Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng TMCP đại chúng việt nam – chi nhánh bà rịa vũng tàu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRƯƠNG THỊ MỸ NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

L ỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành gửi lời cám ơn đến các thầy cô Viện Kinh

tế & Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tác giả kiến thức trong hai năm học cao học tại trường, để tác giả có thể thực hiện đề tài này

Tác giả xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Phạm Thị Nhuận - Giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã tận tình hướng dẫn, giúp tác giả hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành tốt đề tài

Tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám đốc và các đồng nghiệp

tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu đã ủng

hộ đề tài của tác giả, đồng thời cung cấp dữ liệu và trực tiếp tham gia khảo sát trong nghiên cứu này

Tác giả xin cám ơn đến những người bạn đồng môn tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2014B đã hỗ trợ và góp ý cho tác giả trong quá trình thực hiện nghiên

cứu

Sau cùng là lời cám ơn đặc biệt nhất dành cho người thân, gia đình đã tạo điều kiện, ủng hộ và trợ giúp tác giả trong suốt thời gian học tập và hoàn thành luận văn này

Trân trọng cám ơn!

Học viên: Trương Thị Mỹ Nhật

Lớp QTKD2014B Đại học Bách Khoa Hà Nội

L ỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự

th ỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà R ịa - Vũng Tàu” là đề tài nghiên cứu của tác giả với sự hướng dẫn của

Tiến sĩ Phạm Thị Nhuận

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực

Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ

luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên

cứu nào khác trước đây

Vũng Tàu, ngày 15 tháng 09 năm 2016

Tác giả

Trương Thị Mỹ Nhật

M ỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CÁM ƠN 1

L ỜI CAM ĐOAN 2

M ỤC LỤC 3

DANH MỤC CHỮ KÝ HIỆU VIẾT TẮT 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU 9

DANH M ỤC HÌNH VẼ 11

PH ẦN MỞ ĐẦU 12

1 Lý do chọn đề tài 12

2 Mục tiêu nghiên cứu 13

3 Ph ạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 14

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 14

5 Cấu trúc luận văn 15

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TH ỎA MÃN CÔNG VIỆC 16

1.1 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc 16

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 17

1.2.1 Thuy ết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 17

1.2.2 Thuy ết hai nhân tố của Herzberg (1959) 20

1.2.3 Thuy ết công bằng của John Adams (1963) 22

1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 24

1.2.5 Thuy ết thành tựu của Mc.Clelland (1988) 25

1.2.6 Các nguyên nhân d ẫn đến sự thỏa mãn trong công việc 26

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 27

1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công vi ệc 29

1.4.1 Định nghĩa các nhân tố 30

1.4.2 Mô hình nghiên c ứu 32

1.4.3 Ch ỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 33

1.5 K ết luận chương 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PVCOMBANK BRVT 35

2.1 Gi ới thiệu về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu 35

2.1.1 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) 35

2.1.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 36

2.1.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của PVcomBank 37

2.1.2 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu (PVcomBank BRVT) 37

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.2.2 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại PVcomBank BRVT 38

