Chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu trong giai đoạn từ 2012 - 2020

- Phân tích môi trường vi mô môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 TS Truơng Quang Dũng Chủ tịch

2 TS Tần Xuân Bảo Phản biện 1

3 TS Ngô Quang Huân Phản biện 2

4 TS Hà Văn Ánh Ủy viên

5 TS Phạm Thị Hà Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày….… tháng…… năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: BÙI ĐÌNH BẢO Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 07/01/1978 Nơi sinh: Vũng Tàu Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1184011006

I- tên đề tài: Chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu trong giai đoạn từ 2012 - 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Xây dựng chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020 thông qua việc phân tích thực trạng phát triển các khu công nghiệp trong giai đoạn hiện nay để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nhằm đẩy mạnh việc thu hút đầu tư và phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30/5/2012 IV- Ngày hoang thành nhiệm vụ: 30/11/2012 V- Cán bộ huớng dẫn: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

BÙI ĐÌNH BẢO

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại trường

Xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Đình Luận, người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn này

Xin chân thành cảm ơn đến các vị lãnh đạo, các đồng nghiệp đang công tác tại Ban Quản lý các Khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu (BIZA) đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin, kiến thức và ý kiến thiết thực trong quá trình thu thập dữ liệu cho luận văn này

Học viên thực hiện luận văn

TÓM TẮT

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau gần 20 năm triển khai xây dựng các khu công nghiệp (KCN), trong cả nước đã hình thành một mạng lưới các KCN, và đã có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế của các địa phương, vùng và cả nước, thể hiện vai trò đi đầu trong tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam Trong những năm qua, các Khu công nghiệp (KCN) đã minh chứng là một công cụ hữu hiệu để thu hút các doanh nghiệp công nghiệp và dịch vụ công nghiệp thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa trong phạm vi địa phương và trên cả nước

Các KCN, KCX ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác động rất tích cực tới việc phát triển các cơ sở nguyên liệu, thúc đẩy phát triển các loại hình dịch vụ phục vụ công nghiệp, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, nâng cao hiệu quả tổng hợp của các ngành sản xuất

Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả nước theo hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng ngành nông nghiệp Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa dạng hóa về ngành nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của sản phẩm được nâng cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng

Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát triển của các vùng, các ngành và các lĩnh vực Các KCN ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở nguyên liệu, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các KCN hoặc giữa các KCN với nhau Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô

tại Ban Quản lý các KCN Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh đã

ủy quyền quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất nhập khẩu, môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban Quản lý các KCN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh doanh Mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang được các cơ quan chuyên môn tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành và các địa phương

Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KCN nêu trên, thời gian vừa qua các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN Tính đến 12/2011, cả nước đã có 283 KCN được thành lập với tổng diện tích đất tự nhiên 76.000 ha, trong đó diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê đạt gần 46.000 ha, chiếm khoảng 61% tổng diện tích đất tự nhiên Các KCN được thành lập trên 58 tỉnh, thành phố trên cả nước; được phân bố trên cơ sở phát huy lợi thế địa kinh tế, tiềm năng của các Vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phân bố ở mức độ hợp lý một số KCN ở các vùng có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn hơn nhằm tạo điều kiện cho ngành công nghiệp địa phương từng bước phát triển

Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiềm năng của mỗi tỉnh và chiến lược lâu dài đã dẫn đấn sự lãng phí đất đai, vốn đầu tư, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động và dịch vụ, đồng thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực

Chính vì vậy trên phạm vi cả nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải phân tích sâu sắc quá trình phát triển các KCN trong thời gian vừa qua rút ra những

cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu Từ đó hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu trên Tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay ở tỉnh chỉ có những báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên đề về một lĩnh vực nào đó của KCN, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về các vấn đề của KCN và hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách khoa học Do đó tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược phát triển các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu trong giai đoạn từ 2012 - 2020”

ABSTRACT

1 The urgency of the subject

In recent years, the industrial zone (IZ) has proven to be an effective tool to attract businesses and industrial services industry achieve the objective of

localities and across the country

The formation of industrial zones, export processing zones have created the industry focus areas, a very positive impact on the development of the material base, promote the development of services, increase the value of agricultural production of goods, improve the overall efficiency of the industry

