TAI LIEU KY NANG LAM VIEC TAPTHE VA TINH THAN DONG DOI,download tài liệu kỹ năng làm việc nhóm×tài liệu kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm×tài liệu kỹ năng lãnh đạo và quản lý×tài liệu kỹ năng làm việc theo nhóm×đề tài nghiên cứu kỹ năng làm việc nhóm×download tài liệu kỹ năng làm việc nhóm×tài liệu kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm×tài liệu kỹ năng lãnh đạo và quản lý×tài liệu kỹ năng làm việc theo nhóm×đề tài nghiên cứu kỹ năng làm việc nhóm×
Trƣờng Đại học Văn Hiến TÀI LIỆU MÔN HỌC KỸ NĂNG MỀM (Lƣu hành nội bộ) KỸ NĂNG LÀM VIỆC TẬP THỂ VÀ TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI Các bạn sinh viên thân mến! Chúng ta sống làm việc Một số nhỏ để tạo nên điều vĩ đại Vì phải làm việc với ngƣời khác Ngay từ sinh ra, gắn với nhóm gia đình Sau lớn hơn, bƣớc vào nhà trƣờng có ngƣời bạn phù hợp tạo thành nhóm bạn Khi làm việc lại phải làm việc với ngƣời khác tạo nhóm làm việc Bản thân với lực tính cách có ảnh hƣởng lên nhóm, đồng thời chịu tác động ngƣời khác điều tích cực lẫn tiêu cực Nhờ hoạt động tƣơng tác nhóm, vừa phát triển kiến thức, rèn luyện kỹ cá nhân đồng thời góp phần vào hoạt động đem lại giá trị vật chất tinh thần cho tập thể, cộng đồng Lâu ngƣời ta thƣờng lan truyền câu nói khôi hài "một ngƣời Việt ngƣời Nhật, nhƣng ba ngƣời Việt không ngƣời Nhật" Nghịch lý phần phản ánh thực tế phong cánh làm việc nhóm ngƣời Việt Mô hình làm việc theo nhóm thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam tiến trình toàn cầu hoá diễn sôi động Những sinh viên bƣớc vào môi trƣờng đại học kỹ làm việc nhóm kỹ hàng đầu mà sinh viên cần trang bị cho việc học tập sinh viên hầu hết phải làm việc nhóm môn học Không thành công mà thiếu hợp tác ngƣời khác Tài liệu giúp bạn học viên có kiến thức tảng làm việc nhóm Rất mong nhận góp ý bạn Chúc bạn thành công! Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm MỤC LỤC PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM 1.1 Khái niệm nhóm 1.1.1 Mục đích chung 1.1.2 Tƣơng tác lẫn 1.1.3 Quy tắc chung 1.1.4 Vai trò bổ sung 1.2 Lợi ích làm việc theo nhóm .5 PHẦN 2: CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM 2.1 Các giai đoạn hình thành phát triển nhóm 2.1.1 Giai đoạn hình thành 2.1.2 Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn 10 2.1.3 Giai đoạn ổn định hay hình thành quy tắc 11 2.1.4 Giai đoạn trƣởng thành hoạt động 11 2.2 Vai trò cá nhân nhóm .12 2.2.1 Ngƣời lãnh đạo nhóm 12 2.2.2 Các vai trò khác nhóm 14 2.3 Xây dựng chuẩn mực văn hóa nhóm 15 2.3.1 Chuẩn mực nhóm .16 2.3.2 Văn hóa nhóm 17 2.3.3 Phân công công việc nhóm 17 PHẦN 3: CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ………………………… 22 3.1 Mâu thuẫn giải mâu thuẫn nhóm 22 3.1.1 Khái niệm mâu thuẩn .22 3.1.2 Quản lý mâu thuẫn 22 3.1.3 Mâu thuẫn nhóm nhỏ 24 3.2 Quản trị nhóm hiệu 24 3.2.1 Nhóm cần hƣớng đến mục tiêu chung, rõ ràng 25 3.2.2 Xác định rõ ràng khả trách nhiệm thành viên 26 3.2.3 Bảo đảm việc xây dựng tuân thủ nguyên tắc kỷ luật nội quy làm việc nhóm 26 3.2.4 Thúc đẩy tận tâm thành viên 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO 29 PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM 1.1 Khái niệm nhóm Trong đời sống thƣờng ngày, thƣờng nghe thấy từ “nhóm” nhƣ: nhóm bạn, nhóm sinh viên, nhóm dự án Nhóm tập thể đám đông ngƣời có chung mục đích định Nhóm không đơn giản tập hợp nhiều ngƣời làm việc làm việc dƣới đạo nhà quản lý mà: “Nhóm tập hợp cá nhân có kỹ bổ sung cho cam kết chịu trách nhiệm thực mục tiêu chung” Đã nói đến nhóm, ngƣời ta hình dung tập hợp nhiều ngƣời, phải từ hai ngƣời trở lên Trong tài liệu này, đề cập nhóm nhƣ tập thể công việc Một nhóm kiểu nhƣ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố sau: (1) Có mục đích chung (2) Có tƣơng tác giao tiếp thành viên nhóm (3) Có quy tắc chung ngƣời tuân theo (4) Mỗi thành viên nhóm đảm nhận vai trò khác Khi tra từ điển tiếng Anh, bạn thấy group team có nghĩa nhóm/đội, collective có nghĩa tập thể Nhƣng thật ra, từ tập