Xây dựng chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH thương mại dịch vụ tân hiệp phát đến năm 2020

Thẻ điểm cân bằng có liên quan tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính qu

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

 KHUẤT NGÂN HẠNH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các phân

tích, số liệu, và thông tin trong luận văn là hoàn toàn có thực

Tác giả luận văn

Khuất Ngân Hạnh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA, BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng 5

1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng 5

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động 6

1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lược của công ty 7

1.2.1 Khía cạnh tài chính 7

1.2.2 Khía cạnh khách hàng 8

1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ 8

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 8

1.3 Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng 8

1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động 10

1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động 13

1.6 Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động 25

công ty ở Việt Nam 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 31

THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT 31

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 32

2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức 33

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 35

2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014) 35

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 36

2.3 Tóm tắt chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát giai đoạn 2015-2020 37

2.3.1 Tầm nhìn-Sứ mệnh- Định hướng mục tiêu chiến lược đến năm 2020 37

2.3.2 Thiết lập và phân tích đánh giá mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020 38

2.3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020 38

2.3.2.2 Phân tích và đánh giá mục tiêu thiết lập 39

2.3.3 Chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 41

2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 42

2.4.1 Về khía cạnh tài chính 42

2.4.2 Về khía cạnh khách hàng 44

2.4.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ 44

2.4.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển 45

CHƯƠNG 3 49

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO 4 KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 49

3.1 Quan điểm xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động và mối quan hệ của 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 49

3.1.1 Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với tầm nhìn chiến lược 49

3.1.2 Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn- chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 49

3.1.3 Xác lập nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động cấp công ty và cấp khối chức năng theo góc nhìn toàn diện ở cả bốn khía cạnh theo định hướng chiến lược đến năm 2020 52

3.1.3.1 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020 54

3.1.3.2 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng 63

3.2 Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng 68

3.3 Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát 68

3.3.1 Hỗ trợ về mặt truyền thông 68

3.3.2 Hỗ trợ về chính sách nhân sự 69

3.3.3 Hỗ trợ về công nghệ thông tin 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

FA & IA: Kế toán tài chính và kiểm soát nội bộ

GTTB: Giá trị trung bình

HACCP:Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

KPI: Chỉ số thành tích chính yếu

POSM: Vật Phẩm

TNHH-TMDV: Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ

VNR500: Viet Nam report (Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam) SAP: Systemanalyse und Programmentwicklung, phần mềm quản lý doanh nghiệp SKU: Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng cách phân loại hàng hóa giống nhau về hình dạng, chức năng Hay hiểu nghĩa phổ thông

là mã hàng hóa

Hình 1.2 :Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược

Hình 1.3 :Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 khía cạnh

Hình 2.1: Đề xuất sơ đồ cây giá trị thiết lập mục tiêu kinh doanh công ty

Danh mục các bảng biểu:

Bảng 2.1: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 Bảng 2.2: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2015-2020

Bảng 2.3: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản lượng năm 2015

Bảng 2.4: Thu nhập bình quân nhân viên công ty (2010-2014)

Bảng 2.5: Tỷ lệ thôi việc nhân viên công ty (2010-2014)

Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm

2020

Bảng 3.2 Nguyên tắc đồng thuận của phương pháp Delphi

Bảng 3.3 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các chỉ số đo lường đạt mục tiêu chiến lược công ty 2020

Bảng 3.4 Bảng thẻ điểm cân bằng khối cung vận

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một công ty muốn hoạt động thành công và duy trì lợi thế cạnh tranh cần phải được định hướng chiến lược rõ ràng, cụ thể Thực hiện chiến lược liên quan đến việc tổ chức các nguồn lực của công ty và động lực của nhân viên để đạt được mục tiêu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng biến đổi phức tạp, và phần lớn là không thể đoán trước được Điều đó đã tạo ra thách thức lớn cho các công ty muốn đón đầu sự thay đổi để thành công Vậy, các công ty sử dụng bộ công cụ quản trị chiến lược gì để có khả năng thu nhận, phân tích, đánh giá thông tin sát với thực trạng của công ty mình nhằm thích ứng kịp thời với sự biển đổi của môi trường