The industrial park has mobilized a large amount of capital investment of domestic and foreign economic component for the industrialization and modernization of the country, as the restructuring of the local economy and the water in the direction of increasing the share of industry and services, reduce the proportion of the agricultural sector Thanks to the industrial zones, business has diversified industries, the level of equipment and technology competitiveness of the products is enhanced, relationships, expanded international cooperation

The development of industrial zones have a positive spillover effect on the level of development of the region, the industry and other fields The advent has created IPs industry focus areas, affecting the development of the material base, enhance the value of agricultural products, promoting the development of industrial zones or between zones together IPs play an important role in the creation of jobs, increased incomes for workers, improve people's knowledge, the implementation of social policy and protection of the ecological environment

The process of formation and development of industrial zones created a new management model for enterprise management model that is "one-stop-spot" in the Industrial Zones Authority According to this model the ministries, central sectors and PPC management has authorized most of the procedures for construction investment, labor, import and export, environment, transfer, liquidation or

favorable investment and business Management model "one-stop-spot" in the Industrial Zones Authority, being the professional body review, studies to replicate and local industries

Recognizing the role big effect of IPs mentioned above, the last time the local construction across the country compete each other IPs Up to 12/2011, there were 283 industrial zones were established with a total area 76,000 ha of natural land, including industrial land can be leased nearly 46,000 ha, accounting for about 61% of the total natural land area C evil industrial zones were established in 58 provinces and cities across the country; been distributed on the basis of the geo-economic advantage, the potential of the key economic region, and distributed at a reasonable level IPs in the areas of social and economic conditions more difficult to create conditions for the local industry gradually developed

The massive development of industrial zones are not based on the potential advantages of each province and long-term strategy to gradually waste land, capital investment, create unfair competition between provinces in the collection investment, labor and services, and pollute the environment and ecology of the region

So on a national scale as well as each of the provinces and cities need to analyze deeply the development of industrial zones in recent times draw the opportunities and threats, strengths and weaknesses From strategic planning to develop a sustainable industrial park, avoid the above limitations Ba Ria-Vung Tau Province will also need to do so, but so far in the province of only the separate annual reports, thematic reports on a certain area of the industrial park, no one works comprehensive study of the problems of IP development and strategic planning of industrial zones in a scientific way Therefore I have chosen master's thesis is

"Development Strategy of Ba Ria-Vung Tau Industrial Zones in the period from

2012 - 2020."

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract v

Danh mục các từ viết tắt ix

Danh mục các bảng x

Danh mục các hình xi

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Khái niệm nội dung về chiến lược 4

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 7

1.3 Các mô hình phân tích chiến lược 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC KCN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU 30

2.1 Thực trạng thực hiện chiến lược phát triển các khu công nghiệp và tình hình thu hút đầu tư vào các KCN trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 30

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 48

2.3 Phân tích nội bộ 62

2.4 Các ma trận lựa chọn chiến lược phát triển các KCN đến năm 2020 77

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC KHU CÔNG NGHIỆP TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 83

3.1 Quan điểm phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa - Vũng Tàu 83

3.2 Mục tiêu phát triển các bộ phận của KCN đến năm 2020 84

3.3 Định hướng phát triển các bộ phận của khu công nghiệp đến năm 2020 84

3.3.1 Định hướng phát triển số lượng và diện tích các KCN 84

3.3.2 Định hướng phát triển về đầu tư hạ tầng các KCN 84

3.3.3 Định hướng thu hút đầu tư vào các KCN .85

3.4 Các giải pháp phát triển các khu công nghiệp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020 87

3.4.2 Nhóm các giải pháp về thu hút đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng cho các KCN 87 3.4.3 Nhóm các giải pháp về hu hút đầu tư phát triển sản xuất công nghiệp trong các khu công nghiệp 90 3.4.4 Nhóm các giải pháp phát triển đồng bộ giữa hạ tầng trong hàng rào và ngoài hàng rào khu công nghiệp 91 3.4.5 Nhóm các giải pháp về khoa học và công nghệ 92 3.4.6 Nhóm các giải pháp về môi trường và phát triển bền vững đối với phát triển các khu công nghiệp 93 3.4.7 Nhóm các giải pháp về đảm bảo nguồn nhân lực cho các khu công nghiệp 94 3.5 Các giải pháp tổ chức thực hiện 95