thể lại xuất phát từ nƣớc Anh mà từ nƣớc Nga Những nhà khoa học ngƣời Nga hay ngƣời theo trƣờng phái tâm lý học mác-xít cho tập thể hình thức cao nhóm kiểu nhóm đảm bảo bốn yếu tố kể Nhóm mà đề cập đến sách phải đảm bảo yếu tố: có mục đích chung, có tƣơng tác nhóm thành viên, thành viên nhóm phải tuân thủ quy tắc nhóm có phân công thành viên nhóm Nhóm giải vấn đề chung 1.1.1 Mục đích chung Mục đích lý tƣởng chung mà ngƣời nhóm hợp lại với nhau, điểm quy tụ thành viên họ chia sẻ trách nhiệm để đạt tới Mục đích rõ ràng, đƣợc thành viên hiểu giống liên kết họ mạnh mẽ họ góp sức để hành động Ví dụ: Đối với nhóm làm tập nhóm sinh viên trƣờng đại học rõ ràng họ có mục tiêu chung hoàn thành tập nhóm đƣợc giao, nhóm dự án công việc họ có mục tiêu cụ thể lãnh đạo doanh nghiệp giao cho Nếu nhóm có mục đích không rõ nhóm rời rạc dễ chia rẽ Tuy nhiên mục đích đƣợc công bố hay đƣợc thức chấp thuận chƣa phải tất Đôi lúc cá nhân tham gia nhóm với mục đích chủ quan mà có họ không ý thức Ví dụ: Một Câu lạc Anh văn đƣợc thành lập nhằm tạo điều kiện cho bạn trẻ thực hành nâng cao trình độ tiếng Anh - Trên thực tế có số bạn tham gia ham vui hay để tìm bạn, mục đích khác họ không tích cực đóng góp cho nội dung sinh hoạt - Ngƣợc lại số tham gia để nâng cao trình độ mà chất lƣợng sinh hoạt không đáp ứng mong chờ họ từ từ họ từ bỏ - Nhu cầu ham vui, tìm bạn hoàn toàn bình thƣờng đáng với bạn trẻ nên ngƣời phụ trách nhóm cần phải vận động để họ tích cực chuyên môn, đồng thời tổ chức sinh hoạt để đáp ứng nhu cầu phụ nhƣng đáng - Do đó, điều quan trọng cho mục đích chung nhóm mục đích cá nhân tiệm cận với Mục đích điểm quy tụ ban đầu nhƣng cần đƣợc thay đổi suốt trình sinh hoạt nhóm sống thay đổi, nảy sinh vấn đề mới, nhu cầu Luôn điều chỉnh mục đích chung giúp giữ nhóm đoàn kết hoạt động với nhiều sinh lực, hiệu Nhóm phải có mục tiêu chung 1.1.2 Tương tác lẫn Để trở thành nhóm thành viên cần có tƣơng tác kéo dài khoảng thời gian định Họ giao tiếp ảnh hƣởng lẫn Chính tƣơng tác yếu tố chủ yếu làm thay đổi hành vi ngƣời Trong tiếp xúc họ gắn kết với nhóm có may đạt đến mục đích chung Chất lƣợng tƣơng tác mang ý nghĩa lớn làm tăng cƣờng hiệu nhóm Qua trao đổi, tƣơng tác, nhóm viên gắn kết mục đích riêng với mục đích chung Họ liên kết với để tiến tới mục đích nhóm Tƣơng tác nhóm thông qua giao tiếp ứng xử nhóm, trình giao tiếp làm nhóm gắn bó với hơn, hiểu mục tiêu chung nhƣ tầm nhìn sứ mệnh mà nhóm phải hoàn thành Nếu trình giao tiếp không rõ ràng nhóm điều dẫn đến hiểu lầm mối quan hệ hay sai lệch mục tiêu chung Hậu trình truyền thông không hiệu làm việc nhóm 1.1.3 Quy tắc chung Tập thể làm việc chung xây dựng luật lệ để ngƣời tuân theo Ví dụ nhƣ giấc làm việc, lịch họp, kỷ luật làm việc Đây quy tắc đƣợc công bố nhƣng bên cạnh quy tắc không thành văn, ngấm ngầm, phản ánh sắc thái riêng nhƣ “văn hóa nhóm” Ví dụ câu lạc không cần nhắc nhở mà giờ, ngƣời cởi mở thẳng thắn, không quên ngày sinh nhật thành viên Quy tắc ngầm không đƣợc thông báo, nhóm việ phải tự phát qua thời gian.Và tuân thủ quy tắc (tích cực hay tiêu cực) cá nhân đƣợc nhóm chấp nhận Một nhóm vận hành hiệu thiếu quy tắc nhóm, quy tắc nhóm xây dựng kỷ luật cho ngƣời Và kỷ luật hình thành nên văn hóa nhóm, văn hóa tốt nhóm phát triển ngƣợc lại Các thành viên nhóm phải hiểu rõ luật lệ nhóm 1.1.4 Vai trò bổ sung Không hoàn hảo không hoàn tất công việc làm Muốn đạt đến mục đích chung tập thể phải phân công cụ thể, làm việc Ví dụ: Trong đội bóng có nhiều vị trí khác nhau, thủ môn giữ khung thành, tiền đạo ghi bàn Dẫm chân lên hay không làm công việc đƣợc phân công gây khó khăn cho vận hành nhóm Trong làm việc nhóm có nguyên tắc 1+1>2, tảng sức mạnh hợp sức với Nếu không đặt đƣợc thành không cần phải làm việc nhóm Trong sách tiếng làm việc nhóm tác giả John.C Maxwell ông nói “ngƣời giỏi không làm việc mình” Chúng ta làm hết việc có khả điểm mạnh Vì nhóm tập hợp ngƣời khác nhau, có tính khác có tài khác nhằm bổ sung cho để hoàn thiện Mỗi người có điểm mạnh khác 1.2 