Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV xây dựng việt nam

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam” là công trình nghiên cứu của tôi và được

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG LINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN QUỐC TẤN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam” là công trình nghiên

cứu của tôi và được sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Quốc Tấn Các số liệu trong bài được thu thập từ các nguồn thực tế, hợp pháp Các báo cáo được đăng trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp

Tác giả

Nguyễn Thị Phương Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Nguồn dữ liệu: 4

4.2 Phương pháp nghiên cứu: 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 6

1.1 Cơ sở lý thuyết 6

Khái niệm về sự gắn kết của người lao động 6

Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức 7

Các thành phần của sự gắn kết 8

1.2 Các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức 10

Các nghiên cứu nước ngoài 10

Các nghiên cứu trong nước 13

Đề xuất mô hình 16

1.3 Thang đo 18

Môi trường làm việc 18

Lãnh đạo 19

Đồng nghiệp 20

Đào tạo và phát triển 20

Trả công lao động 21

Sự gắn kết vì tình cảm 22

Sự gắn kết vì lợi ích 22

Sự gắn kết vì đạo đức 23

Bảng tổng hợp thang đo 24

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM 26

2.1 Tổng quan về ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam 26

Quá trình hình thành và phát triển 26

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng 28

Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại ngân hàng 30

2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam 32

Tổng quan về kết quả nghiên cứu 32

Thực trạng về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam 35

2.3 Đánh giá chung 54

Những mặt đạt được 54

Những mặt hạn chế 55

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM 57

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 57

Định hướng phát triển của ngân hàng 57

Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp 58 3.2 Các giải pháp đề xuất 60

Nhóm giải pháp thứ 1: Nhóm giải pháp về các vấn đề liên quan đến sự trả công cho người lao động 61 Nhóm giải pháp thứ 2: Giải pháp về các vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển 69 Nhóm giải pháp thứ 3: Giải pháp về các vấn đề liên quan đến đồng nghiệp71 Nhóm thứ 4: Một số kiến nghị về các vấn đề liên quan đến lãnh đạo 74 3.3 Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 75

PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 0.1: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam giai đoạn

2013 – 2015……….2

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp thang đo 24

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động ngân hàng Xây dựng Việt Nam 30

Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả 32

Bảng 2.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 33

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 34

Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 35

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về yếu tố môi trường tại ngân hàng Xây dựng 35

Bảng 2.7: Quy tắc ứng xử tại ngân hàng Xây dựng 36

Bảng 2.8: Chi phí về trang thiết bị và đồng phục tại ngân hàng Xây dựng từ năm 2013 – 2015 38

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về yếu tố lãnh đạo tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam 39

Bảng 2.10: Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo 39

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về yếu tố đồng nghiệp tại ngân hàng Xây dựng 41

Bảng 2.12: Quy tắc ứng xử giữa đồng nghiệp tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam 42

Bảng 2.13: Chi phí công đoàn hỗ trợ người lao động từ năm 2013 – năm 2015 42

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về yếu tố đào tạo và phát triển tại ngân hàng 43

Bảng 2.15: Các chương trình đào tạo tại ngân hàng Xây dựng trong năm 2015 44

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về yếu tố trả công lao động tại ngân hàng Xây dựng 45

Bảng 2.17: Thống kê mức tiền lương tại ngân hàng Xây dựng và Sacombank 46

Bảng 2.18: Bảng tỷ lệ lương của nhóm kinh doanh 47

Bảng 2.19: Bảng tỷ lệ lương của nhóm chuyên gia, tác nghiệp, hành chính 48

Bảng 2.20: Mức chi trả lương làm ngoài giờ 48

Bảng 2.21: Mức trợ cấp cho người lao động 50

Bảng 2.22: Định mức công tác phí 51

Bảng 2.23: Các chính sách phúc lợi tại ngân hàng Xây dựng 52

Bảng 2.24: Các chính sách về khen thưởng tại ngân hàng Xây dựng 53

Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động 59

Bảng 3.2: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế 60

Bảng 3.3: Các chế độ đãi ngộ, phúc lợi của người lao động 65

Bảng 3.4: Đề xuất các chính sách khen thưởng tại ngân hàng Xây dựng 67

Bảng 3.5: Chính sách thăng tiến tại ngân hàng Xây dựng 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình đánh giá kết quả gắn kết người lao động 10 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri, 2013 11 Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến gắn kết và tác động của sự gắn kết đến hiệu suất của người lao động 12 Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động 13 Hình 1.5: Mô hình về sự gắn kết của người lao động với tổ chức 14 Hình 1.6: Mối quan hệ về sự thỏa mãn của người lao động và mức độ gắn kết với tổ chức 15 Hình 1.7: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam 17 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ngân hàng Xây dựng Việt Nam 28 Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực, nguồn lực con người có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại

và phát triển của tổ chức, khi xã hội ngày càng phát triển thì chỉ có sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách khác người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Tuy nhiên, thực

tế cho thấy con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất

Khi nền kinh tế phát triển, số lượng các doanh nghiệp ngày càng nhiều thì cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng tăng, hiện tượng nhảy việc, tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” của người lao động đang là thách thức lớn đối với doanh nghiệp

