Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- PHẠM LÊ HUY NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG LUẬN VĂN THẠC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM LÊ HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HàNội – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM LÊ HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

HàNội – Năm 2016

LỜI CẢM ƠN

Với niềm đam mê và nhiệt huyết phát triển sự nghiệp của mình trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và đạt được mục tiêu to lớn của mình là hoàn thành tốt chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh trong đó có bộ môn quản trị nguồn nhân lực, tôi đã dành một khoảng thời gian hết sức ý nghĩa để hoàn thành việc học tập và

nghiên cứu luận văn tốt nghiệp “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” Ngoài những

cố gắng hết mình của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ và ủng hộ rất nhiều từ phía thầy cô, đồng nghiệp và gia đình

Trước hết, tôi xin cảm ơn thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu trong thời gian tác giả học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn của mình, TS Nguyễn Danh Nguyên, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin cảm ơn Ban Giám đốc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động và các anh, chị đồng nghiệp tại Học viện, nơi tôi công tác đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành tốt việc nghiên cứu để hoàn thành tốt luận văn

Cuối cùng, xin cảm ơn các thành viên trong gia đình đã luôn động viên và đã tạo điều kiện cho tôi học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Hà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Phạm Lê Huy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” là công trình

do tôi nghiên cứu và thực hiện

Các trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này và các giải pháp đề xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về công tác cán bộ - lao động tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực

Tác giả

Phạm Lê Huy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 3

1.3.1 Quy trình nghiên cứu 3

1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin 3

1.4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC 6

1.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 6

1.1.1 Cán bộ quản lý cấp trung 6

1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung 6

1.2 Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 8

1.2.1 Năng lực và năng lực quản lý 8

1.2.2 Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung 12

1.2.3 Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 14

1.3 Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong cơ sở đào tạo đại học 16 1.3.1 Cơ sở đào tạo đại học và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục

trong các cơ sở đào tạo đại học 16

1.3.2 Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học 17

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá và khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học 19

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 25

2.1 Giới thiệu chung về Hoc viện Công nghệ Bưu Chính Viễn thông 25

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Nguồn nhân lực của Học viện: 26

2.1.4 Kết quả hoạt động 28

2.2 Vai trò của CBQLCT trong Học viện Công nghệ BCVT 34

2.2.1 Giới thiệu về đội ngũ CBQLCT của Học viện 34

2.2.2 Vị trí của CBQLCT trong Học viện 36

2.3 Kết quả nghiên cứu – khảo sát đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của Học viện 39

2.3.1 Thông tin chung về chương trình khảo sát 39

2.3.2 Thực trạng về kiến thức của CBQLCT 42

2.3.3 Thực trạng về kỹ năng của CBQLCT 45

2.3.4 Thực trạng về phẩm chất / ứng xử của CBQLCT 54

2.4 Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 60

2.4.1 Đánh giá năng lực qua điều tra khảo sát 60

2.4.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU

CHÍNH VIỄN THÔNG 71

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đến 2025 71

3.1.1 Quan điểm 71

3.1.2 Mục tiêu phát triển 71

3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 71

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 72

3.2.1 Giải pháp đào tạo 72

3.2.2 Các giải pháp phi đào tạo 77

3.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp 83

3.3.1 Yêu cầu đối với Học viện 83

3.3.2 Yêu cầu đối với CBQLCT 83

3.3.3 Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 01 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

PHỤ LỤC 02 KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM TRỌNG TÂM

PHỤ LỤC 03 PHIẾU ĐIỀU TRA 1

PHỤ LỤC 04 PHIẾU ĐIỀU TRA 2

PHỤ LỤC 05 KẾT QUẢ ĐIỀU TRA CỤ THỂ

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

CBQLCT : Cán bộ quản lý cấp trung Học viện : Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tập đoàn : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và Truyền thông

Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và Đào tạo

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Mô tả công việc của lãnh đạo Khoa, Bộ môn trong các cơ sở đào tạo đại

học 18

Bảng 1.2 Mô tả công việc của lãnh đạo phòng chức năng trong các cơ sở đào tạo

đại học 19

Bảng 1.3 Các yếu tố năng lực của CBQLCT trong cơ sở đào tạo đại học 21

Bảng 1.4 Các tiêu chí cụ thể (khung năng lực) đối với CBQLCT trong cơ sở đào tạo đại học 21

Bảng 2.1 Số liệu về nguồn nhân lực của Học viện 26

Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung 34

Bảng 2.3 Vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của CBQLCT tại Học viện 38

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp phiếu điều tra 40

Bảng 2.5 Thang điểm đánh giá 41

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả điều tra 69

Bảng 3.1 Dự kiến nội dung các khóa đào tạo 74

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 Quy trình nghiên cứu của luận văn 3

Hình 1.1 Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức 8

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom 10

Hình 1.3 Mô hình năng lực của CBQLCT 13

Hình 2.1 Cơ cấu lao động hành chính, NC-GD và phục vụ 27

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 28

Hình 2.3 Quy mô đào tạo của Học viện giai đoạn 2010-2015 30

Hình 2.4 Số lượng đề tài NCKH của Học viện giai đoạn 2010-2015 32

Hình 2.5 Cơ cấu của đội ngũ CBQLCT theo trình độ 35

Hình 2.6 Cơ cấu của đội ngũ CBQLCT theo độ tuổi 35

Hình 2.7 Biểu đồ biểu diễn về kiến thức quản lý trường đại học và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 42