Lợi ích làm việc theo nhóm Theo dự đoán chuyên gia kinh tế, kỷ XXI kỷ làm việc theo nhóm Nền sản xuất đại với cỗ máy công suất cực lớn hoạt động phối hợp nhịp nhàng dây chuyền sản xuất đồ sộ buộc phải có tƣ thói quen văn hoá Tất lĩnh vực đời sống xã hội văn học nghệ thuật, cá nhân đảm đƣơng đƣợc Khi ngƣời làm việc nhƣ nhóm, họ đem lại lợi ích nhiều họ làm việc cách độc lập Tuy nhiên, mô hình làm việc theo nhóm thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam tiến trình toàn cầu hoá diễn sôi động, bắt nguồn từ thói quen hành vi văn hoá sản xuất nhỏ, manh mún Để thay đổi đƣợc nếp tƣ cố hữu ấy, điều kiện tiên thân doanh nghiệp cần nhận thức đƣợc vai trò mô hình làm việc với hoạt động tổ chức Mô hình nhóm tạo giao tiếp hợp tác tốt tổ chức, có khả khơi dậy trì tinh thần đồng đội, đoàn kết cao độ tập thể công ty Hợp tác phận doanh nghiệp giống nhƣ chơi bóng chuyền Khi chơi bóng cần phân chia vị trí, để thấy trách nhiệm ngƣời Nhƣng trình thi đấu, ngƣời phải phịu trách nhiệm kết trận đấu Khi vắng vị trí đó, mặt đòi hỏi ngƣời đƣợc bổ sung vào hiểu rõ vai trò mình, mặt khác thành viên lại cần phối hợp với với thành viên cách nhịp nhàng Cầu thủ phải trở thành chuyên gia lĩnh vực mình, có trách nhiệm lĩnh vực mình, mà phải có ý thức toàn cục, ý thức đồng đội Thực tế chứng minh, thành công doanh nghiệp thực tách rời khỏi đoàn kết hợp tác toàn thể nhân viên Thông qua nỗ lực cố gắng toàn thể nhân viên, phận, nhân viên xuất phát từ lợi ích tổng thể công ty, biết suy nghĩ ngƣời khác, xây dựng ý thức hợp tác đồng đội, đồng thời, không ngừng bồi dƣỡng tinh thần tự hào nhân viên doanh nghiệp đó, tập thể chiến thắng đƣợc khó khăn Có thể tóm tắt lợi ích làm việc nhóm: - Mọi thành viên tổ chức đồng lòng hƣớng tới mục tiêu dốc sức cho thành công chung tập thể họ xác định vạch phƣơng pháp đạt đƣợc chúng - Là thành viên nhóm, họ có cảm giác kiểm soát đƣợc sống tốt chịu đựng chuyên quyền ngƣời lãnh đạo - Khi thành viên góp sức giải vấn đề chung, họ học hỏi đƣợc cách xử lý nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ thành viên khác ngƣời lãnh đạo Thúc đẩy quản lý theo nhóm cách tốt để phát huy lực nhân viên (một hình thức đào tạo chức) - Hoạt động theo nhóm mang lại hội cho thành viên thoả mãn nhu cầu ngã, đƣợc đón nhận thể tiềm - Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ tƣờng ngăn cách, tạo cởi mở thân thiện thành viên ngƣời lãnh đạo - Thông qua việc quản lý theo nhóm, thành viên học hỏi vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp Điều tạo thống cách quản lý tổ chức - Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả phối hợp óc sáng tạo để đƣa định đắn Để minh họa cho nội dung đọc câu chuyện loài ngỗng việc hoàn thành sứ mệnh cách làm việc nhau: “Vào mùa thu, bạn thấy đàn ngỗng bay phương Nam để tránh đông theo hình chữ V, bạn có tự hỏi lý lẽ khoa học rút từ đó? Mỗi ngỗng vỗ đôi cánh mình, tạo lực đẫy cho ngỗng bay sau Bằng cách bay theo hình chữ V, đàn ngỗng tiết kiệm 71% sức lực so với chúng bay tránh chúng đi; Có trí lực mong muốn việc chỉnh đốn việc; Có khả hỗ trợ thắng vƣợt tính chủ bại - Ngƣời giao dịch Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên cho nhóm Ngƣời giao dịch ngƣời có ngoại giao phán đoán nhu cầu ngƣời khác Ngƣời biết gây đƣợc an tâm am hiểu Họ biết nắm bắt mức toàn cảnh hoạt động nhóm Họ chín chắn xử lý thông tin, đáng tin cậy - Ngƣời điều phối Nhiệm vụ: Lôi kéo người làm việc chung với theo phương án liên kết Ngƣời điều phối ngƣời hiểu nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội Họ cảm nhận đƣợc ƣu tiên Ngƣời cón có khả nắm bắt vấn đề lúc có tài giải rắc rối - Ngƣời tham gia ý kiến Nhiệm vụ: Giữ vững khích lệ sinh lực đổi toàn nhóm Ngƣời tham gia ý kiến ngƣời có ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị Mong muốn đƣợc lắng nghe ý kiến ngƣời khác Họ nhìn vấn đề nhƣ hội cách tân đầy triển vọng không tai hoạ - Ngƣời giám sát Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững theo đuổi tiêu chuẩn cao Ngƣời giám