2.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên PVcomBank BRVT 40

2 2.1 Đặc điểm công việc 40

2.2.1.1 Mô t ả công việc 40

2.2.1.2 Quy trình thực hiện công việc 42

2.2.1.3 Đánh giá kết quả công việc 42

2.2.2 Thu nh ập của nhân viên 44

2.2.2.1 Cấu phần Thu nhập 44

2.2.2.2 Cơ chế xếp lương 46

2.2.2.3 Tr ả lương tháng 47

2.2.2.4 Điều chỉnh bậc lương cho CBNV 47

2.2.3 Đào tạo và thăng tiến 48

2.2.3.1 Đào tạo 48

2.2.3.2 Thăng tiến 54

2.2.4 Phúc l ợi 55

2.3 K ết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

c ủa nhân viên PVcomBank BRVT 56

2.3.1 Mô hình và gi ả thuyết nghiên cứu 56

2.3.1.1 Mô hình nghiên cứu ban đầu 56

2.3.1.2 Gi ả thuyết nghiên cứu 57

2.3.2 Thi ết kế nghiên cứu 58

2.3.2.1 Thiết lập bảng câu hỏi điều tra 58

2.3.2.2 Lựa chọn thang đo 60

2.3.2.3 Ch ọn mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu 61

2.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 62

2.3.3.1 Thống kê mô tả mẫu 62

2.3.3.2 Ki ểm định sự tin cậy thang đo các nhân tố 62

2.3.3.3 Phân tích khám phá nhân t ố 63

2.3.3.4 Phân tích tương quan 63

2.3.3.5 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu 63

2.3.4 Mô t ả mẫu nghiên cứu hợp lệ 64

2.3.5 K ết quả kiểm định sự tin cậy của thang đo 65

2.3.5.1 Ki ểm định sự tin cậy nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 65

2.3.5.2 Kiểm định sự tin cậy nhân tố “Đặc điểm công việc” 66

2.3.5.3 Ki ểm định sự tin cậy nhân tố “Thu nhập” 66

2.3.5.4 Ki ểm định sự tin cậy nhân tố “Đồng nghiệp” 67

2.3.5.5 Kiểm định sự tin cậy nhân tố “Cấp trên” 67

2.3.5.6 Kiểm định sự tin cậy nhân tố “Phúc lợi” 68

2.3.5.7 Ki ểm định sự tin cậy biến phụ thuộc “Thỏa mãn với công việc” 68

2.3.6 Phân tích nhân t ố khám phá 69

2.3.6.1 Phân tích nhân tố khám phá 69

2.3.6.2 Phân tích khám phá biến phụ thuộc 71

2.3.7 Phân tích tương quan 72

2.3.8 Phân tích h ồi quy 72

2.3.9 Ki ểm định các biến độc lập với các giả thuyết ban đầu 73

2.3.9.1 Ki ểm định giả thuyết H1 74

2.3.9.2 Kiểm định giả thuyết H2 74

2.3.9.3 Kiểm định giả thuyết H3 74

2.3.9.4 Ki ểm định giả thuyết H4 74

2.3.9.5 Ki ểm định giả thuyết H5 75

2.3.9.6 Kiểm định giả thuyết H6 75

2.3.9.7 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng biến độc lập tới biến phụ thuộc 75

2.4 Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên PVcomBank BRVT 76

2.4.1 M ức độ thỏa mãn công việc chung 76

2.4.2 M ức độ thỏa mãn công việc theo nhân tố Phúc lợi 77

2.4.3 M ức độ thỏa mãn công việc theo nhân tố Đào tạo và thăng tiến 78

2.4.4 M ức độ thỏa mãn công việc theo nhân tố Thu nhập 79

2.5 Kết luận chương 80

CHƯƠNG 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82

3.1 Tóm t ắt kết quả nghiên cứu 82

3.2 Các ki ến nghị chung để nâng cao sự thỏa mãn công việc 83

3.2.1 Tăng năng suất lao động 83

3.2.2 Tăng tính trung thành của người lao động 83

3.2.3 Định hướng phát triển trong dài hạn 84

3.3 Các ki ến nghị để nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên PVcomBank BRVT 84

3.3.1 Tác động nhân tố Phúc lợi 84

3.3.1.1 Nâng cao hi ệu quả hoạt động công đoàn 84

3.3.1.2 Lên kế hoạch chu đáo cho chương trình nghỉ dưỡng hàng năm 85

3.3.1.3 Nâng cao tính ổn định trong công việc cho nhân viên 85

3.3.2 Tác động nhân tố Đào tạo và thăng tiến 86

3.3.2.1 Giảm tải chương trình đào tạo 86

3.3.2.2 Xây d ựng chính sách thăng tiến 86

3.3.3 Tác động nhân tố Thu nhập 86

3.3.3.1 Tăng lương 87

3.3.3.2 Có tiền thưởng 88

3.3.3.3 T ổ chức kỳ thi nâng bậc lương định kỳ 88

3.4 K ết luận 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA 93

DANH M ỤC CHỮ KÝ HIỆU VIẾT TẮT

16 PVcomBank BRVT Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi

nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

1 B ảng 1.1 Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì 21

2 B ảng 1.2 Các ch ỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự

3 Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự của PVcomBank BRVT giai đoạn