3.5.1 Phổ biến quy hoạch .95 3.5.2 Xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý phát triển các KCN 95 3.5.3 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong công tác quản lý nhà nước về

phát triển các khu công nghiệp 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

11 Boston Consulting Group (Ma trận

15 Gross Domestic Product (Tổng sản

17 Foreign Direct Investment (Đầu tư trực

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 17

Bảng 1.2 Các hướng phát triển của DN theo H.I.Ansoff 18

Bảng 1.3 Bảng đánh giá ngành và DN theo mô hình Mc Kinsey 22

Bảng 1.4 Các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey 23

Bảng 1.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài 27

Bảng 1.6 Ma trận các yếu tố bên trong 28

Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

Bảng 2.1 Các khu công nghiệp đã được thành lập 34

Bảng 2.2 Tình hình đầu tư hạ tầng KCN 35

Bảng 2.3 Những cơ hội và nguy cơ đối với các KCN 60

Bảng 2.4 Quy hoạch phát triển các KCN đến năm 2020 61

Bảng 2.5 Tổng hợp 10 KCN đang GPMB, xây dựng hạ tầng 62

Bảng 2.6 Dân số trên địa bàn tỉnh 70

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo ngành 71

Bảng 2.8 Dự báo về nhu cầu phát triển lực lượng lao động GĐ 2010-2020 72

Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật giai đoạn 2010-2020 72

Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên trong của các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu 76

Bảng 2.11 Ma trận các yếu tố bên trong của các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu 77

Bảng 2.12 Ma trận SWOT của các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu 78

Bảng 3.1 Dự báo thu hút đầu tư giai đoạn 2012-2020 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Ma trận trận BCG 21

Hình 1.2 Ma trận Mc Kinsey 23

Hình 1.3 Mô hình phân tích chiến lược ADL 25

Hình 2.1: Sơ đồ vị trí các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu 36

Hình 2.2: Sản phẩm xỉ thép và công trình sử dụng sản phẩm từ xỉ thép của Công ty TNHH Vật Liệu Xanh 43

Hình 2.3: Nhà máy Nhiệt điện Phú Mỹ 44

Hình 2.4: Tháp dân số Việt Nam 54

Hình 2.5 Bản đồ quy hoạch tổng thể phát triển KT-XH tỉnh đến năm 2015 56 Hình 2.6: Khu nhà ở công nhân Công ty TNHH MTV Giấy Sài Gòn – Mỹ Xuân 75

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau gần 20 năm triển khai xây dựng các khu công nghiệp (KCN), trong cả nước đã hình thành một mạng lưới các KCN, và đã có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế của các địa phương, vùng và cả nước, thể hiện vai trò đi đầu trong tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam Trong những năm qua, các Khu công nghiệp (KCN) đã minh chứng là một công cụ hữu hiệu để thu hút các doanh nghiệp công nghiệp và dịch vụ công nghiệp thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa trong phạm vi địa phương và trên cả nước

Các KCN, KCX ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác động rất tích cực tới việc phát triển các cơ sở nguyên liệu, thúc đẩy phát triển các loại hình dịch vụ phục vụ công nghiệp, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, nâng cao hiệu quả tổng hợp của các ngành sản xuất

Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả nước theo hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng ngành nông nghiệp Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa dạng hóa về ngành nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của sản phẩm được nâng cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng

Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát triển của các vùng, các ngành và các lĩnh vực Các KCN ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở nguyên liệu, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các KCN hoặc giữa các KCN với nhau Các KCN đã góp phần quan trọng trong việc giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao trình độ dân trí, thực hiện các chính sách

xã hội và bảo vệ môi trường sinh thái

Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô hình quản

lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh đã ủy quyền quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất nhập khẩu, môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban Quản lý các KCN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh doanh Mô hình quản lý

“một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang được các cơ quan chuyên môn tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành và các địa phương

Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KCN nêu trên, thời gian vừa qua các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN Tính đến 12/2011, cả nước đã có 283 KCN được thành lập với tổng diện tích đất tự nhiên 76.000 ha, trong đó diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê đạt gần 46.000 ha, chiếm khoảng 61% tổng diện tích đất tự nhiên Các KCN được thành lập trên 58 tỉnh, thành phố trên cả nước; được phân bố trên cơ sở phát huy lợi thế địa kinh tế, tiềm năng của các Vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phân bố ở mức độ hợp lý một số KCN ở các vùng có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn hơn nhằm tạo điều kiện cho ngành công nghiệp địa phương từng bước phát triển

Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiềm năng của mỗi tỉnh và chiến lược lâu dài đã dẫn đấn sự lãng phí đất đai, vốn đầu tư, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động và dịch vụ, đồng thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực

Chính vì vậy trên phạm vi cả nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải phân tích sâu sắc quá trình phát triển các KCN trong thời gian vừa qua rút ra những

cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu Từ đó hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu trên Tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay ở tỉnh chỉ có những báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên đề về một lĩnh vực nào đó của KCN, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về các vấn đề của KCN và hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách khoa học Do đó tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược phát triển các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu trong giai đoạn từ 2012 - 2020”

2 Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Là các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về không gian là địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có so sánh với Vùng kinh tế trọng điểm Phía nam và cả nước, về thời gian từ năm 1996 (khi có khu công nghiệp đầu tiên của tỉnh) đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một đơn vị cụ thể,

vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp; thống kê; so sánh

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu của nghiên cứu trước đây, các tài liệu, báo cáo của các Bộ, ngành liên quan Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các số liệu thực tế Sau đó sử dụng phương pháp so sánh, mô tả, hệ thống và tổng hợp để phân tích

5 Những đóng góp mới của đề tài:

Lý thuyết về chiến lược quản lý là phương pháp luận nghiên cứu của đề tài

Đề tài lại là một thực tế rất mới bổ sung cho lý thuyết về chiến lược quản lý Áp dụng những kết quả nghiên cứu của đề tài để hoạch định chiến lược phát triển các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn có cấu trúc gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu Chương 3: Chiến lược phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020 Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm nội dung về chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ở nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý chiến lược Đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản lý nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh:

Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Còn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp”

Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

1.1.1.2 Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Fred

Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

1.1.1.3 Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược

kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

1.1.1.4 Theo nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác

giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Năm 1976 Minzberg đã tổng kết những nghĩa của

từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa chính của từ chiến lược, đó là

“5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức- dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng (Perspective)

Theo nghĩa của những từ trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức Chiến lược là mưu mẹo Chiến lược

là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các

đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp “Tiến sĩ Nguyễn

Văn Nghiến-Giáo trình Chiến lược quản lý”

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạch động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại thành các chiến lược sau đây:

* Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

* Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu

là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm

và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của doanh nghiệp trong môi trường và vai trò của nó trong

việc kiểm soát môi trường Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến chức năng, trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở

để xây dựng các chiến lược chức năng khác Theo P.Y Barreyre có 6 chiến lược chức năng sau đây:

+ Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định

vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: là tập hợp những chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả các sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng như bán tốt”

Các chiến lược trên có tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia, thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm có 5 bước:

1- Phân tích môi trường chiến lược;

2- Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược;

3- Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược;

4- Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận;

5- Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường chiến lược

Bước này phân tích và đánh giá về các căn cứ, cơ sở để xây dựng chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết đầy

đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô)

- Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là: yếu tố kinh

tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

• Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt

động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng và thực tế đầu

tư nước ngoài…

Mỗi yếu tố nêu trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng

có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường trong tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

• Yếu tố chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như: các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ, tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh, nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

• Yếu tố văn hoá- xã hội

Các yếu tố văn hóa- xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

Các yếu tố văn hóa- xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh nghiệp đến những thảm họa

• Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn

ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như: thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao các nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

• Yếu tố công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng những tiến bộ

đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần,

sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh vào trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D )

- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào Từ đó nhận định các cơ hội

và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là: những đối thủ nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và

sự cạnh tranh giũa các nhà sản xuất hiện tại

• Đối thủ tiềm năng

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của đối thủ nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các

yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện, nó có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này

• Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động trong cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản: Cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm, rào chắn ra khỏi ngành Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ mấy? Làm gì để doanh nghiệp vươn lên vị trí trội hơn? Các câu hỏi trên cần được phân tích và trả lời để có căn cứ vững chắc khi lập chiến lược

1.2.1.2 Phân tích khả năng của doanh nghiệp

Khả năng của doanh nghiệp được đặc trưng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích: Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu, trình độ công nghệ máy móc thiết bị, trình độ lao động, việc nghiên cứu và phát triển, thế mạnh tài chính, hiệu quả của hệ thống quản lý…Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và có hiệu quả nhất