Sự gắn bó của người lao động đặc biệt là người lao động có năng lực cũng là vấn đề cần được quan tâm Mất đi những người lao động tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ nhiều chi phí hơn để tuyển dụng người lao động mới, đồng thời mỗi người lao động khi đi mang theo khách hàng, các kiến thức, kỹ năng và cả bí quyết của tổ chức Không những thế, khi các nhân sự cấp cao nhảy việc còn có thể gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của các người lao động cấp dưới và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của các người lao động còn lại Vì vậy, mất đi những người lao động tài năng tổ chức bị tổn thất rất nặng nề Để giữ chân tốt người lao động đặc biệt là những người lao động tài năng thì nhà quản lý phải tìm ra những yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, qua đó khắc phục những nhược điểm trong cách quản lý, tổ chức của mình, làm gia tăng sự gắn kết của người lao động với tổ chức, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra

Ngân hàng Thương mại TNHH MTV (Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên) Xây dựng Việt Nam được chuyển đổi từ ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam theo quyết định số 250/ QĐ – NHNN ngày 05/03/2015 của ngân hàng Nhà nước Là ngân hàng 100% vốn sở hữu của Nhà nước với sự hỗ trợ toàn diện của Vietcombank về quản

trị, công nghệ , khách hàng, thanh khoản….Tuy sự đổi mới có nhiều thành công trong bước đầu phát triển, bên cạnh đó cũng có những khó khăn mà ngân hàng gặp phải, đặc biệt là vấn đề nhân sự Sự thay đổi về bộ máy quản lý, môi trường làm việc… dẫn đến

số lượng người lao động nghỉ việc cao

Bảng 0.1: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam

(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)

Năm 2013 số lượng người lao động nghỉ việc là 173 người, tương ứng tỷ lệ là 13,42%, năm 2014 số lượng người lao động nghỉ việc tăng lên là 198 người, tương ứng

tỷ lệ là 15,78%, năm 2015 số lượng người lao động nghỉ việc lại tiếp tục tăng mạnh là

217 người, tương ứng tỷ lệ là 18,23% Một biểu hiện khác là tinh thần làm việc của người lao động không còn ở mức cao, mang tâm lý chung là mệt mỏi, chán nãn Tác giả tiến hành khảo sát sơ lược một số người lao động nghỉ việc, đa phần các người lao động này đều đưa ra các lý do như sự trả công cho người lao động không hợp lý, lãnh đạo không gần gủi, chính sách đào tạo không tốt và không vạch ra được cơ hội thăng tiến rõ ràng cho người lao động Từ những lý do trên tác giả muốn nghiên cứu sâu hơn những yếu tố làm tăng sự gắn kết của người lao động Đó là lý do tác giả chọn đề tài

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam” Hy vọng kết quả nhiên cứu sẽ là nguồn tài liệu bổ ích cho ban giám

đốc tham khảo để tìm ra biện pháp thích hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, đạt được các mục tiêu đề ra và từng bước đưa ngân hàng phát triển vững mạnh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên đề tài có các mục tiêu cụ thể sau đây:

 Xác định mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

 Phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam, từ đó rút ra được những thành công và hạn chế trong quá trình thực hiện sự gắn kết của người lao động Đồng thời tìm ra nguyên nhân làm sơ sở xây dựng giải pháp cho đề tài

 Dựa trên thực trạng đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

 Đối tượng khảo sát: Người lao động làm việc tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

 Phạm vi nghiên cứu

 Đề tài được nghiên cứu tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam trong phạm vi từ tháng 6/2016 -12/2016

 Các số liệu thứ cấp dùng để phân tích thực trạng từ năm 2013 đến năm 2015

 Số liệu sơ cấp khảo sát từ tháng 7/ 2016 đến hết tháng 9/ 2016

 Giải pháp xây dựng được áp dụng đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng cụ thể như sau:

 Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để khảo sát Ban lãnh đạo ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát cũng như thu thập ý kiến từ Ban lãnh đạo ngân hàng trong phỏng vấn sâu để tìm ra các vấn đề còn tồn tại và gợi ý giải pháp, các tác động liên quan đến các vấn đề đã được nhận dạng thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động Trong phỏng vấn lấy ý kiến của cán bộ quản lý đánh giá tầm quan trọng, mức nghiêm trọng của những vấn đề đã được nhận dạng, thứ tự

ưu tiên và tính khả thi của giải pháp

 Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trong khảo sát thông qua bảng câu hỏi dựa trên nghiên cứu trước đây, có chỉnh sửa thông qua nghiên cứu định tính để phù hợp với tình hình thực tế tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài phân tích, đánh giá về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng, từ đó thấy được những điểm mạnh, hạn chế và nguyên

nhân dẫn đến việc không gắn kết của người lao động thông qua kết quả khảo sát về sự gắn kết và các số liệu thứ cấp tại ngân hàng Đó là sơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị hoàn thiện cách thức quản lý của mình để nâng cao sự gắn kết của người lao động với ngân hàng, từ đó đạt được hiệu quả kinh doanh ở mức độ cao hơn

6 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người

lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

Phần kết luận

Tài liệu tham khảo

Phục lục

: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỚI TỔ CHỨC

1.1 Cơ sở lý thuyết

Khái niệm về sự gắn kết của người lao động

Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu khá quan tâm, do đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về khía cạnh này

Khái niệm về sự gắn kết của người lao động được phát triển bởi Kahn (1990) trong nghiên cứu của ông về người lao động tại trại hè và người lao động tại một công

ty kiến trúc Ông xác định sự gắn kết của người lao động là việc khai thác bản thân cho các vai trò công việc của họ, trong sự gắn kết, người lao động thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Người lao động có mức độ gắn kết cao khi

họ được đáp ứng ba vấn đề: họ cảm thấy tâm lý an toàn khi có sự hiện diện của những người khác, họ có đủ nguồn lực cá nhân có sẵn để cống hiến cho công ty, công việc của

họ có đủ ý nghĩa và việc đầu tư cho cá nhân được coi là đáng giá

Theo Harter và cộng sự ( 2002), sự gắn kết người lao động được cho là việc dồn tâm trí, sự hài lòng, sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc

Theo Wellins và Concelman (2005), sự gắn kết người lao động là cảm xúc và thái độ của người lao động hướng đến công việc và tổ chức

Theo Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết của người lao động như mức độ mà một

cá nhân có thể cố gắng, đồng lòng trong việc thực hiện vai trò của mình Ông phân biệt giữa hai loại sự cam kết và sự gắn kết của người lao động trong công ty Sự cam kết đề cập đến mức độ mà một cá nhân có thực sự thích thú trong công việc hiện tại Trong khi đó, sự gắn kết của người lao động tại tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân xem

“mình là một thành viên của tổ chức”

Truss và cộng sự ( 2009) cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là

cơ hội cho người lao động kết nối với đồng nghiệp, các quản lý và tổ chức hơn Đây là một khái niệm cho các tổ chức linh hoạt, lấy thay đổi và cải tiến liên tục làm tâm điểm cho cả người lao động và người sử dụng lao động của thế kỷ 21

Theo Ilies và Judge (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Còn theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết của người lao động với tổ chức

là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

Tóm lại có rất nhiều khái niệm về sự gắn kết nhưng nhìn chung các khái niệm đều cho rằng sự gắn kết là việc người lao động trở nên tích cực tham gia vào công việc Một người lao động có sự gắn kết cao là người lao động có sự đam mê, tràn đầy năng lượng và cam kết trong công việc và tự hào mình là một thành viên của tổ chức

Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Hiện nay, sự gắn kết của người lao động đang được các nhà quản lý khá quan tâm và chú trọng Khi mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức ngày càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh cá nhân và hình ảnh công ty ngày càng cao và khả năng người lao động xin nghỉ việc ngày càng giảm Người lao động sẽ cảm thấy muốn làm việc và muốn được đóng góp cho tổ chức vì mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau

Bên cạnh đó các nghiên cứu cho thấy rằng môi trường làm việc nào đó mà có những người lao động tràn đầy nhiệt huyết thì năng suất sẽ cao hơn Họ làm việc tích cực, chủ động nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà công việc vẫn được hoàn thành tốt

Đồng thời, đứng trước sự phát triển ngày càng nhanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc tạo dựng sự gắn kết cho người lao động với

tổ chức cũng đồng nghĩa với việc tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Với một đội ngũ người lao động tràn đầy nhiệt huyết, đam mê, sáng tạo, luôn muốn đóng góp công sức của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ.Ngược lại nếu người lao động thiếu sự gắn kết với doanh nghiệp, làm việc ì ạch, thiếu chuyên nghiệp, không nhiệt tình với công việc thì công việc sẽ không được hoàn thành như mong đợi, tăng chi phí, chất lượng sản phẩm và dịch vụ giảm, sẽ mất khách hàng, làm doanh thu và lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản

Tóm lại, sự gắn kết của người lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giảm chi chi phí tuyển dụng, giảm chi phí đào đạo, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận cho công ty

Các thành phần của sự gắn kết

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường các khái niệm này

- Theo Mayer và Schoorman (1992), sự gắn kết gồm có 2 thành phần:

+ Giá trị: niềm tin, sự chấp nhận mục đích chung của tổ chức và những giá trị, và thiện chí áp dụng những nỗ lực đáng kể của tổ chức

+ Sự duy trì: mong muốn vẫn là thành viên của tổ chức

- Theo Jaros và cộng sự (1993), sự gắn kết có 3 thành phần:

+ Tình cảm: Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với một tổ chức thông qua cảm xúc như là lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt tình vì tổ chức, sự hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự duy trì: Mức độ mà một cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức

vì họ cảm thấy mất mát rất nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

+ Đạo đức: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng tổ chức

- Theo Mowday, Porter và Steer (1979), sự gắn kết có 3 thành phần:

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn có gắng

tự nguyện vì tổ chức

- Theo Meyer và cộng sự (2002), đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

+ Sự gắn kết vì lợi ích : được định nghĩa như một hiện tượng mang tính

cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của người lao động về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết tạo nên từ những tổn thất mà người lao động sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức: Phản ánh ý thức, trách nhiệm của người lao động để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa người lao động với tổ chức

- Theo O’reilly và Chapman (1986), đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó: sự gắn bó vì muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan: Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị

cá nhân với giá trị tổ chức

Từ các nghiên cứu nêu trên thì gắn kết có nhiều thành phần khác nhau Có nhiều bài nghiên cứu chọn thành phần gắn kết theo Meyer và cộng sự (2002) và trong bài nghiên cứu này, tác giả cũng sử dụng 3 thành phần gắn kết của Meyer và cộng sự (2002) gồm gắn kết tình cảm, găn kết lợi ích và gắn kết đạo đức

1.2 Các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Các nghiên cứu nước ngoài

1.2.1.1 Mô hình nghiên cứu của Alan M.Saks (2006)

Nghiên cứu của Saks khảo sát 102 người lao động, độ tuổi trung bình từ 34 đến

60 và chủ yếu là nữ Mô hình nghiên cứu của Saks (2006) được mô tả như hình 1.1 bên dưới

Hình 1.1: Mô hình đánh giá kết quả gắn kết người lao động

( Nguồn: Saks, 2006)