Hình 2.8 Biểu đồ biểu diễn kiến thức quản lý trường đại học 45

Hình 2.9 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng 46

Hình 2.10 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng quản lý công việc và thời gian 47

Hình 2.11 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự 50

Hình 2.12 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 52

Hình 2.13 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng làm việc theo nhóm 54

Hình 2.14 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về động cơ làm việc 55

Hình 2.15 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về phẩm chất coi sinh viên là trung tâm 55

Hình 2.16 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về phẩm chất thành phần của phẩm chất coi sinh viên là trung tâm 57

Hình 2.17 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về sự yêu thích và tự hào với công việc 59

Hình 2.18 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện, phát triển bản thân 60 Hình 2.19 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về động cơ làm việc 69

1

MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Về chính thức giáo dục chưa được coi là một thị trường phát triển hoàn hảo giống nhiều thị trường hàng hóa khác, nhưng trong thực tế giáo dục đang có những chuyển động mạnh mẽ sang hoạt động như một thị trường Nhà nước cũng đã có các văn bản

về xã hội hoá giáo dục Thực tế đã có cạnh tranh quyết liệt giữa các cơ sở giáo dục và đào tạo trong và ngoài nước, đặc biệt trong giáo dục đại học Đến năm học 2014-2015, Việt Nam có 472 trường đại học, cao đẳng, trong đó có khoảng 221 trường đại học Ngoài ra, hiện nay Việt Nam có rất nhiều trường đại học đã liên kết với các trường đại học nước ngoài tổ chức đào tạo đại học và sau đại học Đặc biệt, theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, từ 01/01/2009 Việt Nam chính thức mở cửa thị trường giáo dục, các nhà đầu tư nước ngoài có thể thành lập các trường đại học tại Việt Nam Đứng trước bối cảnh như vậy các trường đại học Việt Nam chịu sức ép vô cùng lớn từ không những thị trường trong nước mà còn có sức ép của hội nhập

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông (Học viện) được thành lập năm 1997, đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn) Tuy nhiên cho đến năm 2014, thực hiện Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014 - 2015 và Quyết định số 878/QĐ-BTTTT ngày 27/6/2014 về việc chuyển Học viện từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Kể từ sau quyết định 878/QĐ-BTTTT ngày 27/6/2014, Học viện chính thức được điều chuyển từ đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về trở thành đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Đặc biệt, ngày 25/5/2016, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định phê duyệt Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động của Học viện (quyết định 222/QĐ-TTg) Tại quyết định này, Học viện trở thành đơn vị đào tạo tự chủ, tự chịu trách nhiệm về một số mặt

cơ bản của một trường Đại học Có thể nói, mặc dù được thành lập chưa lâu nhưng được thành lập trên cơ sở 4 đơn vị sự nghiệp đào tạo, nghiên cứu lâu năm nên đội ngũ cán bộ quản lý đã làm việc quá lâu trong môi trường đơn vị doanh nghiệp (môi trường được tài trợ, bao cấp), cán bộ làm việc theo đúng quy định của doanh nghiệp, làm việc theo cảm tính, thói quen nên tạo ra sức ỳ rất lớn, rất khó có thể bắt kịp khi Học viện chuyển đổi sang hoạt động như một đơn vị sự nghiệp tự chủ, tự chịu trách nhiệm Vì

bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) Xuất phát từ những đòi hỏi như trên nên tôi đã chọn

đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc

sỹ

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp có đủ sở cứ lý thuyết và sở cứ thực tiễn nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Trên cơ sở đó, ba mục tiêu nghiên cứu chính được đặt ra như sau:

- Tổng hợp và làm rõ các lý thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT, tập trung vào đặc thù CBQLCT của cơ sở đào tạo đại học

- Đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT trong thời gian vừa qua, chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông, góp phần nâng cao kết quả và hiệu suất hoạt động của Học viện, giúp Học viện đạt được mục tiêu chiến lược từ nay đến năm 2020

và định hướng đến 2025;

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Với các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, 03 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra đối với kết quả của luận văn như sau:

- CBQLCT của các cơ sở đào tạo đại học cần có những năng lực gì?

- Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông hiện nay ra sao? Đã đáp ứng được các yêu cầu về nhân lực để Học viện hoàn thành được mục tiêu phát triển của mình hay chưa? Những kết quả nào, những hạn chế nào của thực trạng năng lực CBQLCT trong giai đoạn hiện nay? Và có nguyên nhân từ đâu?

3

- Những giải pháp nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của Học viện đáp ứng đòi hỏi của Học viện trong thời gian tới?

