Một số giải pháp đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách hàng tại công ty cổ phần nồi hơi việt nam

Mục tiêu Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kĩ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

1.1 Khái niệm và phân loại dự án

1.1.1 Khái niệm về dự án

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép [3, tr9]

1.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kĩ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép Về mặt toán học ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn theo công thức sau [3, tr11]:

C= f (P,T,S)

Trong đó: C: Chi phí

P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả)

T: Yếu tố thời gian

S: Phạm vi dự án

Phương trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn thành kế hoạch, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Nói chung, chi phí của dự án tăng lên khi chất lượng hoàn thành công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian chết máy tăng theo làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi suất ngân hàng,

1

chi phí gián tiếp cho bộ phận (chi phí hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trường hợp phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng

Ba yếu tố: thời gian, chi phí và mức độ hoàn thành công việc có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kì đối với cùng dự án, nhưng nói chung, đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “ hy sinh “ một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường xảy ra hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án

là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án Nếu công việc diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thường

có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên đánh đổi là một kĩ năng quan trọng của nhà quản lý dự án Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, có thể mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác có thể thay đổi, do đó, việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác

1.1.3 Quy trình, nội dung của quản lý thực hiện dự án

(i) Quy trình quản lý thực hiện dự án

Quản lý thực hiện dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch, điều phối, thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định [3, tr9 ]

Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một số kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống

Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền

2

vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập trình tự cho từng công việc và toàn bộ

dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó bố trí tiền vốn, nhân sự và thiết bị phù hợp

Giám sát: là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kì

và cuối kì cũng được thực hiện nhằm tổng hợp rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án

Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trình năng động từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đó phản hồi cho việc tái lập kế hoạch dự án như trong trình bày trong hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.1: Chu trình quản lý thực hiện dự án (ii) Nội dung quản lý thực hiện dự án:

Quản lý thực hiện dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực

và giám sát quá trình phát triển một dự án trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được những yêu cầu đã định về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Lập kế hoạch:

• Thiết lập mục tiêu

• Dự tính nguồn lực

• Xây dựng kế hoạch

Điều phối thực hiến

• Bố trí tiến độ thời gian

• Phân phối các nguồn lực

• Phân phối các hoạt động

• Khuyến khích động viên

Điều phối thực hiến

• Bố trí tiến độ thời gian

• Phân phối các nguồn lực

• Phân phối các hoạt động

• Khuyến khích động viên

3

bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép [3, tr16]

Như vậy, quá trình quản lý thực hiện một dự án bao gồm việc kiểm soát chi phí (tính toán chi phí, lập dự toán, quản lý chi phí), kiểm soát thời gian thực hiện dự án (tiến độ dự án), kiểm soát chất lượng, quản lý nhân lực, quản lý hoạt động mua sắm (lựa chọn nhà cung cấp, quản lý hợp đồng, quản lý tiến độ cung ứng), quản lý rủi ro, quản lý thông tin

Quản lý thời gian:

Quản lý thời gian và tiến độ dự án là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự

án và quản lý tiến trình thực hiện công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép

và những yêu cầu về chất lượng đã định [3, tr 17]

Mục đích của quản lý thời gian là làm sao để dự án hoàn thành đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng những yêu cầu về chất lượng

Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc dự án Trong môi trường dự án, chức năng quản lý thời gian và tiến

độ quan trọng hơn trong môi trường hoạt động kinh doanh thông thường vì nhu cầu kết hợp phức tạp và thường xuyên liên tục giữa các công việc, đặc biệt trong trường hợp dự án phải đáp ứng một thời gian cụ thể của khách hàng

Quản lý chi phí:

Tương ứng với từng thời điểm, nhà quản lý dự án phải biết cân đối các khoản chi phí được lấy từ những nguồn nào để đảm bảo hiệu quả về mặt tài chính cũng như đảm bảo được tiến độ dự án Trong suốt vòng đời dự án sẽ luôn có một dòng chi phí tương ứng

Phân tích dòng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, khách hàng, nhà thầu có kế hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo tiến độ đầu tư nhằm nâng cao hiệu quả đồng vốn

Phương pháp phân tích dòng chi phí dự án dựa trên cơ sở chi phí thực hiện theo

4

từng công việc và số ngày hoàn thành công việc đó Giả định chi phí được sử dụng đồng đều trong các ngày thực hiện công việc, do đó cho phép tính được các chi phí bình quân một ngày thực hiện từng công việc dự án Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí trên một ngày, xây dựng đường cong chi phí tích lũy Đường cong này và đường cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn (thiết lập một cách tương tự) là cơ sở để nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí Nếu dòng tiền chi phí phát sinh theo

kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào thời kì đầu tiến hành dự án thì việc vay mượn đầu tư (nếu vốn đầu tư phải đi vay) sớm hơn, đồng nghĩa với việc chi trả lãi vay nhiều hơn Như vậy, chi phí tài chính của dự án theo kế hoạch triển khai sớm hơn sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn

Quản lý chất lượng dự án hợp lý có những tác dụng chủ yếu sau đây:

- Đáp ứng những yêu cầu của khách hàng, của những người hưởng lợi từ dự án;

- Đạt được những mục tiêu của quản lý dự án;

- Chất lượng và quản lý chất lượng dự án tốt là những nhân tố quan trọng đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp;

- Nâng cao chất lượng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động

Quản lý nhân lực:

Quản lý nhân lực là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào?

5

Quản lý thông tin:

Quản lý thông tin là đảm bảo quá trình thông tin thông suốt một cách nhanh nhất

và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi: Ai cần thông tin về dự án, mức

độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

Quản lý rủi ro:

Quản lý rủi ro là xác định các yếu tố rủi ro của dự án, lượng hóa mức độ rủi ro

và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro

Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán:

Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết

bị, dịch vụ cần thiết cho dự án Quá trình quản lý này giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lượng cung như thế nào?

1.1.4 Phân loại dự án

Có nhiều cách phân loại dự án khác nhau, tùy theo mục đích của công tác tổ chức, quản lý và kế hoạch hóa vốn đầu tư, người ta chọn các tiêu thức khác nhau để phân loại Về cơ bản có những cách phân loại như sau [1, tr3]:

• Căn cứ vào ngành bỏ vốn đầu tư:

- Dự án đầu tư phát triển Công nghiệp: là các dự án thuộc ngành công nghiệp

- Dự án đầu tư phát triển Nông nghiệp: là các dự án thuộc ngành nông nghiệp

- Dự án đầu tư phát triển Giao thông vận tải: là các dự án thuộc ngành Giao thông vận tải

• Căn cứ vào địa phương (vùng lãnh thổ):

- Dự án đầu tư trong tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương

- Dự án đầu tư trong khu vực

• Căn cứ vào quy mô vốn đầu tư và tính chất quan trọng của dự án

- Dự án đầu tư nhóm A: các dự án có tổng mức đầu tư > 1000 tỷ đồng

6

- Dự án đầu tư nhóm B: các dự án có mức đầu tư từ 200 tỷ đến 1000 tỷ đồng

- Dự án đầu tư thuộc nhóm C: các dự án có mức đầu tư nhỏ hơn 20 tỉ đồng

• Căn cứ vào lĩnh vực đầu tư

- Dự án đầu tư mới: là các dự án đầu tư nhằm sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với công nghệ mới

- Dự án đầu tư mở rộng: là những dự án được triển khai trên cơ sở hạ tầng đã có sẵn làm cho quy mô sản xuất được tăng lên

- Dự án đầu tư thay thế thiết bị: là những dự án đầu tư thay thế các thiết bị cũ bằng các thiết bị mới nhằm tiếp tục sản xuất các sản phẩm, dịch vụ đang

cung cấp trên thị trường

Đây là những cách phân loại chủ yếu Theo cách phân loại này thấy được vị trí của các dự án đầu tư từ đó phục vụ cho việc phân cấp thẩm định, xét duyệt dự án đầu tư để ra quyết định đầu tư

1.1.5 Quản lý tiến độ thực hiện dự án

- Khái niệm:

Quản lý thời gian là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành

- Mục tiêu và nội dung công việc

Quá trình quản lý thời gian triển khai một dự án được thực hiện từ khâu chuẩn bị đầu tư (khảo sát, lập dự án, triển khai mua sắm hàng hóa dịch vụ) cho đến các bước triển khai dự án, kết thúc dự án Quá trình quản lý tiến độ dự án được thực hiện chặt chẽ sẽ giúp nhà quản lý có thể điều chỉnh được tiến độ dự án từ đó phân bổ được các nguồn lực trong quá trình triển khai

Đối với các dự án cần đẩy nhanh tiến độ hoặc các lĩnh vực đầu tư cần ưu tiên về tiến độ, việc phân tích, lập kế hoạch triển khai các công việc trong dự án sẽ giúp người quản lý dự án đẩy nhanh được tiến độ với một mức chi phí hợp lý nhất Ngoài ra, quản lý tiến độ thực hiện dự án cho phép nhà quản lý có thể đánh giá

7

được mức độ hiệu quả dự án và xem xét mức độ cần thiết của việc đẩy nhanh tiến

độ dự án

Để thực hiện được công tác tiến độ dự án, người quản lý dự án phải hoạch định được các công việc trong quá trình triển khai dự án, thứ tự và thời gian thực hiện các công việc Trên cơ sở mạng công việc, bằng các công cụ quản lý tiến độ dự án, nhà quản lý có thể theo dõi, điều chỉnh tiến độ dự án thông qua việc triển khai các công việc thuộc dự án