Trong mô hình này, Saks (2006) cho rằng sự gắn bó của người lao động được đánh giá thông qua sự gắn kết trong công việc và sự gắn kết tổ chức Hai yếu tố này được suy ra từ lý thuyết và sự gắn kết được đề cập trong nghiên cứu của Kahn (1990)

và Rothbard (2001) Theo Saks (2006) vai trò chủ đạo của một thành viên trong tổ

chức là vai trò trong công việc và vai trò mình là một thành viên trong tổ chức Saks (2006) đề xuất các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được cho là ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động bao gồm: Đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công bằng phân phối

Kết quả cho thấy đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của của tổ chức, công bằng thủ tục có tác động đến sự gắn kết của người lao động Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra rằng khi người lao động gắn kết thì tăng sự hài lòng, tăng sự cam kết các hành vi với tổ chức

Nghiên cứu này được thực hiện năm 2006, tương đối lâu và cũng có nhiều nghiên cứu trước đây đã áp dụng mô hình này

1.2.1.2 Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri ( 2013)

Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013), đã khảo sát 250 người lao động tại 2 công

ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI) Mô hình nghiên cứu Hassan Jafri (2013) được mô tả như hình 1.2:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri, 2013

( Nguồn: Hassan Jafri, 2013)

Bài nghiên cứu sự gắn kết thông qua 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là: Đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và người lao động, khen thưởng

L Đào tại và phát triển

Đánh giá hiệu quả công việc Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Khen thưởng

Sự gắn kết của người lao động

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trên đều ảnh hưởng đến việc gắn kết của người lao động Điều này có nghĩa là các hoạt động quản lý nhân sự càng tốt sẽ làm gia tăng sự gắn kết của người lao động với

tổ chức

Nghiên cứu này tương đối mới, tuy nhiên nghiên cứu này có mẫu khảo sát là người lao động này đều là ở bộ phận sản xuất về các vật liệu xây dựng, không phù hợp với mẫu khảo sát là người lao động ngân hàng trong bài nghiên cứu của tác giả, đồng thời mô hình này đã có nghiên cứu trước vận dụng rồi nên sẽ không tạo ra tính mới nếu

sử dụng mô hình này để vận dụng trong bài nghiên cứu của mình

1.2.1.3 Mô hình nghiên cứu của Anitha J (2014)

Nghiên cứu của Anitha J (2014), đã khảo sát 700 người lao động và số lượng câu hỏi thu về được là 383 bảng câu hỏi hợp lệ Mô hình nghiên cứu của Anitha J (2014) được mô tả như 1.3

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến gắn kết và tác động của sự gắn kết đến

hiệu suất của người lao động

Môi trường làm việc

Đào tạo và phát triển

Chính sách và thủ tục

An sinh nơi làm việc

(workplace well being) Trả công lao động

Sự gắn kết của nhân viên

Hiệu suất của nhân viên

Tác giả đánh giá 7 yếu tố sau đó chạy hồi quy về biến phụ thuộc là sự gắn kết của người lao động Cuối cùng đánh giá sự gắn kết của người lao động và hiệu suất thông qua phép kiểm định tương quan

Kết quả cho thấy tất cả yếu tố đều tác động đến sự gắn kết của người lao động Trong đó môi trường làm việc và đồng nghiệp là tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động Đồng thời, kết quả cũng cho thấy sự gắn kết sẽ làm tăng hiệu suất của người lao động

Các nghiên cứu trong nước

1.2.2.1 Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015)

Nghiên cứu này được tác giả khảo sát 200 người lao động (165 người lao động đáp ứng đúng yêu cầu) ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ Đối tượng phỏng vấn là người lao động có trình độ đại học trở lên Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015) được mô tả như hình 1.4

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

(Nguồn: Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan, 2015)

Lương, phúc lợi và thăng tiến

Phong cách lãnh đạo

Đặc điểm công việc

Sự tuyển dụng nhân sự

Môi trường làm việc

Sự hứng thú trong công việc

Đảm bảo hiệu quả làm việc

Hãnh diện vì đơn vị

Sự gắn

bó của người lao động

Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động bao gồm: Lương, phúc lợi và thăng tiến; Môi trường làm việc; Phong cách lãnh đạo; Đặc điểm công việc; Sự tuyển dụng; Sự hứng thú trong công việc

Kết quả cho thấy các nhân tố: Lương, phúc lợi và thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc có ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên tại thành phố Cần Thơ

Nghiên cứu này được thực hiện này được thực hiện năm 2013, tương đối mới ít nghiên cứu vận dụng mô hình này Tuy nhiên mẫu khảo sát của mô hình này là người lao động có trình độ từ đại học trở lên, không phù hợp với mẫu mà tác giả khảo sát

1.2.2.2 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Nghiên cứu này có kế thừa có điều chỉnh mô hình thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979)

Hình 1.5: Mô hình về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)

cơ hội thăng tiến

Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Đánh giá nhân viên

Phân tích công việc

Trung thành

Nghiên cứu sử dụng mô hình thang đo 7 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm : tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá người lao động, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và thu hút người lao động tham gia các hoạt động

Kết quả nghiên cứu cho thấy ba nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là; cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương, thưởng và phân tích công việc

1.2.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu về sự thỏa mãn của người lao động và mức

Điều kiện làm việc

Gắn kết với tổ chức Thỏa mãn

chung

Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa mãn công việc gồm: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, điều kiện làm việc Ngoài ra nghiên cứu còn chỉ ra 3 thành phần của gắn kết công việc

Đề xuất mô hình

Từ các nghiên cứu trên tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu của Anitha J (2014)

