Tài liệu QUản trị sản xuất và tác nghiệp

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

VÀ TÁC NGHIỆP

Hà nội 11/2008

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP 3

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới hiện nay sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Theo quan điểm truyền thống người ta th-ường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xe máy, xe hơi, máy tính, tivi, mới gọi là các doanh nghiệp sản xuất Những doanh nghiệp khác không sản xuất các sản phẩm vật chất đều xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Giờ đây, trong xu thế mới và điều kiện mới của thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa Các doanh nghiệp dịch vụ như nhà hàng, khách sạn, bệnh viện đều có thể coi là các đối tượng của quá trình nghiên cứu sản xuất và tác nghiệp

Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên vật liệu(thô), con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong quản trị sản xuất và tác nghiệp, những người được gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra Ta có thể hình dung quá trình này như trong sơ đồ 1-1

-Công nghệ -Tăng thêm giá trị -Dịch vụ

-Khoa học và nghệ thuật quản trị

Sơ đồ 1-1: Quá trình sản xuất

Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người Nó có thể phân thành: sản xuất bậc1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3

* Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên

có sẵn, còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,

* Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế tạo): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép Sản xuất bậc 2, bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp

* Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người Trong nền sản xuất bậc 3, dịch

vụ được sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp được cung cấp những điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục

Đặc điểm của sản xuất hiện đại

- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, đội ngũ kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại

- Chú trọng nhiều đến chất lượng sản phẩm

- Nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty

- Quan tâm nhiều đến kiểm soát chi phí

- Tập trung và chuyên môn hóa

- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến

- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa, và tự động hóa

- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học

- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định

Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu qủa cao nhất

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ít nhất

3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính Các hoạt động quản trị marketing chịu trách nhiệm tạo ra một nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, quan hệ với khách hàng và đảm bảo rằng các hàng hóa đầu ra được đưa tới khách hàng một cách nhanh nhất, ít tốn kém nhất, và khách hàng hài lòng nhất Các hoạt động quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp, giúp cung cấp các nguồn tài chính để đảm bảo các yếu

tố đầu vào luôn sẵn sàng phục vụ quá trình tác nghiệp sản xuất, chẳng hạn như các nguyên vật liệu được mua sắm đầy đủ; các thiết bị máy móc công nghệ được trang bị hiện đại; nguồn nhân lực không thiếu hụt để phục vụ sản xuất Rõ ràng

là hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp có mối liên hệ và tương tác chặt chẽ với các hệ thống khác của doanh nghiệp như hệ thống tài chính và hệ thống kinh doanh (marketing) Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, tiếp thị và sản xuất Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có tiếp thị thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng động

Có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

Khoa học về quản trị sản xuất và dịch vụ phát triển liên tục nhanh chóng cùng với việc phát triển khoa học và công nghệ Xét về mặt lịch sử, chúng ta có thể chia thành 3 giai đoạn chính sau:

Cách mạng công nghiệp

Tại Anh vào những năm đầu thế kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh kéo theo sự bùng nổ cách mạng công nghiệp Việc phát minh ra động cơ hơi n-ước của Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy móc khác trong kỹ nghệ Hệ quả tất yếu là sự thay thế rộng rãi lực lượng lao

động thủ công bằng máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ thống nhà xưởng và các phát minh khác của thời đại Tính sẵn có của máy hơi n-ước và máy móc sản xuất giúp cho việc thực hiện tập hợp các công nhân vào nhà máy Sự tập trung này tạo ra một nhu cầu về việc sắp xếp họ lại một cách hợp lý để sản xuất ra sản phẩm

Tác phẩm của Adam Smith "Sự giàu có của quốc gia" viết năm 1776, chứng minh cho sự cần thiết của phân công lao động, hay còn gọi là chuyên môn hóa của lao động Việc sản xuất sản phẩm được phân chia ra thành từng bộ phận nhỏ, những nhiệm vụ chuyên biệt được phân công cho công nhân theo quy trình sản xuất Vì thế, các nhà máy vào cuối thời kỳ này không chỉ chú ý việc trang bị máy móc thiết bị cho sản xuất, mà còn ở cách thức hoạch định và quản lý công việc sản xuất của công nhân

Cách mạng công nghiệp lan truyền từ Anh sang Hoa kỳ Vào năm 1790 Eli Whitney, nhà phát minh Hoa kỳ, đã thiết kế mẫu súng trường được sản xuất theo dây chuyền

Năm 1800 những ngành công nghiệp khác phát triển lên cùng với sự phát triển của động cơ xăng dầu và điện, nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho chiến tranh đã thúc đẩy sự thành lập nhiều nhà máy hơn nữa Hệ thống sản xuất thủ công được thay thế bởi hệ thống nhà xưởng, có cải tiến lớn đối với nhà máy

Kỷ nguyên công nghiệp mới ở Hoa kỳ đã xuất hiện ngay khi bắt đầu thế

kỷ 20, đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất Sự chấm dứt việc sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lượng lao động trong nông thôn vào các thành thị và sự nhập cư đã cung cấp một lực lượng lao động lớn cho sự phát triển nhanh chóng của trung tâm công nghiệp ở thành thị Sự phát triển này dẫn đến hình thức mới của ngành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn thông qua việc thiết lập các công ty cổ phần Từ đó, có thể nhà quản lý trở thành người làm thuê cho xí nghiệp và được trả lương từ nhà tài chính, hay người làm chủ vốn

Quản trị khoa học

Frederick W.Taylor được xem như là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học Ông nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông một cách khoa học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt được kết quả về việc tiết kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu

Hệ thống hoạt động của Taylor như sau:

* Kỹ năng, sức lực và khả năng học tập được xác định cho từng công nhân để họ có thể được ấn định vào các công việc mà họ thích hợp nhất

* Các nghiên cứu về theo dõi ngưng làm việc được tiến hành nhằm đưa ra kết quả chuẩn cho từng công nhân ở từng nhiệm vụ Kết quả mong muốn đối với từng công nhân sẽ được sử dụng cho việc hoạch định và lập thời gian biểu, so sánh với phương pháp khác để thực thi nhiệm vụ

* Các phiếu hướng dẫn, các kết quả thực hiện và đặc điểm riêng biệt của từng nguyên vật liệu sẽ được sử dụng để phối hợp và tổ chức công việc, phương pháp làm việc và tiến trình công việc cũng như kết quả lao động có thể được chuẩn hóa

* Công việc giám sát được cải tiến thông qua việc lựa chọn và huấn luyện cẩn thận Taylor thường xuyên chỉ ra rằng quản trị thì không quan tâm đến việc đổi mới chức năng của nó Ông tin rằng quản trị phải chấp nhận việc hoạch định,

tổ chức, quản lý và những phương pháp xác định trách nhiệm hơn là để những chức năng quan trọng này cho chính công nhân

* Hệ thống trả thưởng khuyến khích được sử dụng để gia tăng hiệu quả và làm giảm đi trách nhiệm truyền thống của những người quản lý là đôn đốc công nhân

Henry L.Gantt đã làm việc cùng với Taylor ở nhà máy Midvale, nói chung ông có cùng quan điểm với Taylor, ngoại trừ việc chú ý đến người thực hiện công việc hơn là bản thân công việc Ông tỏ ra hiểu biết tâm lý công nhân hơn Taylor và thừa nhận tầm quan trọng của tinh thần và lợi ích của phần th-ưởng tinh thần đối với việc động viên công nhân

Frank và Lillian Gilbretha, là một nhà thầu thành đạt, người đã quan tâm đến phương pháp làm việc khi mới bắt đầu làm thợ phụ Sau này ông có nhiều cải tiến trong phương pháp xây và các nghề khác của ngành xây dựng Ông quan niệm việc lập kế hoạch công tác và huấn luyện cho công nhân những phương pháp làm việc đúng đắn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn đảm bảo sức khỏe và an toàn cho công nhân

