Tài liệu QUản trị sản xuất và tác nghiệp

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Hà nội 11/2008 MỤC LỤC CHƢƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP CHƢƠNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 15 CHƢƠNG DỰ BÁO 33 CHƢƠNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 48 CHƢƠNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 63 CHƢƠNG QUẢN TRỊ DỰ TRỮ 85 CHƢƠNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG 97 CHƢƠNG QUẢN LÍ SẢN XUẤT THEO PHƢƠNG PHÁP LEAN 120 CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP MỘT SỐ KHÁI NIỆM Khái niệm sản xuất Theo quan niệm phổ biến giới sản xuất đƣợc hiểu trình tạo sản phẩm dịch vụ Theo quan điểm truyền thống ngƣời ta thƣờng cho có doanh nghiệp chế tạo, sản xuất sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể nhƣ xe máy, xe hơi, máy tính, tivi, gọi doanh nghiệp sản xuất Những doanh nghiệp khác không sản xuất sản phẩm vật chất xếp vào loại đơn vị phi sản xuất Giờ đây, xu điều kiện thị trƣờng, quan niệm nhƣ không phù hợp Các doanh nghiệp dịch vụ nhƣ nhà hàng, khách sạn, bệnh viện coi đối tƣợng trình nghiên cứu sản xuất tác nghiệp Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào nguyên vật liệu(thô), ngƣời, máy móc, nhà xƣởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt nguồn tài nguyên khác chuyển đổi thành sản phẩm dịch vụ Quá trình chuyển đổi trọng tâm sản xuất hoạt động phổ biến hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị quản trị sản xuất tác nghiệp, ngƣời đƣợc gọi nhà quản trị hệ thống sản xuất Nhƣ vậy, thực chất sản xuất trình chuyển hóa yếu tố đầu vào, biến chúng thành sản phẩm dịch vụ đầu Ta hình dung trình nhƣ sơ đồ 1-1 Đầu vào Chuyển hóa -Nguồn nhân lực -Nguyên liệu -Làm biến đổi -Công nghệ -Tăng thêm giá trị -Máy móc,thiết bị -Tiền vốn -Khoa học nghệ thuật quản trị Đầu -Hàng hóa -Dịch vụ Sơ đồ 1-1: Quá trình sản xuất Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu ngƣời Nó phân thành: sản xuất bậc1; sản xuất bậc sản xuất bậc * Sản xuất bậc (sản xuất sơ chế): hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoạt động sử dụng nguồn tài nguyên có sẵn, dạng tự nhiên nhƣ khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt, * Sản xuất bậc (công nghiệp chế tạo): hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa nhƣ gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép Sản xuất bậc 2, bao gồm việc chế tạo phận cấu thành đƣợc dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng sản phẩm công nghiệp * Sản xuất bậc (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng ngƣời Trong sản xuất bậc 3, dịch vụ đƣợc sản xuất nhiều hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp đƣợc cung cấp điều kiện thuận lợi dịch vụ phạm vi rộng lớn Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm nhà sản xuất từ nhà máy đến nhà bán lẻ Các nhà bán buôn nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đến ngƣời tiêu dùng cuối Ngoài nhiều loại dịch vụ khác nhƣ: bốc dỡ hàng hóa, bƣu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục Đặc điểm sản xuất đại - Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, đội ngũ kỹ sƣ giỏi, công nhân đƣợc đào tạo, thiết bị đại - Chú trọng nhiều đến chất lƣợng sản phẩm - Nhận thức rõ ngƣời tài sản quí công ty - Quan tâm nhiều đến kiểm soát chi phí - Tập trung chuyên môn hóa - Những nhà máy lớn, cũ, trở ngại cho cải tiến - Ứng dụng ý tƣởng khí hóa, tự động hóa - Ngày ứng dụng nhiều thành tựu công nghệ tin học - Mô toán học để hỗ trợ cho việc định Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp Quản trị sản xuất tác nghiệp bao gồm tất hoạt động liên quan đến việc quản trị yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp yếu tố nhằm chuyển hóa chúng thành sản phẩm vật chất dịch vụ với hiệu qủa cao Để tạo sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp phải thực chức bản: marketing, sản xuất tài Các hoạt động quản trị marketing chịu trách nhiệm tạo nhu cầu cho sản phẩm dịch vụ tổ chức, quan hệ với khách hàng đảm bảo hàng hóa đầu đƣợc đƣa tới khách hàng cách nhanh nhất, tốn nhất, khách hàng hài lòng Các hoạt động quản trị tài chịu trách nhiệm việc đạt đƣợc mục tiêu tài doanh nghiệp, giúp cung cấp nguồn tài để đảm bảo yếu tố đầu vào sẵn sàng phục vụ trình tác nghiệp sản xuất, chẳng hạn nhƣ nguyên vật liệu đƣợc mua sắm đầy đủ; thiết bị máy móc công nghệ đƣợc trang bị đại; nguồn nhân lực không thiếu hụt để phục vụ sản xuất Rõ ràng hệ thống sản xuất doanh nghiệp có mối liên hệ tƣơng tác chặt chẽ với hệ thống khác doanh nghiệp nhƣ hệ thống tài hệ thống kinh doanh (marketing) Các doanh nghiệp thành công không thực đồng chức tài chính, tiếp thị sản xuất Không quản trị sản xuất tốt sản phẩm dịch vụ tốt; tiếp thị sản phẩm dịch vụ cung ứng không nhiều; quản trị tài thất bại tài diễn Mỗi chức hoạt động cách độc lập để đạt đƣợc mục tiêu riêng đồng thời phải làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung cho tổ chức lợi ích, tồn tăng trƣởng điều kiện kinh doanh động Có thể nói quản trị sản xuất tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt hoạt động doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng phƣơng pháp