Trong những năm gần đây, mô hình thẻ điểm cân bằng đã góp phần giúp các

công ty thiết lập hành động phù hợp với chiến lược Thẻ điểm cân bằng có liên quan

tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh công ty (Kaplan và Norton, 2001)

(Kaplan và Norton,1992) đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng đầu những năm

1990 như một phương tiện chẩn đoán toàn diện hơn về hiệu suất của một công ty, quá chú trọng vào việc giảm chi phí trong ngắn hạn để tăng chỉ số tài chính, đánh giá thấp giá trị của các khoản đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển gây thiệt hại cho các chiến lược tồn tại lâu dài của công ty

Sự thành công của việc triển khai thẻ điểm cân bằng là những phản ứng tích cực của đại đa số nhân viên đưa ra những đóng góp của tất cả mọi người để hoàn thành nhiệm vụ của công ty (Kaplan và Norton, 2001)

Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể xây dựng xung quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển trong một khuôn khổ duy nhất, là sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

Để đạt được thành công thực hiện chiến lược, công ty đối mặt với rất nhiều thách thức như thiếu vốn, thiếu hiệu quả trong quản trị, thiếu sự hợp tác trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược, thông tin liên lạc chưa hiệu quả, năng lực hạn chế, không quen với cách tiếp cận chiến lược công ty

Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại, không ít các công ty tại Việt Nam như Công ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim, Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên, công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên đã và đang bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động của công ty

Theo bảng khảo sát nhanh của VietNam Report đối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009, chỉ có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng và 57% chưa áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một mô hình mới nhưng đã được chứng minh tính hiệu quả khi ứng dụng vào các doanh nghiệp trên thế giới Không nằm ngoài xu thế chung, các công ty Việt Nam cũng đã xem xét và triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng vào công ty mình, tất nhiên việc áp dụng ban đầu sẽ còn rất nhiều khó khăn

Liên hệ đối với công ty TNHH -TMDV Tân Hiệp Phát, là một công ty lớn trong thị trường nước giải khát không gaz ở Việt Nam Ban lãnh đạo công ty mới chỉ chú trọng đến hoạt động tài chính để sinh lời, các hoạt động khác chưa quan tâm đúng mực, nhất là các sự cố vừa qua liên quan đến chất lượng sản phẩm, mối quan

hệ với khách hàng, mối quan hệ với nhà phân phối và quy trình sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề cần phải xem xét, và rất nhiều câu hỏi đáng quan tâm từ phía dư luận Nhìn chung, công tác đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động còn nhiều hạn chế, hiệu quả thực thi chiến lược chưa cao, và chưa đạt được các mục tiêu chiến lược đã

đề ra Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát nhanh chóng vượt qua khủng hoảng truyền thông trong giai đoạn này và duy trì phát triển bền vững, lâu dài là vấn đề cấp bách đối với một doanh nghiệp nước giải khát hàng đầu Việt Nam đang đứng trước những khó khăn rất lớn

Do đó, ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường dựa trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động, đảm bảo tính liên kết mục tiêu với tầm nhìn,

sứ mạng và sự cân bằng giữa 4 khía cạnh là hết sức cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động theo định hướng phát triển đến năm 2020 của công ty

Đó cũng chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài luận văn nghiên cứu:

“Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng

tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.”

Trên cơ sở kế thừa những cơ sở lý luận của các công trình nghiên cứu trước, tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận thực tế, đề xuất giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng

Thực hiện chiến lược đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và cam kết nguồn lực của công ty Luận văn khuyến cáo rằng khi một công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hỗ trợ chiến lược, thì cần tùy chỉnh cơ cấu phù hợp với chiến lược nếu cần thiết

Lời mở đầu trình bày xu thế ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị của các công ty và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát để làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Tác giả trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh thẻ điểm cân bằng, mối quan

hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, điều kiện cần và đủ

để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể, luận văn này sẽ thực hiện xây dựng thẻ điểm cân bằng với các hai mục tiêu chính:

- Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát

- Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 và đề xuất giải pháp

hỗ trợ nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và xác định các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng

- Nghiên cứu tập trung vào chiến lược của công ty với trọng tâm là các mục tiêu chiến lược đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát

- Thời gian nghiên cứu: tháng 8&9, năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài vận dụng chủ yếu phương pháp thống kê mô tả và chuyên gia để giải quyết mục tiêu nghiên cứu Áp dụng phương pháp Delphi qua hai vòng khảo sát ý kiến chuyên gia để xác định các thước đo mục tiêu và sự đồng thuận nhóm cho các chỉ tiêu đề ra

Đề tài sử dụng phương pháp này nhằm kết hợp lý luận với thực tiễn

- Thu thập, phân tích, chọn lọc lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng

- Thu thập, khảo sát, tổng hợp, đúc kết những vấn đề thực tiễn liên quan ứng dụng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát

- Chọn lọc vấn đề lý luận thực tiễn trong việc xác lập nội dung, giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công

ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ứng dụng công cụ “thẻ điểm cân bằng” vào việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng của công ty đến năm 2020, hỗ trợ hiệu quả cho giai đoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt các mục tiêu

đã đề ra Từ việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường đánh giá tổng thể thành quả hoạt động, tác giả đưa ra các giải pháp hỗ trợ để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược công ty trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn nghiên cứu bao gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết – Tổng quan lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

- Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát

- Chương 3: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng

và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng

Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó, thuật ngữ thẻ điểm cân bằng ra đời Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm

1992 có tên “ Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống

đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa công ty trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ thứ 20

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược được công ty kinh doanh, công ty phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các công ty một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của công ty

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho thấy một sự cân bằng giữa:

 Thước đo tài chính và phi tài chính

 Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

 Đánh giá khách quan và chủ quan

 Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài

 Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lƣợc của công ty

Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của công ty, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau

Hình 1.2 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996 Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Harvard Business Review)

1.2.1 Khía cạnh tài chính

Khía cạnh tài chính trong thẻ điểm cân bằng có vai trò quan trọng vì nó có

giá trị trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế và bộ máy nhân sự của công

ty Các thước đo hiệu quả tài chính của công ty sẽ cho thấy liệu rằng tầm nhìn,

chiến lược và quy trình hoạt động có đóng góp vào mục tiêu tài chính của công ty (tăng doanh thu hoặc tối ưu chi phí để tăng lợi nhuận…)

1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ

Khía cạnh quy trình nội bộ sẽ giúp công ty đo lường hiệu quả các quá trình

quản lý nội bộ mà bộ máy nhân sự đã thực hiện Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại sẽ tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ xác định cơ sở hạ tầng mà công ty đó

phải tạo ra sự cải tiến và phát triển dài hạn Khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ được xây dựng dựa trên ba nguồn lực: nhân sự, hệ thống và quy trình công ty Để giảm thiểu bớt những điểm yếu của đội ngũ nhân sự, cấp quản lý phải đầu tư vào việc đào

tạo, bồi dưỡng bộ máy nhân sự, kết nối hệ thống và quy trình quản lý công ty

1.3 Ƣu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng

Ƣu điểm

Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ công ty vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Làm sáng tỏ tầm nhìn

- Đạt được sự đồng thuận

- Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu

- Gắn kết các sáng kiến

- Phân bổ nguồn lực

- Thiết lập các mốc

- Học tập và phản hồi chiến lược tuyên bố tầm nhìn chung

- Cung cấp phản hồi chiến lược

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

- Truyền đạt và giáo dục

- Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động chiến lược của công

ty thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

+ Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

+ Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh

+ Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực

+ Trợ giúp thực hiện các thay đổi công ty

Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân

bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của công ty, khai thác các giá trị từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của công ty

Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của công ty

Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

Nhƣợc điểm

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm:

- Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo

- Các tiêu chí đo lường của thẻ điểm cân bằng rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong công ty Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Kaplan và Norton – cha đẻ của thẻ điểm cân bằng - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của thẻ điểm cân bằng phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004) Nhận ra được những nhược điểm của thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho công ty

1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lƣợc hoạt động

Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một công ty, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản

lý chiến lược được sử dụng trong công ty để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên các mục tiêu chiến lược Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một công ty nào

Về bản chất, thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị tầm nhìn và chiến lược thành hiện thực Chính vì vậy, cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty Xác định rõ thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để công ty di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Thẻ điểm cân bằng mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng khía cạnh

Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu trong toàn công ty

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi công ty không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể Thực tế cho thấy, thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng, các công ty

có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Thẻ điểm cân bằng phải mô tả được tầm nhìn của công ty trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ công ty nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ công ty

Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lƣợc

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của công ty không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của công ty Trong khảo

sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu Thẻ điểm cân bằng có thể giúp công ty liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và

cá nhân với chiến lược kinh doanh Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình khái quát

về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sẽ đạt được sự thành công trong triển khai Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch thực hiện mục tiêu sẽ bị lãng phí

Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi công ty không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược Do các công ty tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập

kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược Việc triển khai thẻ điểm cân bằng đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng gắn với

việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, có thể lượng hóa và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi

Không dừng lại ở đây, công ty phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng

Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của công ty Thẻ điểm cân bằng giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược Hệ thống thông tin phản hồi của các công ty phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty Kết quả là công ty không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo công ty không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi công

ty áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược Thẻ điểm cân bằng luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để quản lý chiến lược theo sơ đồ chu trình bên dưới:

Bảng 1.2: Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược

(Nguồn: Tài liệu đào tạo thẻ điềm cân bằng Chi cục TC-ĐL-CL TP.HCM)

Các thành phần của thẻ điểm cân bằng

Tầm nhìn: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát

triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi

mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ

 Phương hướng tương lai của công ty

 Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn

Phát triển tầm nhìn: Mỗi nhà quản trị cấp cao phản hồi về định hướng tương lai của

công ty Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài thu thập đầy đủ thông tin cho

việc phát triển tầm nhìn

Chiến lƣợc

Theo Giáo sư Michael E Porter trích trong (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008), chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó công ty muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn Chiến lược đem lại cho công

ty một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của công ty

Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lược và thẻ điểm cân bằng là tạo ra một khung làm việc để công ty đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụng thẻ điểm cân bằng đem lại cho công ty một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả Thẻ điểm cân bằng mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

Mục tiêu khía cạnh tài chính

Tài chính là khía cạnh được các công ty chú trọng nhất từ trước đến nay vì

nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong công ty Trong khía cạnh này các công ty đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một công ty và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của công ty Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình công ty rất khác nhau Với các công ty kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư Còn các công ty phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các công ty này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Thẻ điểm cân bằng luôn xuất phát từ chiến lược của công ty Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, công ty nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của công ty luôn trong tình trạng thặng dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà công ty có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí công ty có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những khía cạnh khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của công ty

Thước đo của khía cạnh tài chính công ty phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu công ty có đạt được mục tiêu tài chính và công ty

có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà

cổ đông sẽ nhận được từ công ty, được thúc đẩy từ những thước đo của khía cạnh khách hàng và khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Các thước đo chung về khía cạnh tài chính thường là về lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả năng thanh toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI…

Mục tiêu khía cạnh khách hàng

Trong khía cạnh này, công ty phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Khía cạnh khách hàng

là đích đến cuối cùng của các công ty phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các công ty này

là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng Còn đối với các công ty hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để công ty

đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong khía cạnh khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt động của công ty trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một công ty

Các giá trị mà công ty phải cung cấp cho khách hàng gồm :

 Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm

 Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của khách hàng

 Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ công ty

Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác

Cho dù công ty lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức trên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như:

 Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của công ty trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của công ty

 Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà công ty thu hút được hoặc giành được khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại Những công ty đang tìm kiếm cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều công ty thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém

 Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà công ty giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của công ty Những công ty cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn

 Thỏa mãn khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của công ty đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàng thì công ty cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và giao hàng đúng hẹn Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi

từ khách hàng về việc công ty đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp công ty có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì công ty vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn đối với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời

Mục tiêu khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, công ty phải xác định được các quy trình nội bộ mà công ty cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp công ty thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính Trong một công ty, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

o Chu trình cải tiến:

Trong quy trình cải tiến các đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công ty phải xác

định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn

của khách hàng hiện tại

o Chu trình hoạt động:

Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này nhấn mạnh bằng việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của công ty Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải

là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu (Kaplan

và Norton, 1996)

o Chu trình hậu mãi:

Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch

vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng Ví dụ, các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị

và hệ thống hiệu quả hơn Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã xứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải thiện đáng kể trong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ,

và sửa chữa xe hơi Một yếu tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của họ là công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy Các công ty đối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa

ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quan đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất Ví dụ, một trong những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chi tiết và kinh doanh dịch

vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các khách hàng của mình từ một

nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính phủ

Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy trình kinh doanh hiện có Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chất lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trình hiện có Tuy nhiên, thẻ điểm cân bằng thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các công ty có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng

Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêu cầu của công ty phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trong tương lai hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn Quy trình kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

(Kaplan và Norton, 1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình cải tiến :

Chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một công ty

o Với chu trình cải tiến:

Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất Thước đo khía cạnh quy trình nội bộ trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một

số thước đo:

- % Doanh thu từ các sản phẩm mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động

o Với chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Chất lượng sản phẩm

- Giảm chi phí hoạt động

o Với chu trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

Mục tiêu khía cạnh học hỏi phát triển

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được ba khía cạnh tài chính, khách hàng và hoạt động nội bộ Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và công ty Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho

ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình công ty và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả công ty Để thu hẹp khoảng cách này, công ty sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của công ty Các mục tiêu này chính là trọng tâm của khía cạnh học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996) Khi xây dựng khía cạnh này, công ty phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho

hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dài Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định Trong một công ty nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của công ty với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp công ty hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, ban quản lý công ty cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình

Thước đo khía cạnh học hỏi phát triển: cũng như trong khía cạnh khách hàng,

các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm các thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng, cùng với các nhân tố thúc đẩy

cụ thể những thước đo này Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của công ty có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của công ty và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

o Năng lực của nhân viên

- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

- Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

- Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên

o Năng lực của hệ thống thông tin

Muốn nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì

họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

- % Sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

- % Nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng

o Sự liên kết trong công ty

Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ năng, được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của công ty nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm, tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép công ty xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong công ty, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hoà các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài, bền vững trong nền kinh tế hội nhập

Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá kết quả hoạt động những thước đo cụ thể tương ứng với những mục tiêu của các khía cạnh đánh giá Các thước đo này không phải hoàn toàn độc lập, tách biệt nhau, tạo sự liên hệ, gắn kết

để giúp công ty đạt được mục tiêu chung Mối quan hệ giữa bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, có thể thấy trong sơ đồ chiến lược, là mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

Trong các mối quan hệ giữa bốn khía cạnh, mối quan hệ giữa khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ đóng vai trò then chốt đối với thẻ điểm vì có hai sự chuyển đổi lớn: từ bên trong (nhân viên, các quy trình) tới bên ngoài (khách hàng)

và từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức,…) tới tài sản hữu hình (kết quả về khách hàng, lợi ích tài chính)

Các kết quả về khách hàng đánh dấu mục “cái gì” của thực thi chiến lược, còn quy trình nội bộ tạo ra mục “như thế nào” Các mục tiêu xuất hiện trong khía cạnh học hỏi và phát triển chỉ là các yếu tố hỗ trợ, chúng có thể không đảm bảo các mối liên kết một – đối – một với những khía cạnh khác

Sơ đồ 1.3: Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 khía cạnh

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2003 Bản đồ chiến lược Nhà xuất bản trẻ TPHCM, 2011)

Do đó, chỉ cần nổ lực chứng minh mối quan hệ giữa hai khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ để cho thấy sự biến đổi cơ sở hạ tầng và khả năng của mỗi công ty, công ty tạo thành những kết quả mục tiêu tài chính

Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu, các thước đo tài chính và phi tài chính trong các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Các thước đo tài chính là tất cả các thước đo mà chúng ta có thể đo lường được (doanh thu, lợi nhuận, các khoản phải thu, phải trả, ) Các thước đo này sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các chỉ số tài chính)

về tình hình kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua Tuy nhiên, các

thông tin tài chính không dự kiến được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của công ty

Các thước đo phi tài chính là các thước đo mà chúng ta có thể nắm bắt được (như cơ cấu bộ máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ và kinh nghiệm của người lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần trên thị trường ) Các thước đo này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về công ty, về năng lực, triển vọng và khả năng phát triển, trả nợ của công ty Tuy nhiên, các thước đo này thường mang tính chủ quan khi đánh giá, đo lường Chính vì những điểm mạnh và điểm yếu của hai nhóm thước đo trên nên cần phải kết hợp cả hai nhóm này để công ty đạt được kết quả hoạt động như mong muốn Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược với sự cân bằng giữa các thước đo bên trong và bên ngoài, các thước đo khách quan và chủ quan, kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai

1.6 Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá kết quả hoạt động

Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của công ty và năng lực của công ty vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể

sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong công ty có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn

thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của công ty trong dài hạn

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn

Nhiều công ty lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính theo mục đích của người đứng đầu công ty thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của công ty

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là thẻ điểm cân bằng đã ra đời Thẻ điểm cân bằng là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các công ty phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của thẻ điểm cân bằng vì:

+ Thẻ điểm cân bằng chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều công ty đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng

+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của công ty bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông

+ Cái mà chúng ta cần thẻ điểm cân bằng cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai Sử

dụng thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một công ty vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

Thế mạnh của các công ty trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các công ty mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các công ty là khả năng huy động

và triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của công ty phải ghi nhận đầy

đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho công ty

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục

vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Ngày nay, nhiều công ty đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và

ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các công ty từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của công ty (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75% Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình

đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của công ty

phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều

nguồn lợi cho công ty

1.7 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty

Dựa theo kết quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) trích trong nghiên cứu trao đổi về ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất trong đánh giá nhân viên (Bùi Thị Thanh), điều kiện cơ bản để đảm bảo việc triển khai thẻ điểm cân bằng thành công bao gồm:

Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai thẻ điểm cân bằng, thể hiện ở sự cam

kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết khó khăn trong quá trình triển khai và áp dụng

Thứ hai, quy trình hoạt động cần phải được chuẩn hóa, nghĩa là tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp cần phải có quy trình hoạt động thống nhất, nhân viên thực hiện theo đúng quy trình ban hành và sẵn sàng thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới

Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể

hiện công ty cần phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp công ty, khối, phòng ban và cá nhân

Từ các điều kiện cơ bản nêu trên, tác giả rút ra điều kiện cần và đủ để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty:

o Điều kiện cần

- Sự ủng hộ và tính cam kết từ ban quản lý cấp cao

- Thẻ điểm cân bằng giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược bằng việc bám sát các chỉ tiêu Với sự cam kết từ ban quản lý cấp cao sẽ hỗ trợ cho sự thành công của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của công

ty

- Đồng thời, để đạt được mục tiêu của thẻ điểm cân bằng đòi hỏi sự nỗ lực vô cùng lớn của từng bộ phận, từng cá nhân trong công ty.Việc đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu khắt khe cùng với chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho nhân viên hoàn tất các mục tiêu đặt ra

- Công ty cần phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp công ty, khối, phòng ban và cá nhân để hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ và thống nhất

dễ dàng cho việc truy xuất và bổ sung khi cần thiết

o Điều kiện đủ

Điều kiện là làm sao để các nhân viên hiểu biết về thẻ điểm cân bằng để họ hiểu thêm về chiến lược của công ty, mục tiêu từng bộ phận và chủ động phối hợp, gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của công ty và sẵn sàng thay đổi để thích ứng với hệ thống đánh giá mới

1.8 Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một

số công ty ở Việt Nam

Không ít các công ty ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai thẻ điểm cân bằng mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về thẻ điểm cân bằng và hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về thẻ điểm cân bằng và lợi ích của thẻ điểm cân bằng, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo công ty cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một công ty triển khai thẻ điểm cân bằng mà lại không có chiến lược kinh doanh Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định

rõ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một

chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu xác định trong thẻ điểm cân bằng sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

Một số công ty ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng thẻ điểm cân bằng và chỉ đợi để đánh giá Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu công ty không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết, việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của công ty đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì công ty đang có

Đa số các công ty Việt Nam vẫn duy trì một hệ thống mục tiêu mang tính định tính ngoại trừ các mục tiêu tài chính nên họ thường chưa triển khai một hệ thống theo dõi, thống kê số liệu