Nghiên cứu tác nghiệp: Việc sử dụng một số lượng lớn các khí tài và nhân

sự trong thế chiến thứ II làm các nhà cầm quân phải đối phó với những quyết định phức tạp mà trước đây chưa bao giờ họ gặp phải Các khái niệm về phương pháp tiếp cận toàn hệ thống, các nhóm làm việc đa ngành và việc sử dụng các kỹ thuật toán học phức tạp đã được phát triển để thích nghi với điều kiện phức tạp

đó

Sau chiến tranh, các giáo trình về quản trị tác nghiệp đã được giới thiệu trong các trường đại học, các tổ chức tư vấn và nghiên cứu tác nghiệp mà ngày nay chúng ta được biết như là kỹ thuật định lượng, qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM và các mô hình dự báo

Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay thế các quyết định phức tạp bằng một phương pháp chỉ rõ những khả năng tối ưu thông qua việc phân tích

Những quan hệ con người và chủ nghĩa hành vi:

Các công nhân trong những nhà máy thời cách mạng công nghiệp thường không được đào tạo, kém tay nghề, không có kỹ thuật và mới rời khỏi nông trại Dù họ không thích thú với công việc trong nhà máy, song để tránh nguy cơ đói kém họ phải làm việc cực nhọc dưới phương pháp quản lý cứng nhắc

Các nghiên cứu của Elton Mayo, F.J.Roethisberger, T.N.Whitehead và W.J Dickson đã nêu lên một triết lý mới trong quản lý là "công nhân là những con người và nên được đối xử một cách tử tế trong công việc của họ" Lần đầu tiên họ nhận thấy tác động của nhân tố con người khi cố gắng xác định mối quan

hệ giữa môi trường vật chất và hiệu quả của công việc

Những nghiên cứu này đã sớm cho ra một loạt nghiên cứu về hành vi của người lao động trong môi trường làm việc của họ Từ đây, có sự thay đổi dần trong suy nghĩ của các nhà quản trị và các công nhân Ngày nay, người ta vẫn còn đang nghiên cứu về cách thức tận dụng các tiềm năng to lớn đó trong công nhân và sự thành công của việc kinh doanh toàn cầu ngày nay phụ thuộc hơn bao giờ hết vào sự hiểu biết về khả năng chưa được sử dụng của công nhân Các nhà quản trị tác nghiệp cố gắng tạo một môi trường làm việc nhằm khuyến khích

họ dành hết khả năng để đạt mục tiêu chung của tổ chức

Cách mạng dịch vụ

Một trong những sự phát triển khởi đầu trong thời đại của chúng ta là sự nở rộ của dịch vụ trong nền kinh tế Hoa kỳ Việc thiết lập các tổ chức dịch vụ đã phát triển nhanh chóng sau thế chiến thứ II và vẫn còn tiếp tục mở rộng cho đến nay Hơn 2/3 lực lượng lao động Hoa kỳ làm việc trong ngành dịch vụ và tạo ra 2/3 GNP

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay:

- Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí

- Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến

- Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ

- Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất

- Các vấn đề trách nhiệm xã hội

Ảnh hưởng quan trọng của nhân tố này lên các nhà quản trị tác nghiệp là biên giới một quốc gia đã không còn khả năng bảo vệ khỏi việc nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài Cuộc cạnh tranh đang gia tăng và ngày càng trở nên gay gắt

hơn Để thành công trong việc cạnh tranh, các công ty phải hiểu rõ các phản ứng của khách hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm với sự kết hợp tối ưu chất lượng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng và đúng lúc, với chi phí và giá cả thấp Cuộc cạnh tranh này đã chỉ ra rằng, các nhà quản trị tác nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất phức tạp hơn thông qua việc

mở rộng một cách nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến

HƯỚNG NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Sản xuất như là một hệ thống

Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau:

Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện

Sơ đồ 1-2: Hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp

* Đầu vào: được phân thành 3 loại chính:

a Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu

h-ướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng

có ảnh hưởng đến hệ thống

Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn Hay

là, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng lên Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên

Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi

- Tín dụng sẵn có

- Mức thu nhập thực tế có thể sử dụng được

- Xu hướng chi tiêu của người dân

- Lãi suất

- Giá trị của đồng tiền trên thị trường

- Biến động của giá cả

- Yếu tố xuất nhập khẩu

Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội

Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu

- Các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức

- Vai trò của giới tính

- Mức học vấn trung bình

- Vị trí các doanh nghiệp bán lẻ

- Sản xuất và dịch vụ

- Thói quen mua hàng

- Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư

- Thái độ đối với công việc

- Mức độ tắc nghẽn lưu thông

- Môi trường ở trung tâm đô thị

- Kiểm soát ô nhiễm môi trường

Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia

Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất

và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa

các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh

Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng

- Các thay đổi của luật thuế

- Các qui định xuất nhập khẩu

- Thuế xuất nhập khẩu đặc biệt

- Số lượng các bằng sáng chế

- Luật bảo vê môi trường

- Mức chi tiêu cho việc bảo vệ quốc phòng

- Mức trợ cấp của chính phủ

- Luật chống độc quyền

Khía cạnh kỹ thuật

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như

kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người, truyền thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của

tổ chức

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược

Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ

- Các công nghệ bên trong công ty là gì?

- Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty? Trong sản phẩm?

- Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản phẩm và hoạt động kinh doanh?

- Những công nghệ nào được bao gồm trong các sản phẩm và nguyên vật liệu được mua?

- Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi công nghệ này khởi đầu từ công ty nào?

- Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai?

- Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?

b Các yếu tố về thị trường: là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh,

thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị ường…

tr-c Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản

xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác

* Đầu ra: là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ

hệ thống

Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của hệ thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt động cộng đồng Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại

Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản lý

a Các quyết định về chiến lược như quyết định về sản phẩm, quy trình

sản xuất, phương tiện sản xuất Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược

có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài

hạn Ví dụ như:

- Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không

- Quyết định về việc thiết lập quy trình sản xuất cho sản phẩm mới

- Quyết định về cách thức phân phối nguồn tài nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có

- Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng

b Các quyết định về hoạt động như giải quyết tất cả các vấn đề liên

quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trách

nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ

nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Ví dụ như:

- Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất

- Quyết định lượng sản phẩm và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới

- Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không? Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?

- Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong thời gian tới

c Các quyết định về quản lý: Đây là các quyết định có liên quan đến

hoạt động hàng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn hoàn thành công việc của mình như mong muốn Về chất lượng sản phẩm, dịch

vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra Do

đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm

giảm đi sự cản trở đến hệ thống sản xuất Ví dụ như:

- Quyết định về chi phí lao động cho việc thiết kế lại sản phẩm đưa vào sản xuất

- Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay đổi trong bảng thiết kế

- Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng cho sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công việc của các nhà quản lý tác nghiệp

CHƯƠNG 2

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Chiến lược sản xuất và tác nghiệp là một chiến lược cho chức năng sản xuất và tác nghiệp để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược chức năng khác, nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Định nghĩa này

sẽ được mở rộng trong các phần tiếp theo của chương như một cơ sở cho việc hướng dẫn tất cả các quyết định xảy ra trong quá trình tác nghiệp và kết nối những quyết định đó với các chức năng khác Cuối chương, chúng ta sẽ mở rộng chiến lược tác nghiệp ra ngữ cảnh toàn cầu và chuỗi cung cấp hoàn hảo

MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Như mô tả ở hình 2.1, chiến lược sản xuất và tác nghiệp là chiến lược chức năng được định hướng bởi chiến lược doanh nghiệp và đưa đến kết quả là một mô hình kiểu mẫu lý tưởng trong các quyết định 4 yếu tố cốt lõi: nhiệm vụ, khả năng đặc biệt, mục tiêu và chính sách là trọng tâm của chiến lược tác nghiệp Những yếu tố khác trong hình minh họa là yếu tố đầu vào hoặc đầu ra từ quá trình phát triển chiến lược tác nghiệp Các kết quả của quá trình là các quyết định tác nghiệp trong 4 phần của tác nghiệp (quá trình, chất lượng, công suất và hàng tồn kho), những quyết định mà có thể kết nối hiệu quả với các chức năng khác của doanh nghiệp