4 B ảng 2.2 Kết cấu chi tiết của KPI theo từng chức danh 41

5 B ảng 2.3 Chế tài đối với đánh giá theo KPIs 43

6 Bảng 2.4 Tỷ lệ chi trả tiền lương làm thêm giờ 45

7 Bảng 2.5 Danh mục các học phần kiến thức 50

8 Bảng 2.6 Danh mục các học phần kỹ năng 52

9 B ảng 2.7 Quy ước ký hiệu viết tắt các nhân tố 57

10 B ảng 2.8 Bảng câu hỏi điều tra và đặt tên biến 58

11 B ảng 2.9 Phân loại đối tượng điều tra 64

12 Bảng 2.10 Kết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Đào tạo và

13 B ảng 2.11 K ết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Đặc điểm

14 B ảng 2.12 Kết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Thu nhập 67

15 Bảng 2.13 Kết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Đồng nghiệp 67

16 Bảng 2.14 Kết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Cấp trên 68

17 B ảng 2.15 Kết quả kiểm định sự tin cậy nhân tố Phúc lợi 68

18 B ảng 2.16 K ết quả kiểm định sự tin cậy biến phụ thuộc Thỏa

Stt Bảng biểu Nội dung bảng biểu Trang

phụ thuộc

21 Bảng 2.19 Kết quả phân tương quan các biến nghiên cứu 72

22 B ảng 2.20 K ết quả ước lượng mối quan hệ giữa các biến với

23 Bảng 2.21 K ết quả đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa

24 Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố phúc lợi 77

25 B ảng 2.23 K ết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố đào tạo

26 Bảng 2.24 Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố thu

DANH M ỤC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Lý thuy ết hai nhân tố của Herzberg 22

3 Hình 1.3 Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu 33

4 Hình 2.1 Mô hình ho ạt động của PVcomBank BRVT 38

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với năng lực quản trị hạn chế như hiện nay, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với những rủi ro lớn, gây ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế Từ

thực tế này đòi hỏi bản thân mỗi ngân hàng phải không ngừng nâng cao năng lực

quản trị để cạnh tranh không chỉ với ngân hàng trong nước mà còn cạnh tranh với các tổ chức tín dụng quốc tế

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thúc đẩy sự phát triển lành mạnh, bền vững của ngành ngân hàng, ngoài

việc tăng quy mô vốn điều lệ, tăng khả năng thanh toán, khả năng sinh lời, đầu tư phát triển công nghệ, tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Các doanh nghiệp cũng như các ngân hàng ngày càng chú trọng hơn đến vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất

là việc tuyển chọn đúng người cho công ty hay ngân hàng mình Tuy nhiên đã chọn

lọc được đúng người mình cần là chưa đủ, ngân hàng còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên có hiểu biết nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực có năng lực như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các ngân hàng hết sức quan tâm, trong đó không loại trừ Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

Sự ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp cho ngân hàng tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm các sai sót do nhân viên mới gây ra khi chưa quen việc, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ ngân hàng Từ đó nhân viên sẽ xem ngân hàng là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực

của mình cũng như gắn bó lâu dài với ngân hàng Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự

ổn định này sẽ giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

Làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho ngân hàng mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần phải tạo ra sự thỏa mãn công việc của người lao động Khi nhân viên đã có được sự thỏa mãn công việc, không những họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và

hiệu quả công việc cao hơn mà họ còn có thể làm tăng chất lượng cuộc sống của chính bản thân họ Đây cũng là điều mà các ngân hàng đều mong muốn đạt được từ nhân viên của mình Nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có sự

thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử

lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên Từ đó giúp ngân hàng có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động,

nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với ngân hàng

2 M ục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu với các mục tiêu sau:

Thứ nhất, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc nói chung

Thứ hai, xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung

Ngoài ra nghiên cứu cũng tìm hiểu thêm về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

theo từng nhân tố sau khi tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc nói chung

3 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu:

Được giới hạn ở nhân viên các phòng ban của Ngân hàng TMCP Đại Chúng

Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu, bao gồm tất cả nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ, không bao gồm chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng

Đối tượng nghiên cứu:

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu Thông qua việc thu

thập thông tin từ những người được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được đâu là nhân tố ảnh hưởng thực sự đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự thỏa mãn công việc của nhân viên Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để

