Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của ngân hàng Sacombank, phát hiện ra những ưu điểm và n
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
THƯƠNG TÍN-SACOMBANK
GVHD: TRẦN ĐÌNH VINH SVTH: PHAN HIẾU NGHĨA LỚP: KTLĐ & QLNNL 01
Trang 2TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
CHƯƠNG 1 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN 7
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 7
1.1.1 Khái niệm 7
1.1.2 Mục đích 7
1.1.3 Vai trò 8
1.1.4 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng 10
1.2 CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG 12
1.2.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 12
1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 14
1.3 TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN 15
1.3.1 Xác định nguồn ứng viên 15
1.3.2 Các hình thức thu hút nguồn ứng viên 16
1.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 18
1.4 KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN LỚN TRÊN THẾ GIỚI 24
CHƯƠNG 2 27
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 27 2.1 SƠ NÉT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 27
2.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 27
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28
Trang 32.2.2 Một số giải thưởng, danh hiệu và thành tựu Sacombank đạt được 31
2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK 36
2.4 SƠ NÉT VỀ CÁC SẢN PHẨM VÀ LOẠI HÌNH DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK 36
2.5 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK GIAI ĐOẠN 5 NĂM (2005-2009) VÀ KẾ HOẠCH NĂM 2010, CÁC MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾC LƯỢC ĐẾN 2015 37
2.5.1 Tình hình kinh doanh của Ngân hàng Sacombank giai đoạn 5 năm ( 2005-2009) 37
2.5.2 Kế hoạch năm 2010 và các mục tiêu định hướng chiến lược đến năm 2015 38
CHƯƠNG 3 40
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 40
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ SACOMBANK 40
3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng nhân sự 40
3.1.2 Chức năng: 40
3.1.3 Nhiệm vụ: 41
3.2 CƠ CẤU NHÂN SỰ SACOMBANK NĂM 2009 43
3.2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2009 44
3.2.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2009 44
3.2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 45
3.3 SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI SACOMBANK GIAI ĐOẠN 2004-2009 46
Trang 43.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI SACOMBANK 47
3.4.1 Các yếu tố bên ngoài 47
3.4.2 Các yếu tố bên trong 49
3.5 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK 49
3.5.1 Chính sách thu hút và tuyển dụng 50
3.5.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự 50
CHƯƠNG 4 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 57
4.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK 57
4.1.1 Ưu điểm 57
4.1.2 Nhược điểm 60
4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK 61
KẾT LUẬN 64
Trang 5LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn cho thấy sự tồn tại, phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của
tổ chức Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền Bí quyết dụng nhân từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm
“Làm thế nào để tuyển được đúng người” luôn là câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp Công tác tuyển dụng được xem là một trong những việc làm quan trọng của nhà quản lý Không tìm được đúng người, đúng việc, doanh nghiệp hay phòng ban không thể
có kết quả cao Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ doanh nghiệp Trái lại, quyết định tuyển dụng kém sẽ kéo theo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh Tuy nhiên đó
là một công việc cực kỳ khó mà không phải ai cũng có thể làm được Nó đòi hỏi người thực hiện công tác tuyển dụng phải có kiến thực về nhiều lĩnh vực, có đầu óc nhạy bén, phán đoán cao để chọn được đúng người
Với những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN” để nghiên cứu
Trang 62 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của ngân hàng Sacombank, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác uyển dụng nhân sự, giúp cho ngân hàng có được đội ngũ nhân viên có chất lương cao
3 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp phân tích khảo sát, tổng hợp: trên cơ sở thu thập và nghiên cửu các tài liệu và khảo sát thực tế quá trình tuyển dụng tại ngân hàng Sacombank
Phương pháp chuyên gia: trên cơ sở thu thập ý kiến từ việc phỏng vấn trực tiếp các nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng của phòng nhân sự tại ngân hàng Sacombank
4 Phạm vi nghiên cứu:
Nơi thực hiện đề tài: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Nội dung: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Thời gian: nghiên cứu trong giai đoạn từ 04/01/2011 đến 10/04/2011
5 Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung đề tài gồm ba chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân viên