Chiến lược tập thể và chiến lược doanh nghiệp nằm ở trên đỉnh của hình minh họa 2.1 Chiến lược tập thể vạch rõ hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp đang theo đuổi Ví dụ, Walt Disney cho rằng bản thân họ kinh doanh là “mang hạnh phúc đến cho mọi người” Tập đoàn Disney không những bao gồm các công viên mà còn là nhà sản xuất phim hoạt hình, phim điện ảnh, buôn bán và

đa dạng hóa các loại hình giải trí liên quan đến các doanh nghiệp trên thế giới Chiến lược doanh nghiệp theo sau chiến lược tập thể và vạch rõ cách thức mà các bộ phận kinh doanh sẽ cạnh tranh Hầu hết các tập đoàn lớn đều có một vài doanh nghiệp thành viên, mỗi doanh nghiệp đó cạnh tranh trên một khu vực thị trường khác nhau Mỗi doanh nghiệp cần phải tìm một cơ sở cho bản thân họ

để cạnh tranh trên thị trường riêng biệt Ví dụ Treacy và Wiersema (1997) đã vạch ra 3 kiểu chiến lược doanh nghiệp có đặc điểm chung, có thể được lựa chọn bởi bất kì một doanh nghiệp riêng biệt nào, khách hàng thân thiết, định hướng sản phẩm và sở trường tác nghiệp Chiến lược tác nghiệp nên được kết nối với các chiến lược mà các doanh nghiệp thành viên đã lựa chọn

Nhiệm vụ tác nghiệp

Tất cả các hoạt động tác nghiệp nên có một nhiệm vụ để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và đồng ý với các chiến lược chức năng khác Ví dụ, chiến lược của doanh nghiệp là định hướng sản phẩm, nhiệm vụ tác nghiệp nên nhấn mạnh vào giới thiệu sản phẩm mới và linh hoạt để đáp ứng được các sản phẩm theo yêu cầu thay đổi của thị trường Những chiến lược doanh nghiệp khác nên dẫn dắt cho các nhiệm vụ tác nghiệp, ví dụ như chi phí thấp hoặc là giao hàng nhanh như minh họa dưới đây Nhiệm vụ tác nghiệp có nguồn gốc từ những chiến lược đã được các doanh nghiệp thành viên lựa chọn Làm cách nào để các công ty có thể tạo ra giá trị cho cổ đông được William George một nhà điều hành tác nghiệp của Medtronic giải thích

Tất cả các hoạt động tác nghiệp đều có một khả năng đặc biệt (hoặc khả năng sản xuất) khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Khả năng đặc biệt này giúp tác nghiệp tốt hơn bất kì một đối thủ nào khác Nó có thể dựa vào những nguồn lực vô song (con người hoặc vốn) mà rất khó để bắt chước Khả năng đặc biệt này cũng dựa vào quyền sở hữu hoặc công nghệ đã có bằng sáng chế hoặc bất

kỳ một sự đổi mới nào trong tác nghiệp mà không thể sao chép

Khả năng đặc biệt cũng phải phù hợp với nhiệm vụ tác nghiệp Ví dụ việc có khả năng đặc biệt không tốt cho hệ thống quản lý hàng tồn kho cao cấp khi nhiệm vụ tác nghiệp vượt trội hơn ở việc giới thiệu sản phẩm mới Tương tự như vậy, khả năng đặc biệt cũng cũng phải được điều phối bởi marketing, tài chính, và các chức năng khác để chúng được hỗ trợ qua toàn bộ doanh nghiệp như một cơ sở cho lợi thế cạnh tranh

Khả năng đặc biệt có lẽ được sử dụng để vạch rõ chiến lược của các doanh nghiệp thành viên trong một doanh nghiệp đang phát triển liên tục Chiến lược của doanh nghiệp không luôn luôn bắt nguồn từ thị trường, nó được xây dựng thay cho việc làm cho các khả năng đặc biệt phù hợp với thị trường Cả khúc thị trường có thể đứng vững được và những năng lực đặc biệt để giao sản phẩm

hoặc dịch vụ đã được chào hàng phải được đưa ra cho doanh nghiệp hoàn tất Trong một bài báo sâu sắc, Clack (1996) tranh luận rằng khả năng đặc biệt là một nhân tố cốt yếu cho sự thành công của chiến lược doanh nghiệp

Hình 2.1

Wal-Mart có một sứ mệnh là trở thành nhà bán lẻ giá thấp Để đạt được sứ mệnh này, họ đã phát triển khả năng sử dụng các trạm trung chuyển để đạt được

Chiến lược tập thể

Chiến lược doanh nghiệp

Nhiệm vụ

Khả năng đặc biệt

Mục tiêu (chi phí, chất lượng, linh hoạt và giao hàng)

Chính sách (quá trình, công suất, và hàng tồn kho)

Kết quả

Chiến lược tác nghiêp

Chiến lược chức năng Marketing, Tài chính, nhân lực, và công nghệ thông tin

mục tiêu chi phí vận chuyển thấp Sử dụng trạm trung chuyển, hàng hóa từ xe tải của nhà cung cấp sẽ được chuyển qua trạm và được giao tới các cửa hàng mà không qua kho hàng Wal-Mart cũng có một hệ thống quản lý hàng tồn kho công phu hơn đối thủ cạnh tranh của họ và vì vậy họ đã giữ được mức tồn kho tối thiểu Những khả năng đặc biệt này đã giúp Wal-Mart cạnh tranh với giá thấp

Mục tiêu tác nghiệp

Mục tiêu tác nghiệp là yếu tố thứ 3 của chiến lược tác nghiệp Bốn mục tiêu thông thường của tác nghiệp là chi phí, chất lượng, giao hàng và linh hoạt Những mục tiêu này có nguồn gốc từ nhiệm vụ và người ta đã trình bày lại về nhiệm vụ trong những điều khoản được định trước và có thể đo lường được Những mục tiêu này cần được định hướng lâu dài (5 – 10 năm) để cho các chiến lược tự nhiên

Bảng 2.1 chỉ ra một vài giới hạn thông thường của các mục tiêu mà có thể sử dụng để xác định số lượng của những hoạt động tác nghiệp dài hạn Mục tiêu 5 năm trong tương lai được so sánh với năm hiện tại và cũng được so sánh với đối thủ được xếp hạng thế giới Sự so sánh với đổi thủ được xếp hạng thế giới là những mục đích chuẩn và có thể phục vụ cho việc thể hiện rằng tác nghiệp đang

ở phía sau hoặc phía trước đối thủ cạnh tranh Nhưng những mục tiêu cần phải phù hợp với các doanh nghiệp thành viên không cần thiết vượt quá sự cạnh tranh giữa các nhóm

Bảng 2.1

Năm hiện tại

Mục tiêu: 5 năm trong tương lai

Hiện tại: đối thủ cạnh tranh xếp hạng thế giới Chi phí

Chi phí sản xuất như % của

doanh thu bán hàng tồn kho

Chất lượng

Sự hài lòng của khách hàng (%

hài lòng với sản phẩm)

Chi phí bảo hành và phần trăm

Bảng 2.2 chỉ ra một vài chính sách quan trọng của tác nghiệp Chú ý, những chính sách này có thể yêu cầu thỏa hiệp hoặc lựa chọn trong từng trường hợp

Ví dụ, trong vùng công suất, có một sự lựa chọn giữa một điều kiện thuận lợi lớn và một vài một vài điều kiện nhỏ Khi điều kiện lớn yêu cầu tổng đầu tư ít dựa vào địa vị kinh tế, những thuận lợi nhỏ có thể được đặt ở những thị trường

của họ và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn Bởi vậy sự lựa chọn của các chính sách phụ thuộc vào mục tiêu nào đang được theo đuổi trong tác nghiệp, vốn sẵn sàng, mục tiêu Marketing, và những yếu tố khác

Bảng 2.2

Kiểu chính

sách

Phạm vi chính sách Chiến lƣợc lựa chọn

Quá trình Thời gian của quá trình Làm hoặc mua

Tự động hóa Làm bằng tay hoặc bằng máy, linh

hoạt hoặc khó tự động hóa Dòng chảy của quá trình Dự án, đợt vận hành, tuyến vận hành

và sự liên tục

Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa cao hoặc thấp

Việc giám sát Phân quyền hoặc tập quyền cao

Chất lƣợng Phương pháp Ngăn ngừa hoặc điều tra

Đào tạo Đào tạo về kĩ thuật hoặc quản lý Nhà cung cấp Lựa chọn chất lượng hoặc chi phí