sát ngƣời hy vọng vào gợi ý đầy hứa hẹn Họ nghiêm túc, cần tỏ mô phạm, chuẩn mực Ngƣời biết phán đoán tốt kết công việc ngƣời, không chần chừ đƣa vấn đề Họ có khả khen ngợi tìm sai sót 1.3 Xây dựng chuẩn mực văn hóa nhóm Một đất nƣớc vững mạnh phải đất nƣớc có sắc văn hóa Một công ty muốn phát triển văn hóa công ty phải vững mạnh Một nhóm làm việc thế, cần có chuẩn mực văn hóa chung Đặc điểm chung nhóm dù thức hay không thức, lớn hay nhỏ khác biệt nhiều lĩnh vực thành viên Xây dựng tinh thần làm việc nhóm yêu cầu tổ chức xu phát triển Để nhóm vận hành trôi chảy phát triển, nhà lãnh đạo cần trọng đến việc hình thành chuẩn mực nhóm văn hóa nhóm 15 1.3.1 Chuẩn mực nhóm Chuẩn mực nhóm đƣợc hiểu nhƣ “những mẫu hình tiêu chuẩn niềm tin, thái độ, giao tiếp hành vi nhóm” (Wood, Phillips, and Pedersen 1986) Xây dựng chuẩn mực nhóm nhằm đƣa hƣớng dẫn giúp cho nhóm đến giải pháp sáng tạo hiệu Chuẩn mực nhóm phải đƣợc xem nhƣ “bản cam kết” thành viên nhóm dành cho cá nhân tích cực hay đạt hiệu làm việc Vì vậy, chuẩn mực nhóm đƣợc xây dựng qua hoạt động sau đây: - Một là, xác định điểm chung niềm tin, thái độ, ứng xử thành viên Hiệu công việc mục tiêu cao cần chấp nhận khác biệt thành viên Ngƣời trƣởng nhóm hƣớng thành viên tìm kiếm điểm chung tất ngƣời cách thức hiệu công việc - Hai là, xây dựng Bản cam kết Bản cam kết đƣợc xem nhƣ nội quy làm việc thành viên, với nhiều trƣờng hợp hoạt động nhóm, có tính hình thức bề Tuy nhiên, tâm lý đám đông, “văn bản” có ý nghĩa nhắc nhở ngƣời Ví dụ nội quy nhóm học tập họp giờ, trễ bị phạt tiền, thành viên có thống với trách nhiệm thực thi cam kết Bản cam kết đƣợc dán cửa vào phòng làm việc nhóm, trực tiếp tác động vào tri giác nhân viên đến quan Bản cam kết nên đƣợc thể nhiều mặt nhƣ cách thức làm việc, thái độ giao tiếp, trang phục Cách thƣờng thấy nhóm thực danh mục “được không được” Danh mục “Đƣợc Không đƣợc” cần tiết rõ ràng từ tiêu chí cam kết Bản nội quy rõ ràng bao gồm việc làm không làm - Ba xác định hình thức “thưởng – phạt” nhóm: 16 Danh mục “thƣởng – phạt” cần phải rõ ràng nghiêm túc thực thành viên đạt đƣợc hay vi phạm chuẩn mực đề 1.3.2 Văn hóa nhóm Là hệ thống chuẩn mực đƣợc thực thi cách nhuần nhuyễn chuyển thành quy tắc tự nhiên thành viên nhóm Chuẩn mực giao tiếp công ty A đƣợc thể rõ ràng “Khuyến khích động viên, khen ngợi không chấp nhận sử dụng từ ngữ trích phán xét đồng nghiệp” Một thời gian sau, thành viên công ty ý thức đƣợc điều này, cƣ xử nhã nhặn với với khách hàng Tất nhân viên công ty đƣợc trân trọng nhƣ Điều làm tiền đề phát triển văn hóa chào hỏi tƣơi cƣời với ngƣời, khách hàng đến công sở “Văn hóa thể tổng hợp giá trị cách hành xử phụ thuộc lẫn phổ biến nhóm có xu hướng tự lưu truyền, thường thời gian dài” Văn hóa đƣợc hình thành từ chuẩn mực, ngƣời lãnh đạo phải nhắc nhở thành viên nhóm Ngoài ra, liên tục cập nhật danh mục “Đƣợc Không đƣợc” nhƣ “Thƣởng – Phạt” thƣờng xuyên để đáp ứng tính hợp lý hoàn cảnh Điều nhằm thể tinh thần khách quan, công thái độ chăm sóc cấp với cấp dƣới Từ tạo cảm giác yên tâm hài lòng làm việc thành viên công ty 1.3.3 Phân công công việc nhóm Song song với trách nhiệm, thành viên cần đƣợc trao quyền xứng đáng để họ dễ dàng thực việc đƣợc giao Tuy nhiên, nói với thành viên nhóm việc cần làm trao quyền cho họ đòi hỏi phải có khéo léo hai khái niệm không hoàn toàn trùng khớp Những ngƣời lãnh đạo nhóm thƣờng lúng túng làm việc họ lo sợ quyền hạn vƣợt phạm vi công việc cần làm Hoặc có khi, chƣa đủ kinh nghiệm chƣa hiểu rõ công ty, họ hạn chế quyền thành viên nhóm, khiến họ gặp rắc rối kế hoạch bị đổ bể Hơn thế, đôi khi, phân chia không phù hợp lại khiến việc trở nên mâu thuẫn, gây ảnh hƣởng đến công việc chung Những nội dung sau đƣợc xem gợi ý cho việc phân công nhiệm vụ nhóm 17 - Đưa mục tiêu rõ ràng: ngƣời lãnh đạo nên dành thời gian nói rõ với ngƣời mục tiêu công việc, giải thích câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề Bằng cách này, thành viên tham gia trình thực mục tiêu định hình cho ý tƣởng