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện luận văn được thực hiện theo qui trình như mô tả tại hình 1 dưới đây:

Hình 1: Qui trình nghiên cứu thực hiện luận văn

(Nguồn: tác giả)

1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm cả thông tin sơ cấp và thứ cấp được thu thập và xử lý bằng phương pháp định tính và định lượng

Nghiên cứu lý thuyết

Nghiên cứu định tính: Xác định các yếu tố năng lực CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học

Thiết kế chương trình khảo sát (nghiên cứu định lượng)

Khảo sát bằng bảng hỏi đối với

cán bộ lãnh đạo Học viện Khảo sát bằng bảng hỏi đối với đội ngũ CBQLCT của Học viện

Phân tích dữ liệu

Tổng hợp và đánh giá thực trạng năng lực CBQLCT của Học viện

Xác định nguyên nhân của thực trạng

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực của CBQLCT của Học viện trong thời gian tới

4

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết (nghiên cứu bàn giấy): để tổng hợp lý thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT trong tác tổ chức và năng lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học từ nhiều nguồn tài liệu là giáo trình, bài đăng tạp chí khoa học, Luật Giáo dục và Qui chế đào tạo Đại học Tổng hợp thông tin về hoạt động của Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông và các số liệu về nguồn nhân lực, nhân lực quản lý cấp trung của Học viện từ các báo cáo công tác hàng năm Thống kê,

so sánh, mô hình hóa để diễn giải các hoạt động này

- Nghiên cứu định tính: thảo luận nhóm trọng điểm để xác định các yếu tố năng lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học (2 nhóm mỗi nhóm 5 người) Chi tiết

về chương trình phỏng vấn nhóm trọng điểm xin tham khảo Phụ lục

- Nghiên cứu định lượng: khảo sát bằng bảng hỏi lấy ý kiến của hai nhóm đối tượng quan trọng trong đánh giá năng lực của CBQLCT bao gồm các nhà quản lý cấp cao của Học viện (05 lãnh đạo gồm Giám đốc và phó Giám đốc) và chính bản thân đội ngũ CBQLCT của Học viện (73 CBQLCT của Học viện) Thông tin thu thập được sử

lý bằng phương pháp thống kê mô tả để nắm bắt rõ hơn thực trạng này Chi tiết về chương trình khảo sát nhằm thu thập thông tin sơ cấp xin tham khảo Phụ lục

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của CBQLCT tại Học viện CBQLCT bao gồm: cán bộ cấp Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, các Phòng, Ban, Trung tâm; Viện trưởng, Viện phó, Giám đốc, Phó giám đốc các đơn vị nghiên cứu; Trưởng, phó các khoa đào tạo tại Học viện

- Địa bàn thu thập số liệu: Trụ sở chính tại Hà Nội và Học viện Cơ sở tại Tp Hồ Chí Minh

- Phạm vi về thời gian:

+ Thông tin thứ cấp được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2010 đến nay

+ Thông tin sơ cấp được thực hiện từ tháng 3/2016 đến tháng 6/2016

5

+ Các đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn 2025

1.5 Kết cấu của luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục TLTK, luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1 Một số vấn đề chung về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung

trong các cơ sở đào tạo đại học

Chương 2 Thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học

viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ cấp trung tại

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới

6

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN

LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC

1.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 1.1.1 Cán bộ quản lý cấp trung

Trước hết chúng ta nhận thấy rằng trong một tổ chức người quản lý giữ một vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hoặc thất bại của tổ chức Tuy nhiên, người quản lý ở một phương diện nào đó không thể quản lý hết được nhân viên cũng như bao quát toàn bộ công việc của một tổ chức do đó họ cần một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa nhà quản lý cấp cao và nhân viên - hay còn gọi là nhà quản lý cấp trung

Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định công việc của nhà quản lý Về cơ bản có thể phân chia thành ba cấp độ trong hệ thống cấp bậc quản lý, đó là: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở Các nhà quản

lý cấp cao ở trên đỉnh của hệ thống cấp bậc và chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn

bộ tổ chức Các nhà quản lý cấp trung làm việc ở tầng nấc trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ chức Nhà quản lý cấp cơ sở (cấp thấp) sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức đơn vị cơ bản nhất (như hàng hóa, dịch vụ)

1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung

Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp hơn trong tổ chức Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các chủ trương, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông suốt Độ chính xác trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo cấp trung

7

Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L Draft, 2016), trong quá trình hoạt

động của mình, một người quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính, bao gồm:

- Nhóm vai trò thông tin:

(1) Người giám sát thông tin

(2) Người truyền tin

(3) Người phát ngôn

- Nhóm vai trò tương tác cá nhân:

(4) Người đại diện có tính biểu tượng

(9) Người phân bổ nguồn lực

(10) Người thương thuyết

Việc nhấn mạnh một vai trò nào trong mười vai trò nên trên lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố như: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận Tuy vậy, tầm quan trọng của vai trò người lãnh đạo và người liên kết sẽ thay đổi khi người quản trị thăng tiến lên cấp quản lý cao hơn Nhà quản lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai trò này, trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhà quản lý cấp cơ sở tập trung vào lãnh đạo Hình 1.1 dưới đây minh họa về vai trò người lãnh đạo và người liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đó có nhà quản lý cấp trung

8

Hình 1.1: Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung

trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức

(nguồn: Richard L Draft, 2016) 1.2 Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức

1.2.1 Năng lực và năng lực quản lý

a Năng lực

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên

cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện

mà có

Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997): "Năng lực bao gồm kỹ năng tích luỹ được, kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành một công việc nào đó”

9

Còn theo Trần Kim Dung (2005): "Năng lực là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả"

Hiểu một cách đơn giản, năng lực là khả năng thực hiện được một công việc với một kết quả nhất định Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, nó có thể do bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có được Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính là năng lực Kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi kiến thức và kỹ năng ấy được sử dụng để thực hiện một công việc và tạo ra được một kết quả nào đó

Mô hình năng lực là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm chất) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc Mô hình năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đó là "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges) của Benjamin Bloom (1956) Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:

 Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm

 Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác

 Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy

MÔ HÌNH ASK – THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG, KIẾN THỨC

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956)

(Nguồn: Dẫn theo Trần Kim Dung, 2005)

Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các

vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp

Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành

động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên)

11

Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp

nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc

Đa số CBQLCT đều xuất thân từ những người giỏi về chuyên môn, tuy vậy không phải ai cũng có và giỏi về năng lực quản lý

Năng lực quản lý được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc một tổ chức cần phải có để đảm nhận công tác quản lý của mình Theo khung năng lực ASK

nêu trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và phẩm chất của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận

Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lý thuyết

quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu được do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy được hoặc do kinh nghiệm mang lại Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị trường lao động, xu hướng chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý đang trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết Thị trường lao động hiện tại đòi hỏi nhà quản lý phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu được về quản lý

Để đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình các

kỹ năng quản lý cần thiết Nếu như người công nhân để vận hành máy móc phải được

12

đào tạo những kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, công nghệ thì nhà quản lý cũng nhất thiết phải có những kỹ năng quản lý cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ Không có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình

Phẩm chất của cán bộ trong quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn

thành nhiệm vụ của nhà quản lý Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao gồm phẩm chất trí lực và phẩm chất thể lực của nhà quản lý đối với công việc Nhà quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chưa chắc kết quả công việc đã tốt nếu anh ta không

có đủ sự sáng suốt, tinh thần minh mẫn dựa trên nền tảng thể lực tốt đảm bảo yêu cầu của công việc Phẩm chất trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn Phẩm chất thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người

1.2.2 Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung

Như đã phân tích ở trên, CBQLCT thực hiện những vai trò cụ thể trong tổ chức (10 vai trò như đã trình bày tại mục 1.1.2), chịu sự chỉ đạo của quản lý cấp cao, cân bằng giữa vai trò người lãnh đạo và vai trò người liên kết CBQLCT cũng vừa phải là người có năng lực chuyên môn, vừa phải có năng lực quản lý

13

Tổng quan lại, năng lực của CBQLCT có thể được hiểu là "tổ hợp các thuộc tính của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của vị trí công tác (quản lý cấp trung) trong một tổ chức, đảm bảo hoạt động của đơn vị / bộ phận của người đó đạt hiệu suất cao"

Về mô hình hay các thành phần năng lực của CBQLCT trong một tổ chức được tổng hợp và mô tả trong hình 1.3 dưới đây:

Hình 1.3 Mô hình năng lực của CBQLCT

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Như vậy, năng lực của một CBQLCT được cấu thành bởi kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất của người đó đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị Tiếp cận theo cách này sẽ có một cái nhìn rõ ràng về năng lực của CBQLCT trong tổ chức, trên cơ sở đó tổ chức có thể làm cơ sở trong các hoạt động cụ thể và quan trọng sau:

- Tuyển dụng và bố trí đúng người, đúng việc

- Đánh giá tiềm năng về nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu

- Đánh giá kết quả làm việc của từng cá nhân và từng bộ phận thuộc đơn vị

14

- Xây dựng đội ngũ quản lý kế cận

- Xây dựng chiến lược đào tạo phát triển

1.2.3 Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức

Đánh giá năng lực của cán bộ trong tổ chức là một phần quan trọng trong việc quản lý đội ngũ bên cạnh việc xác định mục tiêu, hướng dẫn và phản hồi trong quá trình làm việc Đánh giá năng lực của CBQLCT giúp các cá nhân cán bộ đạt được kết quả mà tổ chức mong đợi cũng như định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai Tuy vậy, đánh giá năng lực của cán bộ quản lý và là cán bộ quản lý cấp trung là một công việc không hề đơn giản và vẫn còn khiến các tổ chức không ngừng tìm kiếm các giải pháp tốt nhất

a Yêu cầu khi đánh giá năng lực của CBQLCT

Một số yêu cầu khi đánh giá năng lực của CBQLCT bao gồm:

 Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

 Đánh giá công bằng, khách quan

 Đánh giá để phát triển

 Thời gian đánh giá: thực hiện đánh giá thường xuyên

b Phương pháp và qui trình đánh giá năng lực của CBQLCT

Phương pháp và qui trình đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung được thực hiện qua các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định khung năng lực và các yêu cầu về năng lực của CBQLCT

Mục tiêu của bước này là thu thập thông tin về vị trí vai trò và nhiệm vụ của CBQLCT, điều kiện ngành nghề khác nhau, sự phát triển của đội ngũ nhân viên khác nhau, qui mô đơn vị khác nhau… để chỉ rõ các năng lực cần thiết mà một CBQLCT cần để thực hiện tốt vai trò quản lý Bằng việc nghiên cứu các bản mô tả công việc của CBQLCT và phỏng vấn các chuyên gia có hiểu biết sâu về công việc của CBQLCT,

để làm rõ mức độ yêu cầu về năng lực của CBQLCT là thiết kế bảng hỏi để khảo sát mong đợi của người đứng đầu tổ chức và cả cán bộ quản lý dưới quyền, những người trực tiếp làm việc với CBQLCT để biết được mong đợi của họ về mức độ năng lực cần

có của CBQLCT Khi thiết kế bảng hỏi nên dùng phương pháp cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 với điểm một là mức độ thấp nhất và 5 là mức độ cao nhất cần đạt được