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Chương 4:Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Trang 7 Tuyển dụng nhân viên là quá trình kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và quyết định tuyển một người vào làm việc theo đúng yêu cầu của tổ chức đề ra, tìm người phù hợp để giao phó, bổ sung vào các vị trí chức danh còn thiếu
Vì vậy nó là hoạt động thiết yếu và phức tạp Tiến trình này được thực hiện trên
cơ sở hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.1.2 Mục đích
Công tác tuyển dụng thực chất là quá trình cân đối sức lao động trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất thích hợp phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Mặc khác tuyển dụng còn có mục đích là chiêu mộ được nhân viên có kỹ năng, kiến thức năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và đáp ứng các mục tiêu dài hạn của công ty Đây là một trong những mục đích khác quan nhằm đạt được các mục đích sau:
Trang 8 Đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực: dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển sản xuất mà công ty có dự báo về nguồn nhân lực cần thiết Nhu cầu xuất hiện khi:
o Công ty có xu hướng phát triển hay thay đổi số lượng nhân sự so với những năm trước
o Do cải tiến về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới hoặc thay đổi chiến lược kinh doanh mà xuất hiện những công việc mới
o Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến lược dẫn đến thêm một số nơi là việc và cần tuyển thêm nhân viên
o Tuyển dụng nhân viên mới đem lại sự đổi mới cho công ty phù hợp với hoàn cảnh hiện tại và các mục tiêu tương lai
Thay thế lao động: là nhu cầu khách quan mà bất cứ đơn vị nào cũng cần thực hiện Do:
o Nhân viên về hưu
o Chấm dứt hợp đồng lao động mà nhân viên không muốn làm việc tại doanh nghiệp
o Thay thế những nhân viên không đáp ứng đủ nhu cầu chuyên môn cần thiết cho công việc
o Những vị trí còn trống do chuyển công tác khác, từ chức, sa thải, kỷ luật
Mặc khác tuyển dụng có ý nghĩa đối với chiến lược kinh doanh và năng lực của
tổ chức Tuyển dụng tốt sẽ tìm được người phù hợp với chiến lược và sự phát triển của tổ chức Quá trình tuyển dụng có thể giảm thiểu được chi phí
1.1.3 Vai trò
Giúp cho tổ chức có nhân viên phù hợp với công việc đang trống hoặc công việc đang cần đổi mới
Trang 9 Tuyển dụng là cầu nối giữa nhân viên và doanh nghiệp giúp cho quá trình người tìm việc hoặc việc tìm người đạt hiệu quả tốt nhất
Thông qua công tác tuyển dụng có thể thiết kế các chính sách và quá trình tuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng và thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hoàn tất quy trình tuyển chọn nhân viên phù hợp nhất cho doanh nghiệp
Thông qua hoạt động tuyển dụng, nhà tuyển dụng có được những thông tin cần thiết về ứng viên vào vị trí mà tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng
o Nhà tuyển dụng có thể kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm thực tế của từng ứng viên
o Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ tránh được những điều đáng tiếc có thể xảy ra khi quyết định tuyển dụng Những đang tiếc xảy ra chẳng hạn như những hành động thô lỗ, cách thức ứng xử không tốt hoặc thậm chí những hành vi của nhân viên không những gây thiệt hại về vật chất mà còn ảnh huởng đến
uy tín, thanh danh của công ty, tổ chức Cho nên việc kiểm tra các ứng viên
là điều vô cùng cần thiết để đảm bảo hiệu quả của hoạt động tổ chức, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh Công cụ quan trọng nhất để thực hiện chức năng này là tiến hành phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn
có thể làm sang tỏ được nhiều đều về ứng viên
Đối với ứng viên, thông qua việc phỏng vấn tuyển dụng góp phần làm cho ứng viên có thể có một quyết định đúng đắn hơn với vị trí xin ứng tuyển
o Qua phỏng vấn ứng viên có thể biết đuuợc tổ chức, doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của mình hay không Trên cơ sở đó, ứng viên có thể quyết định chọn nơi thực hiện mục tiêu nghề nghiệp của mình là
có nên làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp đó hay không
Trang 10Cả hai mục tiêu này là mục tiêu cơ bản nhất mà bất kỳ một cuộc tuyển chọn nhân
sự nào cũng cần nhằm đạt tới sự thỏa mãn mục đích riêng của hai bên là nhà tuyển dụng và ứng viên
1.1.4 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng
Động cơ tiềm việc của ứng viên:
o Áp lực kinh tế:
Người xin việc chạy đến nơi này nơi khác là do áp lực kinh tế Các nghiên cứu cho thấy thời gian nhân viên đang làm việc đi tìm việc mới ít hơn những người chưa có việc làm, số lần đi tìm việc hàng tuần có quan hệ với thu nhập Điều này có nghĩa là nhân viên không có việc làm, thu nhập thấp, số lần đi tìm việc nhiều đều do áp lực kinh tế, công nhân viên có thu nhập cao ít chịu áp lực kinh tế hơn công nhân viên có thu nhập thấp nên họ tích cực tìm việc làm, nhưng họ vẫn bỏ nhiều thời gian đi tìm vị trí công việc vừa ý mình hơn, thu nhập cao hơn
o Lòng tự tôn của con người:
Có việc làm là vấn đề thể diện, nhất là công việc tốt Một người có động cơ mãnh liệt về thành tựu càng có nguyện vọng mạnh mẽ đi tìm việc làm, long