để vận dụng trong bài nghiên cứu của mình vì mô hình của Anitha J (2014) là nghiên cứu mới được công bố vào năm 2014 nên vận dụng mô hình này sẽ mang tính thực tiễn cao hơn Đồng thời, nó chưa được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây vì vậy khi

sử dụng mô hình này sẽ tạo ra những điểm mới cho bài nghiên cứu Mẫu khảo sát trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) là người lao động làm việc trong ngành dịch vụ, phù hợp với mẫu nghiên cứu là người lao động làm việc tại ngân hàng vì vậy vận dụng thang đo trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) sẽ có độ phù hợp cao hơn Ngoài ra

các yếu tố môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, được nhiều tác giả trong và ngoài nước chứng minh là ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

Tuy nhiên trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) nêu lên 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, chính sách và thủ tục, an sinh nơi làm việc Tác giả đã loại bỏ 2 yếu tố là chính sách thủ tục và an sinh nơi làm việc vì 2 yếu tố này không cần thiết, các chính sách thủ tục được ban hành từ ngân hàng Nhà nước nên ngân hàng Xây dựng chỉ áp dụng và nó cũng đã thống nhất, rõ ràng nên không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết của người lao động Yếu tố an sinh nơi làm việc không phù hợp vì làm việc trong ngành ngân hàng tương đối ổn định và an toàn Đồng thời 2 yếu

tố này trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) cũng ảnh hưởng rất ít đến sự gắn kết của người lao động nên đã loại bỏ 2 yếu tố này trong bài nghiên cứu Vì vậy mô hình cuối cùng tác giả đề xuất như hình 1.7:

Hình 1.7: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại

ngân hàng Xây dựng Việt Nam

Môi trường làm việc

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Đào tạo và phát triển

Sự gắn kết của người lao động

Trả công lao động

1.3 Thang đo

Bài nghiên cứu này sử dụng thang đo của Anitha J (2014), tiến hành dịch bảng câu hỏi trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) sử dụng phương pháp chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình ngân hàng Xây dựng Việt Nam Kết quả nghiên cứu định tính lần 1 được trình bày cụ thể trong phần phụ lục3

Môi trường làm việc

Theo nghiên cứu Deci và Ryan (1987) cho rằng một môi trường làm việc hỗ trợ

là khi quản lý quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của người lao động, cung cấp các thông tin phản hồi tích cực, khuyến khích người lao động phát triển những kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc

Theo nghiên cứu của (Mc Cashland 1999, Miles 2001, Harter và cộng sự 2002, Holbeche và Springett, 2003) đã chỉ ra rằng môi trường tốt tạo nên sự gắn kết cho người lao động Theo Robinson (2006), người lao động gắn kết với tổ chức thông qua việc tạo môi trường làm việc tích cực như sự tham gia của người lao động, niềm tự hào được khuyến khích Từ đó giúp nâng cao hiệu quả cho tổ chức, doanh thu, cải thiện sức khỏe, tâm lý của người lao động Kết quả tương tự trong nghiên cứu của May và cộng

sự (2004), Rich và cộng sự (2010)

Vì vậy, một môi trường làm việc có ý nghĩa là môi trường giúp cho người lao động làm việc tập trung và sự hỗ trợ lẫn nhau, từ đó làm gia tăng sự gắn kết của người lao động

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

• Không khí ở nơi làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau

• Công việc anh / chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ mọi người

• Khi kết thúc công việc, anh / chị có đủ thời gian cho gia đình/ cuộc sống

cá nhân

• Anh/ chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình

Lãnh đạo

Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân, kết quả của hành vi đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp với các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992)

Lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo nên sự gắn kết cho người lao động Lãnh đạo hiệu quả bao gồm sự tự nhận thức, xử lý cân bằng các thông tin, minh bạch trong các mối quan hệ và đáp ứng các tiêu chuẩn về đạo đức (Gardner và cộng sự.,

2005, Walumbwa và cộng sự, 2008)

Theo Wildermuth và Pauken (2008), Wallace và Trinka (2009), người lao động gắn kết với tổ chức khi được các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Người lao động cảm thấy cuốn hút khi công việc của họ được coi là quan trọng và có ý nghĩa Vì vậy, nhiệm

vụ của nhà lãnh đạo là chỉ cho người lao động thấy trách nhiệm cụ thể của họ góp phần vào thành công cho doanh nghiệp Theo Gardner và cộng sự (2005), Schneider, Macey

và Barbera (2009), cho rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ làm gia tăng sự gắn kết của người lao động, biểu hiện đó là tăng sự tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình của họ cho công việc

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

• Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng

• Anh/ chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao động khi đưa ra quyết định kinh doanh

• Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao truyền cảm hứng để anh /chị thực hiện công việc của mình tốt nhất

• Người quản lý trực tiếp của anh/ chị là một tấm gương tốt về cách đối xử với mọi người

• Quản lý thể hiện sự đánh giá cao khi anh / chị hoàn thành công việc tốt

và không có cảm giác lo lắng về các kết quả không mong muốn

Theo May và cộng sự (2004), mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động Nếu người lao động có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thì sẽ gia tăng sự gắn kết với tổ chức

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

• Mọi người giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

• Các thành viên có sự phối hợp làm việc nhịp nhàng

• Mỗi cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc

• Tất cả các thành viên tập trung để công việc được làm tốt nhất có thể

Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

Theo Katou A và Budhwar (2006), Mc Namara C (2008) Đào tạo và phát triển

là một là một kỹ thuật, sử dụng để chuyển giao cho các người lao động có liên quan đến kỹ năng, kiến thức và năng lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động hiện tại và tương lai