đo lường giá trị các biến số

Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên Bảng câu hỏi chính thức có thể tìm thấy ở phần Phụ lục của luận văn này

Luận văn sử dụng thống kê suy diễn phân tích kết quả thu thập được từ mẫu

Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá được dùng để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số được quan sát Phân tích tương quan để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến nghiên

cứu với nhau Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc cũng như hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đề tài có một số ý nghĩa như sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về

sự thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu, đồng thời sẽ rõ hơn các nhân tố nào ảnh hưởng thực sự đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học khách quan giúp cho Ban lãnh đạo Ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên

của mình, từ đó công tác quản trị nguồn nhân lực được tốt hơn

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu Từ đó, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam sẽ xây dựng cho

tổ chức mình chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, bố trí sử dụng, đãi ngộ và

gắn kết người lao động với tổ chức nhằm xây dựng môi trường văn hóa tổ chức trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng

5 Cấu trúc luận văn

Luận văn này có cấu trúc gồm 3 chương, trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ

TH ỎA MÃN CÔNG VIỆC 1.1 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ các nhà nghiên

cứu khác nhau Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935) Ông cho rằng, sự thỏa mãn công việc được đo lường bằng hai cách: Đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự

thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng Trong khi Ellickson và Logsdon (2002) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên

sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao Năm 1993, Schermerhorn định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm

vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức Theo Kreitner và Kinicki (2007),

sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc

của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công

đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo

sẽ đề cập đến các các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự

thỏa mãn công việc

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Thuy ết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý người Mỹ, học thuyết của ông được viện dẫn tương đối nhiều trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực Ông cho rằng hành vi của con người tại thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo ông nhu cầu của con người được

sắp xếp theo thứ tự gồm 05 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được

thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa

Hình 1.1 Tháp nhu c ầu Maslow Nhu c ầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người

như nhu cầu ăn uống, ngủ, sưởi ấm, đi lại… là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy

ất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này

con người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc vào rất nhiều người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này Ông quan niệm

rằng những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống, thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, tiền làm cho con người thỏa mãn nhiều nhu

cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý phải nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm điều nhận thấy tiền là thứ quyết định, họ luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó

Nhu c ầu an toàn: Có nghĩa là môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự

phát triển liên tục và lành mạnh của con người An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ

bản, là tiền đề cho nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý… Đây là những nhu

cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây

dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn, nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và nhu cầu khác sẽ không thực hiện được, do đó chúng ta có thể hiểu được vì sao những người phạm pháp, vi phạm các quy tắc bị thì bị mọi người căm ghét phẫn nộ vì họ đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác

Nhu cầu giao tiếp: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn được thỏa mãn ở

một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu

cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hòa

nhập với cộng đồng, chung sống hòa bình, hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn xem tập thể nơi mình công tác là mái ấm gia đình

thứ hai Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối

với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị,

mở rộng những mối quan hệ phức tạp hơn, bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được

dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn

được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái Nhu cầu giao tiếp thể

hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại

Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những

mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực

và sự tự tin Nhu cầu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn và nhu cầu được người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá cao và tán dương Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng có quan hệ mật thiết với nhau Nếu bạn

muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng, tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm

nắm vững tri thức… Ý thức tự tôn là động lực thức đẩy con người tiến lên phía trước Do đó người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ và càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng

của họ, chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực, tìm mọi cách để làm

tốt công việc được giao, do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người

Nhu c ầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân

cấp về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một

cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người

có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan tới mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình Ví dụ: trong thiết kế

những kỹ sư trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của cấp trên mình, sau khi nắm

vững được định hướng và ý tưởng của công trình họ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại mà muốn

sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến hoàn thành công việc Niềm vui thành tích: Trong công việc người ta thường đặt cho mình

những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng cố gắng thì sẽ đạt được Họ

làm việc khi cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc, đối với những người đó hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, con người thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách khác nhau Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể

hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức độ cao hơn đấy chính là mong muốn được làm việc theo

ý thích của bản thân Lúc này nhu cầu làm việc của con người chỉ với mục đích là

thể hiện mình, áp dụng những gì họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn họ muốn cho những người khác biết đẳng cấp của mình trong công việc

Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

về tầm quan trọng, nhưng ở điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự có thể bị đảo lộn đi và

những nhu cầu nào được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tạo động lực phấn đấu nữa Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan

trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Thuy ết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc:

- Nhân tố động lực tác động theo xu hướng tích cực

- Nhân tố duy trì tác động theo xu hướng tiêu cực

Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công việc của nhân viên

B ảng 1.1 Đặc điểm nhân tố động lực và nhân tố duy trì

Nhân tố động lực

(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

• Thành tựu

• Công nhận thành tựu

• Trách nhiệm công việc

• Quan tâm tới công việc

Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

• Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị phàn nàn

• Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên ít phàn nàn, nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

• Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều, nhưng cũng bị phàn nàn nhiều, tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

• Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên mà còn bị phàn nàn nhiều

Ngụ ý của thuyết hai nhân tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng, cho

dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không thể nào kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Hình 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

1.2.3 Thuy ết công bằng của John Adams (1963)

Học thuyết công bằng của John Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Thuyết công

bằng thừa nhận rằng người lao động tìm cách duy trì sự công bằng giữa cống hiến

mà họ mang lại trong công việc đối với tổ chức (ví dụ như giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam kết, nỗ lực) và sự báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ như sự thăng

tiến, sự công nhận, tiền lương) so với các nhân viên khác Học thuyết công bằng đề

xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận mình được khen thưởng hoặc không sẽ dẫn đến phiền muộn và điều này dẫn đến nỗ lực để khôi phục lại công bằng” hoặc “Họ có

thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức” Ví dụ họ có thể bỏ việc, khi người có

hiệu quả làm việc cao rời đi, tổ chức mất đi người tài, lợi thế cạnh tranh sẽ bị giảm Trong khi đó nhân viên làm kém hiệu quả, trì trệ trong suy nghĩ và việc làm dẫn đến năng suất của tổ chức giảm đi nhiều Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn

và hài lòng trong công việc của người lao động, đây là cơ sở để người lao động quyết định ở lại hay rời bỏ Các yếu tố này bao gồm đạt được kết quả như mong

muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến Ngược lại yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên như:

chế độ, chính sách, sự giám sát trong công việc, điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng Đối với nhân tố động viên nếu được giải quyết

tốt sẽ tạo được sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm

chỉ hơn, nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn

chứ chưa chắc gây bất mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân t ố động lực Nhân tố

duy trì

yếu tố gây sự bất mãn cho nhân viên từ đó tìm các loại bỏ những yếu tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy nhà quản lý tìm các cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn, tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên đã hoàn toàn hài lòng Nếu muốn động viên làm cho họ hài lòng trong công

việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận

và giao việc, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi họ được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

và được thăng tiến Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính: a) lý thuyết này cho rằng con người phát triển niềm tin về những gì thiết lập nên sự công bằng và công bằng đóng góp cho công việc của họ b) Lý thuyết giả định rằng con người có

xu hướng so sánh những gì họ nhận được với thành quả lao động của họ c) Giả thuyết khác là khi người ta tin rằng người quản lý của họ đối xử không công bằng khi so sánh với những người khác, họ sẽ có động cơ để có những hành động mà họ cho là thích hợp Khái niệm về công bằng thường xuyên được sử dụng nhất trong các tổ chức Học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy người lao động bị ảnh hưởng bởi nhận thức của người lao động với sự tồn tại của đối xử công bằng tại nơi làm việc Điều này thường bao gồm các yếu tố như sự công bằng trong việc lựa

chọn nhân viên, đánh giá hiệu quả, phân phối các phần thưởng và bồi thường thiệt

hại Việc ứng dụng thuyết công bằng tại nơi làm việc cho phép nhà quản trị học

kiểm tra mối quan hệ với nhân viên một cách công bằng và bình đẳng Lý thuyết công bằng của Adams dựa trên các yếu tố của hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow

và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Thuyết công bằng của Adams đã kích thích số lượng lớn nhất các nghiên cứu và cho phép tuyên bố chắc chắn nhất về dự đoán cụ

thể của nó

Ý nghĩa: Nhận thức của nhân viên mà các thành viên quản trị có thể được tin

cậy để hành động một cách công bằng, có đạo đức và có tác động đáng kể Nhận

thức về đối xử công bằng hay không công bằng trong nơi làm việc và bồi thường

thiệt hại cũng ảnh hưởng đến hài lòng công việc, sự tham gia và duy trì nhân viên trong tổ chức