Hình 1.2: Mô hình hóa công tác quản lý tiến độ dự án

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ giáo trình quản lý dự án)

- Nguyên tắc phân chia công việc của dự án - Mạng công việc (WBS)

Khái niệm: mạng công việc là kĩ thuật trình bày tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồ mối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định cả về thời gian và thứ tự trước sau Mạng công việc là sự kết nối các công việc và các sự kiện [3,tr76]

Mạng công việc có những tác dụng chủ yếu sau:

+ Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án

- Thời gian hoàn thành dự án

- Xác định các công việc găng

- Thời gian dự trữ của các công việc không găng

- Nguồn lực được điều hòa

- Tiến triển của

dự án

8

+ Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hạn hoàn thành dự án Trên cơ sở

đó, xác định những công việc găng và đường găng của dự án

+ Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc

+ Nó cho phép xác định những công việc nào phải thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, công việc nào có thể thực hiện đồng thời để đạt mục tiêu về thời hạn hoàn thành dự án

+ Là cơ sở để lập kế hoạch, kiểm soát, theo dõi kế hoạch tiến độ và điều hành dự

án

Để xây dựng mạng công việc cần xác định mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc của dự án Có một số loại quan hệ phụ thuộc chủ yếu giữa các công việc dự án như sau:

+ Phụ thuộc bắt buộc là mối quan hệ phụ thuộc, bản chất, tất yếu(chủ yếu là tất yếu kĩ thuật) không thể khác được, giữa các công việc dự án, ở đây có bao hàm cả ý giới hạn về nguồn lực vật chất Ví dụ, công việc xây tường nhà không thể bắt đầu nếu chưa đổ xong móng nhà Xây tường sẽ kéo dài 2 ngày nếu do 4 người thợ xây thực hiện công việc nhưng phải kéo dài hơn nếu chỉ có 2 người thực hiện công việc [ 3, tr76 ]

+ Phụ thuộc tùy ý là mối quan hệ phụ thuộc được xác định bởi nhóm quản lý dự

án Mối quan hệ này được xác định dựa trên cơ sở hiểu biết thực tiễn và lĩnh vực kinh tế xã hội, kỹ thuật liên quan đến dự án trên cơ sở đánh giá đúng những rủi ro

và có giải pháp điều chỉnh mối quan hệ cho phù hợp Ví dụ, công việc B có thể xếp sau công việc A khi A đã hoàn thành nhưng cũng có thể bố trí cùng thực hiện song song với công việc A Như vậy, lựa chọn phương pháp nào, tủy thuộc vào sự bố trí của cán bộ quản lý dự án

+ Phụ thuộc bên ngoài là mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự án với các công việc không thuộc dự án, là sự phụ thuộc của các công việc dự án với các yếu tố bên ngoài Ví dụ, do trời mưa nên hôm nay không thể tiếp tục xây tường nhà (công việc dự án)

9

Phương pháp biểu diễn mạng công việc: Có 2 phương pháp chính để biểu diễn

mạng công việc Đó là phương pháp “đặt công việc trên mũi tên” (AOA - Activities

on Arrow) và phương pháp “đặt công việc trong các nút” (AON - Activities on Node) Cả 2 phương pháp này có chung nguyên tắc là: để có thể bắt đầu một công việc mới thì các công việc sắp xếp trước nó phải được hoàn thành, các mũi tên được

vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ logic trước sau giữa các công việc nhưng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa phản ánh độ dài thời gian

Phương pháp AOA: được xây dựng dựa trên một khái niệm sau [3, tr78 ]

+ Công việc (hành động - activities) là một nhiệm vụ hoặc nhóm nhiệm vụ cụ thể cần được thực hiện của dự án Nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực, và chi phí để hoàn thành

+ Sự kiện là điểm chuyển tiếp, đánh dấu một hay một nhóm công việc đã hoàn thành và khởi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp

+ Đường là sự kết hợp liên tục các công việc theo hướng đi của mũi tên, tính từ

sự kiện bắt đầu đến sự kiện cuối

Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA dựa trên nguyên tắc:

(1) Sử dụng một mũi tên có hướng để trình bày công việc Mỗi công việc được

biểu diễn bằng một mũi tên nói 2 sự kiện

(2) Đảm bảo tính logic của AOA trên cơ xác định rõ trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc (công việc nào phải thực hiện trước, công việc nào thực hiện sau, những công việc nào có thể thực hiện đồng thời) Như vậy, theo phương pháp AOA, mạng công việc là sự kết hợp nối liên tục của các sự kiện và công việc Xây dựng mạng công việc theo AOA có ưu điểm là xác định rõ ràng các sự kiện và công việc, được kĩ thuật PERT sử dụng Tuy nhiên, phương pháp này thường khó

vẽ, dẫn đến một số trường hợp mất khá nhiều thời gian để vẽ sơ đồ mạng công việc của dự án