Theo Paradise (2008), đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng để cải thiện sự gắn kết của người lao động Đào tạo cải thiện sự thiếu chính xác của các dịch vụ và do

đó là tăng chất lượng dịch vụ và tăng sự gắn kết (Keaneny, 1995) Khi được đào tạo, người lao động sẽ tự tin hơn, thúc đẩy người lao động tham gia công việc

Đào tạo và phát triển được cho là để tạo điều kiện cho người lao động hơn là nó

là nghĩa vụ của người lao động với tổ chức Chính vì vậy nó là làm tăng động lực cho người lao động, làm gia tăng tình cảm, nhận thức của người lao động với công ty Điều

đó giúp cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn để hỗ trợ tổ chức ( Lee và Bruvold, 2003)

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

• Anh / chị được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn

• Công ty khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng

• Các người lao động có cơ hội được đào tạo như nhau

• Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng

Trả công lao động

Trả công lao động là một thuộc tính không thể thiếu cho sự gắn kết của người lao động, người lao động sẽ tập trung hơn vào công việc và phát triển cá nhân Nó bao gồm cả phần thưởng về tài chính và phi tài chính Trả công lao động là sự kết hợp giữa tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi (Anitha J, 2014)

Theo nghiên cứu của Saks (2006) cho thấy sự công nhận và phần thưởng là tiền

đề quan trọng cho sự gắn kết của người lao động Khi người lao động nhận được phần thưởng và sự công nhận từ tổ chức, họ sẽ cảm thấy bắt buộc phải cố gắng hơn và gắn kết hơn với tổ chức hơn

Theo nghiên cứu của Kahn (1990) cho rằng mức độ gắn kết với tổ chức của mỗi người là khác nhau phụ thuộc vào nhận thức của họ về những lợi ích mà họ nhận được

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

• Anh / chị cảm thấy mức lương mình nhận được phù hợp so với các công việc tương tự trong cùng ngành

• Anh / chị cảm thấy được trả lương công bằng so với những người khác với vị trí tương tự tại công ty

• Nhìn chung, chính sách phúc lợi của công ty đáp ứng được nhu cầu của anh / chị

• Chính sách hưu trí dành cho người lao động của công ty là một phần quan trọng trong kế hoạch tài chính khi nghỉ hưu của anh/ chị

Sự gắn kết vì tình cảm

Sự gắn kết vì tình cảm là cách tiếp cận phổ biến nhất nhất về gắn kết trong các nghiên cứu trước đây Allen và Meyer (1991) đề cập đến sự gắn kết vì tình cả khi cá nhân tham gia vào tổ chức có tình cảm, gắn bó với tổ chức và bị lôi cuốn vào tổ chức

Theo Meyer và cộng sự (2002), nhận thấy sự gắn kết vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như là thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi của cá nhân trong tổ chức

Thang đo sự gắn kết vì tình cảm được xây dựng dựa trên nghiên cứu của và Meyer và cộng sự (2002) như sau:

• Anh/chị luôn tự hào về công ty của mình

• Anh/chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty

• Là thành viên của công ty là điều rất quan trọng đối với anh/chị

• Anh/chị coi công ty như là ngôi nhà thứ 2 của mình

Sự gắn kết vì lợi ích

Sự gắn kết vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi người lao động quyết định rời bỏ tổ chức Theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết vì đạo đức liên quan đến việc người lao động quyết định ở lại hay rời khỏi tổ chức hay những chi phí mà họ phải gánh chịu khi rời bỏ tổ chức

Khi người lao động đã đầu tư nhiều rất nhiều vào công việc của mình ở tổ chức thì quyết định rời khỏi tổ chức sẽ là cho họ tốn nhều chi phí hoặc khó kiếm được chỗ làm việc tốt hơn tổ chức mình đang làm Người lao động ở lại tổ chức nhưng người lao động sẽ không nỗ lực hết mình để làm việc cho tổ chức Việc người lao động gắn kết với tổ chức trong trường hợp này được coi là sự gắn kết vì lợi ích

Thang đo sự gắn kết vì lợi ích được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2002) như sau:

• Mặc dù muốn, nhưng nếu rời bỏ tổ chức lúc này cuộc sống của anh/chị sẽ gặp nhiều khó khăn

• Nếu rời bỏ công ty bây giờ thì cuộc sống của anh/chị bị ảnh hưởng rất nhiều

• Nếu rời bỏ công ty thì anh/chị sẽ rất khó để tìm kiếm công việc thay thế

Sự gắn kết vì đạo đức

Theo Allen và Meyer (1991) sự gắn kết vì đạo đức có thể phát triển dựa trên tâm

lý giữa người lao động và tổ chức như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau

Sự gắn kết vì đạo đức được hình thành trong người lao động như là một dạng của nghĩa vụ đạo đức của người lao động đối với tổ chức khi họ nhận quá nhiều sự đầu

tư và ưu đãi từ tổ chức Người người lao động cảm thấy mình phải có nghĩa vụ với tổ chức và không được rời bỏ tổ chức cho dù có công việc khác tốt hơn

Thang đo sự gắn kết vì đạo đức được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Meyer

và cộng sự (2002) như sau:

• Anh/chị cảm thấy có lỗi nếu rời bỏ công ty

• Trung thành với công ty là điều anh/chị nên làm

• Tổ chức đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ nên anh/chị cảm thấy nên ở lại khi tổ chức gặp khó khăn