Công suất Qui mô về điều kiện làm

việc

Một điều kiện lớn hoặc nhiều điều kiện nhỏ

Địa phương Gần chợ, chi phí thấp, ở nước ngoài

Phân phối Nhà kho phân tán hoặc tập trung

Hệ thống điều khiển Điều khiển chi tiết hoặc chung

TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC MỤC TIÊU TÁC NGHIỆP

Sử dụng 4 mục tiêu tác nghiệp, như đã đề cập ở trên, là cần thiết cho mọi doanh nghiệp để bằng nhiều cách khác nhau thể hiện sự đóng góp của hoạt động sản xuất và tác nghiệp vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thử nghĩ rằng

chúng ta sẽ bắt đầu với ý tưởng cạnh tranh qua chất lƣợng Việc đầu tiên là

chúng ta có thể nghĩ tới chất lượng như một thứ để thỏa mãn yêu cầu khách hàng Việc này có nghĩa là marketing phải nhận dạng được một loại kháh hàng riêng biệt cho doanh nghiệp hoặc một khúc thị trường cho khách hàng Nếu chúng ta đang cạnh tranh thông qua chất lượng như một ưu thế, có nghĩa là chúng ta có rất nhiều việc cần phải làm tring việc thiết kế sản phẩm và tác nghiệp Ví dụ, chúng ta có thể làm việc với những khách hàng lựa chọn để xác định yêu cầu cụ thể của họ, chúng ta cũng có thể muốn một cách chắc chắn rằng quá trình mà chúng ta có chiều hướng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và

có thể kiểm soát được Chúng ta cũng chắc chắn rằng những người công nhân đều được đào tạo để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết và hơn thế nữa Vấn đề là một mục tiêu chất lượng dẫn tới những hành động cụ thể và những chính sách trong tác nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng muốn

Bây giờ, chúng ta hãy quyết định theo đuổi mục tiêu chi phí thấp thay cho chất

lượng Thực tế, chi phí thấp có thể so sánh được với mục tiêu chất lượng theo cách mà chúng ta định nghĩa về chất lượng, làm hài lòng một bộ phận khách hàng Có lẽ cách tốt nhất để đạt được chi phí thấp hơn là tiếp cận vào yêu cầu của khách hàng (chất lượng) trong cả thiết kế sản phẩm và tác nghiệp như là một cách thức để loại trừ việc sản xuất lại, phế phẩm, điều tra và những bước gia tăng không mang lại giá trị trong tác nghiệp Việc ngăn ngừa sai sót và các lỗi trong tác nghiệp được tính toán là rẻ hơn việc chữa lỗi sau khi sản phẩm đã hoàn thành Chi phí tiết kiệm của phương pháp này có thể gây được ấn tượng Nhưng một mục tiêu chi phí thấp có thể yêu cầu nhiều hơn tầm quan trọng của chất lượng Đầu tư lớn vào hệ thống tự động và thông tin là cần thiết để giảm chi phí Trong trường hợp này, một vài hành động yêu cầu cho chi phí thấp sẽ tương

tự như cho chất lượng và một vài sẽ là đặc biệt

Nếu chúng ta lựa chọn thời gian giao hàng như là mục tiêu chủ chốt, chúng ta

cũng phải muốn sử dụng việc cải thiện chất lượng như là cách để giảm thời gian hao phí trong tác nghiệp Khi phải sản xuất lại, có phế phẩm, có sự kiểm tra, và những bước gia tăng không mang lại giá trị cho tác nghiệp được rút ra từ tác nghiệp, thời gian đặt hàng, sản xuất và giao hàng cũng được giảm bớt Nhưng tiếp cận về mặt thời gian hoàn toàn khác với tiếp cận về mặt chất lượng, mặc dù

nó có thể thay thế cho nhau Các sản phẩm đặc trưng sử dụng hầu hết thời gian vào việc chờ tác nghiệp chờ bước tiếp theo Thời gian chờ có khi nhiều hơn 80 hoặc 90% tổng thời gian sản xuất Cách tốt nhất để giảm thời gian, ngoài nỗ lực cải tiến chất lượng là việc đảm bảo thời gian chính xác Việc này được thực hiện bằng cách giảm thời gian đổi máy, bằng cách dời các quá trình lại gần nhau hơn, bằng cách điều chỉnh nhịp độ, đơn giản hóa các hoạt động tác nghiệp rắc rối, thiết kế lại sản phẩm hoặc dịch vụ cho việc sản xuất nhanh hơn Những hoạt động này được thực hiện với mục tiêu nâng cao chất lượng

Cuối cùng, chúng ta có thể chọn thế mạnh linh hoạt trong tác nghiệp Bằng

cách giảm thời gian, tính linh hoạt sẽ tự động được cải thiện Ví dụ, giả định rằng mất 16 tuần để sản xuất ra một sản phẩm và bây giờ chúng ta sẽ giảm nó xuống còn 2 tuần Việc này có thể khả thi để thay đổi kế hoạch giữa cấu trúc thời gian 2 tuần hơn là cấu trúc thời gian 16 tuần, bằng cách làm cho tác nghiệp linh hoạt hơn để thay đổi những yêu cầu của khách hàng Mặt khác, tính linh hoạt có thể được tác động trực tiếp bằng cách tăng công suất, mua thêm những thiết bị linh hoạt, hoặc thiết kế lại sản phẩm cho đa dạng hóa

Những gì chúng ta thấy ở những ví dụ trên là các mục tiêu tác nghiệp được liên kết Nếu chúng ta chú trọng vào việc cải thiện chất lượng, chúng ta cũng có thể đạt được chi phí thấp, cải thiện thời gian, và linh hoạt hơn Có vẻ như chất lượng là điểm bắt đầu, cùng với việc giảm bớt thời gian Khi những mục tiêu khác có thể được tác động trực tiếp bằng cách sử dụng những hoạt động có tính chất đặc chủng cho mục tiêu này khi cần thiết Một chuỗi những hoạt động này cuối cùng sẽ mang lại kết quả ở những cải thiện tiếp theo của 4 mục tiêu tác nghiệp cùng một lúc

Zara, một nhà bán lẻ thời trang lớn trên thị trường châu Âu, có khả năng tiếp cận một cách nhanh chóng những bổ sung của những mặt hàng bán chạy trong kho của họ chỉ trong vòng vài tuần chứ không mất vài tháng như các đối thủ cạnh

cung cấp, Zara đã tiếp cận một cách nhanh chóng quá trình bổ sung hàng hóa tại các kho và chi phí thấp hơn

LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƢỢC

Không chỉ có các chiến lược cần phải liên kết, mà toàn bộ các chiến lược tác nghiệp cũng cần phải liên kết với chiến lược doanh nghiệp và chiến lược marketing cũng như tài chính Bảng 2.3 minh họa sự liên kết này bằng cách chỉ

ra hai chiến lược doanh nghiệp hoàn toàn đối lập có thể được lựa chọn và từ đó

có thể triển khai các chiến lược chức năng theo các hướng khác nhau Thứ nhất,

có một chiến lược doanh nghệp bắt chước sản phẩm (hoặc một sở trường tác nghiệp nào đó) của đối thủ cạnh tranh sẽ phù hợp với một điều kiện thị trường hoàn thiện và nhạy cảm với giá và sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Trong trường hợp này, nhiệm vụ tác nghiệp là tập trung vào giá bán như một mục tiêu vượt trội, và hệ thống tác nghiệp cố gắng giảm các chi phí thông qua các chính sách như: công nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân công thấp, mức tồn kho thấp, mức

độ liên kết tác nghiệp bên trong rất cao, đảm bảo chất lượng với chi phí tiết kiệm Marketing và tài chính cũng theo đuổi và hỗ trợ chính sách bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp theo bảng 2.3