10

VD: Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA:

Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trước

Sơ đồ mạng công việc được biểu diễn như sau:

Hình 1.3: Sơ đồ mạng công việc biểu diễn theo phương pháp AOA

Phương pháp AON: được xây dựng trên nguyên tắc sau:

Thứ nhất, các công việc được trình bày trong một nút (hình chữ nhật) Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công việc

Thứ 2, các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trước sau các công việc

Thứ 3, tât cả các điểm nút, trừ điểm nút cuối cùng, đều có ít nhất một nút đứng sau, tất cả các điểm, trừ điểm nút đầu tiên, đều có ít nhất một điểm nút đứng trước Thứ 4, trong sơ đồ mạng chỉ có một điểm nút (sự kiện) đầu tiên và một điểm nút (sự kiện) cuối cùng

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, hai phương pháp này xây dựng sơ đồ mạng công việc theo phương pháp AOA và AON cũng có những nhược điểm nhất định Cả hai phương pháp đều đòi hỏi: công việc phải được xác định khá cụ thể về ngày bắt đầu, ngày kết thúc và thời hạn hoàn thành; công việc trước phải được hoàn thành toàn bộ đã rồi mới có thể bắt đầu được công việc tiếp theo Thực tế mối quan

hệ giữa các công việc khá phức tạp Không nhất thiết cứ phải hoàn thành toàn bộ một công việc trước nào đó rồi mới có thể bắt đầu công việc kế tiếp mà có thể chỉ cần hoàn thành được một khối lượng công việc nhất định (ví dụ 70%) công việc trước rồi thì đã bắt đầu thực hiện công việc tiếp theo, tùy theo tính chất, yêu cầu kĩ thuật và quản lý công việc Một số phương pháp xây dựng sơ đồ mạng khác có thể khắc phục được nhược điểm này và chú ý đầy đủ hơn tới những mối quan hệ công việc sau đây:

• Quan hệ “bắt đầu với bắt đầu”

Ví dụ: Công việc B chỉ bắt đầu khi công việc A đã thực hiện được ít nhất 5 ngày

• Quan hệ “hoàn thành với hoàn thành”

Ví dụ: chậm nhất là 6 ngày kể từ thời điểm công việc A hoàn thành, công việc B cũng phải xong

• Quan hệ “bắt đầu với hoàn thành”

Ví dụ: công việc B chỉ bắt đầu khi A đã hoàn thành ít nhất 3 ngày

AOA và AON không mắc phải Tính ưu việt của hai phương pháp AOA và AON là hơn hẳn Mặt khác, trong một số trường hợp, khi cần thiết kế sơ đồ mạng theo AOA

và AON vẫn có thể thỏa mãn được một số quan hệ nêu trên

Sơ đồ công việc được biểu diễn như sau:

Hình 1.4: Sơ đồ công việc biểu diễn theo phương pháp AON

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ giáo trình quản lý dự án)

1.2 Tầm quan trọng về đảm bảo tiến độ cho các dự án sản xuất

Kế hoạch tiến độ đóng một vai trò then chốt và quan trọng đảm bảo cho dự án xây dựng thành công, nó tạo ra đầu mối liên kết trọng tâm để điều phối công việc của nhiều bên khác nhau tham gia dự án

Xác định và phân tích các công việc là công tác đầu tiên để lập kế hoạch tiến độ

do mỗi dự án đều có nhiều bên tham gia với mục đích, công việc khác nhau Nếu không được tổ chức quản lý tốt thì không thể thực hiện được

Xác định và phân tích các tài nguyên cho công việc: gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, lao động thường không được quan tâm đến trong công việc lập kế hoạch tiến độ vì các nhà lập kế hoạch tiến độ thường không coi đây là công việc của mình

Xác định thời gian thực hiện công việc là việc đánh giá thời gian lao động cần thiết để có thể hoàn thành từng công việc cụ thể Do việc ước lượng thời gian thực hiện công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố phức tạp khác nhau nên thông thường các nhà lập kế hoạch tiến độ dự án thường dựa vào kinh nghiệm hay kết quả của những công việc tương tự trước đó

a Bắt đầu: d/m/y Kết thúc: d/m/y

d Bắt đầu: d/m/y Kết thúc:d/m/y

b Bắt đầu: d/m/y Kết thúc: d/m/y

c Bắt đầu: d/m/y Kết thúc:d/m/y

e Bắt đầu: d/m/y Kết thúc: d/m/y

13

Xác định trình tự thực hiện của các công việc: mục đích là xem xét, ấn định trình tự các công việc với thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công việc sao cho thỏa mãn các mối quan hệ rằng buộc lẫn nhau một cách hợp lý và logic, khả thi và tiết kiệm, đồng thời nghiên cứu cách thức để các hoạt động diễn ra liên tục trên công trường