quản trị khoa học tạo khả sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngƣợc lại quản trị làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, chí bị phá sản CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP Khoa học quản trị sản xuất dịch vụ phát triển liên tục nhanh chóng với việc phát triển khoa học công nghệ Xét mặt lịch sử, chia thành giai đoạn sau: Cách mạng công nghiệp Tại Anh vào năm đầu kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh kéo theo bùng nổ cách mạng công nghiệp Việc phát minh động nƣớc Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho đời hàng loạt máy móc khác kỹ nghệ Hệ tất yếu thay rộng rãi lực lƣợng lao động thủ công máy móc có suất cao hơn, với thiết lập hệ thống nhà xƣởng phát minh khác thời đại Tính sẵn có máy nƣớc máy móc sản xuất giúp cho việc thực tập hợp công nhân vào nhà máy Sự tập trung tạo nhu cầu việc xếp họ lại cách hợp lý để sản xuất sản phẩm Tác phẩm Adam Smith "Sự giàu có quốc gia" viết năm 1776, chứng minh cho cần thiết phân công lao động, hay gọi chuyên môn hóa lao động Việc sản xuất sản phẩm đƣợc phân chia thành phận nhỏ, nhiệm vụ chuyên biệt đƣợc phân công cho công nhân theo quy trình sản xuất Vì thế, nhà máy vào cuối thời kỳ không ý việc trang bị máy móc thiết bị cho sản xuất, mà cách thức hoạch định quản lý công việc sản xuất công nhân Cách mạng công nghiệp lan truyền từ Anh sang Hoa kỳ Vào năm 1790 Eli Whitney, nhà phát minh Hoa kỳ, thiết kế mẫu súng trƣờng đƣợc sản xuất theo dây chuyền Năm 1800 ngành công nghiệp khác phát triển lên với phát triển động xăng dầu điện, nhu cầu sản phẩm phục vụ cho chiến tranh thúc đẩy thành lập nhiều nhà máy Hệ thống sản xuất thủ công đƣợc thay hệ thống nhà xƣởng, có cải tiến lớn nhà máy Kỷ nguyên công nghiệp Hoa kỳ xuất bắt đầu kỷ 20, tạo giai đoạn mở rộng lớn lao lực sản xuất Sự chấm dứt việc sử dụng lao động nô lệ, di chuyển lực lƣợng lao động nông thôn vào thành thị nhập cƣ cung cấp lực lƣợng lao động lớn cho phát triển nhanh chóng trung tâm công nghiệp thành thị Sự phát triển dẫn đến hình thức ngành công nghiệp giải vấn đề vốn thông qua việc thiết lập công ty cổ phần Từ đó, nhà quản lý trở thành ngƣời làm thuê cho xí nghiệp đƣợc trả lƣơng từ nhà tài chính, hay ngƣời làm chủ vốn Quản trị khoa học Frederick W.Taylor đƣợc xem nhƣ cha đẻ phƣơng pháp quản trị khoa học Ông nghiên cứu vấn đề thuộc nhà máy vào thời đại ông cách khoa học, trọng đến tính hiệu với mong muốn đạt đƣợc kết việc tiết kiệm thời gian, lực nguyên vật liệu Hệ thống hoạt động Taylor nhƣ sau: * Kỹ năng, sức lực khả học tập đƣợc xác định cho công nhân để họ đƣợc ấn định vào công việc mà họ thích hợp * Các nghiên cứu theo dõi ngƣng làm việc đƣợc tiến hành nhằm đƣa kết chuẩn cho công nhân nhiệm vụ Kết mong muốn công nhân đƣợc sử dụng cho việc hoạch định lập thời gian biểu, so sánh với phƣơng pháp khác để thực thi nhiệm vụ * Các phiếu hƣớng dẫn, kết thực đặc điểm riêng biệt nguyên vật liệu đƣợc sử dụng để phối hợp tổ chức công việc, phƣơng pháp làm việc tiến trình công việc nhƣ kết lao động đƣợc chuẩn hóa * Công việc giám sát đƣợc cải tiến thông qua việc lựa chọn huấn luyện cẩn thận Taylor thƣờng xuyên quản trị không quan tâm đến việc đổi chức Ông tin quản trị phải chấp nhận việc hoạch định, tổ chức, quản lý phƣơng pháp xác định trách nhiệm để chức quan trọng cho công nhân * Hệ thống trả thƣởng khuyến khích đƣợc sử dụng để gia tăng hiệu làm giảm trách nhiệm truyền thống ngƣời quản lý đôn đốc công nhân Henry L.Gantt làm việc với Taylor nhà máy Midvale, nói chung ông có quan điểm với Taylor, ngoại trừ việc ý đến ngƣời thực công việc thân công việc Ông tỏ hiểu biết tâm lý công nhân Taylor thừa nhận tầm quan trọng tinh thần lợi ích phần thƣởng tinh thần việc động viên công nhân Frank Lillian Gilbretha, nhà thầu thành đạt, ngƣời quan tâm đến phƣơng pháp làm việc bắt đầu làm thợ phụ Sau ông có nhiều cải tiến phƣơng pháp xây nghề khác ngành xây dựng Ông quan niệm việc lập kế hoạch công tác huấn luyện cho công nhân phƣơng pháp làm việc đắn không nâng cao suất, mà đảm bảo sức khỏe an toàn cho công nhân Nghiên cứu tác nghiệp: Việc sử dụng số lƣợng lớn khí tài nhân chiến thứ II làm nhà cầm quân phải đối phó với định phức tạp mà trƣớc chƣa họ gặp phải Các khái niệm phƣơng pháp tiếp cận toàn hệ thống, nhóm làm việc đa ngành việc sử dụng kỹ thuật toán học phức tạp đƣợc phát triển để thích nghi với điều kiện phức tạp Sau chiến tranh, giáo trình quản trị tác nghiệp đƣợc giới thiệu trƣờng đại học, tổ chức tƣ vấn nghiên cứu tác nghiệp mà ngày đƣợc biết nhƣ kỹ thuật định lƣợng, qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM mô hình dự báo Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay định phức tạp phƣơng pháp rõ khả tối ƣu thông qua việc phân tích Những quan hệ người chủ nghĩa hành vi: Các công nhân nhà máy thời cách mạng công nghiệp thƣờng không đƣợc đào tạo, tay nghề, kỹ thuật rời khỏi nông trại Dù họ không thích thú với công việc nhà máy, song để tránh nguy đói họ phải làm việc cực nhọc dƣới phƣơng pháp quản lý cứng nhắc Các nghiên cứu Elton Mayo, F.J.Roethisberger, T.N.Whitehead W.J Dickson nêu lên triết lý quản lý "công nhân ngƣời nên đƣợc đối xử cách tử