Lựa chọn chiến lược doanh nghiệp theo hướng thứ hai được thể hiện trên bảng

là theo đuổi việc đổi mới sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới (hoặc sản phẩm đi trước các đối thủ cạnh tranh) Chiến lược này hay được sử dụng trong một thị trường còn có khả năng phát triển nơi mà những lợi thế của doanh nghiệp có thể đạt được bằng cách mang lại những sản phẩm có chất lượng ưu việt hơn hẳn những sản phẩm cũ trong một khoảng thời gian ngắn Đây là thị trường mà ở đó chu kỳ sống của sản phẩm đang ở giai đoạn phát triển (như thị trường Tivi LCD hiện nay) Giá chưa chắc đã là một cách thức ưu thế trong cạnh tranh Doanh nghiệp cho rằng khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn vì chất lượng hay tính năng vượt trội mà không quan tâm đến giá cả nhiều Trong trường hợp này, hoạt động sản xuất và tác nghiệp sẽ nhấn mạnh một cách linh hoạt vào tốc độ sản xuất và hiệu quả sản xuất sản phẩm mới Các chính sách tác nghiệp cũng bao gồm việc sử dụng các nhóm sản xuất sản phẩm mới, hệ thống tự động hóa linh hoạt để có thể thích nghi được với việc đổi mới sản phẩm Mặt khác, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kĩ năng linh hoạt, việc mua hàng hóa, linh kiện,

nguyên vật liệu hợp lý một số dịch vụ và nguyên liệu quan trọng từ bên ngoài để

sử dụng linh hoạt Các chi phí cũng sẽ không được quá chú trọng như mức độ như chiến lược thứ nhất Một lần nữa, tài chính và marketing cũng cần hỗ trợ cho chiến lược doanh nghiệp để đạt được một sự hòa nhập tổng thể

Bảng 2.3 cho thấy các dạng rất khác biệt của hoạt động sản xuất và tác nghiệp cần sự hỗ trợ của các chiến lược doanh nghiệp khác nhau Nó cũng chỉ ra rằng định hướng đa dạng sản phẩm và chất lượng nổi trội sẽ có chi phí nhiều hơn so trong việc lựa chọn chiến lược đổi mới Tuy nhiên, sẽ không có một lựa chọn chiến lược tác nghiệp chứa đựng tất cả các mục đích đều là tốt nhất đối với tất cả các tình huống Hơn nữa, khi được hỏi để đánh giá tác nghiệp, một người có thể ngay lập tức cho rằng chiến lược doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ của nó và các mục tiêu của tác nghiệp

Tiêu chuẩn hóa Sản phẩm theo ý khách hàng

Nhiệm vụ tác

nghiệp

Chú trọng chi phí thấp cho các sản phẩm hoàn thiện

Chú trọng tính năng động để giới thiệu sản phẩm mới

Khả năng đặc biệt

trong tác nghiệp

Chi phí thấp thông qua quá trình công nghệ và sự hòa nhập ưu việt hơn

Giới thiệu sản phẩm mới nhanh và đáng tin cậy hơn thông qua các nhóm sản xuất

và tự động hóa linh hoạt

Chính sách tác

nghiệp

Quá trình ưu việt Sản phẩm ưu việt

Tự động hóa chuyên dụng

Tự động hóa linh hoạt

Phản ứng chậm với thay đổi

Phản ứng nhanh với thay đổi

Nền kinh tế theo trình độ Nền kinh tế theo phạm vi Bao hàm sức ép công

việc

Sử dụng các nhóm phát triển sản phẩm

Các chiến lƣợc

Marketing

Phân phối đại chúng Phân phối có chọn lọc

Bán hàng lặp lại Phát triển thị trường mới Tối đa hóa cơ hội bán

hàng

Thiết kế sản phẩm

Sức ép bán hàng trên toàn quốc

Bán hàng thông qua các đại

lý

Các chiến lƣợc tài

chính

Ít mạo hiểm Tính mạo hiểm cao hơn

Thu lợi thấp Thu lợi cao hơn

Bảng 2.3 cũng gợi ý rằng tất cả các chức năng phải hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp để chiến lược doanh nghiệp có hiệu quả Ví dụ, trong chiến lược marketing sản phẩm bắt chước cần tập trung vào sự phân phối đại chúng, bán lặp lại, giá cạnh tranh, và tối đa hóa các cơ hội bán hàng Mặt khác, trong chiến lược marketing đổi mới sản phẩm, cần tập trung vào phân phối có chọn lọc, phát triển thị trường mới, thiết kế sản phẩm, và có lẽ bán thông qua các đại lý

Không dễ dàng cho việc tác nghiệp hòa nhập với chiến lược doanh nghiệp, tất cả các chức năng cần hỗ trợ cho chiến lược doanh nghiệp và các chức năng khác Hill (2000) là người bênh vực cho phương pháp ở trên rằng việc hòa nhập marketing vào tác nghiệp và lựa chọn một cách rõ ràng một nhiệm vụ quan trọng cho tác nghiệp Ông tạo ra một nét độc đáo giữa doanh nghiệp dẫn đầu thị trường và doanh nghiệp theo sau Một doanh nghiệp dẫn đầu sẽ có mục tiêu lấy được những đơn đặt hàng của khách hàng trong những phân đoạn thị trường riêng biệt mà marketing lựa chọn như một thị trường mục tiêu Trong chiến lược bắt chước sản phẩm, order-winner đặt giá cho khách hàng căn cứ vào chi phí mà họ đã phải chịu trong các hoạt động tác nghiệp, marketing và tài chính Thông thường họ sẽ có mức chi phí thấp hơn so với các doanh nghiệp đi sau Các doanh nghiệp đi sau trong thị trường này thường lựa chọn các mục tiêu khác như khả năng linh hoạt, chất lượng và khả năng giao hàng nhanh Những doanh nghiệp theo sau mà không có thể đáp ứng những lợi thế này có thể sẽ mất các đơn đặt hàng Tuy nhiên có thể có một số doanh nghiệp theo sau sẽ có thể chấp nhận mức giá như các doanh nghiệp đi trước để nhận được những đơn đặt hàng trong hoàn cảnh này

Trong chiến lược đổi mới sản phẩm, một doanh nghiệp dẫn đầu rất linh hoạt để sản xuất nhanh và hiệu quả những sản phẩm ưu việt, trong khi người đi sau tập trung vào là chi phí, giao hàng, và chất lượng Với tư cách là người dẫn đầu, thường doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lợi thế riêng biệt ở mức độ cao, trong khi đó đôi với doanh nghiệp đi sau, họ sẽ tập trung vào nhiều lới thế ở mức thấp hơn nhưng cùng một lúc có thể đạt được

Ví như trong trường hợp Wal-Mart, họ dẫn đầu về cái gì? Đó là chi phí thấp và tất cả mọi thứ phục vụ cho việc giữ chi phí thấp Trường hợp tương tự của Nordstrom, cạnh tranh trong việc phúc vụ khách hàng ở cấp độ cao nhất Khi mục tiêu để dẫn đầu là khác nhau thì các chiến lược tác nghiệp cụ thể cũng sẽ khác nhau

NĂNG LỰC TÁC NGHIỆP

Một xu hướng hiện tại trong chiến lược tác nghiệp là nhấn mạnh vào khả năng đặc biệt như một cơ sở sơ khai cho chiến lược doanh nghiệp Khả năng đặc biệt

đương nhiên phải có thị trường và khách hàng Điều ngược lại cũng đúng: Một thị trường không có khả năng đặc biệt không thể cung cấp được cơ sở cho chiến lược cạnh tranh và tốt nhất ở chiến lược tác nghiệp có thể là sự phòng thủ hoặc trung lập

Khả năng đặc biệt, như chúng ta đưa ra khái niệm ở trên, dẫn đến những nguồn lực hoặc những khả năng có quan hệ đặc biệt với các đối thủ cạnh tranh Những khả năng đặc biệt có thể chứng minh được là nó rất khó có thể sao chép hoặc sao chép Những nguồn lực hoặc những khả năng khó có thể bắt chước được bao gồm những ví dụ dưới đây:

- Các kĩ năng của nhân công và nhà quản lý, những cái riêng biệt mà không thể dễ dàng học được