riêng, xem công việc phù hợp với lực Một ngƣời rõ, phân chia công việc bạn dễ dàng - Chia sẻ hội quản lý: Một phân chia công việc với ngƣời nghĩa chọn cách làm việc theo nhóm Ngƣời quản lý cần phải nắm đƣợc diễn biến công việc nhƣng chia sẻ hội quản lý với thành viên nhóm Tuy nhiên thể động viên cách tin tƣởng họ sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp Mọi giám sát chi li, tiểu tiết khiến thành viên khó chịu, không tập trung tuyệt đối vào công việc mà phải chuyên tâm vào việc đối phó với ngƣời quản lý Để việc cho nhóm độc lập giải quyết, cách chia sẻ hội quản lý, cho ngƣời khác có điều kiện thực hành lực lãnh đạo Họ tự tin giải công việc - Chú trọng vào giải pháp: Khi công việc gặp trục trặc, thay tự xử lý mình, ngƣời lãnh đạo nên triệu tập thành viên nhóm, tổ chức họp chung Không cần nhiều thời gian vào phân tích khó khăn mà yêu cầu ngƣời đƣa giải pháp cụ thể Đây hội để bạn khám phá thêm lực ngƣời thể đƣợc tôn trọng lãnh đạo dành cho họ Khi thành viên nhóm thoải mái tinh thần, công việc dễ dàng trôi chảy, khó khăn khắc phục nhanh Hiện nay, giới có nhiều hình thức trắc nghiệm để đánh giá lực làm việc cá nhân Từ đó, nhà quản lý cân nhắc phân bổ lao động phù hợp với khả tính cách nhân viên Trắc nghiệm đánh giá vai trò nhóm Belbin, nhà nghiên cứu Tâm lý học tổ chức, ngƣời Anh đƣa kiểu vai trò nhân viên với đóng góp điểm yếu họ Đây trắc nghiệm có giá trị khoa học 18 TÁM VAI TRÒ TRONG NHÓM THEO BELBIN Kiểu vai trò Mô tả Đóng góp Điểm yếu PL Chuyên gia việc đƣa ý tƣởng, Sáng tạo, có óc Dễ bỏ qua SÁNG TẠO đặc trƣng IQ cao hƣớng nội, tƣởng tƣợng, ý chi tiết PLANT đồng thời ngƣời gây ảnh tƣởng lạ phụ Thƣờng hƣởng độc đáo Các plant thƣờng Giải hay suy nghĩ, lo quan tâm tới vấn đề tổng quát vấn đề khó khăn lắng, ý chi tiết xung quanh nên khó giao tiếp hiệu RI ngƣời điều hành không Hƣớng RI KHAI ngoại, Quá lạc quan THÁC yên phòng làm việc, mà có, nhiệt tình, giao Dễ chán nản NGUỒN LỰC lúc nghe điện thoại RI tiếp tốt RESOURCE ngƣời khám phá hội phát kiếm INVESTIGAT triển mối quan hệ Họ đặc Xây dựng, phát không OR trƣng tính hòa đồng, nhiệt tình, triển Tìm nhiệt hội tình lúc ban đầu mối giỏi liên lạc khám phá quan hệ nguồn lực bên nhóm CO CO nhà lãnh đạo hƣớng Chín chắn, tự Có thể có ĐIỀU PHỐI ngƣời khác Ngƣời tin tƣởng, tin, thích hợp khuynh hƣớng CO- chấp nhận, xem trọng tận tâm với làm ngƣời đứng thao tác, cứng ORDINATOR mục tiêu công việc đội CO đầu Là ngƣời nhắc ngƣời suy nghĩ tích cực, làm rõ mục tán thành với mục tiêu cần đạt, ủng hộ tiêu, thúc đẩy cố gắng nỗ lực thành tiến viên khác trình định, điều CO ngƣời đủ kiên nhẫn để phối, xếp lắng nghe ngƣời khác, nhƣng đủ mạnh công việc tốt mẽ để bác bỏ lời khuyên họ 19 SH SH ngƣời tận tụy với việc đạt đƣợc Năng động, hay Có ĐỊNH kết cuối “định hình” đòi hỏi, gây áp hƣớng HƢỚNG thành viên khác hƣớng việc đạt lực, SHAPER kết cuối cho đội SH ngƣời khác Là thƣơng đốc khuynh khiêu thúc khích, làm tổn ngƣời thách thức, tranh cãi không đồng nguồn động lực khác ý biểu lộ gây hấn nhằm theo dũng khí để đuổi mục tiêu Theo Belbin việc có vƣợt qua trở hai ba SH đội ngại dẫn đến mâu thuẫn, nghiêm trọng hóa vấn đề nội chiến ME ME ngƣời sáng suốt, thận trọng, Điềm đạm, Thiếu động lực KIỂM thông minh nhƣng chứng tỏ khiêm tốn, sâu khả tạo TRA/LƢỢNG Các ME đóng góp cách đặc biệt sắc, GIÁ lúc định quan trọng theo trình ngƣời khác MONITOR/ họ có khả lƣợng giá đề xuất tự Nhìn đƣợc làm việc cảm hứng cho EVALUATOR có tính cạnh tranh ME khô tất phƣơng án cứng làm cho ngƣời khác chán khác Đánh chí phê phán giá xác cách thái Những ngƣời có chức vụ thức cao thƣờng ME TW thƣờng can thiệp hiệu với Tinh thần hợp Khó TW LÀM đƣa VIỆC xích mích tiềm tàng cho phép tác, ôn hòa, cảm định NHÓM nhân cách đặc biệt đội sử tính, khả TEAMWORK dụng kỹ họ cho mục đích giao tiếp Biết tình ER tích cực Họ có xu hƣớng giữ cho tinh lắng nghe, đóng quan trọng thần đội cao cho phép góp xây dựng, mang tính thành viên khác đóng góp cho đội ngăn chặn hay “sống-còn” cách hiệu Kỹ ngoại giao