện doanh số của công ty như một tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số thị trường

Thị phần phục vụ là doanh số tính theo tỷ lệ phần trăm so với tổng doanh số bán cho thị trường Thị trường phục vụ là tất cả những người có khả năng và sẵn sàng mua sản phẩm, và thị trường phục vụ luôn lớn hơn so với thị phần tổng thể Một công ty có thể nắm bắt 100% thị trường phục vụ của mình nhưng chỉ chiếm một phần tương đối nhỏ của toàn bộ thị trường

Thị phần tương đối là thị phần trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Một thị phần tương đối 100% có nghĩa công ty ngang bằng với người dẫn đầu; hơn 100% thì công ty là người dẫn đầu thị trường Sự gia tăng thị phần tương đối có nghĩa là một công ty đang giành phần của đối thủ cạnh tranh hàng đầu của mình

Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp và khái niệm về thị phần có thể diễn đạt theo cách tiếp cận sau đây: Thị phần là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được hay thực chất là sự phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

2.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH:

Trên thị trường, không thể không nhắc đến cạnh tranh, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là tất yếu Cạnh tranh sẽ tạo ra những doanh nghiệp lớn và đồng thời là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội Trên bình diện xã hội, cạnh tranh

sẽ có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một điều không mấy dễ chịu đối với họ Các đối thủ cạnh tranh và hoạt động của họ luôn được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến việc ra các quyết định kinh doanh ở mỗi công ty (Đào Duy Huân,

2013)

2.2.1 Khái niệm cạnh tranh:

Thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được nhà kinh tế học người Anh là Adam Smith đưa ra như sau: Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu, nói cách khác, sở hữu

là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra

Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh kinh tế là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong

ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi

Theo C Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất (Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam – Tập 1)

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau có thể rút ra các điểm hội

tụ chung sau đây: Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh (Hà Văn Hội, 2010, trang 110)

Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận (Đào Duy Huân, 2013)

2.2.2 Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh:

Theo Lênin thì: “Cạnh tranh là phát triển, độc quyền là ngừng trệ” Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trường đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải

có những chiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và

vĩ mô Họ cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, cạnh trạnh để giành giật khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người tiêu dùng nhất Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng kịp thời, nhanh chóng và đầy đủ các sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theo với mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát triển

2.2.3 Cạnh tranh trong nền kinh tế hiện đại:

Cạnh tranh là quy luật tất yếu của kinh tế thị trường Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, mà còn chịu áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn Tất cả đều xuất hiện và tác động đến doanh nghiệp qua thị trường Do đó, thị trường cũng là nơi doanh nghiệp khẳng định vị thế, uy tín, khả năng vượt trội của mình so với đối thủ Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua (Hình 2.1):

Hình 2.1 - Mô hình 5 áp lực của Michael Porter:

 Nguy cơ có đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường sẽ mang theo nguồn lực mới, tạo

áp lực cạnh tranh và thường làm giảm lợi nhuận của ngành

 Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành vì một hay nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn thấy cơ hội để cải thiện vị thế của mình

 Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả các công ty trong những ngành sản xuất sản phẩm thay thế

 Quyền lực mặc cả của khách hàng, khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao và đưa công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn

 Áp lực từ nhà cung cấp, các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá hay giảm chất lượng dịch vụ sản phẩm (Nguồn: Lâm Minh Chánh,

2015, trang 100-102)

2.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG, THỊ PHẦN:

2.3.1 Sự đồng nhất về mục tiêu giữa phát triển thị phần và phát triển thị trường:

Dưới góc độ vi mô, phát triển thị trường của doanh nghiệp có thể hiểu là phát triển các yếu tố cấu thành nên thị trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố thị trường đầu vào và các yếu tố thị trường đầu ra

Thị trường ngày nay ngày càng phong phú thì cũng đi kèm với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Một doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn sẽ có sức ảnh hưởng đáng kể đối với một thị trường Thị phần có thể gia tăng bằng nhiều cách khác nhau như thay đổi sản phẩm, giá cả, phương pháp quảng bá, gia tăng tiếp thị, cải thiện hệ thống phân phối hay đi theo thị trường ngách Hiểu rõ khái niệm thị trường, thị phần và áp dụng đúng, sáng tạo các chiến lược gia tăng thị phần trong một thị trường có sẵn như quảng cáo, đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường ngách mới… sẽ giúp doanh nghiệp dần khẳng định vị thế và gia tăng thị phần kinh doanh cũng như có được một chiến lược Marketing hoàn hảo