Khi lập tiến độ thi công chi tiết, độ phức tạp sẽ tăng lên về cả số lượng công việc cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc, do đó việc quản lý tiến độ và các mối quan hệ phụ thuộc đó đòi hỏi ngày càng cao Nếu không có được các thông tin về các nhân tố ảnh hưởng có liên quan thì rất khó có đủ cơ sở để đề xuất và thuyết minh kế hoạch tiến độ thi công công việc và hoàn thành sản phẩm để giao cho khách hàng

1.3 Công cụ quản lý tiến độ dự án sản xuất: biểu đồ Gantt

* Nội dung của phương pháp Grantt là xác định thứ tự thực hiện các hoạt động của

dự án từ hoạt động chuẩn bị đến công việc hoàn thành kết thúc dự án lên biểu đồ

dạng sơ đồ ngang tùy thuộc vào [3, tr103]:

- Độ dài thời gian hoạt động của mỗi hoạt động

- Các điều kiện có trước của hoạt động

Kế hoạch thực hiện dự án được thể trên biểu đồ Gantt sẽ làm cơ sở cho việc điều khiển quá trình thực hiện để đạt mục tiêu đề ra Đây là một phương pháp đơn giản,

dễ hiểu, dễ sử dụng biểu đồ Gantt là công cụ dễ nhìn, thuận tiện cho qua trình tổ chức điều khiển

Để sử dụng phương pháp Gantt, chúng ta cần tiến hành một số công việc sau:

14

- Xác định mối liên hệ giữa các hoạt động

- Xác định thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc và thời gian dự trữ của hoạt động

* Ưu và nhược điểm của phương pháp Grantt:

a Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ thực hiện

- Cho biết thứ tự từng hoạt động và nhiệm vụ cụ thể của hoạt động

- Cho biết thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiện của từng hoạt động và tổng tiến độ thực hiện của dự án

- Thuận tiện cho việc theo dõi và điều khiển quá trình triển khai thực hiện dự án

b Nhược điểm:

- Không cho người quản lý thấy rõ mối liên hệ giữa các hoạt động của dự án

- Không phản ánh rõ những hoạt động quan trọng cần chú ý trong quá trình điều khiển để đảm bảo tiến độ đã vạch ra

- Không phản ánh cho người quản lý biết cách phải làm thế nào để rút ngắn tiến độ thực hiện dự án

* Phạm vi áp dụng:

- Phương pháp này được sử dụng rộng rãi để lập kế hoạch tiến độ và quản lý thực hiện dự án

- Phương pháp này sử dụng thích hợp khi số hoạt động của dự án không quá nhiều

- Phương pháp này còn sử dụng để bổ sung phương pháp sơ đồ PERT trong quản lý thực hiện dự án

15

1.4 Hoạt động quản lý tiến độ dự án

a, Các yêu cầu kỹ thuật sử dụng để kiểm soát tiến độ:

- Cập nhật tiến độ thường xuyên thông qua các báo cáo về tình hình thực hiện, truyền tin hay truyền hình;

- Báo cáo tiến độ bao gồm:

+ Mô tả chung các công việc đã thực hiện và những vấn đề chú ý đã gặp phải + Tỷ lệ % các hạng mục công việc chính đã hoàn thành so với tiến độ báo cáo lần trước và giải trình lý do (nếu có);

+ Danh sách công nhân được sử dụng thực hiện các công việc;

+ Bản kiểm kê tổng các vật liệu chính đã sử dụng và số vật tư còn lại chưa sử dụng

+ Bảng kê các máy móc, thiết bị và tình trạng của chúng;

+ Mô tả chung về thời tiết, khí hậu;

+ Báo cáo về tình hình an toàn vệ sinh, lao động;

+ Danh mục các yêu cầu của đơn vị thi công

- Họp tiến độ để thảo luận và đề xuất những biện pháp cần thiết nhằm đảm bảo tiến độ đề ra

- Lịch công tác tuần: Giao ban từng tuần, định một ngày nhất định trong tuần;

- Hội ý đầu ca, cuối ca làm việc;

- Họp giao ban định kì;

- Kiểm tra kế hoạch cung ứng và dự trữ tài nguyên

- Sử dụng các phần mềm quản lý và kiểm soát tiến độ: (Microsoft Project, Primavera )

- Đánh giá về mặt đặc tính quá trình thực hiện, phân tích sự thay đổi;