- Những thiết bị hoặc công nghệ độc quyền mà đã được cấp bằng sáng chế hoặc bảo vệ

- Một tài năng được tiếp tục học hỏi và cải thiện ở một tốc độ nhanh

- Mối quan hệ đối tác với các khách hàng và nhà cung cấp được phát triển

và nuôi dưỡng lâu dài

- Một địa điểm được khuyến khích cho những thuận lợi thu được từ những động cơ ban đầu (ví dụ như quyền được sử dụng những nguồn lực thiên nhiên hoặc khu vực bán lẻ tiềm năng)

- Kiến thức của tổ chức được xây dựng nội tại một cách thường xuyên

- Những thông tin độc quyền hoặc có bản quyền và các hệ thống kiểm soát Theo như những ví dụ trên, một khả năng đặc biệt có thể chứng minh được không phải là cái có thể mua bán được từ một thị trường mở Thực tế, nó thường xuyên được bổ sung bởi tổ chức qua thời gian Nếu nó có thể mua được

từ thị trường, thì các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép nó Các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép những nguồn lực nội tại mà được phát triển qua thời gian Một khả năng đặc biệt có thể chứng minh được có thể phù hợp với “tầm nhìn nguồn lực cơ sở” của doanh nghiệp Xu thế hiện nay là xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực hiếm, có giá trị, không thể bắt chước được, và không thể thay thế được

Công ty máy tính Dell có một khả năng đặc biệt không thể thay thế được trong

cả Marketing và sản xuất Dell phát triển việc marketing trực tiếp thông qua việc bán hàng trên mạng và qua điện thoại Việc này không những dẫn tới việc

một kênh marketing độc nhất trong công nghiệp máy tính mà còn dựa vào khả năng đặc biệt trong tác nghiệp Khi đơn đặt hàng máy tính được chấp nhận bởi

hệ thống trực tuyến hoặc điện thoại, khách hàng lập tức trả tiền cho sản phẩm máy tính thông thường bằng thẻ tín dụng Máy tính sau đó sẽ thu thập trực tiếp thông tin từ đơn đặt hàng và chuyển hàng tới khách hàng trong vòng 5 ngày Để làm được việc đó, Dell đã phát triển độc quyền một phần mềm chấp nhận nhập đơn đặt hàng nhanh chóng vào hệ thống của họ và theo dõi đơn hàng hoàn thành Nó cũng phát triển mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp mà có thể cung cấp ngay lập tức các bộ phận lắp ráp của các nhà máy của Dell với những yêu cầu từng phần hoặc yêu cầu tổng thành Công nhân tại các nhà máy của Dell

có những kĩ năng linh hoạt bởi vậy mà họ có thể lắp ráp một số lượng lớn các máy tính khác nhau mà các bộ phận của nó gồm nhiều modul ghép lại Việc lắp ráp nhanh máy tính hạn chế hàng dự trữ trong kho của Dell, nhờ vậy mà vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn và chi phí thấp hơn Từ khi sản phẩm được giao trong vòng 5 ngày thì khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền trước và người nhà cung cấp chấp nhận được trả tiền sau, Dell có một vòng quay tiền – tiền và nhờ đó giữ được vốn kinh doanh ở mức thấp nhất

Ví dụ này chỉ đưa ra được một cách của việc xây dựng khả năng đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép hoặc tìm thấy một thứ thay thế và giá trị khác biệt Khi những phương pháp Dell sử dụng được biết đến rộng rãi bởi các đối thủ cạnh tranh thì họ cũng không thể sao chép được những khả năng của Dell và cũng như những hệ thống Marketing và sản xuất Những khả năng đặc biệt đôi khi “khó tính” và không dễ dàng để sao chép, mặc dù người ta nghĩ rằng

nó có thể Đặc biệt khó có khả năng sao chép những lợi thế trong hệ thống sản xuất bởi vì những đối thủ cạnh tranh phải trang bị lại toàn bộ hệ thống sản xuất của họ, viết phần mềm mới, phát triển mối quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp, và đào tạo lại nhân công để sao chép hệ thống giống như vậy của Dell Khả năng đặc biệt tạo ra một lợi thế cho sản xuất và tác nghiệp, là cơ sở cho cạnh tranh Khi vị trí của thị trường là quan trọng, nó sẽ mạnh hơn khi kết hợp với khả năng đặc biệt của tác nghiệp Tác nghiệp đủ khả năng cạnh tranh trung lập, không có khả năng đặc biệt, không trông đợi có thể cung cấp được lợi thế trong chi phí, chất lượng, giao hàng, hoặc tính linh hoạt Những khả năng đặc biệt hoặc năng lưc có thể chứng minh được cần thiết để cung cấp một lợi thế thể

PHẠM VI TOÀN CẦU CỦA SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Hàng ngày chúng ta đọc được trên báo chí rằng các thị trường đang trở nên có đặc tính toàn cầu một cách tự nhiên Do sự mở rộng của mạng lưới liên lạc và du lịch toàn cầu, nhu cầu của người tiêu dùng trở nên đồng nhất hơn và có tính quốc tế hơn Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ trở nên toàn cầu một cách tự nhiên,

đồ uống không cồn, máy VCR, TV, ngân hàng, du lịch, xe hơi, xe máy, nông cụ, thiết bị máy móc và đa dạng hóa các loại sản phẩm khác Chắc chắn rằng, vẫn

có rất nhiều thị trường phù hợp với tính chất nội địa trong phong cách nhưng xu hướng thì lại hướng về phía tạo ra sản phẩm và thị trường toàn cầu

Với những thay đổi này, doanh nghiệp và hoạt động tác nghiệp của nó đang trở nên toàn cầu hơn Những doanh nghiệp truyền thống hoạt động trên một cơ sở là doanh nghiệp đa quốc gia hơn là một doanh nghiệp toàn cầu Tại những công ty truyền thống, các quyết định được triển khai khác nhau ở mỗi quốc gia trên thế giới Doanh nghiệp nhìn vào năng lực của họ bằng việc bán sản phẩm ở thị trường địa phương, hầu hết là cạnh tranh ở địa phương, xuất khẩu và nhập khẩu

có giới hạn Cũng như vậy, mỗi nước có quy định về chất lượng của riêng họ, về quá trình công nghệ, và cấu trúc chi phí Nguồn cung mang tính chất cục bộ địa phương, xuất khẩu là mục tiêu duy trì không ổn định Một công ty truyền thống thường được tổ chức với một sự phân chia riêng biệt hoặc bị phụ thuộc vào mỗi nước mà công ty có hoạt động

Khi hoạt động ở các thị trường toàn cầu, một công ty truyền thống ở một thế bất lợi trong cạnh tranh Nếu mức độ tác nghiệp không chính xác, các sản phẩm có thể sẽ không đầy đủ và công ty sẽ được tổ chức theo một cách thức không chính xác để sản xuất và làm thị trường sản phẩm của họ trở nên ngày càng thu hẹp Kết quả là những công ty kinh doanh toàn cầu đã được sát nhập

Với những điều kiện thuận lợi về vận chuyển và các kế hoạch được đặt ra dựa trên một cơ sở mạng lưới cung cấp và phân phối rộng lớn không phải giữa một nước với một nước khác mà là trên phạm vi toàn cầu Sản phẩm và dịch vụ có thể được luân chuyển qua lại giữa các nước với những điều kiện hết sức thuận lợi cả về mặt chi phí và thời gian giao hàng Việc này đang được thực hiện trong ngành công nghiệp ô tô, ngành điện, và rất nhiều ngày công nghiệp khác ngày

nay Các bộ phận cấu thành, các phần, và dịch vụ là nguồn gốc của cơ sở toàn cầu Nguồn cung tốt nhất trên toàn thế giới đã được tìm ra bất chấp nguồn gốc quốc gia của nó