Bước 2: Đánh giá thực trạng năng lực hiện tại và làm rõ khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu về năng lực cần có của CBQLCT

Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành thiết kế phiếu điều tra để khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực của CBQLCT Phiếu điều tra nên được thiết kế theo phương pháp cho điểm từ 1 đến 5 Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 5 mức: với điểm 5 là điểm Tốt nhất, 4 là tốt, điểm 3 là bình thường, điểm 2 là chưa tốt và điểm 1 là rất tồi tệ

Đối tượng điều tra nên là những người làm việc trực tiếp với CBQLCT Phương pháp điều tra được các chuyên gia đánh giá cao là phương pháp đánh giá 360độ Theo phương pháp này, năng lực của CBQLCT được đánh giá bởi tất cả các đối tác làm việc

16

quanh CBQLCT như: Người đứng đầu tổ chức và bản thân các CBQLCT, nhân viên cấp dưới, CBQLCT ngang cấp, khách hàng, dân chúng (đối với tổ chức chính phủ) Khi đánh giá theo phương pháp này, chúng ta sẽ thấy được những góc nhìn khác nhau

về năng lực của CBQLCT

Việc so sánh sự khác nhau giữa các góc nhìn này cho chúng ta một cái nhìn toàn diện hơn về năng lực của CBQLCT từ đó mới có thể phân tích và tìm hiểu được những nguyên nhân dẫn đến việc hạn chế năng lực của CBQLCT và có các giải pháp cần thiết

để nâng cao năng lực đó

Sau khi thu thập phiếu đánh giá, các số liệu đánh giá sẽ được tổng hợp trên các phần mềm xử lý số liệu thống kê như SPSS, Excel… để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của CBQLCT

Bước 3: Phân tích và tìm hiểu nguyên nhân vì sao năng lực chưa đáp ứng yêu cầu và đưa ra giải pháp nâng cao năng lực

Dựa trên kết quả phân tích bước 2, tổ chức sẽ biết được khoảng cách giữa yêu cầu

về mức độ năng lực của CBQLCT và thực trạng năng lực của CBQLCT Trong bước này, cần phân tích và tìm hiểu các nguyên nhân từ những góc độ khác nhau dẫn đến mức độ năng lực của CBQLCT chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra Bên cạnh các nguyên nhân từ phía bản thân CBQLCT như thiếu kinh nghiệm, chưa được đào tạo bài bản hay

tố chất chưa hình thành rõ nét, chưa đủ độ chín trong quản lý, chưa đủ tâm huyết và nhiệt tình làm quản lý…thì cần phải phân tích các nguyên nhân đến từ đối tượng bị quản lý và môi trường làm việc của tổ chức Việc nhận diện chính xác các nguyên nhân này sẽ tổ chức có thể đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu để có thể nâng cao năng lực của CBQLCT đáp ứng các yêu cầu đặt ra cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức

1.3 Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong cơ sở đào tạo đại học

1.3.1 Cơ sở đào tạo đại học và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục trong các cơ sở đào tạo đại học

17

Theo luật Giáo dục Đại học (2012):

Giáo dục đại học bao gồm: Đào tạo trình độ cao đẳng; Đào tạo trình độ đại học;

Đào tạo trình độ thạc sĩ và Đào tạo trình độ tiến sĩ

Mục tiêu của giáo dục đại học là đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo

đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

Cơ sở giáo dục đại học bao gồm: Trường cao đẳng đào tạo trình độ cao đẳng;

Trường đại học đào tạo trình độ cao đẳng, trình độ đại học; đào tạo trình độ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ khi được Thủ tướng Chính phủ giao; Viện nghiên cứu khoa học đào tạo trình độ tiến sĩ, phối hợp với trường đại học đào tạo trình độ thạc sĩ khi được Thủ tướng Chính phủ giao

Về vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục trong các cơ sở đào tạo đại học, điều 16 Giáo dục Đại học (2012) qui định: cán bộ quản lý giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục Cán bộ quản

lý giáo dục phải không ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức, trình

độ chuyên môn, năng lực quản lý và trách nhiệm cá nhân

1.3.2 Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học

a Lãnh đạo Khoa, Bộ môn

Tóm tắt công việc và chức năng, nhiệm vụ của Lãnh đạo Khoa, Bộ môn trong các

cơ sở đào tạo được tổng hợp trong bảng 1.1 dưới đây

 Điều hành, tổ chức, tham gia triển khai các hoạt động quản

lý hành chính, nhân sự, sinh hoạt học thuật của Khoa;

 Phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về toàn bộ hoạt động của Khoa;

 Tổ chức, điều hành và tham gia các công tác chuyên môn của Bộ môn, sinh hoạt học thuật của Bộ môn;

 Tổ chức và điều hành các công tác quản lý hành chính, nhân

sự của Bộ môn;

 Phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Trưởng Khoa về toàn bộ hoạt động của Bộ môn;

 Đề xuất với Hiệu trưởng định hướng chiến lược phát triển của Khoa

 Đề xuất cải tiến, hiệu chỉnh chương trình đào tạo, đề cương, học liệu môn học

 Tổ chức, triển khai giám sát hoạt động của các Bộ môn trực thuộc

 Tổ chức các hoạt động nghiên cứu khoa học trong phạm vi quản lý

 Chịu sự điều hành phân công công việc trực tiếp của Trưởng Khoa, tổ chức triển khai các nhiệm vụ mà Lãnh đạo Học viện, Khoa giao, báo cáo kết quả thực hiện theo quy định của Khoa, Trường