tế công việc họ" Lần họ nhận thấy tác động nhân tố ngƣời cố gắng xác định mối quan hệ môi trƣờng vật chất hiệu công việc Những nghiên cứu sớm cho loạt nghiên cứu hành vi ngƣời lao động môi trƣờng làm việc họ Từ đây, có thay đổi dần suy nghĩ nhà quản trị công nhân Ngày nay, ngƣời ta nghiên cứu cách thức tận dụng tiềm to lớn công nhân thành công việc kinh doanh toàn cầu ngày phụ thuộc hết vào hiểu biết khả chƣa đƣợc sử dụng công nhân Các nhà quản trị tác nghiệp cố gắng tạo môi trƣờng làm việc nhằm khuyến khích họ dành hết khả để đạt mục tiêu chung tổ chức Cách mạng dịch vụ Một phát triển khởi đầu thời đại nở rộ dịch vụ kinh tế Hoa kỳ Việc thiết lập tổ chức dịch vụ phát triển nhanh chóng sau chiến thứ II tiếp tục mở rộng Hơn 2/3 lực lƣợng lao động Hoa kỳ làm việc ngành dịch vụ tạo 2/3 GNP Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị sản xuất dịch vụ ngày nay: - Chất lƣợng, dịch vụ khách hàng thách thức chi phí - Sự phát triển nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến - Sự tăng trƣởng liên tục khu vực dịch vụ - Sự hoi tài nguyên cho sản xuất - Các vấn đề trách nhiệm xã hội Ảnh hƣởng quan trọng nhân tố lên nhà quản trị tác nghiệp biên giới quốc gia không khả bảo vệ khỏi việc nhập hàng hóa từ nƣớc Cuộc cạnh tranh gia tăng ngày trở nên gay gắt Để thành công việc cạnh tranh, công ty phải hiểu rõ phản ứng khách hàng cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm với kết hợp tối ƣu chất lƣợng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng lúc, với chi phí giá thấp Cuộc cạnh tranh rằng, nhà quản trị tác nghiệp sử dụng phƣơng pháp sản xuất phức tạp thông qua việc mở rộng cách nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến HƯỚNG NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Sản xuất hệ thống Russel Ackoff nhà tiên phong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống nhƣ sau: Hệ thống tổng thể chia nhỏ đƣợc mà không làm cho nét đặc trƣng, phải đƣợc nghiên cứu nhƣ tổng thể Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào hình thái nhƣ nguyên vật liệu, nhân sự, tiền vốn, thiết bị, thông tin Những yếu tố đầu vào đƣợc chuyển đổi hình thái hệ thống để tạo thành sản phẩm dịch vụ theo mong muốn, mà gọi kết sản xuất Một phần kết quản lý hệ thống quản lý để nhằm xác định xem đƣợc chấp nhận hay không mặt số lƣợng, chi phí chất lƣợng Nếu kết chấp nhận đƣợc, thay đổi đƣợc yêu cầu hệ thống; nhƣ kết không chấp nhận đƣợc, hoạt động điều chỉnh mặt quản lý cần phải thực Sơ đồ 1-2: Hƣớng nghiên cứu quản trị sản xuất tác nghiệp * Đầu vào: đƣợc phân thành loại chính: a Các nhân tố ngoại vi: nói chung thông tin đặc trƣng có xu hƣớng cung cấp cho nhà quản trị điều kiện bên hệ thống nhƣng có ảnh hƣởng đến hệ thống Điều kiện kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hƣởng trực tiếp thu hút tiềm chiến lƣợc khác Chẳng hạn nhƣ lãi suất tăng lên số vốn cần cho việc đa dạng hóa đắt sẵn Hay là, lãi suất tăng lên số thu nhập sử dụng đƣợc tùy thích giảm nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích giảm Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn có cổ phần nhƣ nguồn vốn để phát triển thị trƣờng tăng lên Nhƣ vậy, thị trƣờng tăng trƣởng cải ngƣời tiêu thụ doanh nghiệp tăng lên Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi 10 Những Loại Lãng Phí Chính Theo quan điểm truyền thống Toyota, có loại lãng phí quy định Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Taiichi Ohno người khởi xướng bao gồm: lãng phí sản xuất thừa, lãng phí khuyết tật, lãng phí dự trữ nhiều, lãng phí di chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác, lãng phí gia công thừa Tuy nhiên, danh sách điều chỉnh mở rộng người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm mục sau: Sản xuất dƣ thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hay sớm yêu cầu cách không cần thiết Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách chủ ý, kể quy trình sản xuất áp dụng lean Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh khuyết tật mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng nhiều nguyên vật liệu hay tạo phế liệu không cần thiết Dự trữ/Tồn kho (Inventory) – Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao Di chuyển (Transportation) – Di chuyển nói đến chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng sản phẩm đầu công đoạn sử dụng tức thời công đoạn Việc di chuyển công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hoãn đợt gia công chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi 126 làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân công khấu hao đơn vị sản lượng bị tăng lên Thao tác (Motion) – Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể không cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc công nhân Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công mức khách hàng yêu cầu hình thức chất lượng hay công sản phẩm – ví dụ đánh bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây trường hợp thông tin kiến thức sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thông tin thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thông tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu làm đình