Ứng dụng: Lãnh đạo và quản lý có thể áp dụng học thuyết công bằng cho

người lao động ở tất cả các cấp dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Các tổ chức áp dụng lý thuyết này tại nơi làm việc để phân tích nhận thức của nhân viên về sự công bằng và cải thiện cách thức làm việc để thúc đẩy động lực và năng

suất của nhân viên Nhà quản trị học có thể làm được điều này thông qua việc sử dụng nhiều phương pháp bao gồm cả tiến hành các cuộc điều tra để thu thập dữ liệu liên quan đến nhận thức của người lao động Sau đó lãnh đạo tổ chức có thể sử dụng

dữ liệu này để phát triển các chính sách và thủ tục được thiết kế để nâng cao nhận

thức của sự công bằng và đối xử công bằng ở nơi làm việc

1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Năm 1974, Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực

hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về

kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực

sự của công việc mình làm

Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên như thế nào

1.2.5 Thuy ết thành tựu của Mc.Clelland (1988)

Lý thuyết của Mc.Clelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo, quản lý phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Ông xem xét trên ba loại nhu cầu của con người:

- Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng nhằm đạt được những thành tựu xuất sắc,

sự nỗ lực để thành công về công việc mà bản thân họ mong muốn Người có nhu

cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn, họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại, họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là

do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm

việc tốt hơn thì sẽ phát huy hết khả năng của họ Đặc điểm chung của những người

có nhu cầu thành tựu cao: Lòng mong muốn thực hiện, có trách nhiệm cá nhân, xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn cho chính họ, nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh chóng và sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và có ảnh hưởng đến người khác

và môi trường làm việc của họ, các nhà nghiên cứu cho rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị, một

số người cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh

nhất, kể đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

- Nhu cầu liên minh cũng giống như nhu cầu xã hội của Maslow đó là có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác… Người có nhu cầu này

mạnh mẽ làm việc tốt ở những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Theo Mc.Clelland thì các nhà doanh nghiệp, tổ chức, những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.2.6 Các nguyên nhân d ẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc:

- Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại

ở nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

- Thứ hai là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác

bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì

sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

- Thứ ba là việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Một nhân viên sẽ

thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

- Thứ tư là sự công bằng Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành

tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

- Thứ năm là nhân tố di truyền Nếu như bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không

thể tác động được Do đặc điểm di ruyền hay do cá tính của mỗi người khác nhau

mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên qua các

học thuyết trên ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này Tất

cả họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải

mang l ại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên Đối với Maslow thì nhu cầu

đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được

tôn trọng và tự thể hiện mình McClelland thì nhắc nhở ta về nhu cầu thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Adams thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người

quản lý đối với nhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc

1.3 Các nghiên c ứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các

giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg và chỉ số JDI Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến, nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và

mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiệm tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng và đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản

chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan

mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng

có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi

quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên, càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên

cứu này của Boeve lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này của Boeve thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng

mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công

việc JDI

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh: thu nhập, thăng tiến, sự giám sát

của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy người lao động ở

Viện y tế công cộng Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến

là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập

và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Ở Việt Nam, Tiến sĩ Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng

Chỉ số mô tả công việc JDI Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu của Tiến sĩ

Trần Kim Dung nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các

nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiều mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này, hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này, hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, sự thỏa mãn công việc của nhân viên có

thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến,

cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Đây cũng là nền tảng cho việc xây

dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này

1.4 Mô hình nghiên c ứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, tác giả tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công

việc, còn biến độc lập là các biến sau:

Năm biến độc lập đầu tiên được lấy từ Chỉ số mô tả công việc JDI mặc dù tên

gọi không hoàn toàn giống nhưng nội dung khá tương đồng Việc đặt tên lại cho các

biến này dựa trên khả năng bao quát nội dung của nó Riêng một biến độc lập sau cùng được thêm vào trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu cũng như một số các nghiên cứu

có liên quan đề cập đến sự ảnh hưởng của phúc lợi công ty lên sự thỏa mãn công

việc của nhân viên ở Việt Nam

Các nhân tố hay biến được lấy từ chỉ số JDI và các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này cũng như những chỉ số nào cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong

bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này

1.4.1 Định nghĩa các nhân tố

Định nghĩa các nhân tố sau đây được lấy từ từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business English (1998), trừ định nghĩa nhân tố Đặc điểm công việc

Thu nh ập: Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia… có được từ

việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh… Trong giới hạn của đề tài này, thu

nhập là số tiền mà nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh

Bà Rịa – Vũng Tàu nhận được hàng tháng Thu nhập này không bao gồm các khoản tiền nhận được khi họ làm công việc khác ngoài phạm vi công việc của PVcomBank Theo đó, khoản thu nhập này bao gồm các khoản lương cơ bản, lương

năng suất, lương kinh doanh, phụ cấp, trợ cấp, thưởng lễ, tết và các lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Riêng các khoản BHXH, BHYT và các loại bảo hiểm khác mà ngân hàng đóng cho nhân viên được đưa vào phúc lợi nên không đưa vào nhân tố thu nhập

Đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công

việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào

tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong

công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung Trong đề tài này tác giả sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, tạo điều kiện cho nhân viên học tập, các chương trình đào tạo mà ngân hàng đang áp dụng, cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

C ấp trên: Là người làm việc ở vị trí cao hơn trong công ty Trong đề tài này,

cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới như trưởng bộ phận, trưởng phòng

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên

với nhân viên cấp dưới bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), năng lực của cấp trên (Weiss và đồng nghiệp, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với nhân viên

cấp dưới (Warren, 2008)

Đồng nghiệp: Là người bạn làm việc cùng với nhau Trong đề tài này, đồng

nghiệp là những người làm cùng trong Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

Thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so

với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Nhân viên cần có được sự giúp đỡ hỗ trợ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng

thời nhân viên phải nhận thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

Đặc điểm công việc: Theo như mô hình đặc điểm công việc của Hackman và

Oldham (1974) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau; nhân viên nắm rõ công việc; công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh

nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn

tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm lần sau Tuy nhiên, để phù hợp với đặc điểm công việc của PVcomBank, tác giả bỏ đi khía cạnh công việc cho phép nhân viên được thực hiện một số quyền nhất định vì đặc thù công việc của một ngân hàng phải tuân thủ quy trình và quy định ngân hàng

Phúc lợi: Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài

khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm BHXH, BHYT, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm việc ổn định lâu dài tại công ty mà không sợ mất việc…

Phúc lợi là nhân tố được thêm vào cùng với năm nhân tố của JDI của Smith

và đồng tác giả trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu và các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng của nhân tố này đối với sự thỏa mãn công việc

1.4.2 Mô hình nghiên c ứu

Với cơ sở lý thuyết như trên, tác giả tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như hình 1.3

Hình 1.3 Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu

1.4.3 Ch ỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như Bảng 1.2 bên dưới

Bảng 1.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng

sự thỏa mãn công việc

1

Đào tạo và thăng

tiến

Đào tạo cho nhân viên kỹ năng cần thiết cho công việc

5

Đặc điểm công

việc

Công việc sử dụng nhiều kỹ năng

Đào tạo và thăng tiến

14

Đồng nghiệp

Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

18

Cấp trên

Giao tiếp với cấp trên

1.5 K ết luận chương

Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, các nghiên cứu liên quan đến sự

thỏa mãn công việc, mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu đã được xây dựng với biến

phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng

Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu Sáu biến độc lập lần lượt là: sự thỏa mãn đối với đào tạo và thăng tiến, sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc, sự thỏa mãn đối với thu nhập, sự thỏa mãn đối với đồng nghiệp, sự thỏa mãn đối với cấp trên, sự thỏa mãn đối với phúc lợi Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc cùng với các nghiên cứu liên quan, tác giả xây dựng được tổng cộng

27 chỉ số/khía cạnh/biến quan sát cấu thành để đo lường sự thỏa mãn ở từng nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.1 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank)