 Xây dựng định hướng nghiên cứu khoa học chuyên sâu, tổ chức hội thảo báo cáo chuyên

đề, sinh hoạt học thuật, sinh hoạt chuyên môn, tổ chức dự giờ giảng

 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm

 Giám sát việc thực hiện kế hoạch đào tạo của bộ môn

 Đề xuất, xây dựng quy hoạch đội ngũ giảng viên

 Triển khai các nhiệm vụ mà

19

Hiệu trưởng, Trưởng Khoa giao

 Quản lý, điều hành Phòng chức năng

 Tổ chức thực hiện công tác giáo vụ

 Xây dựng quy chế, qui định và quy trình quản lý đào tạo

 Tổ chức xây dựng và thực hiện kế hoạch giảng dạy

 Tổ chức quản lý kết quả học tập của sinh viên

 Tổ chức thực hiện công tác sinh viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3.3 Các tiêu chí đánh giá và khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học

Như đã nêu tại mục 1.1.1 của luận văn, năng lực của một cán bộ quản lý nói chung bao gồm: kiến thức, kỹ năng và thái độ / phẩm chất (ASK) Năng lực của một CBQLCT trong cơ sở đào tạo đại học với đặc thù về mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của cơ sở đó cũng như đặc thù về hoạt động đào tạo sẽ có những đặc điểm riêng có Ví dụ: quan điểm và triết lý đào tạo có những điểm khác biệt so với quan điểm kinh doanh "Khách hàng" của một cơ sở đào tạo bao gồm nhiều nhóm khác nhau nhưng

20

nhóm chủ yếu là sinh viên với các nhu cầu tiếp thu cả kiến thức, kỹ năng và thái độ để phục vụ cho công việc sau này

Để có sở cứ xác định được các yếu tố năng lực của đội ngũ CBQLCT trong các

cơ sở đào tạo đại học, dựa trên các nghiên cứu lý thuyết của mình và kết quả tổng hợp

mô tả công việc, chức năng và quyền hạn của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học đã nêu trên đây, tôi đã thực hiện một chương trình nghiên cứu định tính – thảo luận nhóm trọng tâm để phát triển các tiêu chuẩn đánh giá CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học

Hai cuộc thảo luận nhóm trọng tâm được thực hiện, mỗi nhóm 05 người Mỗi nhóm bao gồm: 01 cán bộ lãnh đạo cơ sở đào tạo đại học, 01 lãnh đạo Khoa hoặc bộ môn và 03 lãnh đạo Phòng, ban chức năng thuộc các cơ sở đào tạo Nội dung cuộc thảo luận tập trung vào hai vấn đề lớn, cụ thể như sau:

Nội dung thứ nhất là trình bầy và hỏi ý kiến những người tham dự về mô hình khung năng lực của đội ngũ CBQLCT mà tôi đã tổng hợp được qua nghiên cứu lý thuyết (hình 1.3 trên) – tất cả những người tham dự đều đồng ý với mô hình này Nội dung thứ hai là phát triển, cụ thể hóa mô hình khung năng lực của đội ngũ CBQLCT thành những yếu tố cụ thể (biến quan sát) và những tiêu chí (biến đo lường)

để có thể tiến hành khảo sát thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện phục vụ cho luận văn Phương pháp phỏng vấn lần lượt từng thành viên trong nhóm trọng tâm được thực hiện, bút ký được sử dụng và thảo luận nhóm sau đó để loại bỏ những ý kiến không đại diện, làm rõ những nội dung chưa thống nhất cách hiểu giữa các thành viên trong nhóm, tổng hợp và chắt lọc những nội dung có thống nhất cao giữa hai nhóm thảo luận, và cuối cùng có được các yếu tố và tiêu chí đánh giá năng lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học được hình thành

Kết thúc buổi phỏng vấn, một danh sách 10 yếu tố năng lực CBQLCT trong các

cơ sở đào tạo đại học được hình thành và nhận được sự thống nhất cao của những

luận văn Kịch bản thảo luận nhóm trọng tâm, xin tham khảo Phụ lục

Bảng 1.3 Các yếu tố năng lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học

và công việc

(7) Làm việc theo

nhóm

(10)Yêu thích và tự

hào với công việc

(nguồn: Kết quả từ chương trình thảo luận nhóm trọng tâm)

Bảng 1.4 Các tiêu chí cụ thể (khung năng lực) đối với CBQLCT trong các cơ sở đào

 Hiểu được giá trị văn hóa của trường đại học

 Hiểu và vận dụng được Luật Giáo dục năm 2005,

22

Luật Giáo dục đại học (2012) và các văn bản hành chính có liên quan trong công việc

 Hiểu được chiến lược phát triển của trường đại học

 Hiểu về xu hướng phát triển của thị trường và nhu cầu giáo dục, đào tạo

 Hiểu được kiến thức cơ bản về tâm lý giáo dục để vận dụng trong công việc

2 Kiến thức chuyên

môn

Phục vụ yêu cầu của từng vị trí chuyên môn cụ thể (Trưởng Khoa, Trưởng bộ môn chuyên môn và Trưởng Phòng) – Có tiêu chuẩn cụ thể của từng trường, từng vị trí