1.2.2 Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược

Sau khi phân tích môi trường chiến lược thì phải xác định các quan điểm chiến lược Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là

những tư tưởng và linh hồn của bản chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát, đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình và con đường phát triển sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp hướng tới

1.2.3 Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược

Mục tiêu chiến lược là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp dự kiến đạt được trong một thời kỳ nhất định theo những tư tưởng và linh hồn của bản chiến lược đã xác định ở phần 1.2.2

Trong các loại mục tiêu, có thể phân ra mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể,

có mức độ đủ rõ để đánh giá được kết quả thực hiện Những mục tiêu tổng quát, bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể

1.2.4 Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận là các chiến lược chức năng như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược xã hội…Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng, do đó định hướng phát triển chiến lược chức năng tốt thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tốt Định hướng phát triển chiến lược chức năng được thực hiện ngay sau khi đề ra mục tiêu phát triển

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, cần phải đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược, các giải pháp có thể là: Giải pháp về quy hoạch sử dụng đất đai, giải pháp về sản xuất, tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, tổ chức thục hiện, cơ chế chính sách…Nếu không có các giải pháp thực hiện thì xem như chiến lược chỉ đơn thuần là những ý tưởng và nguyện vọng, không mang tính khả thi

1.2.6 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt

trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc

qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.6.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,…

- Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán,…

- Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

- Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên

vật liệu,…

- Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,…

1.2.6.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố

có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo

1.3 Các mô hình phân tích chiến lược 1.3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter

Michael Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của ông

là phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh sau đây:

- Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến làm giảm mức sinh lợi của ngành

- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Trong một ngành sản xuất, các nhà sản xuất thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, về giá cả và về thời gian Điều đó làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng được cải tiến, giá cả sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp ngày càng nhanh, người tiêu dùng được hưởng lợi, nền kinh tế phát triển, lợi ích của các nhà sản xuất sẽ bị suy giảm Các yếu tố dưới đây tạo nên mật độ cạnh tranh:

+ Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng;

+ Mức tăng trưởng của ngành chậm (nhu cầu thị trường có hạn);

+ Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao;

+ Không có sự khác biệt hóa sản phẩm;

+ Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn;

+ Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau;

+ Những thách thức chiến lược lớn;

+ Rào chắn ra khỏi ngành cao (là tập hợp các yếu tố ngăn cản, hạn chế không cho một nhà sản xuất rút lui ra khỏi ngành như : thiết bị chuyên dùng, khó chuyển đổi, vốn đầu tư lớn, rào chắn về mặt pháp lý, tâm lý…)

- Sức ép của các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành

- Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn Họ dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả này phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng

- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng Quyền lực thương thuyết thường thấy ở những nhà cung cấp dưới đây:

- Các nhà cung cấp tập trung hóa cao;

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế;

- Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng;

- Nhóm nhà cung cấp khác biệt hóa sản phẩm;

- Nhóm nhà cung cấp tạo nên đe dọa hội nhập dưới (vừa bán cho khách hàng, nhưng nhà cung cấp cũng là khách hàng)

1.3.2 Mô hình phân tích ma trận SWOT

Mô hình ma trận SWOT kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài làm cơ sở lập luận cho định hướng và các giải pháp chiến lược Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống (xem bảng 1.1) Để lập ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính, trên cơ sở phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty, trên cơ sở

nhận dạng, đánh giá sự tác động các yếu tố của môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đánh

giá tác động của các yếu tố bên trong

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp, trên cơ

sở đánh giá tác động của các yếu tố bên trong

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh bên trong

và tận dung cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dung cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để

để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Các chiến lược W-T

Khắc phục điểm yếu để vượt qua/né tránh nguy cơ

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của tác giả GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, ThS Kim Ngọc Đạt, NXB Thống Kê)

1.3.3 Mô hình phân tích của I Ansoff

Vào cuối những năm 60, đầu những năm 70 của thế kỷ trước, một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xây dựng chiến lược là phương pháp của H.I Ansoff Ông đã đưa ra một phương pháp lập luận chiến lược dựa trên

2 loại chiến lược cơ bản đó là: Chiến lược mở rộng và Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm như sau:

Hướng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp được xác định cho các cặp

sản phẩm- thị trường Một cặp sản phẩm- thị trường tương ứng với một công nghệ

nhất định nhằm thỏa mãn một nhu cầu đặc biệt của loại khách hàng Khi công nghệ thay đổi, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng mới, khi doanh nghiệp muốn

thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản phẩm- thị trường sẽ thay đổi

Công nghệ, công dụng của sản phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 tiêu chuẩn xác định cặp sản phẩm- thị trường và là đối tượng nghiên cứu những sự biến đổi Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay đổi từng yếu tố công nghệ, khách hàng hay công dụng, doanh nghiệp sẽ có 8 hướng phát triển theo bảng 1.2:

Bảng 1.2 Các hướng phát triển của DN theo H.I.Ansoff

Phát triển sản phẩm

Phát triển công nghệ

Phát triển không liên quan

Khách hàng mới

không liên quan

1.3.3.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là một hình thức phát triển của doanh nghiệp chỉ tập trung vào một số loại hình hoạt động đã tự chủ, đối lập với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Mục đích của chuyên môn hóa là là giảm số loại sản phẩm được sản xuất, tập trung phương tiện vật chất và tài chính để đạt một mức sản xuất cao trong phạm vi các hoạt động sẵn có, nhờ kinh nghiệm mà giảm được giá thành sản phẩm

Chiến lược này cho phép chiếm được thị phần lớn, quản lý đơn giản, năng suất cao, vốn đầu tư trong dự trữ nhỏ, nhưng cũng có các nhược điểm:

- Do tập trung vào một thị trường, nên có nhiều khả năng mắc phải những cuộc khoảng hoảng;

- Ảnh hưởng của doanh nghiệp có thể rất nhỏ vì nó chỉ cung ứng hạn chế một

số loại sản phẩm hoặc do quy mô chưa đủ lớn để có được một mạng phân phối riêng

Những nhược điểm trên không xuất hiện khi doanh nghiệp ở trong một thị trường trẻ đang phát triển (cầu tăng nhanh hơn cung) và trong giai đoạn suy thoái của thị trường, việc co cụm lại trong một hoạt động nào đó (chuyên môn hóa) có thể khai thác được những tiềm năng còn bỏ ngỏ nhưng vẫn có giá trị

1.3.3.2 Đa dạng hóa khách hàng

Đa dạng hóa khách hàng là một chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở tìm kiếm những cơ hội để bán bán sản phẩm trên những vùng khác hoặc tìm kiếm nhóm khách hàng mới trong khu vực cũ Chiến lược này cho phép sản xuất nhiều hơn vì vậy mà tiết kiệm được chi phí sản xuất và nghiên cứu trên một đơn vị sản phẩm

Đa dạng hóa khách hàng thường được thực hiện với lý do tăng trưởng Tăng trưởng của các hãng nhỏ bằng cách chuyển từ thị trường khu vực tới thị trường toàn quốc thậm chí vươn tới thị trường quốc tế

Đa dạng hóa khách hàng cũng chính là một phương tiện để đảm bảo an toàn trong cạnh tranh Bằng cách này một khi doanh nghiệp chiếm được thị phần đủ lớn

nó có thể kìm hãm sự phát triển của các nhà cạnh tranh khác

Mặc dù có những ưu điểm trong dài hạn, nhưng chiến lược đa dạng hóa khách hàng thường làm giảm khả năng sinh lợi ngắn hạn và phải đầu tư thương mại tương đối lớn

1.3.3.3 Phát triển và đa dạng hóa sản phẩm

Phát triển sản phẩm là gia tăng số loại sản phẩm được sản xuất bởi cùng một phương pháp công nghệ Phát triển sản phẩm thường là tiền đề cho việc chuyển sang

đa dạng hóa sản phẩm

Chiến lược phát triển doanh nghiệp này có ưu điểm là: cho phép phân bổ chi phí nghiên cứu và phát triển cho một số lượng lớn sản phẩm; Ở giai đoạn sản xuất cho phép khắc phục tình trạng thiếu việc làm, sản xuất ở quy mô lớn và sản xuất các sản phẩm con; Ở giai đoạn bán hàng sẽ làm tăng số lượng hợp đồng bán của doanh nghiệp nếu các sản phẩm con là các sản phẩm bổ trợ hoặc là những sản phẩm bổ khuyết trong gam sản phẩm cho phép thỏa mãn trọn bộ nhu cầu của khách hàng