- So sánh các tiến độ trong các phần mềm quản lý dự án khác

b, Ứng phó kịp thời, đề ra các biện pháp khắc phục, kiến nghị phát sinh và các bài học thu được, nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

16

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng tới việc hoàn thành các dự án sản xuất

1.5.1 Ảnh hưởng của yếu tố kĩ thuật của sản phẩm và công nghệ sản xuất

1.5.2 Ảnh hưởng bởi điều kiện cơ sở vật chất: mặt bằng, máy móc, thiết bị

Trong thời đại ngày nay việc trang bị những máy móc thiết bị hiện đại ảnh hưởng một cách tiên quyết đến tiến độ sản xuất của một sản phẩm Vẫn những sản phẩm đó, nhưng nếu được trang bị máy móc hiện đại thì thời gian chế tạo có thể giảm xuống thành nhiều lần, ảnh hưởng đến tiến độ chung của toàn bộ dự án Việc đảm bảo máy móc luôn hoạt động tốt không xảy ra sự cố là một nguyên nhân quan trọng trong việc hoàn thành tiến độ sản xuất chung của dự án Tiến độ chung của dự

án cũng bị ảnh hưởng một phần do việc bố trí mặt bằng không hợp lý dẫn đến các sản phẩm bị chồng chéo lên nhau gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của từng mặt hàng cụ thể

1.5.3 Ảnh hưởng bởi trình độ, tay nghề của người thợ và đội ngũ kĩ thuật chuyên môn

Việc trang bị kiến thức và nâng cao tay nghề người thợ một cách thường xuyên

là việc mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải lưu ý trong qui trình sản xuất của mình Với đội ngũ chuyên môn kĩ thuật giỏi, việc sắp xếp trình tự công việc và bố

17

trí công việc cho từng người thợ một cách hợp lý góp phần đẩy nhanh tiến độ chung của công việc Người thợ thường xuyên được nâng cao tay nghề, sẽ dẫn đến việc triển khai công việc cụ thể được nhanh hơn, hạn chế những sai sót có thể xảy ra Sản phẩm bị lỗi của từng khâu ít sẽ dẫn đến tiến độ chung được đẩy nhanh hơn

1.5.4 Ảnh hưởng bởi các NCC, nguyên nhiên liệu, vật liệu đầu vào sản xuất

Việc liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên nhiên vật liệu cũng là một yếu tố quan trọng trong việc rút ngắn thời gian hoàn thành sản phẩm Chúng ta không thể có đầy đủ các nguyên nhiên liệu cần thiết trong kho bất cứ lúc nào Việc luôn có những đối tác cung cấp nguyên nhiên vật liệu tin cậy sẽ giải quyết được bài toán cho vấn đề cung cấp nguyên nhiên vật liệu đầu vào

1.5.5 Ảnh hưởng của ý kiến thay đổi từ phía khách hàng đến kế hoạch tiến độ

18

1.5.6 Ảnh hưởng bởi các nguyên nhân khác

Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ dự án đã thống kê ở trên chúng ta còn phải kể đến một số nguyên nhân, tuy không lớn nhưng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ sản xuất của một dự án: yếu tố thời tiết, yếu tố văn hóa của từng doanh nghiệp

1.6 Những phương hướng hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án

1.6.1 Hoàn thiện mô hình quản lý dự án

Công tác xây dựng mô hình quản lý dự án là một yếu tố quan trọng hàng đầu Vì bất cứ mô hình nào cũng có những ưu điểm và mặt hạn chế của nó Tuy nhiên đối với mỗi doanh nghiệp cần biết áp dụng một cách linh hoạt từng mô hình quản lý cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình

1.6.2 Nâng cao chất lượng nhân lực của các bộ phận điều hành quản lý dự án

Bất cứ mô hình quản lý nào cũng sẽ thất bại nếu không quan tâm đến yếu tố con người để thực hiện công việc Việc đảm bảo tốt nguồn nhân lực thực hiện dự án cũng đóng một vai trò quan trọng trong công tác đảm bảo tiến độ của dự án

1.6.3 Xây dựng danh sách nhà cung cấp

Việc kiểm soát tiến độ cung cấp nguyên nhiên vật liệu đầu vào đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý tiến độ của từng dự án Lập danh sách những nhà cung cấp đủ năng lực để quản lý Hằng năm tổ chức đánh giá chất lượng của nhà cung cấp Loại bỏ những nhà cung cấp không đủ năng lực, không đáp ứng tốt yêu cầu về cung cấp hàng hóa theo tiến độ cũng như giá cả không phù hợp