Như vậy, để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng, các công ty không chỉ chú trọng vào việc thiết lập các mục tiêu cho công ty mà cần triển khai xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của công ty phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát thẻ điểm cân bằng Để có một hệ thống thông tin như vậy, hai vấn đề mà công ty cần giải quyết đó là việc đầu tư cho hệ thống và thay đổi thói quen của các nhà quản lý và nhân viên trong việc theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là nhà máy bia Bến Thành, Tân Hiệp Phát đã vươn vai trở thành tập đoàn nước giải khát hùng mạnh với những dòng sản phẩm có lợi cho sức khoẻ

Tân Hiệp Phát là công ty tiên phong trong việc thay đổi thói quen giải khát của người dân Việt Nam: thân thiện hơn với thức uống đóng chai có lợi cho sức khỏe Các sản phẩm như Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr.Thanh, nước tăng lực Number one, sữa đậu nành Number one Soya,…đang là những thương hiệu hàng đầu trên thị trường, đã chứng tỏ được Tân Hiệp Phát luôn đi đầu trong việc tiếp cận và hiểu rõ những nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng

Sản phẩm của Tân Hiệp Phát liên tục đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn, vinh danh Thương Hiệu Quốc Gia năm

2010, cùng nhiều giải thưởng có giá trị khác, được tin dùng rộng rãi nhờ đảm bảo công tác quản lý chất lượng và bảo vệ môi trường và đạt tiêu chuẩn ISO tích hợp

Với hoài bão “trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính: thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa”, Tân Hiệp Phát đã không ngừng đầu tư phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất, hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, và tự hào là một trong những đơn vị trong nước sở hữu nhiều công nghệ sản xuất, dây chuyền hiện đại bậc nhất như dây chuyền chiết lạnh vô trùng Aseptic, dây chuyền công nghệ châu Âu, Nhật Bản Thêm đó, Tân Hiệp Phát có được đội ngũ

4000 cán bộ, nhân viên có chuyên môn, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước,

có kinh nghiệm, nhiệt tình, tâm huyết vì sự phát triển của công ty

Hiện nay, Tân Hiệp Phát đã trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất Việt Nam với doanh thu tăng trưởng hàng năm ở mức hàng nghìn tỉ đồng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng

- Điều phối tất cả các hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính tuân thủ - kỷ luật và thỏa

mãn dịch vụ khách hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty

- Dựa trên các giả định và dữ liệu bán hàng, kế hoạch tiếp thị bán hàng, xây dựng

dự báo bán hàng ngắn hạn và dài hạn phục vụ cho kế hoạch cung ứng, đầu tư của công ty

- Xây dựng và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo vùng – khu vực – khách hàng – nhân viên bán hàng hàng tháng Theo dõi và cập nhật kết quả hàng ngày của các cấp, thúc đẩy đội ngũ bán hàng và khách hàng thực hiện theo chỉ tiêu đã đồng thuận

- Tổng hợp và phân tích dữ liệu, thực hiện báo cáo hàng ngày, tuần, tháng cho các cấp kịp thời và chính xác

- Phân tích năng lực của nhà phân phối, đội ngũ bán hàng hằng ngày từ đó đưa ra những dự báo rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động và đề xuất điều chỉnh chính sách khi nhận thấy những điểm chưa phù hợp

- Kiểm soát tất cả các hoạt động ngoài thị trường, đảm bảo đội ngũ bán hàng thực hiện đúng hướng dẫn công việc hàng ngày, tuân thủ kỷ luật, chính trực, tạo ra năng lực cho nhân viên bán hàng và mang lại kết quả cao nhất Bất kỳ những điều gì xảy

ra ngoài thị trường đều được báo cáo kịp thời cho Ban Giám Đốc nắm bắt để ra quyết định

- Quản lý thông tin nhân viên bán hàng chính xác và thực hiện thanh toán đúng hạn cho khách hàng, nhân viên bán hàng của nhà phân phối theo đúng chính sách của công ty

-Thông tin đến khách hàng, đội ngũ bán hàng các chỉ tiêu, chính sách của công ty

- Nhận và xử lý tất cả khiếu nại của khách hàng

Nhiệm vụ

- Phân tích dữ liệu bán hàng, xây dựng chỉ tiêu bán hàng và điều hành cuộc họp rà soát kết quả bán hàng hàng tháng