2.1.1.1 Giới thiệu chung:

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo

Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)

và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank) Ngày 01/10/2013, PVcomBank chính thức hoạt động trên cơ sở Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty cổ phần, mã số doanh nghiệp 0101057919 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

PVcomBank có tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%) Với mạng lưới 108 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc, nguồn nhân lực chất lượng cao và bề dày kinh nghiệm trong cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp trong ngành Dầu khí, năng lượng, hạ tầng, PVcomBank cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng tổ chức và cá nhân

Với khẩu hiệu hành động “Ngân hàng không khoảng cách”, PVcomBank hướng tới việc xây dựng hình ảnh một Ngân hàng gần g

PVcomBank đang từng bước khẳng định uy tín và thương hiệu trên thị trường tài chính tiền tệ, cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, tạo ra sự khác biệt

trong phong cách phục vụ, đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, mang lại lợi ích cho cộng đồng, trở thành một trong những ngân hàng lớn mạnh và quen thuộc với cộng đồng

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Tổ chức bộ máy của PVcomBank được cơ cấu dưới hình thức Công ty cổ phần bao gồm:

a) Đại Hội đồng Cổ đông;

b) Ban Kiểm soát và các đơn vị trực thuộc;

c) Hội đồng quản trị và các đơn vị trực thuộc:

- Ủy ban Chiến lược và Ban Chiến lược trực thuộc

- Ủy ban Quản lý rủi ro

- Ủy ban Xử lý nợ

- Ủy ban Tín dụng

- Ủy ban Nhân sự

- Ủy ban ALCO (Ủy ban quản lý tài sản)

- Văn phòng Hội đồng quản trị

d) Văn phòng Đảng ủy và các Tổ chức đoàn thể

e) Các đơn vị thuộc Ban Điều hành:

- Khối Khách hàng Cá nhân

- Khối Khách hàng Doanh nghiệp

- Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn

- Khối Nguồn vốn và Thị trường tài chính

- Khối Quản trị rủi ro

- Khối Tài chính Kế toán

- Khối Vận hành

- Khối Văn phòng

- Khối Công nghệ thông tin

- Khối Quản trị Nguồn nhân lực

- Khối Đầu tư

- Sản phẩm tiền gửi: tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn

- Sản phẩm tín dụng: sản phẩm cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn, cho vay dự

án, cho vay theo L/C xuất khẩu, cho vay thấu chi tài khoản, cho vay tiêu dùng, cho vay tài trợ vốn sản xuất kinh doanh, cho vay trả góp bằng lương…

- Sản phẩm ngoại hối: giao dịch mua bán ngoại tệ, giao dịch ngoại hối hoán đổi, giao dịch hoán đổi lãi suất…

- Tài trợ thương mại: phát hành L/C, bảo lãnh

- Ngân hàng điện tử: dịch vụ thanh toán trực tuyến, dịch vụ ngân hàng trực tuyến, ngân hàng di động

2.1.2 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu (PVcomBank BRVT)

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức:

PVcomBank BRVT hoạt động theo mô hình Chi nhánh Đa năng Cơ cấu tổ chức tại trụ sở Chi nhánh gồm 01 Giám đốc Chi nhánh, 01 Phó Giám đốc, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Khách hàng Cá nhân, Phòng Khách hàng Doanh nghiệp, Phòng Hành chính – Tổng hợp, 03 Phòng giao dịch trực thuộc và Bộ phận cánh tay nối dài của Hội sở PVcomBank

Hình 2.1 Mô hình hoạt động của PVcomBank BRVT

(Nguồn: Quy chế tổ chức bộ máy PVcomBank 2015)

2.1.2.2 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại PVcomBank BRVT

PVcomBank BRVT đang sở hữu một đội ngũ nhân viên khá hùng hậu gồm

112 thành viên, bao gồm tất cả nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ, không bao gồm 01 Giám đốc Chi nhánh và 01 Phó Giám đốc và các Trưởng phòng Tình hình biến động của số lượng nhân viên và cơ cấu nguồn lực qua các năm được biểu hiện qua bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự của PVcomBank BRVT giai đoạn 2014 – 2016

Cơ cấu nguồn lực

Cơ cấu nguồn lực

bó với ngân hàng