Tăng số loại sản phẩm thường đi cùng với tăng số lượng khách hàng, do đó Chiến lược phát triển sản phẩm cũng có những nhược điểm: Vấn đề quản lý trở nên phức tạp hơn, tổ chức sản xuất và kế toán phân tích đòi hỏi khả năng lớn hơn

1.3.3.4 Phát triển và đa dạng hóa công nghệ

Phát triển và đa dạng hóa công nghệ là: Phương pháp sản xuất sản phẩm này được thay thế bởi phương pháp sản xuất khác dựa trên cơ sở kỹ thuật sản xuất Ngày nay hình thức cạnh tranh này rất hay gặp, ví dụ trong công nghiệp dệt sự cạnh tranh giữa sợi tự nhiên và sợi tổng hợp, trong ngành xây dựng sự cạnh tranh giữa gỗ, nhôm và plastic…Chiến lược phát triển và đa dạng hóa công nghệ thường đưa lại những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, tính năng sử dụng đa dạng hơn, giá bán rẻ hơn

Tuy nhiên thay đổi công nghệ cũng gặp những khó khăn: Có sự phản kháng của một bộ phận những người lãnh đạo khi họ nhận ra rằng họ sẽ phải thay đổi cách nghĩ, cách làm và có thể vị trí quyền lực của họ sẽ bị đe dọa; đưa vào một phương pháp kỹ thuật sản xuất mới có thể là nguyên nhân mâu thuẫn đối với phương pháp sản xuất cũ và thường tạo ra một bộ phận sản xuất riêng và tự chủ

1.3.4 Mô hình phân tích BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người

ta sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm của thị trường Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối

Thị phần tương đối của một doanh nghiệp, đó là thị phần của nó chiếm được

so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực hoạt động đó:

Thị phần tương đối của DN = % x Thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu cùng lĩnh vực (hoặc so với nhà sản xuất thứ 2, nếu doanh nghiệp là nhà sản xuất dẫn đầu ngành đó)

Trên cơ sở 2 chỉ tiêu, mỗi chỉ tiêu chia làm 2 mức cao hoặc thấp, người ta lập thành ma trận BCG như hình 1.1dưới đây:

20% Thế đôi ngả Ngôi sao 15%

10%

Điểm

5 % chết Bò sữa

0 0,125 0,25 0,5 1 4 Bột giặt Điện thoại

Thiết bị báo động Sản phẩm giả da

Hình 1.1 Ma trận BCG

Đường kính của các vòng tròn biểu diễn doanh thu của từng sản phẩm trên tổng doanh thu của doanh nghiệp Các chiến lược của mô hình BCG như sau:

• Thế đôi ngả (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng lớn)

Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn, nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ, tỷ lệ sinh lời thấp thậm chí không sinh lời Hoặc ta tăng phần thị trường tương đối và chuyển dần vào thế ngôi sao hoặc là rơi vào điểm chết

• Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Trong pha này doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng lớn Do đó cần duy trì gia tăng thị phần tương đối, đầu tư thêm nguồn lực vào marketing và phải chịu Cash Flow âm ( dòng tiền âm, đầu tư nhiều hơn thu về)

• Con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, tăng trưởng nhỏ)

Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp Vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền thu được nhiều hơn nên ta có thể dành để đầu tư cho các sản phẩm khác Chiến lược ở pha này là bảo toàn thị phần tương đối, đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash Flow

• Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ để để

có thể là con bò sữa Vì thế sản phẩm này hoặc sinh lợi kém hoặc không sinh lợi, nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp có xu hướng thoát đầu tư Chiến lược trong pha này là giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm, tiếp tục duy trì sản xuất chừng nào Cash Flow còn dương, bán hoặc thanh lý các lĩnh vực hoạt động nếu Cash Flow âm

Ưu điểm của mô hình phân tích BCG là: đơn giản, dễ sử dụng, trình bày trực quan, dễ hiểu cho người đọc, nhưng cũng có những nhược điểm: với mỗi một tiêu chuẩn người ta chỉ dùng một chỉ tiêu, đôi khi nó không phản ánh hết tính chất phức tạp của một ngành Để khắc phục nhược điểm người ta cải tiến mô hình BCG theo hướng có dự kiến các vòng tròn doanh thu trong tương lai