Tuy về khái niệm thị trường và thị phần khác nhau, nhưng có thể nói giữa phát triển thị trường và phát triển thị phần có sự đồng nhất về mục tiêu, phát triển thị trường là mục tiêu để tăng thị phần cho doanh nghiệp

2.3.2 Lý thuyết phát triển thị trường của Fredr David:

Căn cứ nhu cầu thị trường, doanh nghiệp xác định mình sẽ sản xuất cái gì? Sản xuất bao nhiêu? Sản xuất cho đối tượng nào? Ai là khách hàng? Họ mua gì? Tại sao họ mua sản phẩm này mà không phải là sản phẩm khác? Đây là những thông tin rất quan trọng quyết định tương lai của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ có được những thông tin này thông qua hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về khách hàng và nhu cầu của họ cũng như sự biến đổi của nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng các chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường

2.3.2.1 Thâm nhập thị trường:

Theo Fredr David (2006) “Thâm nhập thị trường là việc tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn” Thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia tăng thị

phần trong một khu vực địa lý (David, 2006, trang 50,51)

Các điều kiện để thâm nhập thị trường: Thị trường hiện tại chưa bão hòa; tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể được gia tăng đáng kể; sức gia tăng qui mô kinh tế

cung cấp những thuận lợi cạnh tranh chủ yếu (David, 2006, trang 71)

Mọi cố gắng của doanh nghiệp cũng nhằm đạt được một vị trí mong muốn và khẳng định vị trí trên thương trường Do vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị

trường, xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm thâm nhập và phát triển thị trường

Để đạt được mục đích này, thì ngoài việc phải củng cố, giữ vững những thị trường

mà doanh nghiệp đang chiếm lĩnh, doanh nghiệp cần nghiên cứu xây dựng một chiến lược về thị trường với các biện pháp, cách thức nhằm mở rộng thêm, thâm nhập vào những phân khúc thị trường khác Để thâm nhập vào những thị trường mới, thị trường tiềm năng, doanh nghiệp phải xác định được các đối tượng khách hàng mục tiêu cần nhắm đến, phân tích những thế mạnh, triển vọng hay cơ hội có thể chinh phục thị trường Đồng thời phải đánh giá được những rào cản của thị trường như nhận diện được các đối thủ cạnh tranh, khả năng của đối thủ trực tiếp để có cách tiếp cận đối tượng khách hàng

dựa trên chiến lược đã hoạch định thì mới có cơ hội thâm nhập thành công thị trường 2.3.2.2 Phát triển thị trường:

Phát triển thị trường là mở rộng quy mô kinh doanh, khai thác nhu cầu khách hàng tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao uy tín của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm đưa hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp vào các thị trường mới, những khu vực địa lý mới để giành thị phần, tăng lượng tiêu thụ (David, 2006) Công tác phát triển, mở rộng thị trường là tổng hợp các cách thức,

biện pháp của doanh nghiệp để đưa khối lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đạt mức tối đa Phát triển thị trường có thể thực hiện bằng mở rộng theo sản phẩm, mở rộng theo

địa lý hay mở rộng theo đối tượng khách hàng

 Mở rộng theo địa lý tức là mở rộng địa bàn hoạt động của doanh nghiệp bằng hệ thống các đại lý, cửa hàng, mạng lưới, quầy hàng, điểm bán… cho phù hợp với đối tượng khách hàng Mở rộng địa lý có thể thực hiện tại khu vực đang hoạt động của doanh

nghiệp, hoặc xâm nhập vào những khu vực mới, thị trường mới

 Mở rộng theo khách hàng từ những khách hàng truyền thống, sang nghiên cứu những đối tượng khách hàng mới, khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp xác định Doanh nghiệp tiến hành phân chia khách hàng theo vị trí địa lý, nhóm tuổi, giới tính, thu nhập, thị hiếu… Nghiên cứu nhu cầu, mong muốn của từng nhóm đối tượng và dựa vào

khả năng của mình để có chiến lược cụ thể cho từng nhóm đối tượng

Các điều kiện để phát triển thị trường: những kênh phân phối mới đáng tin cậy, không đắt đỏ và chất lượng tốt; có công ty rất thành công với những gì họ làm; những thị