tự tôn của họ hướng họ đi tìm những công việc cao hơn trước, có nhiều thù lao hơn và có nhiều thách thức hơn Cho nên những người ấy càng tốn nhiều thời gian và công sức đi tìm việc mới
o Lòng yêu nghề:
Không thề phủ nhận rằng những việc mình thấy hứng thú thì làm say sưa và không biết mệt Ở một số người, hứng thú nghề nghiệp nảy sinh từ nhỏ, ở một số người khác sau tuổi thành niên mới xác định được yêu cầu nội dụng nghề nghiệp Đối với một số đông nghề nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: trình độ học vấn, hoàn cảnh kinh tế cá nhân, đặc điểm thị trường
Trang 11lao động tri thức và năng lực cá nhân và tính tình Cho nên khi tuyển dụng, nhà quản lý nguồn nhân lực phải quan sát xem người dự tuyển có hứng thú với công việc đó hay không
Danh tiếng của đơn vị tuyển dụng:
Mục đích của nhà tuyển dụng là thu hút càng nhiều nhân tài vào doanh nghiệp Người ứng tuyển nhiều hay ít là do điều kiện tuyển dụng của doanh nghiệp quyết định Nếu bản than của doanh nghiệp có nhiều tiềm lực phát triển, đãi ngộ cao thì tự doanh nghiệp đó thu hút được đông đảo nhân tài
Pháp luật và quy định của nhà nước:
Công tác tuyển dụng liên quan đến lợi ích của tổ chức và người lao động, quan hệ đến tính xã hội, từ góc độ tổ chức hay góc độ xã hội nó đều là một công cụ mang tính chính sách rõ nét, vì thế nó phải chịu sự khống chế nghiêm ngặt của những quy định và pháp luật của nhà nước Mục đích chủ yếu của sự khống chế đó là đảm bảo mọi người có việc làm đầy đủ, xóa bỏ
kỳ thị trong tuyển dụng và những hiện tượng đối xử không công bằng với những người trúng tuyển
Bản thân nhà tuyển dụng:
Con người ai cũng có quan điểm riêng của mình và thường bảo vệ quan điểm đó, trong công tác tuyển dụng cũng vậy nhà tuyển dụng vì thế thường mắc phải nhiều sai lầm như:
o Chỉ dựa vào phỏng vấn mà tuyển người
o Đánh giá tính cách mà không đánh giá kỹ năng nghề nghiệp
o Lấy mình làm trung tâm
o Không điều tra quá trình công tác của ứng viên
Công tác tuyển dụng thực chất khá phức tạp, những tình huống xuất hiện chưa chắc chúng ta dự định hết được bằng kinh nghiệm và sự tưởng tượng của mình, nó đòi
Trang 12hỏi nhà tuyển dụng trong quá trình tuyển dụng phải kiên trì nguyên tắc khách quan công bằng, đối đãi chu đáo với từng ứng viên, để mỗi ứng viên mới được tuyển dụng đều có thể tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp
1.2 CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG
1.2.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp định lượng:
o Phương pháp phân tích xu hướng:
Trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ là số lượng nhân viên cần thiết Nghiên cứu nhu cầu nhân viên qua các năm để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới Phương pháp này mang tính chất hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường áp dụng những nơi tình hình sản xuất kinh doanh ổn định
o Phương pháp phân tích tương quan:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán…và lượng nhân viên cần thiết tương ứng Phương pháp này ít chính xác do không tính sự thay đổi về cơ cấu và chất lương nhân viên, cũng như
sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chứ kỹ thuật của doanh nghiệp
o Phương pháp hồi quy:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến sản lượng, năng suất
Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu phải lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ
o Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
Trang 13Trên cơ sở dự báo khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện theo các phương án tối đá, tối thiểu và theo phương án khả thi, theo hệ thống lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai:
Nhu cầu nhân viên = (Mtgi * Qi) / Qcn*Hm Trong đó:
Mtgi: thời gian hao phí để làm ra một sản phẩm loại I Hm: hệ số hoàn thành mức
Qcn: quỹ thời gian theo chế độ quy định của một lao động Qi: sản lượng sản phẩm loại I
Hạn chế của phương pháp định lượng: mặc dù các phương pháp định lượng được
sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng lại có hai hạn chế cơ bản như dựa quá nhiều vào
số liệu quá khứ hoạc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một biến khác như doanh số, sản lượng…Các mối quan hệ như vậy trong quá khứ thường không chính xác Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và sự thay đổi nhanh chóng, vừa mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, rất khó có thể dự báo nhu cầu nhân sự trên các mối quan hệ quá khứ
Phương pháp định tính:
o Phương pháp đánh giá của chuyên gia:
Phương pháp được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến dự hội thảo và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Việc thảo luận trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đán tình hình chính xác hơn Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá
Trang 14cá nhân về nhu cầu nhân sự trong tương lai Kết quả đánh giá sẽ được xử lý
và thong báo lại cho nhóm Nhóm thảo luận và ra quyết định Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm
o Phương pháp Delphi:
Phương pháp này cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thào luận Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và báo cáo lại cho họ Kết quả của mỗi chuyên gia khác sẽ giúp chuyên gia suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy
1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.2.1 Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối lien hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, thong thường quá trình được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Bước 2: phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Trang 15 Bước 3: dự báo khối lượng công việc, xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích yêu cầu công việc
Bước 4: dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu mới và nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
Bước 6: thực hiện các chính sách, kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5
Bước 7: kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.3 TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
1.3.1 Xác định nguồn ứng viên
Nguồn nội bộ :
o Phức tạp, áp dụng cho thuyên chuyển, công ty có thể niêm yết chỗ trống và thông tin trong toàn công ty Ghi rõ chỗ làm còn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lương bổng sức khoẽ, quyền lợi Tóm lại mời đăng ký chỗ còn trống
o Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản trị dễ tìm người thích hợp, có thể tổ chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn
o Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ nay, hướng đến thăng tiến cho nhân viên trong nội bộ
o Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hoà nhập vào công ty nhanh giảm đào tạo và chi phí
Nguồn bên ngoài :
o Bạn bè nhân viên: công nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ
giới thiệu công ty có chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung
Trang 16Có thể thiên vị và ảnh hưởng không tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ưu tiên khi bằng điểm với nguồn khác
o Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do,
nhưng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về có thể là nhân viên làm nhiệt tình, năng động và trung thực hơn Các nhân viên khác trong công ty có thể xem thường và họ có thể rời khi nào họ muốn
o Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phương tiện khác
của công ty các ứng cử viên này tự nộp, còn có khi ứng cử viên đến tìm việc
cả khi không đăng báo nguồn này ta cũng chú ý
o Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề là một
phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, không tập sự Cũng có những quan điểm tuyển từ công ty đối thủ là không đạo đức và cướp các nhân viên, sảy ra cạnh tranh và có thể bị trả đũa Nhật bản xem yếu tố thâm niên còn Mỹ thì việc lào lương ấy
o Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo
vương lên và óc sáng kiến Có nhiều công ty đã tài trợ học bổng để đón đầu trước
o Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác.Vì
có nhiều ứng viên có năng lực nhưng lại tham gia vào các lực lượng thất nghiệp với nhiều lý do Có thể là do doanh nghiệp bị phá sản, bị cạnh tranh nên giảm bớt nhân viên hoặc bị các hãng khác sát nhập lại Cũng có thể họ nghỉ việc để tìm kiếm một môi trường làm việc mới phù hợp hơn…Nếu khai thác nguồn này, doanh nghiệp cũng có thể tuyển được người giỏi vào làm việc
o Người làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên môn họ cao
1.3.2 Các hình thức thu hút nguồn ứng viên
Trang 17 Thông qua quảng cáo: quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biết là đối với các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề:
o Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên quảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại yêu cầu cần tuyển ứng viên
o Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào yêu cầu nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc
và khả năng có thể thỏa mãn các nhu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi ích là giảm được thời gian tiềm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
o Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển nhân sự mới
o Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không hiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên
o Doanh nghiệp cần tuyển gấp sốn lượng lao động là nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề
o Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường
Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các
Trang 18ứng viên phù hợp cho mình Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên của trường Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt được kết quả tốt
Các hình thức khác: trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp,
do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc gần đây, qua hệ thống internet
1.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước
1.3.3.1 Sơ đồ của quy trình tuyển dụng
Trang 19SVTH: Phan Hiếu Nghĩa Trang 19
1 Chuẩn bị tuyển dụng
2 Thông báo tuyển dụng