1.6.4 Liên tục cải tiến công nghệ, trang thiết bị máy móc hiện đại

Trong thời đại công nghệ phát triển vượt bậc như hiện nay, việc áp dụng các tiến

bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý dự án nói chung và quản lý dự án sản xuất nói riêng là hết sức cần thiết Công nghệ tiên tiến và máy móc thiết bị hiện đại là một trong những yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Chất lượng, tiến

độ, hiệu quả luôn phải đi liền với nhau không thể tách rời

19

Tóm tắt chương 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về dự án, quản lý

dự án và quản lý tiến độ dự án:

- Khái niệm dự án đầu tư

- Khái niệm quản lý tiến độ, quản lý dự án đầu tư

- Các phương pháp lập kế hoạch và quản lý tiến độ

- Các yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ dự án

- Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án

Đó là những cơ sở lý thuyết quan trọng và cần thiết cho việc ứng dụng phương pháp quản lý khoa học vào công tác quản lý tiến độ thực hiện dự án

Với số liệu thống kê thu thập được trong công tác quản lý dự án của Công ty CP Nồi hơi Việt Nam 2010 - 2015 áp dụng lý thuyết trình bày trong chương 1, luận văn

sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý tiến độ thực hiện các dự án tại Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam

20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐẢM BẢO TIẾN ĐỘ

THỰC HIỆN CÁC ĐƠN HÀNG CHO KHÁCH HÀNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỒI HƠI VIỆT NAM

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam

Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam (VBC) thành lập năm 1968 với tên gọi Nhà máy cơ khí C70 trực thuộc Bộ Lương thực - Thực phẩm, hoạt động trong lĩnh vực chế tạo và sửa chữa các loại máy móc, thiết bị cơ khí, chế biến lương thực, thực phẩm trong ngành Liên tục trong nhiều năm phát triển, công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam ngày nay đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực, với các ngành nghề kinh doanh như sau:

Thiết kế, chế tạo các loại nồi hơi, thiết bị áp lực, bồn bể chứa LPG, bình chứa khí nén, kết cấu thép siêu trường, siêu trọng và các sản phẩm cơ khí khác

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, vận chuyển, thi công lắp đặt nồi hơi, thiết bị áp lực

Kinh doanh ngành nghề xây lắp và cung cấp điện, nước, hơi bão hòa cho các nhà máy, khu công nghiệp

Tham gia mua bán cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

Hợp tác, liên doanh, liên kết và làm đại lý cho các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng sản xuất kinh doanh

21

Trong nhiều năm qua, khẩu hiệu của công ty chúng tôi là “Chất lượng và khách hàng là trên hết” Nhờ các biện pháp kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt và toàn diện, sản phẩm của công ty chúng tôi là một trong những sản phẩm tốt nhất được chế tạo

ở Việt Nam về phương diện chất lượng Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam là một trong không nhiều đơn vị nồi hơi của Việt Nam được được tổ chức ASME của Mỹ cấp giấy chứng nhận thiết kế chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực theo tiêu chuẩn ASME Đây là tiêu chuẩn cao nhất về chế tạo thiết bị cơ khí áp lực mà một công ty cần có

Qua hơn 47 năm hoạt động, Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam đã đạt được những thành công lớn trong việc cung cấp và lắp đặt các thiết bị và máy móc quan trọng trên toàn quốc, đã cung cấp trên 2.000 nồi hơi và trên 35.000 tấn sản phẩm các loại

Điện thoại: 84-4-8823138 / 8833733 - Fax: 84-4-9682349

HCM

Hiện nay công ty có 2 xưởng sản xuất tại trụ sở chính

Xưởng 1 có diện tích 5184m2 (chiều dài 96m, chiều rộng 54m, chiều cao 7m) Trong xưởng có 2 cầu trục giàn 12 tấn, 2 cầu trục giàn 16 tấn

Xưởng 2 mới xây dựng có diện tích 4000m2 (chiều dài 78m, chiều rộng 54m,

chiều cao 9m) Trong xưởng có 1 cầu trục giàn 2 móc 25 tấn/ 5 tấn, 2 cầu trục giàn

12 tấn

22

CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

Thành lập với tên Nhà máy cơ khí C70 Trở thành Nhà máy thiết bị áp lực Đông Anh

Phát triển thành Công ty Nồi hơi Việt Nam theo quyết định số 318NN/TCCB/QĐ

Chuyển thành Công ty Cổ phần Nồi hơi Việt Nam theo quyết định số 110/TTg-QĐ của Thủ tướng Chính phủ ngày 4/2/2002

Với mục tiêu đề ra xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển từ khi thành lập

đến nay “ Chất lượng vì khách hàng ’’, công ty không ngừng nỗ lực cải tiến thiết

bị, công nghệ, đầu tư về yếu tố con người để giữ vững vị trí là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực tại Việt Nam và hướng tới

là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu nồi hơi và thiết bị áp lực lớn của Việt Nam