trường chưa khai thác hoặc chưa bảo hòa

2.3.2.3 Phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại (David, 2006, trang 58) Tức là đa dạng hóa các sản phẩm của doanh nghiệp để đưa thêm nhiều dạng sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ được cải tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng từ đó tối đa việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, chiếm lĩnh thị phần Dựa trên cơ sở năng lực, đánh giá đúng những mặt mạnh, những cơ hội phát triển và tiềm năng của thị trường, đồng thời chỉ ra những điểm yếu, còn hạn chế hay những nguy cơ có thể xảy ra Doanh nghiệp sẽ xác định lĩnh vực hoạt động, nhóm sản phẩm, nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có lợi thế nhất để tập trung

nguồn lực vào nghiên cứu phát triển sản phẩm và sản xuất kinh doanh

Các điều kiện để phát triển sản phẩm: Những sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành của chu kỳ sống; cạnh tranh trong ngành được mô tả bởi sự phát triển nhanh chóng của công nghệ; những đối thủ cạnh tranh tung ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cả

so sánh; năng lực nghiên cứu và phát triển rất mạnh

2.3.3 Lý thuyết phát triển thị trường của ANSOFF:

Ma trận Ansoff là một sơ đồ về việc mở rộng và phát triển thị trường còn được gọi

là Lưới mở rộng sản phẩm thị trường do H.Igor Ansoff đề xuất năm 1957 Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thị trường Ma trận Ansoff trình bày những cách thức phát triển của doanh nghiệp dựa trên hai biến số cơ bản là: Sản phẩm và thị trường Ma trận chỉ ra bốn cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiệp là: Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa Trong đó các khái niệm được hiểu như sau:

 Thâm nhập thị trường: Tăng cường việc bán sản phẩm hiện có vào thị trường

hiện tại; thâm nhập thị trường hữu hiệu hơn; đưa sản phẩm ra thị trường nhiều hơn bằng cách mở thêm nhiều điểm bán hàng

 Phát triển thị trường: Khai thác thêm thị trường mới với sản phẩm hiện có

 Phát triển sản phẩm: Phát triển thêm sản phẩm mới vào thị trường hiện tại; bổ

sung sản phẩm vào cùng với những sản phẩm hiện có để phục vụ nhu cầu thị trường

 Đa dạng hóa: Sự phát triển sản phẩm mới để khai thác thị trường mới; đa dạng

hoá hoạt động kinh doanh; tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, đơn vị phát triển kinh doanh Đa dạng hóa cũng hàm chứa nhiều rủi ro cho nhà kinh doanh khi tham gia vào một lĩnh vực hoàn toàn mới

Hình 2.2 - Sơ đồ Ma trận Ansoff :

2.3.3.1 Tăng thị phần thị trường (Market penetration) – Hộp A:

Tăng thị phần thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại của công ty, đó là lựa chọn định hướng chiến lược rõ ràng nhất Nó xây dựng dựa trên các khả năng chiến lược hiện tại và không yêu cầu công ty phải đi trinh thám vào lãnh thổ mới Phạm vi của công ty vẫn giữ nguyên như cũ Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán Các điều kiện để phát triển thị phần: Thị phần chưa bão hòa; qui mô

thị trường có thể tăng; đối thủ cạnh tranh yếu thế hơn

2.3.3.2 Bảo vệ thị phần (Consolidation) - Hộp A:

Bảo vệ thị phần là khi các công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại của họ Chính thức, chiến lược này cùng hộp A của chiến lược gia tăng thị phần của ma trận Ansoff, nhưng nó không định hướng để tăng trưởng Bảo vệ thị phần thị trường khi phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầu cũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất vả và thường xuyên sáng tạo

để bảo vệ thị phần của mình

2.3.3.3 Phát triển sản phẩm (Product development) - Hộp B:

Phát triển sản phẩm là khi các công ty đưa những sản phẩm mới hoặc những sản phẩm cải tiến vào những thị trường hiện tại Đây là việc mở rộng có hạn chế phạm vi của doanh nghiệp Thông thường, thậm chí việc gia tăng thị trường sẽ có thể yêu cầu phát

triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến ở cấp độ đổi mới hơn Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm có thể là một hoạt động tốn kém và rủi ro cao Các điều kiện để phát triển sản phẩm: Đơn vị có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh; thị

trường đang tăng trưởng; đối thủ cạnh tranh có sản phẩm tốt hơn

2.3.3.4 Phát triển thị trường (Market development) – Hộp C

Phát triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới Tất nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về

ngành dịch vụ Phát triển thị trường có thể có 3 dạng: Nghiên cứu các phân đoạn thị

trường mới; tìm kiếm những khách hàng tiêu thụ mới hoặc phát triển thị trường sang những khu vực địa lý mới Các điều kiện để phát triển thị trường: Tồn tại phân khúc thị

trường hấp dẫn; đơn vị có đủ tiềm lực

2.3.3.5 Đa dạng hóa (Diversification) – Hộp D:

Đa dạng hóa là một chiến lược đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại Thực tế, sự đa dạng hóa không quá nhiều như ngụ ý ở các hộp đóng của

ma trận Ansoff Hộp D có xu hướng hàm ý sự phát triển sản phẩm và thị trường ngoài phạm vi năng lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của công ty, nhưng thực tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối liên kết với các thị trường hoặc sản phẩm hiện tại Việc gia tăng thị phần và phát triển sản phẩm bao gồm điều chỉnh sự đa dạng của sản phẩm hoặc thị trường Các điều kiện để đa dạng hóa: Sản phẩm và thị trường mới có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà sản phẩm và thị trường hiện tại không đáp ứng được; đơn vị đủ tiềm lực và trình độ quản lý Mặc dù vậy, ma trận Ansoff làm rõ rằng công ty càng chuyển dịch nhiều từ điểm xuất phát các sản phẩm và thị trường hiện tại, công ty đó càng phải học hỏi nhiều để có thể thực hiện Đa dạng hóa chỉ là một định hướng để phát triển công ty, và cần phải được xem xét bên cạnh các phương án khác

2.4 CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH:

2.4.1 Lý thuyết mô hình DELTA-DPM:

Mô hình DELTA – DPM của Arnoldo C Hax và Dean L DPM coi khách hàng mới chính là trung tâm, dùng mô hình này sẽ giúp chúng ta đánh giá một cách rõ ràng rằng doanh nghiệp chúng ta có coi khách hàng là động lực không, chúng ta có hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách hàng và chúng ta đã làm gì để có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là việc cạnh tranh trực diện Mô hình này xoay quanh 3 yếu tố quan trọng, chủ chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm tốt nhất và hệ thống khóa chặt Trong đó yếu tố về giải pháp khách hàng là trọng tâm,

quan trọng nhất (Đào Duy Huân, 2013, trang 116)

Hình 2.3 – Mô hình Delta

2.4.1.1 Sản phẩm tốt nhất:

Với lựa chọn định vị sản phẩm tối ưu, tức là công ty lựa cho mình chiến lược sản phẩm tốt nhất, tìm ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất, khác biệt và nổi trội hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trường, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc tìm ra những sản phẩm với chi phí thấp nhất để thu hút sự quan tâm của khách hàng Bên cạnh đó, các sản phẩm với chi phí thấp sẽ có mức giá bán tốt nhất và điều này cũng khiến khách hàng quan tâm tới sản phẩm của công ty nhiều hơn, tìm ra sản phẩm vượt trội hoặc sản phẩm

có chi phí thấp… sẽ nâng cao doanh thu và lợi nhuận

2.4.1.2 Giải pháp khách hàng toàn diện:

Với định vị chiến lược nhằm tới khách hàng, công ty sẽ đặt yếu tố khách hàng lên hàng đầu làm sao để phục vụ tốt nhất các yêu cầu của từng nhóm khách hàng Việc phát triển thêm các khách hàng mới, công ty phải tìm cách giữ chân các khách hàng cũ, khách hàng mục tiêu, phải có các biện pháp chăm sóc khách hàng, quan tâm đến những mong muốn của khách hàng để có những giải pháp phù hợp với yêu cầu làm hài lòng khách hàng đến mức tốt nhất, có thể tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với công ty

2.4.1.3 Nội bộ hệ thống khóa chặt:

Định vị chiến lược nội bộ hệ thống để hoạt động hiệu quả nhất, cải thiện thực thi hệ thống hợp nhất, các thành phần bổ sung Từ đó, kiến trúc hệ thống mục tiêu xác định được các yếu tố dẫn đầu trong hệ thống nhằm bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu Nếu định vị chiến lược ưu tiên nội bộ hệ thống sẽ nhấn mạnh các đặc trưng cho việc cải tiến kiến trúc hệ thống Việc vận dụng mô hình Delta trong quản trị chiến lược kinh doanh để tìm ra lợi thế cạnh tranh, nhất là sản phẩm, khách hàng, thị phần, có chi phí thấp nhất, tạo lợi nhuận tối ưu của mỗi công ty

Để lập bảng ma trận tổng hợp SWOT phải trải qua 8 bước:

 Liệt kê các cơ hội bên ngoài của tổ chức

 Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài của tổ chức

 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của tổ chức

 Liệt kê các điểm yếu bên trong của tổ chức

 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược SO

 Kết hợp điểm mạnh bên trong hạn chế mối nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả của chiến lược ST

 Kết hợp những cơ hội bên ngoài khắc phục điểm yếu bên trong, ghi kết quả của chiến lược OW

 Khắc phục điểm yếu bên trong thì sẽ ngăn chặn nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

của chiến lược WT

TÓM TẮT:

Trên cơ sở nghiên cứu các lý luận chung về thị trường, thị phần; sự đồng nhất về mục tiêu giữa phát triển thị trường và phát triển thị phần; sự cạnh tranh trên thị trường; lý thuyết phát triển thị trường của Ansoff; lý thuyết về thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm của Fredr David (2006) Trong đó trọng tâm là nghiên cứu lý thuyết phát triển thị trường của Ansoff đề xuất 1957

Đồng thời áp dụng các lý thuyết nghiên cứu năng lực cạnh tranh như lý thuyết mô hình DELTA-DPM, lý thuyết về ma trận tổng hợp SWOT để phân tích xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp làm cơ sở để xây dựng các giải pháp phát triển thị phần cho Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau

Chương 3 THỰC TRẠNG VỀ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ

SỐ KIẾN THIẾT CÀ MAU 3.1 GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG XSKT KHU VỰC MIỀN NAM:

Hoạt động XSKT được phân ra thành ba thị trường khu vực, gồm: miền Bắc, miền Trung và miền Nam, mỗi khu vực hình thành một Hội đồng XSKT, hoạt động theo quy chế riêng do BTC phê duyệt

Thị trường xổ số KVMN có 21 công ty XSKT, từ Bình Thuận đến Cà Mau, các công ty kinh doanh chủ yếu loại hình XS truyền thống Đánh giá chung thì hoạt động XSKT miền Nam phát triển mạnh nhất, doanh thu đạt khoảng 87,7% so với tổng doanh

thu xổ số của cả nước (Báo cáo tổng kết của các Hội đồng XSKT năm 2013-2015, Phòng QLXS-BTC)

Quy chế của Hội đồng XSKT khu vực miền Nam, quy định tổ chức kinh doanh theo hình thức thị trường chung, mỗi công ty chỉ được phát hành vào một ngày cố định trong tuần, riêng XSTPHCM được phát hành 2 ngày; mỗi ngày có 3 công ty cùng phát hành, riêng ngày Thứ bảy có 4 Công ty cùng phát hành Theo quy định hiện hành, BTC ấn định doanh số phát hành cho tất cả các công ty; lịch phát hành, định mức doanh số phát hành

và kết quả kinh doanh của các công ty XSKT miền Nam được thể hiện chi tiết qua các phụ lục kèm theo, bao gồm: Phụ lục 4, Phụ lục 5 và Phụ lục 6

3.2 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT CÀ MAU: 3.2.1 Lịch sử thành lập:

Công ty Xổ số kiến thiết tỉnh Cà Mau được thành lập theo Quyết định số QĐ/CTUB ngày 26/12/1998 của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Cà Mau, Công ty được chia tách ra từ Công ty Xổ số kiến thiết tỉnh Minh Hải Đến năm 2008 Công ty Xổ số kiến thiết tỉnh Cà Mau chuyển đổi thành Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết

1311-Cà Mau theo Quyết định số 2005/QĐ-UBND ngày 18/12/2008 của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Cà Mau

3.2.2 Cấu trúc tổ chức Công ty:

Công ty có tổng số 62 công nhân viên chức lao động, gồm: Viên chức quản lý 6 người, 1 Chủ tịch kiêm Giám đốc công ty, 1 Kiểm soát viên, 3 Phó Giám đốc, 1 Kế toán trưởng; người lao động có 56 người, với 4 Phòng chức năng trực thuộc, bao gồm: Phòng

Kế toán - Kho quỹ có 7 nhân viên, Phòng Kinh doanh 17 nhân viên, Phòng Trả thưởng

16 nhân viên và Phòng Hành chính nhân sự có 16 nhân viên

Hình 3.1 - Cấu trúc tổ chức của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Cà Mau:

3.2.3 Kết quản hoạt động kinh doanh của XSCM:

Kết quả hoạt động kinh doanh và tốc độ tăng trưởng của Xổ Số Cà Mau được

Bảng 3.2 – Kết quả kinh doanh và tăng trưởng của Xổ Số Cà Mau

Qua Bảng 3.2 có thể đánh giá tổng quát là hoạt động kinh doanh của XSCM đạt hiệu quả cao, với các chỉ tiêu cụ thể như sau:

 Doanh số phát hành thực hiện theo hạn mức do Bộ Tài chính quy định, năm 2012-2014 giữ ổn định ở mức 2.640 tỷ đồng/năm, tương ứng 50 tỷ đồng/kỳ; năm 2015 tăng 18,2%, đạt mức 3.120 tỷ đồng/năm, tương ứng 60 tỷ đồng/kỳ

 Về doanh thu, có tốc độ tăng trưởng hàng năm khá cao, cụ thể năm 2013 so với năm 2012 tăng 8,5%; năm 2014 so với năm 2013 tăng 15,5% và năm 2015 so với năm

2014 tăng 10,1% Tuy nhiên, tỷ lệ vé tiêu thụ còn ở mức thấp, năm 2013 chỉ đạt 55,6%; năm 2014 đạt khá hơn 64,3% và năm 2015 do tăng vé nên đã giảm xuống còn 59,8% Tỷ

lệ tiêu thụ thấp, điều đó có nghĩa vé đại lý bán không hết trả lại để thanh hủy với tỷ lệ còn cao, cụ thể năm 2013 vé trả lại đến 44,4%; năm 2014 giảm còn 35,7% và năm 2015 vé trả lại tăng lên 40,2%

 Lợi nhuận trước thuế hàng năm đều vượt kế hoạch và có tốc độ tăng khá cao,

cụ thể năm 2013 so với năm 2012 tăng 16,8%; năm 2014 so với năm 2013 tăng 10,8% và năm 2015 so với năm 2014 tăng 8,4%

 Chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước có tốc độ tăng trưởng cao, năm 2013 so với năm 2012 tăng 21,8%; năm 2014 so với năm 2013 tăng 30,7% và năm 2015 so với năm

2014 tăng 6,8%

3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG CỦA XSCM QUA

Trong điều kiện hiện nay, đối với xổ số biết kết quả ngay khó có khả năng kinh doanh có hiệu quả bởi hai lý do: Thứ nhất kỹ thuật in hiện tại ở Việt Nam chưa đạt yêu cầu về tính bảo mật thông tin dự thưởng; thứ hai loại hình xổ số này có nhược điểm là khi mới phát hành đã có người trúng thưởng giải cao thì phần vé còn lại sẽ không bán được, nếu cơ cấu chia ra nhiều giải thưởng thấp thì sẽ không hấp dẫn người mua

Nếu phát hành thêm XS tự chọn thì sẽ tăng số nộp ngân sách, nhưng sẽ tạo điều kiện cho số đề phát triển Hiện nay tệ nạn “số đề” đã gây ra nhiều hệ quả xấu cho xã hội, quan điểm của XSCM là doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng nên sẽ không phát hành thêm loại hình xổ số này Quan điểm này đã được thể hiện rõ trong thảo luận nhóm lãnh đạo quản lý công ty tại Phụ lục 2 (Mục 5) như sau: Có 8/8 ý kiến cho rằng nguy cơ chủ yếu hiện nay là Vietlott, có 2/8 ý kiến xổ số tự chọn thủ công cũng là nguy cơ đáng quan tâm, nhưng tất cả đều thống nhất không phát hành thêm loại hình xổ

số này

Tóm lại, XSCM không thể tự thay đổi sản phẩm mới Tuy nhiên, có thể “làm mới sản phẩm” thông qua việc nâng cao chất lượng in vé, tạo sự khác biệt về hình thức và khả năng chống làm giả để bảo vệ quyền lợi cho khách hàng

3.3.3 Thị trường hiện tại:

Công ty tiêu thụ vé phải thông qua hệ thống kênh phân phối đa cấp, bao gồm: Đại

lý cấp 1, đại lý cấp 2 và người bán lẻ Công ty đã ký hợp đồng tiêu thụ vé trực tiếp với

112 đại lý cấp 1 ở 19/21 tỉnh thành miền Nam, thể hiện qua Bảng 3.3 sau đây:

Bảng 3.3 – Tổng hợp tình hình biến động đại lý

(Nguồn: Báo cáo biến động đại lý năm 2013-2015 Phòng kinh doanh, Xổ Số Cà Mau)