3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
10
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
9 Thử việc
8 Khám sức khỏe
7 Xác minh, điều tra
6 Phỏng vấn lần hai
5 Kiểm tra, trắc nghiệm
4 Phỏng vấn sơ bộ
Trang 201.3.3.2 Nội dung các bước của quá trình tuyển dụng
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:
o Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
o Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng
o Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc
Bước 2: thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau :
o Quảng cáo trên báo đài, tivi
o Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
o Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết, đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên (ví dụ yêu cầu về trình độ văn hóa, ngoại ngữ, khả năng
sử dụng máy tính, tuổi đời, sức khỏe )
Bước 3: thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:
o Đơn xin tuyển dụng
o Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã hoặc phường khu phố, thị trấn
Trang 21o Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp
o Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật
Đối với các công ty liên doanh hoặc các doanh nghiệp của nước ngoài đang hoạt động ở Việt Nam hiện nay, trong đơn xin việc thường có yêu cầu trình bày chi tiết về:
o Các công việc,kinh nghiệm công tác, các chức vụ và thành tích đã đạt được trước đây
o Các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia và nội dung, kết quả đào tạo Đồng thời, mỗi tổ chức, doanh nghiệp này thường có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ
sơ
Nghiên cứu hồ sơ nhắm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
o Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác
Bước 4: phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra
Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm
Trang 22Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt
Bước 6: phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp
Bước 7: xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên
Bước 8: khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc
và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp
Bước 9: thử việc
Thời gian thử việc từ 1 đến 3 tháng để xem thái độ và kinh nghiệm của họ có đối với công việc
Bước 10: ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất
là ra quyết định lựa chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của
Trang 23các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống về các thông tin của ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm thế nào Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện qua sơ đồ
Theo tác giả thì hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Những ứng viên có thể làm tốt nhưng thiếu yếu tố muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn
Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội đồng
(hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định Trong thực tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái ngược nhau về
Yếu tố ảnh hưởng đến khả
Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm
Kết quả thực hiện công việc Kiến thức
Kích thích, động viên
Trang 24một ứng viên Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này thường không khách quan, ít chính xác, nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (thậm chí có thể them hoặc bớt một vài bước) Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình dộ của hội đồng tuyển chọn
1.4 KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN LỚN TRÊN THẾ GIỚI
NOKIA với kế sách“ Dĩ nhân vi bản”
Trọng tâm dùng người của công ty điện thoại nổi tiếng nhất thế giới này chính là
“Dĩ nhân vi bản”( Lấy người làm gốc) Để lọc và chọn ra được những nhân tài, Nokia thực hiện kế sách “Lấy người làm gốc” của mình như sau Một là đối với “hệ thống phần cứng” bao gồm: việc khảo sát về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và việc tiếp nhận công nghệ mới của nhân viên
Việc khảo sát chuyên môn này thường do một phòng ban do chính giám đốc đề cử
để kiểm tra Hai là “hệ thống phần mềm” bao gồm: việc khảo sát năng lực sáng tạo, tính linh hoạt trong xứ lý tình huống, thường thì công việc này do phòng nhân lực trực tiếp kiểm tra
SHELL với tố chất” Car”
Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí
“Có tầm nhìn và hướng phát triển cho tương lai” lên cao nhất Đây là nội dung chủ
Trang 25yếu trong định nghĩa “tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân tài cho mình Định nghĩa đó được giải thích như sau:
Capacity (khả năng phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đưa ra
được những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chưa rõ ràng hoặc chưa hoàn chỉnh Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời trong bối cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đưa ra đựợc những phương án giải quyết hữu hiệu nhất đối với quyền lợi của công ty
Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho người
khác, làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn của mình
Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến của người khác, là người chính trực,
trung thực, có khả năng gây ảnh hưởng tốt đến mọi người Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác và đồng nghiệp
HP với “ Đoán nhân tài qua người tiến cứ”
HP rất coi trọng tiềm lực của ứng viên nhưng yêu cầu đặt lên hàng đầu của họ khi tuyển chọn nhân tài chính là năng lực Chính vì thế, công ty HP rất quan tâm đến những người tiến cử những ứng viên cho họ Đó có thể là khách hàng, đồng nghiệp hoặc những người quen biết “Thực ra chỉ những người có tài mới có con mắt nhận ra những người có tài khác” Đây chính là nội dung chính trong cách tuyển người của công ty điện tử nổi tiếng này
IBM với “Thành tích cao”
Trong việc tuyển chọn những người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đã đưa ra những tiêu chuẩn sau:
Win: Có lòng quyết tâm và chí tiến thủ
Execution: Có khả năng làm việc vừa nhanh vừa tốt
Team: Có tinh thần đồng đội
Trang 26 LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS”
Khi tuyển dụng nhân tài và ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent luôn
đề ra tiêu chuẩn rất đặc biệt mang tên” Grows” Đây là năm chữ cái đầu trong yêu cầu của công ty đối với các ứng viên Đó là:
G: Đại diện quan niệm tăng trưởng toàn cầu
R: Đại diện cho kết quả công việc
O: Đại diện cho việc chăm sóc khách hàng và cạnh tranh với đối thủ W: Đại diện cho việc mở rộng và phát triển việc kinh doanh của tập đoàn S: Đại diện cho tốc độ
Trang 27CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
2.1 SƠ NÉT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
Sacombank thành lập ngày 21/12/1991, từ việc sáp nhập Ngân hàng phát triển kinh
tế Gò Vấp và 03 tổ chức tín dụng: Tân Bình- Thành Công- Lữ Gia Vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng Là mô hình NH TMCP đầu tiên tại TP.HCM
Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín được cấp giấy phép hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 059002/NH-CP ngày 13/01/1992 có:
Tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam
Tên của ngân hàng là: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
Tên tiếng anh là: SAI GON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK
Tên viết tắt: SACOMBANK
Trụ sở chính đặt tại 266-268 Nam Kỳ Khời Nghĩa- Phường 8- Quận 3- Tp
Trang 282.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Chính thức được thành lập và đi vào hoạt động vào ngày 21/12/1991, Sacombank
đi từ một ngân hàng nhỏ, ra đời trong giai đoạn khó khăn của đất nước với số vốn điều
lệ ban đầu 03 tỷ đồng,100 nhân viên và hoạt động chủ yếu tại vùng ven TP.HCM Sau gần 19 năm hoạt động, đến 28/02/2011 Sacombank đã trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với:
9.179 tỷ đồng vốn điều lệ khoảng 73.994 cổ đông đại chúng
371 điểm giao dịch trong nước và khu vực Đông Dương; là ngân hàng đầu tiên thành lập văn phòng đại diện tại nước ngoài (Ghi chú: ngày 08/01/2008 thành lập văn phòng đại diện tại Nam Ninh-Trung Quốc và hiện nay đã chấm dứt hoạt động); là ngân hàng đầu tiên khai trương chi nhánh tại nước ngoài: Sacombank chi nhánh Lào và Sacombank chi nhánh Phnom Pênh
10.551 đại lý thuộc 312 ngân hàng tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ
8.507 cán bộ nhân viên tẻ, năng động, nhiệt huyết, sáng tạo
Vào ngày 16/05/2008, Sacombank tạo nên một bước ngoặt mới trong lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng với việc thành lập Tập đoàn Sacombank (Sacombank Group) –là NH TMCP đầu tiên chính thức công bố thành lập tập đoàn Việc hình thành mô hình Tập đoàn là điều kiện để phát triển giải pháp tài chính trọn gói với chi phí hợp lý, nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng đồng thời nâng cao sức mạnh trong quá trình hội nhập của Sacombank và nhóm các công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực tài chính và phi tài chính Hiện nay Tập đoàn Sacombank có sự góp mặt của các thành viên:
STT CÔNG TY
NGÀY THÀNH LẬP
VỐN ĐIỀU
LỆ
NGÀNH NGHỀ KINH DOANH
Trang 297 STB- Tech 22/06/2010 15 tỷ
Sản xuất, bán buôn, bán lẻ, tƣ vấn, sữa chữa vi tính và thiết bị ngoại vi của máy tính Lập trình
Trang 30máy vi tính Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác Kinh doanh bất động sản Hoạt động viễn thông có dây
và không dây (trừ kinh doanh đại
ký cung cấp dịch vụ truy cập internet)
8 TADIMEX 14/05/1999 10 tỷ Cho thuê văn phòng, kinh doanh
11 SacomInvest-
Mua bán – sáp nhập doanh nghiệp; tư vấn và môi giới đầu tư; đầu tư tài chính, đầu tư dự án; kinh doanh du lịch
12 Sacom-STE 24/07/2009 150 tỷ Sàn giao dịch hàng hóa
13 Sacom-STL 30/10/2009 100 tỷ Dịch vụ kho bãi, lưu giữ, bốc xếp,
Trang 31vận tải hàng hóa; dịch vụ giao nhận xuất nhập khẩu; kinh doanh cầu, cảng, cho thuê nhà xưởng
(Nguồn: Giáo trình giành cho nhân viên tân tuyển- Phòng nhân sự)
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín (Sacombank), đóng vai trò hạt nhân điều phối hoạt động tập đoàn
Scombank có 02 đối tác chiến lược nước ngoài uy tín:
Dragon Financial Holding thuộc Anh quốc, góp vốn năm 2001