làm giảm nhẹ với khiếu hài hƣớc họ bất vốn quý đội hòa nhóm 20 IMP IMP ngƣời có tính kỷ luật, tận tâm Có kỷ luật, đáng Đôi thiếu THỰC HIỆN có hình ảnh tốt tin cậy, bảo thủ linh hoạt Phản IMPLEMENT thân Họ có xu hƣớng làm việc hiệu ứng chậm với ER đoán thực tế, đáng tin cậy kiên Chuyển ý phƣơng nhẫn, tôn trọng truyền thống đƣợc tƣởng thành án thiết lập Họ thƣờng ngƣời lo lắng hành động thực thƣờng làm việc cách thực tế, tế thực dụng IMP bật vị trí chịu trách nhiệm tổ chức lớn Họ thƣờng làm công việc mà ngƣời khác không muốn làm họ làm tốt việc CF CF ý tới chi tiết, nhắm tới hoàn Cần cù, tỉ mỉ, Hay lo lắng HOÀN thành công việc cách trọn vẹn, theo đuổi đến mức TẤT/KẾT xuyên suốt Họ nỗ lực cách công việc, thoải mái THÚC chắn kiên định công việc Họ dễ lo lắng Tìm giao việc cho COMPLETER hứng thú với hào nhoáng kiếm lỗi ngƣời khác FINISHER hay vẻ hoành tráng thành sai thiếu sót công Không Cố gắng đảm bảo thời gian 21 PHẦN 3: CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ 3.1 Mâu thuẫn giải mâu thuẫn nhóm 3.1.1 Khái niệm mâu thuẩn Mâu thuẫn điều tất nhiên nhóm, mâu thuẩn nhóm không phát triển đƣợc Mâu thuẩn đƣợc định nghĩa “là bất đồng hay tranh chấp xảy bên khi: Có khác biệt nhu cầu, giá trị, mục đích, tính cách hay phƣơng pháp làm việc - có tranh chấp nguồn lực hạn hẹp (quyền lực, tiền bạc, thời gian, không gian, vị trí xã hội…) Hoặc hành động cá nhân nhằm đạt đến mức tối đa nhu cầu hay lợi ích - lại hạn chế, cản trở hoạt động ngƣời khác muốn đạt đến lợi ích họ Một số mâu thuẫn trục trặc tổ chức nhƣng có mâu thuẫn nguồn gốc thay đổi để tổ chức hoạt động có hiệu Ngƣời lãnh đạo nhóm không nên trấn áp hay tiêu diệt mâu thuẫn mà phải biết kiểm soát quản lý nhằm giảm đến tối thiểu khía cạnh tiêu cực phát huy tối đa mặt tích cực có lợi cho nhóm 3.1.2 Quản lý mâu thuẫn Quản lý mâu thuẫn tốt cách ủng hộ hợp tác thành viên, điều cần thiết cho hiệu hoạt động nhóm hay tổ chức Nó khiến cho thành phần cam kết hành động mục đích chung làm tăng khả giải vấn đề đơn vị Tất gặp mâu thuẫn tìm cách đối phó với cách hay cách khác Một cách vô ý thức học cách tự giải mâu thuẫn từ bé giáo dục gia đình Lớn lên cách vô ý thức máy móc áp dụng vào sống công việc Trong trình giải mâu thuẫn cố gắng dung hòa hai yếu tố: Đạt đƣợc nhu cầu hay mục đích chung nhóm, củng cố mối quan hệ tốt đẹp thành viên nhóm Có ngƣời lúc chịu thua thiệt để sống bi quan, mặc cảm Có ngƣời áp đảo ngƣời khác Họ chẳng hạnh phúc Ở xã hội ta, lờ đi, tránh né mâu thuẫn điều thƣờng thấy Điều đáng tiếc dù ta tránh né mâu thuẫn 22 gây trở ngại cho mối quan hệ hay công việc Ngƣợc lại ngƣời ta va chạm đến mức chia tay Dù chịu ảnh hƣởng giáo dục cũ, ta học tập để có thói quen nhìn nhận vấn đề mâu thuẫn sống tập giải chúng tinh thần cởi mở thẳng thắn để biến mâu thuẫn thành hội để tiến Có phát triển đƣợc tinh thần hợp tác xây dựng nhóm/tổ chức hoạt động có hiệu “Không phải vấn đề đem ánh sáng thay đổi ta không thay đổi điều không đưa ánh sáng” -James Boldwin Mâu thuẫn xảy nhóm Bốn bước giải mâu thuẫn Bước 1: Nhất trí nội dung mâu thuẫn - Mô tả mâu thuẫn nhƣ vấn đề chung cần giải không nhƣ đấu tranh có kẻ thắng, ngƣời thua Ví dụ: Trong số trường hợp thân bạn bị vào chuyện “Ở có bạn mâu thuẫn với tôi”, “Bạn thích tranh cãi”, “Anh người cố chấp”,… Lúc bạn chưa chấp nhận mâu thuẫn xảy từ phía Phải xác định để hợp tác, tìm vấn đề từ có hướng giải đối phương dễ chấp nhận việc xem đúng, sai - Mô tả hành động thay ý đồ ngƣời kia, không dán nhãn, tố cáo Ví dụ: Trong lúc anh chàng nhóm vuốt tóc cô gái có bạn trai thành viên nhóm Mâu thuẫn xuất Ta cần nêu hành động “Bạn đưa tay vuốt tóc bạn gái A, lại làm vậy? có phải thấy tóc cô đẹp bạn nghĩ cho đề tài chúng ta,… bọn muốn nghe bạn giải thích?” thay kết tội “Bạn có ý 23 sàm sở với bạn gái A bạn phải xin lỗi,…” Như mâu thuẫn mâu thuẫn bạn khó giải Xác định nội dung mâu thuẫn cụ thể, đặc thù tốt - Bước 2: Trao đổi đề xuất cảm nghĩ - Lắng nghe, làm sáng tỏ, đánh giá ý kiến - Uyển chuyển sẵn sàng thay đổi quan điểm