 Biết xác định mục tiêu công việc

 Biết lập kế hoạch và phân công công việc

 Biết làm việc theo kế hoạch

 Biết kiểm soát và đánh giá kết quả công việc

 Biết quản lý thời gian

 Biết quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên

 Biết hoàn thành công việc đúng thời hạn, chất lượng

 Biết uỷ quyền, giao việc

5 Kỹ năng nhân sự  Biết cách động viên, khuyến khích nhân viên

 Biết cách phát triển sự nghiệp của nhân viên

 Biết cách xây dựng mối quan hệ tốt với người khác

 Biết cách làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhau

6 Giải quyết vấn đề  Có khả năng thu thập thông tin chi tiết, cụ thể

23

và ra quyết định  Có khả năng tư duy và phân tích vấn đề hệ thống

 Có khả năng xác định rõ vấn đề, chính xác

 Có khả năng phân tích vấn đề và chỉ ra nguyên nhân

 Có khả năng đưa ra giải pháp

7 Làm việc theo

nhóm

 Phát huy tối đa năng lực của các thành viên

 Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêu

 Đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu

Thái độ, ứng xử

8 Coi sinh viên là

trung tâm

 Luôn hiểu biết về sinh viên

 Luôn tôn trọng sinh viên

 Luôn có ý thức thỏa mãn nhu cầu của sinh viên

9 Yêu thích và tự

hào với công việc

 Luôn yêu thích công việc

 Luôn cảm thấy công việc đúng sở thích, sở trường

 Luôn tự hào là cán bộ quản lý của trường đại học

 Luôn sẵn sàng đối diện với thách thức công việc

(nguồn: Kết quả từ chương trình thảo luận nhóm trọng tâm)

Các tiêu chí năng lực của CBQLCT tại các cơ sở đào tạo đại học nêu trên đây sẽ được sử dụng để phát triển thành bảng hỏi trong chương trình khảo sát thực trạng năng lực CBQLCT tại Học viện công nghệ BCVT trong chương 2 của luận văn

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở

24

đào tạo có thể được phân chia thành ba nhóm chính

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, như: hệ thống đào tạo của Việt Nam, các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học và công nghệ

- Các yếu tố thuộc về tổ chức (cơ sở đào tạo đại học), như: mục tiêu của tổ chức, loại hình (dân lập, công lập, bán công), mô hình và qui mô của cơ sở đào tạo, người đứng đầu cơ sở đào tạo và phong cách lãnh đạo, văn hóa trong tổ chức

- Các yếu tố thuộc về bản thân CBQLCT như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, tâm lý, phong cách, giá trị cá nhân

Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của CBQLCT cho phép tìm hiểu

và phân tích được nguyên nhân của những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại của CBQLCT để từ đó có những biện pháp nhằm nâng cao năng lực của họ

Kết luận chương 1

Trương chương 1, tác giả đã trình bày một số vấn đề chung về năng lực cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học Trên cơ sở vận dụng kiến thức của chương này, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, phân tích, định nghĩa khái niệm quản lý cấp trung, vai trò và vị trí của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức, trong các cơ sở đào tạo đại học

Bên cạnh những định nghĩa, khái niệm về quản lý cấp trung, tác giả đã đưa đến các khái niệm về năng lực, các yêu cầu khi đánh giá năng lực của cán bộ nói chung và cán bộ quản lý cấp trung nói riêng Sau khi tiến hành định nghĩa, tác giả đã đưa ra phương pháp và quy trình đánh giá, các tiêu chí đánh giá cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của CBQLCT

về đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Đặc biệt, ngày 25/5/2016, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định phê duyệt Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động của Học viện (quyết định 222/QĐ-TTg), tại quyết định này, Học viện trở thành đơn vị đào tạo tự chủ, tự chịu trách nhiệm về một số mặt cơ bản của một trường Đại học Học viện là đơn vị sự nghiệp có thu, có tư cách pháp nhân, có trụ sở chính tại

Hà Nội và cơ sở tại thành phố Hồ Chí Minh

Học viện có chức năng chính là đào tạo và nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực Bưu chính, viễn thông, điện tử, tin học phục vụ sự phát triển của Ngành Bưu chính - Viễn thông Việt nam và của xã hội Học viện thực hiện các hoạt động nghiên cứu, đào tạo cho các cơ quan, tổ chức, cá nhân để phục vụ các yêu cầu đa dạng của xã hội bằng cơ chế đặt hàng, đấu thầu, tuyển chọn thông qua các hợp đồng kinh tế

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Học viện là tổ chức đào tạo, nghiên cứu của Nhà nước đặt trực thuộc Bộ Thông

26

tin và Truyền thông, do vậy, tổ chức của Học viện được chi phối bởi các quy định của Nhà nước đối với tổ chức đào tạo công lập và tổ chức của đơn vị sự nghiệp có thu Mô hình tổ chức hiện nay của Học viện bao gồm: 5 đơn vị trực thuộc là các đơn vị sự nghiệp có thu (gồm 2 trung tâm đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh; 3 đơn vị nghiên cứu khoa học có trụ sở chính tại Hà Nội); và 2 cơ sở đào tạo làm nhiệm vụ đào tạo dài hạn (Đại học và sau Đại học) tại Hà Đông (không có con dấu)

và tại thành phố Hồ Chí Minh (có con dấu là phiên dấu của Học viện) Cơ sở đào tạo tại