Việc thiết kế sản phẩm toàn cầu và quá trình công nghệ đã được sử dụng Một sán phẩm hoặc dịch vụ cơ sở được thiết kế, bất cứ khi nào cần thiết, để phù hợp với thị hiếu của toàn cầu Khi cần có sự thay đổi ở địa phương, thêm vào một số lựa chọn so với sản phẩm gốc và từ đó hình thành nên sản phẩm riêng biệt phù hợp với tùng địa phương nhưng vẫn ít mất đi tính toàn cầu Tương tự như vậy, quá trình công nghệ cũng được tiêu chuẩn hóa toàn cầu Ví dụ, Black and Decker đã thiết kế những dụng cụ cầm tay như nhau trên toàn thế giới Thậm chí

đồ ăn nhanh cũng trờ thành một sản phẩm toàn cầu

Cầu về các sản phẩm hiện nay được cho rằng có tính chất toàn cầu và ít có tính chất địa phương về cơ bản Bởi vậy, các nền kinh tế được mở rộng một cách mạnh mẽ và các chi phí sản xuất sẽ thấp hơn VCR được đưa ra như một sản phẩm toàn cầu và không bao giờ được bán ở thị trường địa phương Nhu cầu của nó và chi phí được định mức cho toàn cầu ngay khi mới bắt đầu thiết kế và sản xuất Những đối thủ cạnh tranh địa phương sẽ phải đứng ngoài thị trường

Hệ thống kiếm soát logistics và hàng tồn kho được toàn cầu một cách tự nhiên

Nó làm cho việc điều phối vận chuyển sản phẩm và các thành phần cấu thành của cơ sở toàn cầu trở nên khả thi Đối với dịch vụ tác nghiệp, các lợi thế được kết nối thông qua hệ thống giao tiếp toàn cầu Ví dụ, các công ty tư vấn, đồ ăn nhanh, ngân hàng, và dịch vụ du lịch được nối liền với nhau

Một tổ chức toàn cầu là một tổ chức mà những sự phân chia chịu trách nhiệm toàn cầu về marketing, nghiên cứu và phát triển, và chức năng tác nghiệp Những chức năng này không được chia nhỏ thành các mảng nội địa và quốc tế

Một vài dịch vụ cũng chịu trách nhiệm ở phạm vi toàn cầu Ví dụ, các công ty

tư vấn, truyền thông, du lịch hàng không, giải trí, dịch vụ tài chính, và lập trình phần mềm đều có sự tác nghiệp ở mức độ toàn cầu Tất cả các bộ phận trên thế giới đều nhận được những dịch vụ này, và việc củng cố toàn cầu cũng được thực hiện với những mảng công nghiệp dịch vụ Tất nhiên, không phải tất cả các dịch

vụ đều là toàn cầu Vãn còn những dịch vụ được triển khai trên cơ sở địa

phương để phục vụ cho thị trường địa phương, nhưng xu hướng toàn cầu hóa thì không thể phủ nhận

Hàm ý của quản trị tác nghiệp trong sự thay đổi này hướng tới việc kinh doanh toàn cầu đòi hỏi được nghiên cứu nhiều Chiến lược tác nghiệp cần được hình thành theo hướng toàn cầu một cách tự nhiên Khả năng đặc biệt phạm vi toàn cầu cần được phát triển cho tác nghiệp, ăn ý với nhiệm vụ mang tính chất toàn cầu, mục tiêu và chính sách Thiết kế sản phẩm, quá trình thiết kế, khu vực thuận tiện, chính sách áp lực công việc, và gần như tất cả mọi quyết định trong tác nghiệp đều chịu ảnh hưởng

CHIẾN LƢỢC CHUỖI CUNG CẤP

Cùng với cách mà tác nghiệp có thể được mở rộng ra bối cảnh toàn cầu, chiến lược tác nghiệp cũng có thể được mở rộng ra chiến lược chuỗi cung cấp Ngày nay, một số công ty đã không cạnh tranh dài lâu với đối thủ của họ mà toàn bộ chuỗi cung cấp cạnh tranh

Trong chương 10, chúng tôi vạch rõ một chuỗi cung cấp gồm nhiều chuỗi sự kiện của một quá trình kinh doanh và thông tin cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ từ các nhà cung cấp thông qua nhà máy và sự phân phối tới các khách hàng cuối cùng Chiến lược chuỗi cung cấp theo đó đưa ra bản mô tả không chỉ cho doanh nghiệp và chiến lược của tổ chức mà còn là những chiến lược của nhà cung cấp và khách hàng trong chuỗi cung cấp của doanh nghiệp

Chiến lược chuỗi cung cấp hướng vào việc đạt được một lợi thế cạnh tranh có thể xác định được cho toàn thể chuỗi cung cấp Lợi thế này có thể đạt được nhờ việc mở rộng rất nhiều các khái niệm sẵn có được đề cập tới trong chương này

Ví dụ, một chuỗi cung cấp nên có khả năng đặc biệt mà có giá trị và khó để có thể bắt chước hoặc thay thế bởi đối thủ cạnh tranh Khả năng đặc biệt này cần dựa vào cái mà doanh nghiệp làm ăn ý với những hoạt động của đối tác chuỗi cung cấp Tương tự như vậy, đối tác chuỗi cung cấp và doanh nghiệp cần hoạt động theo hướng cùng một nhiệm vụ và mục tiêu để có được một chiến lược chuỗi cung cấp chắc chắn Từ khi không có một doanh nghiệp nào điều khiển toàn bộ chuỗi cung cấp, một chiến lược chuỗi cung cấp liền khối có thể rất khó

để đạt được Tuy nhiên, rất quan trọng để nhận ra đối tác chuỗi cung cấp đã đạt được một mục tiêu cao trong việc hợp tác và kiên định

Trong chương này, chúng ta đã làm tương phản nhà đối mới sản phẩm và chiến lược bắt chước sản phẩm Bằng cách đó, một chuỗi cung cấp toàn bộ có thể thực hiện hai kiểu chiến lược Kết quả là, không phải tất cả các chuỗi cung cấp đều có cùng chiến lược nhưng họ cải biến chúng theo những mục tiêu cơ bản và bởi vậy biểu thị được những nhiệm vụ, mục tiêu, khả năng đặc biệt và chính sách khác nhau

Ví dụ, phần đầu của chương này chúng ta đã bàn luận về nhiệm vụ của Wal Mart để trở thành nhà bán lẻ chi phí thấp Bởi vì qui mô khổng lồ của họ và nhiệm vụ rất rõ ràng, Wal Mart đã có thể áp đặt chính sách giá thấp cho toàn thể chuỗi cung cấp Nếu đối tác nhà cung cấp không ủng hộ chính sách này, họ sẽ không được tham gia vào chuỗi cung cấp của Wal Mart được nữa Rất rõ ràng từ chính ví dụ này cách thức một chiến lược chuỗi cung cấp có thể tồn tại vượt ra ngoài ranh giới của một doanh nghiệp thông thường Tất nhiên nó sẽ rất khó để nhận dạng và thực hiện một chiến lược chuỗi cung cấp nhỏ hơn và tuyên truyền nhiều hơn

Trong tất cả các quyết định tác nghiệp, rất quan trọng để cho rằng bối cảnh thích hợp để một chuỗi cung cấp trở thành toàn cầu hay chỉ là một phần có được hay không Tác nghiệp toàn cầu và chuỗi cung cấp giúp tạo lập được bối cảnh, không phải chỉ cho chiến lược tác nghiệp mà cho việc ra quyết định trên tất cả các phần của tác nghiệp

CHƯƠNG 3

DỰ BÁO

KHÁI NIỆM VỀ DỰ BÁO

Người ta thường nhấn mạnh rằng một phương pháp tiếp cận hiệu quả đối với dự báo là phần quan trọng trong hoạch định Khi các nhà quản trị lên kế hoạch, trong hiện tại họ xác định hướng tương lai cho các hoạt động mà họ sẽ thực hiện Bước dầu tiên trong hoạch định là dự báo hay là ước lượng nhu cầu tương lai cho sản phẩm hoặc dịch vụ và các nguồn lực cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ đó

Như vậy, dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc

sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được

Khi tiến hành dự báo ta căn cứ vào việc thu thập xử lý số liệu trong quá khứ và hiên tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô hình toán học