Tập đoàn Ngân hàng Australia và Newzealand (ANZ), góp vốn năm 2005
Sacombank hợp tác hiệu quả với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước như Hoàng Anh Gia Lai, Hữu Liên Á Châu, Trường Hải Auto, Comeco, Trường Phú, ISUZU Việt Nam, Liên minh hợp tác xã Việt Nam, EVN, SJC, Bảo Minh, Habubank, Militali Bank, Baruch Education Group LTD BVI (BEG)- đại diện của University of New York (CUNY), Đại học Yersin-Đà Lạt…
2.2.2 Một số giải thưởng, danh hiệu và thành tựu Sacombank đạt được
Trong những năm gần đây (2006-2010), Ngân hàng Sacombank đã gặt hái được nhiều thành công, và đạt được nhiều danh hiệu bình chọn không chỉ trong nước mà còn có những danh hiệu quốc tế, cụ thể như sau:
Danh hiệu quốc tế:
Năm 2010
Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam
Ngân hàng có dịch vụ quản lý tiền mặt tốt nhất
Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2009 The Asian Banker
Trang 32Ngân hàng phát triển những sản phẩm dịch vụ mới
thanh toán qua thẻ Visa tại thị trường Việt Nam Tổ chức thẻ quốc tế Visa
Một trong năm Ngân hàng có doanh số giao dịch
thanh toán thẻ Visa lớn nhất tại Việt Nam từ năm
2005 – 2009
Tổ chức thẻ quốc tế Visa
Năm 2009
Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 The Asset (Hong Kong)
Ngân hàng bán lẻ của năm 2008 tại Việt Nam Asian Banking and Finance Giải vàng cho Báo cáo thường niên không phải
ngôn ngữ tiếng Anh trong lĩnh vực Tài chính –
Ngân hàng
International ARC Awards
Giải đồng cho Báo cáo thường niên có thiết kế đẹp
nhất trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng International ARC Awards Giải đồng cho Báo cáo thường niên có thiết kế đẹp
nhất trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng International ARC Awards Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam
Năm 2008
Ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong cho vay doanh
Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế tốt nhất Bank Of NewYork, HSBC Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 FinanceAsia
Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 Global Finance
Ngân hàng có hoạt động kinh doanh ngoại hối tốt
Trang 33Năm 2007
Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế tốt nhất
HSBC, American Express, Citigroup, Standard Chartered, Bank Of America
Ngân hàng bán lẻ của năm tại Việt Nam 2007 Asian Banking and Finance Ngân hàng lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP
và là Ngân hàng lớn thứ 4 trong ngành tài chính
ngân hàng tại Việt Nam
UNDP
Năm 2006
Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam
Ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam trong cho vay
Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế tốt nhất Citigroup, Standard Chartered
án Tài chính nông thôn II theo QĐ số 1100 /QĐ-NHNN ngày 7/5/2101
Ngày 08/07/2010, Sacombank vinh dự đón nhận Cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ vì đã có những hoạt động xuất sắc năm 2009 theo QĐ số 1056/QĐ – TTg
Trang 34 "Thương hiệu mạnh Việt Nam 2009" do Cục xúc tiến thương mại Việt Nam thuộc Bộ Công Thương phối hợp với Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức bình chọn
Giải Báo cáo thường niên xuất sắc nhất năm 2010 do HOSE, HNX, Dragon Capital, Báo Đầu tư Chứng khoán tổ chức bình chọn
Bằng khen của UBND TP.HCM dành cho Sacombank cho những đóng góp trên Thị trường Chứng khoán Việt Nam
o Năm 2009:
Giải thưởng “Báo cáo thường niên tốt nhất 2008” do Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM và Báo Đầu tư Chứng khoán tổ chức với sự tài trợ của Dragon Capital
Giải thưởng “Sao vàng đất Việt 2009” do Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam bình chọn
Danh hiệu “Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu 2009” dành cho Ông Đặng Văn Thành - Chủ tịch HĐQT Sacombank do Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM
và Báo Doanh nhân Sài Gòn bình chọn
Giải thưởng “Thương hiệu Chứng khoán uy tín” do Hiệp hội kinh doanh Chứng khoán Việt Nam (VASB), Tạp chí Chứng khoán Việt Nam - Ủy ban Chứng khoán Nhà nước phối hợp bình chọn
STB đạt danh hiệu “Cổ phiếu Vàng” theo đánh giá của hội đồng bình chọn độc lập bao gồm các chuyên gia tài chính, được tổ chức bởi Công ty trách nhiệm hữu hạn Vifinfo phối hợp cùng Tạp chí Thị trường Chủ nhật – Chuyên đề Thị trường chứng khoán và Nhà xuất bản Thông tấn
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ trao tặng cho Sacombank vì đã có nhiều thành tích trong công tác từ năm 2006 đến năm 2008, góp phần vào
sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc
Trang 35 Cờ thi đua của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trao tặng cho Sacombank vì đã có thành tích xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành ngân hàng năm 2008
Ngân hàng có dịch vụ được yêu thích nhất do Báo Sài Gòn Tiếp Thị trao tặng
Cờ thi đua của Thủ Tướng Chính Phủ dành cho tập thể Sacombank đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng năm 2007
o Năm 2007:
Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006” do Thời Báo Kinh Tế Việt Nam cùng Cục Xúc Tiến Thương Mại (Bộ Thương Mại) tổ chức