Hà Đông có 07 khoa đào tạo với 12 bộ môn; 02 trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo phi chính quy (hạch toán riêng) Cơ sở Học viện tại Tp Hồ Chí Minh có 05 khoa đào tạo với

08 bộ môn; 09 phòng (tổ, đội) trực thuộc giúp việc

Khối cơ quan Học viện bao gồm: Ban Giám đốc Học viện và 11 phòng, ban, trung tâm chức năng vừa làm chức năng điều hành quản lý toàn bộ mọi mặt hoạt động của Học viện và các đơn vị trực thuộc theo yêu cầu bộ máy quản lý của một đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Bộ TT&TT, vừa tổ chức điều hành các hoạt động đào tạo theo yêu cầu bộ máy quản lý của một trường Đại học Sơ đồ chức của Học viện xin tham khảo phụ lục I

2.1.3 Nguồn nhân lực của Học viện

Số liệu về nguồn nhân lực của Học viện tại thời điểm hết năm 2015 như bảng sau:

Bảng 2.1 Số liệu về nguồn nhân lực của Học viện

Về cơ cấu nghề nghiệp: Tính đến hết năm 2015, Học viện có 865 lao động, trong

đó lao động làm hành chính là 230 người, chiếm 26,59%; lao động nghiên cứu, giảng dạy là 456 người, chiếm 52,57%; lao động phục vụ là 179, chiếm 20,69% Với tỷ lệ như trên thì lao động hành chính và lao động phục vụ chiếm tỷ lệ khá cao, chiếm 47,28%; tỷ

lệ lao động giảng dạy, nghiên cứu/lao động hành chính, phục vụ là khoảng 0,9 Theo kinh nghiệm tỷ lệ lao động hành chính, phục vụ chiếm khoảng từ 10% - 20% là tối ưu

Sự mất cấn đối về lao động hành chính, phục vụ so với lao động nghiên cứu, giảng dạy

là do lịch sử để lại Đây là vấn đề mà Học viện cần phải giải quyết trong thời gian tới

Hình 2.1 Cơ cấu lao động hành chính, NC-GD và phục vụ

(Nguồn: phòng Tổ chức Cán bộ)

Về cơ cấu trình độ: Tính đến 31/12/2015 trong tổng số 865 lao động của toàn Học

viện có 2 cán bộ có trình độ Giáo sư, chiếm 0,23%, có 8 cán bộ có trình độ Phó giáo sư,

28

chiếm 0,92%; có 51 cán bộ có trình độ Tiến sỹ, chiếm 5,9%; 235 cán bộ có trình độ Thạc sỹ, chiếm 27,17%; có 409 cán bộ có trình độ đai học, chiếm 47,28%; còn lại số lao động có trình độ từ cao đẳng trở xuống thấp hơn là 160 người, chiếm 18,50% Cơ cấu trình độ như trên chưa hợp lý vì đối với đơn vị nghiên cứu, giảng dạy lao động có trình

độ tiến sỹ phải chiếm tỷ trọng lớn, trong khi đó tỷ lệ lao động có trình độ tiến sỹ của Học viện rất thấp và lao động có trình độ đại học và thấp hơn chiếm tỷ trọng chính, chiếm 65,78%

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

(Nguồn: phòng Tổ chức Cán bộ)

2.1.4 Kết quả hoạt động

 Về hoạt động đào tạo

Trước khi thành lập Học viện (tháng 7/1997), Học viện chỉ có hệ thống đào tạo tới

hệ trung cấp tại các trung tâm đào tạo Ngay sau khi được thành lập, Học viện đã đào tạo tất cả các hệ từ trung cấp đến cao đẳng, đại học và sau đại học bậc thạc sỹ và tiến sỹ Hiện tại Học viện có 2 cơ sở đào tạo đặt tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh:

Về trình độ, Ngành và loại hình đào tạo: Học viện đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo

cho phép đào tạo các trình độ/ngành và loại hình cụ thể sau:

- Trình độ Tiến sỹ 04 ngành : Kỹ thuật Điện tử; Kỹ thuật Viễn thông; Kỹ thuật

29

Máy tính; Truyền dữ liệu và Mạng máy tính

- Trình độ Thạc sỹ 04 ngành : Kỹ thuật Điện tử; Quản trị Kinh doanh; Truyền dữ

liệu và mạng máy tính; Khoa học máy tính

- Trình độ Đại học:

+ Đại học chính quy (06 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông; Ngành Quản trị Kinh doanh; Ngành Kế toán; Ngành Công nghệ thông tin; Ngành Công nghệ đa phương tiện, Ngành Kỹ thuật Điện-Điện tử

+ Đại học Hoàn chỉnh kiến thức (03 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông; Ngành Công nghệ thông tin; Ngành Quản trị Kinh doanh

+ Đại học Bằng 2 (03 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông: Ngành Công nghệ thông tin; Ngành Quản trị Kinh doanh

+ Đào tạo đại học từ xa: (03 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông; Ngành Công nghệ thông tin; Ngành quản trị kinh doanh

- Trình độ cao đ ng 03 ngành : Ngành Điện tử Viễn thông; Ngành Công nghệ

thông tin; Ngành Quản trị kinh doanh

- Trình độ Trung cấp: từ năm 2005 Học viện không tuyển sinh Trung cấp

Về quy mô đào tạo: Hình 2.3 dưới đây mô tả qui mô đào tạo của Học viện