1.3.5 Mô hình phân tích Mc Kinsey

Theo mô hình này để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người

ta dùng nhiều chỉ tiêu, các chỉ tiêu thường là: Quy mô của ngành, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao hay thấp, môi trường ngành, mật độ vốn đầu tư…

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, mô hình Mc Kinsey đưa ra nhiều chỉ tiêu như: Thị phần, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng…(xem bảng 1.3)

Bảng 1.3 Bảng đánh giá ngành và DN theo mô hình Mc Kinsey Tiêu chuẩn đánh giá

sức hấp dẫn của ngành

Tiêu chuẩn đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Tăng trưởng của ngành Chất lượng sản phẩm

Mật độ vốn đầu tư (vốn/doanh thu) Bí quyết công nghệ

Sự ổn định của công nghệ Chi phí sản xuất ( hoặc giá bán)

Trên cơ sở dùng nhiều chỉ tiêu cho mỗi tiêu chuẩn, mỗi tiêu chuẩn chia ra làm

3 mức: cao, thấp, trung bình, người ta xây dựng ra một ma trận gọi là ma trận Mc Kinsey bao gồm 9 ô với 3 miền chiến lược A, B, C như hình 1.2

Hấp dẫn của ngành

Cao B A A

Trung bình C B A

Thấp C C B

Nhỏ trung bình lớn Ưu thế DN

Hình 1.2 Ma trận Mc Kinsey

Ma trận trên cho phép xác định 3 loại chiến lược cơ bản: đối với vùng A,

người ta sử dụng các chiến lược tấn công “đầu tư để tăng thị phần”, đối với vùng B, các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng là “đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận”, còn đối với vùng C các chiến lược “thu hẹp đầu tư” thường được ứng dụng Đặc điểm của từng loại chiến lược

Tăng giá cho dù có giảm cầu

Sản phẩm Phát triển gia tăng

khối lượng và SP mới

Thay đổi Mix và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

R&D Tập trung cho

nghiên cứu

Ưu tiên cho phát triển

Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

Giá thành

Sử dụng kết quả kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi và chi phí

cố định

Giảm nhẹ bộ máy để giảm tối đa chi phí

Tuy nhiên về mặt hình thức, các chiến lược ABC chỉ là một cách thể hiện khác của chiến lược Boston: Chiến lược A tương ứng chiến lược tìm kiếm mở rộng thị trường trong các “ngôi sao” của BCG, chiến lược B muốn thu về tối đa dòng tiền

tệ không khác với chiến lược của các “con bò sữa”, chiến lược C chính là các hoạt động trong vùng “điểm chết” của BCG Trong quá trình xây dựng chiến lược một khoảng tự do lớn dành cho người quyết định, kết quả lập luận chiến lược phụ thuộc vào nhận thức của các nhà làm chiến lược làm cho tính chất chủ quan trong chiến lược còn lớn Vì thế ưu tiên phương pháp chất lượng đôi khi trở thành nhược điểm

1.3.6 Mô hình phân tích Arthur D Litlle (ADL)

Theo mô hình này để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người

ta dựa vào chu kỳ sống của vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi chu kỳ chia làm 4 giai đoạn: Giai đoạn ra đời giai đoạn phát triển giai đoạn trưởng thành giai đoạn suy thoái

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng giống như mô hình Mc Kinsey người ta sử dụng nhiều chỉ tiêu và chia thành 5 mức khác nhau:

• Vị trí không thuận lợi:

Có thành tích duy trì hoạt động của mình, còn tồn tại được là nhờ sự khoan dung của các đối thủ mạnh , một số duy trì được hoạt động lâu dài

• Vị trí yếu:

Doanh nghiệp coi là có vị trí yếu nếu như có thành tích thấp, có thể có đặc điểm của một vị trí cao hơn nhưng yếu điểm vẫn là chính, chỉ có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định

Trên cơ sở 5 mức nêu trên, người ta thiết lập ra một ma trận như hình 1.3 dưới đây:

Ra đời Phát triển Trưởng thành Suy thoái

Phát triển có lựa chọn

Vị trí yếu Vùng từ bỏ

Hình 1.3 Mô hình phân tích chiến lược ADL