đƣợc thuyết phục Ví dụ: Đôi bạn bị vào chuyện người người giải thích biện minh cứu vãn,… Nhưng thực tế người giải thích nêu lý do, giải thích thuyết phục mà bạn không nghe không chấp nhận, bạn muốn hướng họ vào ý bạn, chất vấn đề không giải - Tập trung vào nhu cầu, mục đích phát khác biệt đôi bên - Nói lên ý định mang tính hợp tác xây dựng Bước 3: Cố gắng tìm hiểu viễn cảnh ngƣời đối thoại Đặt vào vị trí đối phương, tìm nguyên nhân thực Có trường hợp có hoàn cảnh nói Ta tìm cách nói riêng để hiểu, chia sẻ tìm hướng giải êm đẹp Bước 4: Tiến tới thỏa thuận khôn ngoan 3.1.3 Mâu thuẫn nhóm nhỏ Trong sinh hoạt nhóm có mâu thuẫn cá nhân nhóm viên hay tiểu nhóm cá tính hay quyền lợi Mâu thuẫn ngấm ngầm hay bùng nổ Ngƣời trƣởng nhóm giỏi ngƣời nhạy bén đủ để cảm nhận, phát mâu thuẫn ngấm ngầm khéo léo đƣa ánh sang để nhóm giải Muốn đƣợc nhƣ vậy, anh/chị ta…phải có thái độ khách quan, công lợi ích chung Đồng thời phải nhẹ nhàng với đối tƣợng liên quan Trong bầu không khí nhƣ vậy, nhóm viên (quần chúng) ngƣời trọng tài đắc lực 3.2 Quản trị nhóm hiệu Nền tảng để xây dựng nhóm làm việc hiệu lòng tin tôn trọng Nếu ngƣời đứng đầu không giành đƣợc tôn trọng thành viên khác nhóm Vậy đâu yếu tố để tạo nên nhóm làm việc hiệu quả? 24 3.2.1 Nhóm cần hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng “Mục tiêu thông qua phương tiện kế hoạch mà phải tin tưởng hết mình, phải hành động mạnh mẽ Không có đường khác dẫn tới thành công” Pablo Picasso Đảm bảo người tập trung vào mục tiêu chung Làm việc theo nhóm nghĩa hƣớng mục tiêu chung, phấn đấu để tìm kiếm thành công công việc điều quan trọng Các thành viên nhóm phải hiểu mục tiêu nhóm cam kết cố gắng đạt đƣợc mục tiêu Nếu mục tiêu hoàn toàn rõ ràng bạn nhận đƣợc cam kết tất thành viên nhóm bạn có quyền thƣởng hay phạt thành viên nhóm cần thiết Các thành viên nhóm cần phải phấn đấu thân mục tiêu chung công việc Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành kế hoạch ngắn hạn nhƣ dài hạn Cùng hƣớng mục tiêu cụ thể, nhân viên làm việc theo nội quy với tinh thần tự giác Thêm vào đó, sức ép công việc tự cá nhân có hội xuất phá hoại tính đồng đội Trình bày rõ ràng kế hoạch dài hạn mà nhóm phụ trách Là ngƣời quản lý, bạn phải thƣờng xuyên nhắc nhớ cố tinh thần họ hƣớng mục tiêu Trong trình làm việc, nhiều nhân viên thƣờng bị chi phối tập trung vào vấn đề trƣớc mắt mà quên kế hoạch lâu dài Khi có vài thành viên bị chệch hƣớng, ngƣời lại giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh rắc rối 25 3.2.2 Xác định rõ ràng khả trách nhiệm thành viên Khi bắt tay xây dựng đội, bạn có nhiều chọn lựa việc đánh giá điểm mạnh yếu nhân viên cách hữu hiệu để hình thành nhóm nhân viên dựa yếu tố kỹ Ngƣời giỏi ngƣời biết sử dụng ngƣời giỏi Xung quanh bạn có ngƣời giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn lựa thành viên nhóm nét tƣơng đồng với bạn, chí bạn Mỗi tính cách hay điểm mạnh khác bổ sung cho sức mạnh tập thể nhóm Bạn cần phải xác định rõ vai trò nhƣ trách nhiệm thành viên nhóm Đây vấn đề cốt yếu ảnh hƣởng đến thành bại tập thể công việc Biết rõ phận sự, giới hạn quyền hành thời gian giúp ngƣời nhóm dễ làm việc với Khuyến khích tính đồng đội cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể Với cách này, thành viên dễ dàng nhận trách nhiệm mình, chí họ phát huy đƣợc kỹ vốn có vào công việc Mỗi thành viên có trách nhiệm riêng Trách nhiệm kỳ vọng với thành viên nhóm phải đƣợc rõ ràng, thông báo công khai đƣợc tất thành viên thừa nhận Trách nhiệm nên đƣợc bàn bạc công khai thắc mắc phải đƣợc trả lời thỏa đáng 3.2.3 Bảo đảm việc xây dựng tuân thủ nguyên tắc kỷ luật nội quy làm việc nhóm Để làm việc nhóm hiệu quả, tuân thủ nguyên tắc sau: 26 - Hãy giờ, điều giúp cho thành viên khác nhóm làm việc thêm thời gian nhắc lại thảo luận cho bạn - Luôn đặt mục tiêu thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung - Hãy nghĩ phần nhóm cá nhân riêng lẻ Thảo luận với nhóm với ngƣời ngồi cạnh bạn Hãy rõ ràng ngắn gọn Luôn ý thức bạn sử dụng thời