Dự báo có thể là một dự đoán chủ quan hoặc trực giác về tương lai Nhưng để cho dự báo được chính xác hơn, người ta cố loại trừ những tính chủ quan của người dự báo

PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH

Các phương pháp này dựa trên cơ sở nhận xét của những nhân tốt nhân quả, dựa theo doanh số của từng sản phẩm hay dịch vụ riêng biệt và dựa trên những ý kiến về các khả năng có liên hệ của những nhân tố nhân quả này trong tương lai Những phương pháp này có liên quan đến mức độ phức tạp khác nhau, từ những khảo sát ý kíên được tiến hành một cách khoa học để nhận biết về các sự kiện tương lai Dưới đây là các dự báo định tính thường dùng

Lấy ý kiến của ban điều hành

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Khi tiến hành dự báo, họ lấy ý kiến của ác nhà quản trị cấp cao, những người phụ trách các công việc, các bộ phận quan trọng của doanh nghiệp, và sử dụng các số liệu thống kê

về những chỉ tiêu tổng hợp: doanh số, chi phí, lợi nhuận… Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên gia về marketing, tài chính, sản xuất, kỹ thuật

Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có tính chủ quan của các thành viên và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác

Lấy ý kiến của đội ngũ bán hàng

Những người bán hàng tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, do đó họ hiểu rõ nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng Họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thị tại khi vực mình phụ trách Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, ta có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét

Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan đánh giá cao lượnghàng bán

ra của mình Ngược lại, một số khác lại muốn giảm xuóng để dễ đạt định, mức

Phương pháp chuyên gia (Delphi)

Phương pháp này thu thập ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp theo những mẫu câu hỏi được in sẵn và được thực hiện như sau:

 Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu hỏi phục

vụ cho việc dự báo

 Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp chọn lọc và tóm tắt lại các ý kiến của các chuyên gia

 Dựa vào bảng tóm tắt này nhân viên dự báo lại tiếp tục nêu ra các câu hỏi để các chuyên gia trả lời tiếp

 Tập hợp các ý kiến mới của các chuyên gia Nếu chưa thoả mãn thì tiếp tục quá trinhỳ nêu trên cho đến khi đạt yêu cầu dự báo

Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào đó có ưu thế trong số người được hỏi ý kiến

Phương pháp điều tra người tiêu dùng

Phương pháp này sẽ thu thập nguồn thông tin từ đối tượng người tiêu dùng về nhu cầu hiện tại cũng như tương lai Cuộc điều ta nhu cầu được thực hiện bởi những nhân viên bán hàng hoặc nhân viên nghiên cứu thị trường Họ thu thập ý kiến khách hàng thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp hay điện thoại… Cách tiếp cận này không những giúp cho doanh nghiệp về dự báo nhu cầu mà cả

trong việc cải tiến thiết kế sản phẩm Phương pháp này mất nhiều thời gian, việc chuẩn bị phức tạp, khó khăn và tốn kém, có thể không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng

PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƯỢNG

Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những sỗ liệu này giả sử

có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi

 Các bước tiến hành dự báo:

- Cần dự trữ bao nhiêu đối với một loại sản phẩm cụ thể nào đó cho tháng

tới?

- Lên lịch sản xuất từng loại sản phẩm cho tháng tới như thế nào?

- Số lượng nguyên vật liệu cần đặt hàng để nhận vào tuần tới là bao nhiêu?

 Dự báo sơ bộ

Mô hình dự báo sơ bộ là loại dự báo nhanh, không cần chi phí và dễ sử

A A

A

F

n

i i t n

t t

Ví dụ 2-1: Anh X, nhà quản lý dự trữ, muốn dự báo số lượng hàng dự trữ -

xuất kho hàng tuần Anh ta nghĩ rằng, nhu cầu hiện tại là khá ổn định với sự biến động hàng tuần không đáng kể Các nhà phân tích của công ty mẹ đề nghị anh lựa chọn để sử dụng số bình quân di động theo 3, 5, 7 tuần Trước khi chọn một trọng số này, anh X quyết định so sánh tính chính xác của chúng trong giai

đoạn 10 tuần lễ gần đây nhất (đơn vị: 10 triệu đồng)

Kết quả bài toán:

- Tính toán bình quân di động 3, 5, 7 tuần:

Tuần lễ Nhu cầu dự trữ

Dự báo AD Dự báo AD Dự báo AD

100 95 80 120 115

số hày trọng số là các con số được gán cho các số liệu quá khứ để chỉ mức độ quan trọng của chúng ảnh hưởng đến kết quả dự báo Trọng số lớn được gán cho

số liệu gần với kỳ dự báo nhất để ám chỉ ảnh hưởng của nó là lớn nhất Việc chọn các trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo

1

.

Với: Ft - Dự báo thời kỳ thứ t

At-i - Số liệu thực tế thời kỳ trước (i=1,2…,n)

ki - Trọng số tương ứng ở thời kỳ i

Ví dụ 2-2: Giả sử rằng ta có trọng số của tuần gần nhất là 3, cách 2 tuần

trước là 2,5; cách 3 tuần trước là 2; 4 tuần trước là 1,5; 5 tuần trước là 1 Theo ví

dụ 2.1, ta tính dự báo nhu cầu dự trữ cho tuần lễ thứ 18 cho thời kỳ 5 tuần như

sau:

dång triÖu 993 hay 99,25 10

(100x3) (95x2)

(80x2) (120x1,5)

(115x1)

1

Cả 2 phương pháp bình quân di động và bình quân di động có trọng số đều

có ưu điểm là san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số Tuy vậy, chúng có nhược điểm sau:

- Do việc san bằng các biến động ngẫu nhiên nên làm giảm độ nhạy cảm đối với những thay đổi thực đã được phản ánh trong dãy số

- Số bình quân di động chưa cho chúng ta xu hướng phát triển của dãy

số một cách tốt nhất Nó chỉ thể hiện sự vận động trong quá khứ chứ chưa thể kéo dài sự vận động đó trong tương lai

 Phương pháp san bằng mũ

San bằng mũ đưa ra các báo cáo dự báo cho giai đoạn trước và thêm vào đó một lượng điều chỉnh để có được lượng dự báo cho giai đoạn kế tiếp Sự điều chỉnh này là một tỷ lệ nào đó của sai số dự báo của giai đoạn trước và được tính bằng cách nhân số dự báo của giai đoạn trước với hệ số nằm giữa 0 và 1 Hệ số này gọi là hệ số san bằng mũ

Công thức tính như sau: Ft=Ft-1 + (At-1 - Ft-1)

Trong đó:

F1 - Dự báo cho giai đoạn thứ t, giai đoạn kế tiếp

Ft-1 - Dự báo cho giai đoạn thứ t-1, giai đoạn trước

At-1 - Số liệu thực tế của giai đoạn thứ t-1

 - là hệ số san bằng mũ,

Ví dụ 2-3: Anh X trong ví dụ 2.1, nói với nhà phân tích ở công ty mẹ rằng,

phải dự báo nhu cầu hàng tuần cho dự trữ trong nhà kho của ông Nhà phân tích

đề nghị anh X xem xét việc sử dụng phương pháp san bằng mũ với các hệ số san bằng 0,1; 0,2; 0,3 Anh X quyết định so sánh mức độ chính xác của dự báo ứng với từng hệ số cho giai đoạn 10 tuần gần đây nhất

Kết quả bài toán

- Chúng ta tính toán dự báo hàng tuần cho tuần lễ thứ 8 đến tuần lễ thứ 17 Tất cả dự báo của tuần lễ thứ 7 được chọn một cách ngẫu nhiên, dự báo khởi đầu thi rất cần thiết trong phương pháp điều hoà mũ Thông thường người ta cho các

dự báo này với giá trị thực của giai đoạn

Tính toán mẫu - dự báo cho tuần lễ thứ 8:

 = 0,1  F8= 85 + 0,1 (85-85) = 85

F9= 85 + 0,1(102 - 85) = 86,7

 = 0,2  F9= 85 + 0,2(102-85) = 88,4

- Sau đó ta tính độ lệch tuyệt đối bình quân MAD cho 3 dự báo nói trên:

Tuần lễ Nhu cầu dự