trệ toàn quy trình sản xuất tạo sản phẩm lỗi lần thử-sai tốn nhiều thời gian Sản Xuất Kéo (Pull System) Khái niệm trọng tâm Lean Manufacturing Pull System (Sản Xuất Kéo), luồng sản xuất nhà máy điều tiết yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “kéo” hoạt động công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà hoạt động sản xuất thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa lịch sản xuất định kỳ Điều có nghĩa có nhu cầu (tính hiệu) công đoạn sau công đoạn trước tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ hệ thống pull, đơn đặt hàng tạo nhu cầu thành phẩm, sau tạo nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể tiến hành sau: Đơn hàng công đoạn cuối – Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với công đoạn đầu quy trình (chẳng hạn sơ chế nguyên liệu) Cách làm đòi hỏi hệ 127 thống thông tin hiệu để đảm bảo công đoạn cung cấp thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khách hàng công đoạn sau quy trình sản xuất Sản phẩm đƣợc “lôi kéo” trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất xem khách hàng công đoạn gần kề trước Không có sản phẩm gia công công đoạn trước công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu Tốc độ sản xuất đƣợc điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau – Mức độ sản xuất công đoạn hay tổ với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull lấy khái niệm sản xuất Just-in-Time (đúng thời điểm) làm trung tâm, có nghĩa nguyên vật liệu hay bán thành phẩm giao số lượng, thời điểm, chủng loại Trường hợp lý tưởng hệ thống sản xuất pull nguyên vật liệu nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn lúc công đoạn sau cần đến Điều có nghĩa toàn lượng nguyên liệu tồn kho tình trạng xử lý, chờ để xử lý, khách hàng thường phải hoạch định trước cách dự đoán cần dựa thời gian đáp ứng nhà cung cấp Ví dụ, nhà cung cấp cần để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc khách hàng yêu, khách hàng phải đặt lệnh yêu cầu trước nguyên liệu cần sử dụng đến Giảm Mức Dự trữ giúp loại bỏ Phế Phẩm Lãng Phí Một yêu cầu quan trọng khác giúp loại bỏ phế phẩm lãng phí sản xuất Lean giảm mức dự trữ Mức dự trữ cao công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn, lãng phí gây nhiều chi phí sản xuất cao Khi lượng dự trữ cao kéo theo lãng phí sau đây: Lãng phí Kiểm soát lỗi – sản xuất theo lô lớn, có nhiều sản phẩm lỗi tạo trước bị phát công đoạn sản xuất Ví dụ, kích thước lô công đoạn in bao ba ngàn bao trước chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát lỗi (do kiểm xác suất), có nhiều khả 128 vô số bao in lỗi tạo trước sai xót phát công đoạn sản xuất Hƣ hỏng lãng phí lƣu kho di chuyển - số lỗi phát sinh trình di chuyển thời gian lưu kho Ví dụ ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị lưu kho dài ngày vận chuyển qua nhiều công đoạn làm tăng độ ẩm tiếp xúc với môi trường Điều dẫn đến sản phẩm bị sai quy cách xem lỗi Trong đó, việc lưu kho cần thêm lao động, lượng mặt Trách nhiệm trực tiếp – bán thành phẩm nằm chờ xử lý công đoạn sản xuất, tức mối liên hệ trực tiếp hai công đoạn Công đoạn sau có khả phân biệt sản phẩm cụ thể công nhân hay nhóm sản xuất Khi công nhân hay tổ công đoạn trước chịu trách nhiệm có nhiều khả gây sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp sử dụng vật tư/bán thành phẩm công đoạn theo sau giúp đảm bảo công nhân hay tổ công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn việc làm sản phẩm tốt công đoạn sau chấp nhận Tuy nhiên, đề cập phần trước, có số trường hợp tồn kho điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất số loại tồn kho nên trì mức độ cho phép để trình sản xuất không bị gián đoạn Quy Trình Liên Tục Quy trình liên tục việc phối hợp thao tác hoạt động thiết bị trở thành luồng hài hoà hoàn hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi nằm ứ đọng tình trạng chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng chuỗi sản phẩm (one-piece flow) hay lô gia công có số lượng nhỏ xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi công đoạn sản xuất Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt sản xuất từ việc đặt nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề trở thành chuyền sản xuất phối hợp, bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng dễ dàng từ công đoạn sang công đoạn khác Quy trình liên tục giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất Ví dụ: 129 • Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có sở Mỹ, áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất họ giảm xuống từ 17 ngày xuống 2-3 ngày • Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có sở Mỹ, sau áp dụng Lean rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống tuần Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen Sự Tham Gia Công Nhân Vì khó có công ty đạt đến mức hiệu tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục, tốt có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ công ty không ngừng tìm kiếm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình sản xuất Kaizen, thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến cải tiến nhỏ diễn từ từ Chủ đề Kaizen tạo văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều việc phân công trách nhiệm cho công nhân khuyến khích họ xác định hội cải tiến Trong sản xuất Lean, công nhân định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định nguồn hoạt động không tạo giá trị tăng thêm đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin phần lớn ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc quy trình sản xuất Nhận định minh chứng qua tài liệu nghiên cứu quan trọng Để đảm bảo ý tưởng loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm thực thi, quyền định thay đổi quy trình sản xuất đưa tới mức thấp (đó công nhân) thay đổi yêu cầu phải đáp ứng số tiêu chí định Ví dụ, Toyota công nhân khuyến khích triển khai cải tiến cho quy trình sản xuất việc cải tiến phải thể tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải triển khai giám sát người quản lý có thẩm quyền quy trình phải ghi nhận lại chi tiết nội dung, trình tự, thời 130 gian kết Toyota trước tiên triển khai thay đổi đề xuất quy mô nhỏ sở thử nghiệm việc cải tiến có hiệu quả, Toyota tiến hành thay đổi xuyên suốt hoạt động sản xuất Có hai cách phổ biến để khuyến khích tham gia công nhân hoạt động cải tiến liên tục: Chƣơng trình Kaizen định kỳ(Kaizen Circles) – Cách thứ áp dụng chương trình Kaizen định kỳ nhóm 6-8 công nhân lập để tìm ý tưởng giúp giải vấn đề cụ thể Điển hình, nhóm Kaizen gặp tuần suốt 6-8 tuần thời gian đưa số đề xuất cho người quản lý cách giải vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ tham gia cấp quản lý yếu tố tiên cho thành công Chương trình Kaizen định kỳ Chƣơng Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai việc gia tăng tham gia công nhân xây dựng chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến tưởng thưởng cho ý tưởng áp dụng thành công Thường chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến Một số chuyên gia lean manufacturing cho trì tham gia công nhân mức độ cao việc liên tục đề xuất cải tiến yếu tố then chốt việc áp dụng lean điều yếu tạo nên khác biệt Toyota so với công ty khác thành công việc áp dụng nguyên tắc lean manufacturing Bố Trí Sản xuất Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout) Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị tổ làm việc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc công nhân) nối kết liền lạc để công đoạn hay tất công đoạn quy trình sản xuất có khả diễn hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang đặc tính sau: Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu phụ liệu di chuyển đặn không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi công đoạn sản xuất Luồng sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng sản phẩm sản phẩm di chuyển qua công đoạn quy trình sản xuất 131 Công nhân đa - Chỉ có vài công nhân đứng cell, không giống sản xuất theo lô/mẻ mà nhiều công nhân làm việc chịu trách nhiệm công đoạn đơn lẻ, mô hình tế bào công nhân phụ trách công đoạn khác diễn cell Vì công nhân huấn luyện thực công đoạn cell Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu đến đầu chữ U công nhân gia công Mục đích cách bố trí nhằm hạn chế tối đa khoảng cách lại việc di chuyển nguyên vật liệu cell Bố trí dạng tế bào giúp đạt nhiều mục tiêu Lean Manufacturing nhờ khả loại trừ nhiều hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu bán thành phẩm Một lợi ích khác mô hình tế bào trách nhiệm chất lượng ấn định rõ ràng cho công nhân cell cụ thể người công nhân đổ lỗi cho công nhân công đoạn trước Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho số công đoạn không áp dụng cho toàn trình sản xuất Ví dụ, công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào khó liên kết công đoạn vào quy trình liên tục dạng tế bào Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mô hình tế bào cho số công đoạn cắt xẻ, lắp ráp hoàn thiện không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn Nghiên cứu công ty đồ gỗ Mỹ cho biết mức cải thiện 36% suất lao động kết đạt sau công ty triển khai áp dụng hệ thống sản xuất Lean Bố trí theo mô hình tế bào không hẳn phù hợp cho tất công ty có nhiều công ty thành công việc áp dụng Lean Manufacturing mà không cần đưa vào mô hình tế bào Chẳng hạn số ngành đòi hỏi việc xử lý lô sản phẩm lớn tính chất thiết bị hay gián đoạn đáng kể công đoạn sản xuất không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào CÔNG CỤ & PHƢƠNG MANUFACTURING 132 PHÁP TRONG LEAN Để áp dụng Lean vào sản xuất, doanh nghiệp áp dụng Lean cần phải xem xét sử dụng công cụ phương pháp sau Mỗi công cụ phương pháp có tác dụng riêng định đến việc đạt mục tiêu Lean Tiêu Chuẩn Hoá Công Việc (Standard Work) Tiêu chuẩn hóa công việc có nghĩa quy trình hướng dẫn sản xuất qui định truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực công việc Mục tiêu việc chuẩn hoá để hoạt động sản xuất thực theo cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất điều chỉnh cách có chủ ý Khi thủ tục quy trình không chuẩn hoá mức độ cao, công nhân có ý nghĩ khác cách làm cho thủ tục quy trình dễ đưa đến giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao quy trình giúp công ty mở rộng sản xuất dễ dàng nhờ tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hoá Các hướng dẫn công việc chuẩn Lean Manufacturing thường định nghĩa viết mức chi tiết nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 phiên bảng ISO9001:2000 “Kiểm Soát Sản Xuất Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể hình thức chuẩn hoá thao tác trình tự công việc cho công nhân Việc chuẩn hoá quy trình Lean Manufacturing bao gồm số thành phần chính: Trình tự công việc chuẩn – Đây trình tự người công nhân phải tuân thủ thực công việc, bao gồm thao tác bước thực công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo tất công nhân thực công việc theo cách thức tương tự hạn chế sai biệt vốn có khả gây phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc rõ bước thao tác cho công nhân Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn mô tả từ chi tiết cắt bước thao tác chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ đưa vật liệu qua máy thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết bước thao tác thực việc lắp ráp cho loại sản phẩm Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) tần xuất sản phẩm làm Takt time sử dụng để mô tả rõ ràng theo dõi tốc độ 133 quy trình cần trì công đoạn khác Đối với nhà sản xuất lean, takt time quy trình sản xuất chủ động điều phối giám sát để trì luồng sản xuất liên tục Mức tồn kho chuẩn quy trình – Đây lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu xử lý chuyền, cần có để giữ cell hay quy trình hoạt động cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên xác định rõ ràng cần thiết phải trì lượng nguyên liệu tối thiểu chuyền để không gây đình trệ cho quy trình thiếu nguyên liệu Đây yếu tố dùng để tính toán khối lượng tần số lệnh sản xuất (hay Kanban) cho nguồn cung cấp từ công đoạn trước Truyền Đạt Công Việc Tiêu Chuẩn cho Nhân Viên Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên dạng văn mà bao gồm hình ảnh, bảng hiển thị trực quan chí ví dụ Thường nhân viên chịu đọc tài liệu hướng dẫn sản xuất văn nhàm chán bảng hiển thị trực quan ví dụ thực tế có hình ảnh nên sử dụng nhiều tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng chi tiết, đồng thời trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu liên quan mật thiết đến họ cần biết Điều đặc biệt với trường hợp Việt Nam có nhiều công nhân với mức học vấn thấp thấy bảng hiển thị hình ảnh dễ hiểu so với tài liệu văn Một số công ty chí áp dụng việc huấn luyện phim video cho loại công việc phức tạp hay vấn đề liên quan an toàn lao động Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân xưởng thông tin đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường công cụ thông tin hiệu cho công nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị nên sử dụng nhiều tốt Trong trường hợp cần cải thiện tuân thủ quy trình việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ quy trình phức tạp bao gồm bước thao tác đúng, cách thực cho 134 động tác, mối quan hệ bên bên hoạt động với tác nhân khác Các công cụ trực quan thường hình thức sau: Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, thủ tục tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao động tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v Các bảng kiểm soát trực quan – Các số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu bao gồm thông tin tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban ví dụ khác kiểm soát trực quan Các dẫn hình ảnh – Công cụ giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử dụng ô vẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng Chất Lƣợng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng từ Đầu” có nghĩa chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật điều kiện phát sinh – hay xuất bị phát loại trừ nguồn phát sinh Để thực việc đảm bảo chất lượng từ gốc, số yêu cầu có liên quan đến đảm bảo chất lượng cần thực sau: Kiểm tra chuyền – Trách nhiệm công tác kiểm tra chất lượng thực chuyền sản xuất công nhân, nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù số nhân viên kiểm soát chất lượng thường sử dụng chuyền lean, vai trò họ hạn chế (lý tưởng nhân viên kiểm soát chất lượng diện họ xem dạng lãng phí Lean Manufacturing) Kiểm soát nguồn – Với yêu cầu này, thân nhân viên kiểm tra chất lượng không tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây khuyết tật Chẳng hạn, họ kiểm tra xem quy trình chuẩn có công 135 nhân tuân thủ không, hay trường hợp phát sinh khuyết tật sản phẩm, họ chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc khuyết tật Từ cách làm này, công việc chủ yếu nhóm kiểm soát chất lượng giải nguồn gốc gây lỗi sản phẩm, triển khai biện pháp ngăn ngừa đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất Trách nhiệm rõ ràng công nhân – Với Lean Manufacturing, không cố ý tồn kho bán thành phẩm, công đoạn bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế nhận trách nhiệm có phát sinh khuyết tật sản phẩm Mặt khác, lượng tồn kho cao hai công đoạn sản xuất, công nhân thuộc công đoạn trước cảm thấy có trách nhiệm cá nhân khuyết tật sản phẩm Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng chuyền sản xuất (không kiểm tra mắt), áp dụng để ngăn chặn sản phẩm