gian tất ngƣời - Đừng ngắt lời ngƣời khác Hãy lắng nghe cố hiểu họ Cũng đừng nghĩ ý kiến trình bày mình, ý ngƣời khác nói Nếu có chƣa rõ, hỏi lại họ kết thúc - Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung Không có đầy đủ kiến thức vấn đề nào, có họ đóng góp đƣợc nhiều hay mà Hãy thuyết phục ngƣời lý lẽ dẫn chứng, cảm xúc - Đừng trích Đừng phản đối ý kiến ngƣời khác dù bạn có thấy thiếu thực tế đến đâu Cũng đừng gắn cá nhân với ý kiến họ, thảo luận ý kiến thôi, đừng trích riêng - Hãy tâm niệm rằng, kết cuối thu nhận đƣợc phải đồng lòng nhóm, kể cá nhân có ý kiến bị bác bỏ Việc nhanh chóng đạt đƣợc mà phải cần có thời gian - Mỗi ngƣời phải có trách nhiệm với công việc đƣợc giao phải hoàn thành thời hạn - Làm việc nhóm giống nhƣ ghép miếng ghép trò chơi xếp hình Trong đó, thành viên miếng ghép Nếu thành viên làm việc có trách nhiệm hiệu miếng ghép vừa khít, tạo thành tranh đẹp Ngƣợc lại, tranh trở nên “xấu xí” - Đừng ép buộc cá nhân giải công việc theo khuôn mẫu định Hãy để họ xác định phƣơng cách hình thức cộng tác với Hãy linh động giấc công việc Bạn thấy hiệu công việc tăng lên bất ngờ không phụ thuộc vào việc họ có đến xác nhƣ đồng hồ quy định công ty Linh hoạt cách quản lý yếu tố quan trọng tạo nên thành công tâp thể 27 3.2.4 Thúc đẩy tận tâm thành viên Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng tạo nên đƣợc tận tâm công việc thành viên nhóm Những phƣơng pháp gây dựng tận tâm yếu tố sau: - Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi tham gia đóng góp ngƣời trƣờng cụ thể Động viên họ học hỏi thêm kỹ cần thiết để phát huy điểm mạnh ngƣời Kêu gọi tinh thần trách nhiệm thành viên Nhận biết ƣu cá nhân sẳn sàng hỗ trợ cần thiết - Đề cao tinh thần đồng đội: Thƣờng xuyên tổ chức hoạt động mang tính tập thể Khen thƣởng thành tích chung cá nhân Ở môi trƣờng làm việc có nhân viên trội Tuy nhiên, bạn nên giữ nhìn nhận cho riêng Không nên bày tỏ hay khen ngợi nhƣ gƣơng để ngƣời noi theo Loại bỏ tính vị kỷ cá nhân công việc Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao thành công nhƣ cống hiến toàn thành viên nhóm mang lại cho công ty - Nuôi dưỡng hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chƣa biết, hăng say nhiệt tình ngƣời dễ tác động đến ngƣời Bạn cần nhận điều nắm bắt để khoấy động nên hăng hái nhiệt tình cho toàn đội Cũng nhƣ, bạn đặt niềm tin vào đồng nghiệp mình, họ không làm bạn phải thất vọng đâu - Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể mang đến hiệu bất ngờ, bạn dành thời gian để nhân viên thƣ giãn chia sẻ niềm vui với Bạn họ ăn trƣa hay làm vài ly bia tán gẫu sau làm việc Khuyến khích vui chơi ngày nghỉ giúp thành viên ngày thân thiện với Khi ấy, ngƣời nhóm bạn cảm thấy tất họ cá nhân thiếu tập thể, họ cảm thấy thoải mái hăng say làm việc 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Brian Cole Miller (2007), Xây dựng nhóm hiệu (bản dịch tiếng Việt Hải Ninh, 2011), Alphabooks- NXB Lao động – Xã hội Lawrence Holpp (1999), Quản lý nhóm (bản dịch tiếng Việt nhóm BKD47, 2008) Alphabooks NXB Lao động – Xã hội Lại Thế Luyện (2012), Kỹ làm việc đồng đội, Nhà xuất tổng hợp TP.HCM Viện nghiên cứu đào tạo quản lý (VIM) (2007), Tổ chức điều hành dự án, NXB Tài Tiếng Anh Nancy Frey (2007), Productive Group Work, Institute of Leadership & Management David Pardey (2007), Coaching and Training Your Work Team, Institute of Leadership & Management 29 ... Các vai trò khác nhóm Trong nhóm ngƣời lãnh đạo nhiều vai trò khác cho việc hình thành nhóm xuất sắc, ngƣời đảm nhận nhiều vai trò khác nhóm tùy thuộc đặc tính nhóm khả ngƣời Mỗi người đóng vai... nghiệm đánh giá vai trò nhóm Belbin, nhà nghiên cứu Tâm lý học tổ chức, ngƣời Anh đƣa kiểu vai trò nhân viên với đóng góp điểm yếu họ Đây trắc nghiệm có giá trị khoa học 18 TÁM VAI TRÒ TRONG NHÓM... thành viên giai đoạn 1.2 Vai trò cá nhân nhóm 1.2.1 Người lãnh đạo nhóm “Quân mà tƣờng nhƣ rắn đầu” làm việc nhóm thế, lãnh đạo chắn nhóm không thành công Ngƣời lãnh đạo đóng vai trò thủ lĩnh đầu