Bảng tổng hợp thang đo

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp thang đo

1 Môi trường làm việc

1.1 MT1: Không khí cởi mở và tin tưởng lẫn nhau

1.2 MT2: Công việc anh/chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ mọi người

1.3 MT3: Khi kết thúc công việc, anh/chị có đủ thời gian cho gia đình/cuộc sống cá nhân

1.4 MT4: Anh/chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình

2 Lãnh đạo

2.1 LD1: Anh/chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao động khi đưa ra

quyết định kinh doanh

2.2 LD2: Anh/chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng

2.3 LD3: Người quản lý trực tiếp của anh/chị là một tấm gương tốt về cách đối xử với mọi người 2.4 LD4: Anh/chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao truyền cảm hứng để anh/chị thực hiện công việc

của mình tốt nhất

2.5 LD5: Quản lý thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành công việc tốt

3 Đồng nghiệp

3.1 DN1: Mỗi cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc

3.2 DN2: Các thành viên có sự phối hợp làm việc nhịp nhàng

3.3 DN3: Tất cả các thành viên tập trung để công việc đươc làm tốt nhất có thể

3.4 DN4: Mọi người giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

4 Đào tạo và phát triển

4.1 DT1: Anh/chị được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn

4.2 DT2: Các người lao động có cơ hội được đào tạo như nhau

4.3 DT3: Công ty khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng

4.4 DT4: Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng

5 Trả công lao động

5.1 TC1:Anh/chị cảm thấy mức lương mình nhận được phù hợp so với các công việc tương tự trong

cùng ngành

5.2 TC2: Anh/chị cảm thấy được trả lương công bằng so với những người khác với vị trí tương tự

tại công ty

5.3 TC3: Nhìn chung, chính sách phúc lợi của công ty đáp ứng được nhu cầu của anh/chị

5.4 TC4: Chính sách hưu trí dành cho người lao động của công ty là một phần quan trọng trong kế

hoạch tài chính khi nghỉ hưu của anh/chị

6 Sự gắn kết tình cảm

6.1 GKTC1: Anh/chị luôn tự hào về công ty của mình

6.2 GKTC2: Anh/chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho

công ty

6.3 GKTC3: Là thành viên của công ty là điều rất quan trọng đối với anh/chị

6.4 GKTC4: Anh/chị coi công ty như là ngôi nhà thứ 2 của mình

7 Sự gắn kết lợi ích

7.1 GKLI1: Mặc dù muốn, nhưng nếu rời bỏ tổ chức lúc này cuộc sống của anh/chị sẽ gặp nhiều

khó khăn

7.2 GKLI2: Nếu rời bỏ công ty bây giờ thì cuộc sống của anh/chị bị ảnh hưởng rất nhiều

7.3 GKLI3: Nếu rời bỏ công ty thì anh/chị sẽ rất khó để tìm kiếm công việc thay thế

8 Sự gắn kết đạo đức

8.1 GKDD1: Anh/chị cảm thấy có lỗi nếu rời bỏ công ty

8.2 GKDD2: Trung thành với công ty là điều anh/chị nên làm

8.3 GKDD3: Tổ chức đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ nên anh/chị cảm thấy nên ở lại khi tổ chức

: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam

Ngân hàng TM TNHH MTV Xây dựng Việt Nam được thành lập năm 1989, tiền thân là ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam, ngân hàng TMCP Đại Tín và ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến, với trụ sở được đặt tại 145-147-149 Hùng Vương, P2, Tp Tân An, Tỉnh Long An

Ngày 17/08/2007, theo quyết định số 1931/QĐ-NHNN, ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến được Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành ngân hàng TMCP đô thị Ngày 17/9/2007, Ngày 17/09/2007 đổi tên thành ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín, theo quyết định số 2136/QĐ-NHNN của ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Ngày 23/05/2013, Thống đốc NHNN VN ban hành quyết định số NHNN chấp thuận việc thay đổi tên gọi của ngân hàng TMCP Đại Tín, theo đó, tên gọi mới là ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam

1161/QĐ-Ngày 31/01/2015, căn cứ Luật Các TCTD, Quyết định số 48/2013/QĐ-NHNN ngày 01/8/2013 về việc góp vốn, mua cổ phần bắt buộc của tổ chức tín dụng được kiểm soát đặc biệt và Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông ngân hàng Xây dựng, NHNN đã tuyên bố quyết định sẽ mua lại bắt buộc toàn bộ vốn cổ phần của ngân hàng Xây dựng với giá bằng 0 đồng/1 cổ phần Theo đó, NHNN trở thành chủ sở hữu (100% vốn điều lệ) của ngân hàng Xây dựng

Ngày 05/03/2015, Thống đốc NHNN đã ban hành quyết định 250/QĐ-NHNN

về việc mua toàn bộ cổ phần và chuyển đổi ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam thành ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng Việt Nam

do Nhà nước làm chủ sở hữu

Ngân hàng Xây dựng hoạt động với chức năng của một ngân hàng bán lẻ đa năng trên nền tảng công nghệ hiện đại, cung cấp đa dạng các sản phẩm, dịch vụ tài chính như:

• Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ

• Cho vay vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ; Các dịch vụ tài chính (thực hiện thanh toán trong nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng)

• Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ

• Trong đó, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho vay và dịch vụ ngành xây dựng và nhà ở sẽ là thị trường được ngân hàng chú trọng phát triển

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng

Hình 0.1: Sơ đồ tổ chức của ngân hàng Xây dựng Việt Nam

(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)

Các từ viết tắt:

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

KIỂM TOÁN NỘI BỘ

Phó giám đốc chi nhánh, vùng

Giám đốc phòng giao dịch

Khối tài chính

Khối QLRR

Khối công nợ

Khối tác nghiệp

Khối hành chính

Kế toán trưởng

Kế toán tài chính

Kế toán quản trị &

MJS-ALM

Chính sách tín dụng

Thẩm định tín dụng

QLRR thị trường &

hoạt động

Công nợ

CB AMC

Hành chính tín dụng

Trung tâm thanh toán

Quản lý ngân quỹ

Trung tâm CNTT

Quản lý đề

án công nghệ

Quản lý nhân

sự & đào tạo Văn phòng

Các phó giám đốc CN/ HC

Hệ thống TTTT& HTTD đặt tại CN

Quan hệ công chúng

Các phó giám đốc CN/ HC

TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

UB QLRR UB NS UB … ALCO

ALCO: Ủy ban tài sản Nợ - Có DPRR: Dự phòng rủi ro

Ngân hàng Xây dựng đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 59/2009/NĐ-

CP ngày 16/7/2009 của Chính phủ) và các hướng dẫn của ngân hàng Nhà nước về các

tổ chức và hoạt động của Hội đồng thành viên (HĐTV), Ban kiểm soát (BKS), Tổng giám đốc (TGĐ)

Hội đồng thành viên của ngân hàng Xây dựng gồm 4 thành viên, họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của ngân hàng Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho ban điều hành gồm:

• Ông Nguyễn Văn Tuân - Chủ tịch HĐTV

• Ông Trần Trung Tường – Thành viên HĐTV

• Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ

• Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ

Ban kiểm soát ngân hàng Xây dựng gồm 3 thành viên Nhiệm vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ngân hàng Xây dựng Qua đó, ban kiểm soát đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có.Ban Kiểm soát gồm:

• Ông Nguyễn Thanh Quang – Trưởng Ban KS

• Ông Lê Quốc Ràng – Thành viên Ban KS

• Ông Lê Ngọc Minh – Thành viên Ban KS

Ban điều hành gồm có Tổng Giám đốc điều hành chung và 4 Phó Tổng Giám đốc Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐTV đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐTV các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng Ban điều hành gồm:

• Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ

• Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ

• Ông Phạm Văn Đạt – Phó TGĐ

• Ông Bùi Thanh Bình – Phó TGĐ

• Ông Nguyễn Quang Minh – Phó TGĐ

Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại ngân hàng

Bảng 2.1:Cơ cấu lao động ngân hàng Xây dựng Việt Nam

Từ bảng 2.1 cho thấy tổng nhân sự của ngân hàng Xây dựng Việt Nam giai đoạn

2013 – 2015 giảm, cụ thể năm 2013 là 1289 người, năm 2014 là 1255 người và năm

2015 là 1186 người

Cơ cấu lao động theo giới tính của ngân hàng là khác nhau, cả 3 năm tỷ lệ nữ đều nhiều hơn nam, tuy nhiên sự chênh lệch này không nhiều và nó phù hợp với ngành ngân hàng vì người lao động nữ cẩn thận và chu đáo thuận tiện hơn trong việc giao dịch với khách hàng Từ năm 2013 đến năm 2015, tỷ lệ nam chênh lệch không nhiều

cụ thể năm 2013 có 518 người, ứng với tỷ lệ 40,19 %, năm 2014 có 530 người, ứng với

tỷ lệ 42,23% và năm 2015 có 494 người, ứng với tỷ lệ 41,65% Số người lao động nữ năm 2013 là 771 người ứng với tỷ lệ 59,81%, năm 2014 có 725 người ứng với tỷ lệ 57,77% và năm 2015 có 692 người ứng với tỷ lệ 58,35%

Tính theo độ tuổi, tuổi từ 18 đến 30 chiếm tỷ lệ cao nhất, độ tuổi này chiếm tỷ lệ cao phù hợp với ngành ngân hàng vì cần nhiều người lao động năng động, tháo vát Cụ thể năm 2013 là 549 người, chiếm tỷ lệ 42,59%, năm 2014 là 554 người chiếm tỷ lệ 44,14% và năm 2015 là 506 người chiếm tỷ lệ 42,66% Tuổi từ 30 đến 45 chiếm tỷ lệ cao thứ hai, cụ thể năm 2013 là 525 người, chiếm tỷ lệ 40,73%, năm 2014 là 512 người chiếm tỷ lệ 40,80% và năm 2015 là 483 người chiếm tỷ lệ 40,73% Tuổi trên 45 chiếm

tỷ lệ thấp nhất, tỷ lệ này phù hợp vì đa số người lao động trong độ tuổi này là các cấp quản lý tại ngân hàng, cụ thể năm 2013 là 215 người, chiếm tỷ lệ 16,68%, năm 2014 là

189 người chiếm tỷ lệ 15,06% và năm 2015 là 197 người chiếm tỷ lệ 16,61%

Trình độ học vấn của người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam tương đối cao phù hợp với nhu cầu của ngành ngân hàng Trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ gần 80%, cụ thể chiếm tỷ lệ cao nhất là đại học, năm 2013 là 960 người, chiếm tỷ lệ 74,48%, năm 2014 là 944 người, chiếm tỷ lệ 75,22% và năm 2015 là 942 người chiếm

tỷ lệ 77,43% Trên đại học năm 2013 là 51 người, chiếm tỷ lệ 3,96%, năm 2014 là 49 người chiếm tỷ lệ 3,90% và năm 2015 là 55 người chiếm tỷ lệ 4,64% Trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2013 là 200 người, chiếm tỷ lệ 15,51%, năm 2014 là 189 người,