lỗi không cho tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm kiểm tra phần công việc quy trình sản xuất Biện pháp thực tự động chuyền hay công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng) Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất bị dừng nguyên nhân gây lỗi khắc phục Hành động giúp trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau gây nhiều hậu lớn Chẳng hạn Toyota, công nhân phép dừng chuyền sản xuất Điều giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình công nhân công đoạn trước Phƣơng Pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc Sàng lọc (Sort) – Phân loại cần thiết không cần thiết để thứ thường cần đến có sẵn gần kề thật dễ tìm thấy Những hay không cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ 136 Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu yêu cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực cho công việc Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác Trong hộp công cụ, dụng cụ xếp nơi cố định để người sử dụng nhanh chóng lấy công cụ cần mà không thời gian tìm kiếm Cách xếp giúp người sử dụng biết dụng cụ bị thất lạc Sạch (Scrub/Shine) – Giữ máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Trong số ngành, bụi bẩn tác nhân gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu sản phẩm Để tăng ý thức mức độ bụi bẩn, số công ty cho sơn nơi làm việc thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa công việc trở thành việc áp dụng thường xuyên cách quy định rõ thủ tục thực công việc sàng lọc, xếp giữ Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hoá công ty Ngoài việc trì bao gồm phân công trách nhiệm cho nhóm giám sát việc tuân thủ quy định 5S Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) Bảo trì ngăn ngừa loạt công việc thường nhật, thủ tục bước thực nhằm xác định giải vấn đề tiềm tàng trước chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy hỏng hóc thiếu phụ tùng thay Khi độ tin cậy thiết bị thấp, nhà sản xuất buộc phải trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao xem nguồn yếu gây lãng phí sai sót Lean Manufacturing Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách 137 nhiệm cho nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành Rút ngắn Thời Thiết Lập Máy/Gian Chuyển Đổi Máy (Changeover/setup time) Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm máy dừng nguồn lãng phí đáng kể Việc đòi hỏi văn hoá liên tục cải tiến công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi chuẩn bị máy Thường việc chuyển đổi nhanh chóng đạt phần cách xây dựng thông số kỹ thuật thật chuẩn cho việc sản xuất loại sản phẩm riêng biệt để khôngcòn lo ngại việc điều chỉnh lại thông số trình chuyển đổi sản phẩm thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước đọng lại máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị Có số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách xếp mặt chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu công cụ cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh Giảm thiểu quy mô lô sản xuất Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển chuyền có quy mô lô nhỏ tốt, với điều kiện lý tưởng luồng sản phẩm, để bán thành phẩm công đoạn tối thiểu Quy mô lô sản xuất nhỏ giúp công đoạn trước có nhiều khả sản xuất khách hàng yêu cầu lúc khách hàng cần đến Vì vậy, thay cho cách tổ chức với vài chuyền sản xuất có quy mô lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền 138 sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào hình thức đặc trưng Những lợi ích chuyền sản xuất nhỏ bao gồm: • Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với bán thành phẩm công đoạn sản xuất cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục; • Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác triển khai đồng loạt, giảm thiểu thời gian chết gây việc chuyển đổi quy cách • Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần công nhân hơn, nâng mức trách nhiệm công nhân chuyền cao Thẻ Kanban “Kanban” hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho chuyền phía trước chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban thùng rỗng, thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tư cần cung cấp Kanban Sản xuất – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tư sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội không sản xuất thêm việc tiêu thụ thực khách hàng bên Có nhiều biến thể hệ thống Kanban thực tế có nhiều sách viết riêng cách áp dụng Kanban hiệu Cân Bằng Sản Xuất Cân sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột biến khối lượng công việc Bất kỳ thay đổi lượng nên cân để chúng diễn từ từ với thay đổi đột ngột tốt Điều cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm 139 Yếu tố cân sản xuất người chịu trách nhiệm lệnh sản xuất cho xưởng phải có hệ thống tự động điều tiết đơn hàng không để có đột biến khối lượng sản xuất Hệ thống giúp việc phân bổ thiết bị người xác dễ dàng Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực tốc độ thực công đoạn sản xuất TRIỂN KHAI LEAN Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao Cũng dự án quan trọng khác cải tiến quy trình, cam