Tuy chỉ ký hợp đồng đại lý ở 19/21 địa phương, nhưng vé XSCM được bán ở tất cả

21 tỉnh, thành trong khu vực, có thể phân tích thị trường tiêu thụ vé XSCM dựa vào các căn cứ sau đây:

3.3.3.1 Phân tích theo thị trường khu vực:

Thị trường của XSCM có thể phân ra 3 khu vực theo vị trí địa lý, được tổng hợp qua Bảng 3.4 sau đây:

Bảng 3.4 – Tổng hợp thị trường, thị phần theo khu vực

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2013-2015 Hội đồng XSKT khu vực miền Nam;

Báo cáo vé thanh hủy 2013-2015 Các công ty XSKT khu vực miền Nam; Báo cáo doanh thu năm 2013-2015 Phòng Kinh doanh, Xổ Số Cà Mau)

 Thị trường khu vực miền Tây: Năm 2013, doanh thu đạt 1.181 tỷ đồng, chiếm

42,8% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 80,4% so với tổng doanh thu của công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 14,8% và đạt 1.356 tỷ đồng, chiếm 44,2% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 79,9% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2015 doanh thu tăng so với năm 2014: 11,1% và đạt 1.506 tỷ đồng, chiếm 44,6% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 80,7% so với tổng doanh thu của Công ty

 Thị trường khu vực TP Hồ Chí Minh: Năm 2013, doanh thu đạt 159 tỷ đồng,

chiếm 5,4% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 10,8% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 27% và đạt 202 tỷ đồng, chiếm 6,2% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 11,9% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2015, doanh tăng so với năm 2014: 3,2% và đạt 208 tỷ đồng, chiếm 6,0% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 11,2% so với tổng doanh thu của Công ty

 Thị trường khu vực miền Đông: Năm 2013, doanh thu đạt 128 tỷ đồng, chiếm

8,7% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 8,7% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 7,8% và đạt 138 tỷ đồng, chiếm 8,6% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 8,2% so với tổng doanh thu của Công ty; năm

2015, doanh thu tăng so với năm 2014: 10% và đạt 152 tỷ đồng, chiếm 8,6% thị phần trong khu vực này và chiếm tỷ trọng 8,2% so với tổng doanh thu của Công ty

Trong 3 nhóm thị trường được phân chia theo khu vực, thì vé XSCM chỉ tiêu thụ chủ yếu ở thị trường khu vực miền Tây, khu vực này có doanh thu mỗi ngày trong năm

2015 khoảng 2.761 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng khoảng 38,5% so với doanh thu cả khu vực miền Nam Công ty chưa thâm nhập được nhiều vào thị trường trọng điểm Tp Hồ Chí Minh và miền Đông Nam bộ, hai khu vực này có mức doanh thu bán vé mỗi ngày khoảng

84,6 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng khoảng 61,5% so với doanh thu cả khu vực miền Nam 3.3.3.2 Phân tích theo khả năng cạnh tranh:

Theo khả năng cạnh tranh, thì thị trường hiện tại của XSCM được phân thành 3 nhóm, được tổng hợp qua Bảng 3.5 sau đây:

Bảng 3.5 – Tổng hợp thị trường, thị phần phần theo nhóm cạnh tranh

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2013-2015 Hội đồng XSKT khu vực miền Nam;

Báo cáo vé thanh hủy 2013-2015 Các công ty XSKT khu vực miền Nam;

 Nhóm thị trường độc quyền: Nhóm thị trường độc quyền gồm có các tỉnh Cà

Mau, Bạc Liêu, Sóc Trăng và Trà Vinh, doanh thu và thị phần đạt được như sau: Năm

2013, doanh thu đạt 555,8 tỷ đồng, chiếm 97,1% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 37,9% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 16,3% và đạt 646,4 tỷ đồng, chiếm 96,9% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ

trọng 38,1% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2015, doanh thu tăng so với năm 2014: 9,5% và đạt 708,1 tỷ đồng, chiếm 96,1% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 37,9% so với tổng doanh thu của Công ty