“Ngân hàng đầu tiên niêm yết cổ phiếu trên TTCK Việt Nam - Ngân hàng
có Công ty liên doanh Quản lý quỹ đầu tư niêm yết đầu tiên trên TTCK” do Trung tâm sách Kỷ lục Việt Nam (VIETBOOKS) và Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP HCM trao tặng
Giải thưởng “Doanh nghiệp tiêu biểu tại TPHCM 2007” do Báo Doanh Nhân Sài Gòn trao tặng
Giải thưởng “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng 2007” do Trung Tâm Nghiên Cứu Thị Trường Châu Á Thái Bình Dương và Bộ Công Thương tổ chức và xét chọn
o Năm 2006:
Trang 36 Tập thể Cán bộ, viên chức Sacombank đã được Thống Đốc NHNNVN tặng bằng khen vì đã có thành tích suất sắc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ Ngân hàng năm 2005
Kỷ lục Việt Nam “Ngân hàng có Chi nhánh dành cho phụ nữ duy nhất tại Việt Nam” do TTGDCK TPHCM và sách Kỷ Lục Việt Nam trao tặng
Giải thưởng “Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam 2006” do Tạp chí Vietnam Buniness Forum thuộc VCCI, Công ty truyền thông cuộc sống (LIFE) cùng Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen Việt Nam thực hiện
Giải thưởng “Doanh Nghiệp Việt Nam uy tín - chất lượng 2006” do Tạp chí thông tin quảng cáo thương mại Vinatax, Bộ Thương Mại và các Bộ Ngành Trung Ương tổ chức thông qua Mạng Doanh Nghiệp Việt Nam
2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK
Sơ đồ tổ chức (Phụ lục 1)
o Sơ đồ tổ chức chung gồm bộ máy quản trị và kiểm soát, bộ máy điều hành
Sơ đồ bộ máy điều hành tại Hội sở: gồm các khối nghiệp vụ và các phòng/
bộ phận độc lập trực thuộc Tổng Giám đốc
o Sơ đồ tổ chức tại Văn phòng khu vực
o Sơ đồ tổ chức tại Chi nhánh/ Sở giao dịch: tùy theo kết quả kinh doanh, quy
mô hoạt động,…CN/SGD được phân thành 5 loại từ loại 1 (cao nhất) đến loại 5 (thấp nhất) Đối với CN/SGD loại 4 và loại 5, cơ cấu tổ chức sẽ có Phòng Dịch vụ khách hàng (gộp chung công tác của 3 phòng: phòng Doanh nghiệp, phòng Cá nhân, Phòng/Bộ phận Thẩm định)
o Sơ đồ tổ chức Văn phòng đại diện
2.4 SƠ NÉT VỀ CÁC SẢN PHẨM VÀ LOẠI HÌNH DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK
Trang 37Hiện tại Ngân hàng Sacombank triển khai hai loại hình sản phẩm dịch vụ giành cho hai khách hàng là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp cụ thể như sau:
Khách hàng cá nhân bao gồm: sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền gửi, sản phẩm tiền
vay, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ khác, sản phẩm tiền tệ
Khách hàng doanh nghiệp bao gồm: tiền gửi doanh nghiệp, tín dụng doanh
nghiệp, thanh toán quốc tế, quản lý tiền mặt, sản phẩm tiền tệ
2.5 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK GIAI ĐOẠN 5 NĂM (2005-2009) VÀ KẾ HOẠCH NĂM 2010, CÁC MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾC LƯỢC ĐẾN 2015
2.5.1 Tình hình kinh doanh của Ngân hàng Sacombank giai đoạn 5 năm ( 2009)
2005-Qua số liệu tại bảng 2.1 dưới đây cho thấy các chỉ tiêu chủ yếu như: tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng huy động, tổng cho vay, lợi nhuận trước thuế, mở rộng mạng lưới (MRML) điểm giao dịch, và tổng số nhân sự toàn Ngân hàng đều tăng qua các năm Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Ngân hàng là có hiệu quả
Mặc dù dưới sự cạnh tranh của các ngân hàng trong nước và nước ngoài, cùng với
sự thay đổi phức tạp của thị trường nhưng Ngân hàng Sacombank vẫn đạt được những kết quả khả quan Nguyên nhân là do Ngân hàng đã tăng vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu bằng hình thức phát hành cổ phiếu trả cổ tức, thực hiện chủ trương tăng tổng tài sản qua việc tăng nguồn vốn huy động, tăng mạng lưới hoạt động và đa dạng hoá các dòng sản phẩm, thực hiện tái cấu trúc và nâng cấp vận hành thành công hệ thống Ngân hàng Lõi (CoreBanking) T24-R8
Chỉ tiêu (Tỷ đồng) 2005 2006 2007 2008 2009
1 Tổng tài sản 14.456 24.855 63.364 67.469 98.847
Trang 38Bàng 2.1: số liệu kinh doanh của Ngân hàng Sacombank (2005-2009)
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009- Sacombank)
2.5.2 Kế hoạch năm 2010 và các mục tiêu định hướng chiến lược đến năm 2015
STT Chỉ tiêu
Kế hoạch năm 2010 ( Tỷ đồng)
Các mục tiêu định hướng chiến lược đến năm 2015
1 Tổng tài sản 146.000 198.000 256.000 326.000 400.000 490.000
Trang 392 Vốn điều lệ 9.100 12.800 16.000 20.000 25.000 30.000
3 Vốn tự có 15.000 20.000 26.000 33.000 42.000 50.000
4 Lợi nhuận 2.500 3.600 4.900 6.500 8.400 10.000
Bảng 2.2: Kế hoạch năm 2010 và Kế hoạch giai đoạn (2011-2015)
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009- Sacombank)
Trang 40CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ SACOMBANK
3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng nhân sự
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng nhân sự
(Nguồn: Phòng nhân sự)
3.1.2 Chức năng:
Tuyển dụng nhân sự
Xây dựng và triển khai kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Sacombank
Quản lý cơ chế tiền lương và chính sách đãi ngộ nhân sự
Công tác thư ký
TP.Nhân sự
PP.Nhân sự
BP Quản lý nhân sự
BP Tuyển
NV Hỗ trợ