kết hỗ trợ cấp lãnh đạo cao điều thiết yếu Chắc chắn nảy sinh nhiều vấn đề triển khai hệ thống lean vấn đề giải ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công lean Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần Một số công ty bước đầu triển phần lean manufacturing tiến tới triển khai toàn diện Trong khảo sát công ty sản xuất Mỹ tạp chí Industry Week năm 2004, số công ty bắt đầu chương trình lean manufacturing có 39.1% cho biết triển khai số ứng dụng lean, 55.0% triển khai hầu hết ứng dụng có 5.9% cho biết triển khai lean toàn diện Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: • Đo lường, theo dõi công suất sản lượng thiết bị; • Thiết lập tài liệu hoá quy trình sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất Các công ty sản xuất muốn áp dụng Lean đề nghị nên thử nghiệm phận nhỏ hoạt động trước áp dụng cho toàn hoạt động sản xuất, chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” thay đổi gây gián đoạn sản xuất Ví dụ như, thử nghiệm dây chuyền sản xuất chuỗi quy trình nhỏ điều giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành huấn luyện nhân viên nguyên tắc lean, đồng thời thuyết phục người khác công ty lợi ích lean 140 [...]... cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công việc của các nhà quản lý tác nghiệp 14 CHƢƠNG 2 CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Chiến lược sản xuất và tác nghiệp là một chiến lược cho chức năng sản xuất và tác nghiệp để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược chức năng khác, nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Định nghĩa này sẽ được mở rộng trong các phần tiếp theo... hoạt động sản xuất và tác nghiệp sẽ nhấn mạnh một cách linh hoạt vào tốc độ sản xuất và hiệu quả sản xuất sản phẩm mới Các chính sách tác nghiệp cũng bao gồm việc sử dụng các nhóm sản xuất sản phẩm mới, hệ thống tự động hóa linh hoạt để có thể thích nghi được với việc đổi mới sản phẩm Mặt khác, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kĩ năng linh hoạt, việc mua hàng hóa, linh kiện, 23 nguyên vật liệu hợp... quyết định xảy ra trong quá trình tác nghiệp và kết nối những quyết định đó với các chức năng khác Cuối chương, chúng ta sẽ mở rộng chiến lược tác nghiệp ra ngữ cảnh toàn cầu và chuỗi cung cấp hoàn hảo MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Như mô tả ở hình 2.1, chiến lược sản xuất và tác nghiệp là chiến lược chức năng được định hướng bởi chiến lược doanh nghiệp và đưa đến kết quả là một mô hình... tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thƣờng phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lƣợc, quyết định về hoạt động và quyết định về quản lý Các quyết định về chiến lược nhƣ quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phƣơng tiện sản xuất Đây là quyết định có tầm quan trọng... nhất để đạt được chi phí thấp hơn là tiếp cận vào yêu cầu của khách hàng (chất lượng) trong cả thiết kế sản phẩm và tác nghiệp như là một cách thức để loại trừ việc sản xuất lại, phế phẩm, điều tra và những bước gia tăng không mang lại giá trị trong tác nghiệp Việc ngăn ngừa sai sót và các lỗi trong tác nghiệp được tính toán là rẻ hơn việc chữa lỗi sau khi sản phẩm đã hoàn thành Chi phí tiết kiệm của... thiện và nhạy cảm với giá và sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Trong trường hợp này, nhiệm vụ tác nghiệp là tập trung vào giá bán như một mục tiêu vượt trội, và hệ thống tác nghiệp cố gắng giảm các chi phí thông qua các chính sách như: công nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân công thấp, mức tồn kho thấp, mức độ liên kết tác nghiệp bên trong rất cao, đảm bảo chất lượng với chi phí tiết kiệm Marketing và tài. .. chiến lược doanh nghiệp có đặc điểm chung, có thể được lựa chọn bởi bất kì một doanh nghiệp riêng biệt nào, khách hàng thân thiết, định hướng sản phẩm và sở trường tác nghiệp Chiến lược tác nghiệp nên được kết nối với các chiến lược mà các doanh nghiệp thành viên đã lựa chọn Nhiệm vụ tác nghiệp Tất cả các hoạt động tác nghiệp nên có một nhiệm vụ để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và đồng ý với... doanh nghiệp là định hướng sản phẩm, nhiệm vụ tác nghiệp nên nhấn mạnh vào giới thiệu sản phẩm mới và linh hoạt để đáp ứng được các sản phẩm theo yêu cầu thay đổi của thị trường Những chiến lược doanh nghiệp khác nên dẫn dắt cho các nhiệm vụ tác nghiệp, ví dụ như chi phí thấp hoặc là giao hàng nhanh như minh họa dưới đây Nhiệm vụ tác nghiệp có nguồn gốc từ những chiến lược đã được các doanh nghiệp. .. tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trƣờng… c Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác * Đầu ra: là sản phẩm đƣợc sản xuất từ hệ thống, thƣờng có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không... xuất lại, có phế phẩm, có sự kiểm tra, và những bước gia tăng không mang lại giá trị cho tác nghiệp được rút ra từ tác nghiệp, thời gian đặt hàng, sản xuất và giao hàng cũng được giảm bớt Nhưng tiếp cận về mặt thời gian hoàn toàn khác với tiếp cận về mặt chất lượng, mặc dù nó có thể thay thế cho nhau Các sản phẩm đặc trưng sử dụng hầu hết thời gian vào việc chờ tác nghiệp chờ bước tiếp theo Thời gian