Theo Phụ lục 7- Bảng phân tích doanh thu gắn với dân số và nhóm thị trường cạnh tranh, nhóm thị trường độc quyền có dân số bình quân trong 3 năm (2013-2015) 4,416 triệu người, chiếm 12,4% dân số trong KVMN, nhưng doanh thu bán vé bình quân mỗi ngày chỉ đạt khoảng 12,7 tỷ đồng, chỉ chiếm tỷ lệ 8,3% so với doanh thu của KVMN Từ phân tích này có thể đánh giá nhóm thị trường độc quyền chưa bảo hòa, nên vẫn được xem là thị trường mục tiêu, phải tiếp tục áp dụng các biện pháp thâm nhập, mở rộng, phát

triển thị trường theo chiều sâu

 Nhóm thị trường đan xen: Nhóm thị trường đan xen gồm có các tỉnh Tiền

Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Hậu Giang, Long An, Bình Thuận và Tây Ninh Nhóm thị trường này vé XSCM có xu hướng tăng dần qua các năm, mỗi tỉnh chiếm tỷ lệ thị phần từ 23% đến 67%, cụ thể: Năm 2013, doanh thu đạt 553,7 tỷ đồng, chiếm 45,4% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 37,7% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 15,4% và đạt 638,9 tỷ đồng, chiếm 47,7% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 37,7% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2015, doanh thu tăng so với năm 2014: 12,2% và đạt 716,7 tỷ đồng, chiếm 48,8% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 38,4% so với tổng doanh thu của Công ty

Theo Phụ lục 7 - Bảng phân tích doanh thu gắn với dân số và nhóm thị trường cạnh tranh, nhóm thị trường đan xen có dân số bình quân trong 3 năm (2013-2015) 8.577 triệu người, chiếm 24% dân số trong KVMN, nhưng doanh thu bán vé bình quân mỗi ngày chỉ đạt khoảng 25,8 tỷ đồng, chỉ chiếm tỷ lệ 17% so với doanh thu của KVMN Từ phân tích này có thể đánh giá nhóm thị trường đan xen chưa bảo hòa, vẫn là thị trường mục tiêu, cần phải tiếp tục áp dụng các biện pháp thâm nhập, mở rộng, phát triển thị trường theo

chiều sâu và có sự chọn lọc ở một số địa phương trọng điểm

 Nhóm thị trường vé XSCM kém phát triển: Nhóm thị trường vé XSCM kém

phát triển gồm có các tỉnh Kiên Giang, Đồng Tháp, TP Cần Thơ, An Giang, TP Hồ Chí

Minh, Lâm Đồng, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Bình Phước và Bình Dương Nhóm thị trường này chưa có xu hướng phát triển, doanh thu và thị phần đạt được như sau: Năm

2013, doanh thu đạt 358,5 tỷ đồng, chiếm 6,7% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 24,4% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2014, doanh thu tăng so với năm 2013: 14,6% và đạt 410,9 tỷ đồng, chiếm 6,9% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 24,2% so với tổng doanh thu của Công ty; năm 2015, doanh thu tăng so với năm 2014: 7,7% và đạt 442,4 tỷ đồng, chiếm 6,9% thị phần trong nhóm này và chiếm tỷ trọng 23,7% so với tổng doanh thu của Công ty

Theo Phụ lục 7 - Bảng phân tích doanh thu gắn với dân số và nhóm thị trường cạnh tranh, nhóm thị trường vé XSCM kém phát triển có dân số bình quân trong 3 năm (2013-2015) 22.760 triệu người, chiếm 63,6% dân số trong KVMN, nhưng doanh thu bán vé bình quân mỗi ngày đạt rất cao, khoảng 113,7 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ đến 74,7% so với doanh thu của KVMN Từ phân tích này có thể đánh giá đây là nhóm thị trường tiềm năng giúp cho các ĐTCT phát triển mạnh trong thời gian qua

3.3.4 Thị trường mới:

Theo quy định, XSCM chỉ được phép tiêu thụ vé ở thị trường miền Nam, tất cả các địa phương này đều đã có vé XSCM tiêu thụ Tuy nhiên, đối với nhóm thị trường XSCM kém phát triển đã nêu ở mục 3.3.3.2 nói trên, XSCM có thị phần rất thấp, chỉ đạt 6,8%, nên có thể xem nhóm thị trường này là nhóm thị trường mới Trong đó Đồng Tháp, Bình Phước và Lâm Đồng là 3 địa phương Công ty chưa có đại lý cấp 1; Kiên Giang, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa-Vũng Tàu là các địa phương Công ty có rất ít đại lý cấp 1; An Giang và TP Cần Thơ là 2 địa phương Công ty có đại lý cấp 1 khá nhiều nhưng đa phần

là các đại lý nhỏ; riêng TP HCM có nhiều đại lý cấp 1 và đa số là các đại lý có khả năng phát triển mạnh, nhưng lại là các đại lý trụ cột của các ĐTCT, nên thị phần của khu vực