Chúng tôi đặt việc xây dựng chính sách chất lượng như là một trong những chiến lược kinh doanh quan trọng nhất của công ty, qua việc cung cấp các sản phẩm

nồi hơi và thiết bị áp lực đảm bảo tiến độ, giá cả hợp lý và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để luôn phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Công ty đặt lên hàng đầu công tác tuyển chọn bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho toàn thể cán bộ công nhân viên Đầu tư công nghệ mới và trang thiết bị tiên tiến để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng

24

Được kế thừa và phát huy hệ thống quản lý bài bản kết hợp điều chỉnh một cách tinh gọn theo yêu cầu của đổi mới và tuân thủ chặt chẽ qui trình quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 Cơ cấu tổ chức quản lý và nhân sự của công ty cụ thể như sau:

- Hội đồng cổ đông: Là những thành viên góp vốn vào công ty

- Hội đồng quản trị: Gồm 07 thành viên, do đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm về chiến lược phát triển của công ty

- Ban Tổng Giám đốc: Ban Tổng giám đốc gồm 5 người, gồm tổng giám đốc và

04 phó tổng giám đốc Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động của công ty theo điều lệ

tổ chức và hoạt động của công ty; 04 phó tổng giám đốc là người giúp giám đốc điều hành các việc thuộc lĩnh vực được phân công

- Phòng Tổ chức hành chính: tham mưu và giải quyết toàn bộ công việc về tổ chức đào tạo cán bộ, chính sách về lao động tiền lương, khen thưởng; đảm nhiệm công tác lễ tân, tiếp khách cũng như các công việc liên quan đến hành chính sự nghiệp nhằm đảm bảo duy trì hoạt động bình thường của công ty

- Phòng Tài chính kế toán: Thực hiện công tác tài chính, kế toán, thống kê, ghi chép, tính toán để phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời và đầy đủ về tài sản, vốn, kết quả kinh doanh cũng như thực hiện cân đối thu chi đảm bảo dự án không bị ảnh hưởng do yếu tố liên quan đến tài chính

- Phòng Kinh doanh: Tham mưu giúp Ban Tổng Giám đốc xây dựng các phương

án ngắn hạn, triển khai hướng dẫn và đôn đốc thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh; tìm hiểu thị trường và các thông tin về các khách hàng trong và ngoài nước; mua bán vật tư trong và ngoài nước; xây dựng phương án giá thành sản phẩm; kết nối trực tiếp với khách hàng về việc thực hiện tiến độ các dự án tại công

ty

- Phòng Sản xuất công nghệ: Thực hiện việc quản lý máy móc thiết bị, kho tàng, lập quy trình công nghệ sản xuất, định mức về nhân công và nguyên vật liệu cho từng mã hang, lập tiến độ sản xuất tại nhà máy

25

- Phòng thiết kế: Thiết kế sản phẩm mới, tham mưu Ban tổng giám đốc về vấn

đề sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường Lập bản vẽ lắp đặt tại hiện trường và bản vẽ chế tạo tại công ty

- Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm: Chịu trách nhiệm kiểm tra toàn bộ sản phẩm hàng hóa của công ty, vật tư, nguyên liệu đầu vào

- Xí nghiệp Lắp máy: Quản lý nhân lực của đơn vị mình và thực hiện hoàn thành các mã hàng được giao

- Xí nghiệp Cơ khí tạo phôi: Quản lý nhân lực của đơn vị mình và thực hiện hoàn thành các mã hàng được giao

- Phòng dự án, trung tâm thị trường, trung tâm thương mại: Chịu trách nhiệm thi công, lắp đặt thiết bị bên ngoài nhà máy theo từng dự án cụ thể

- Chi nhánh miền Nam, chi nhánh miền Trung chịu trách nhiệm thi công, lắp đặt các dự án thuộc khu vực mình quản lý

26

2.2 Giới thiệu về đặc điểm sản xuất của Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam

Là một doanh nghiệp cơ khí điển hình, được hình thành và phát triển dựa trên nền tảng của một doanh nghiệp cơ khí của nhà nước nên ít nhiều cũng chịu sự ảnh hưởng bởi cung cách quản lý và cơ cấu của quản lý của chế độ bao cấp cũ Với hệ thống tổ chức bộ máy sản xuất về cơ bản vẫn khá cồng kềnh, nhiều đơn vị chức năng Mặc dù đã được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình sản xuất mới nhưng việc chồng chéo về công việc và hiệu suất lao động của từng cá nhân chưa cao là không thể tránh khỏi Hơn nữa lực lượng lao động chủ yếu là con em trong công ty

do đó vấn đề kỉ luật trong lao động và quản lý hiệu quả là một vấn đề không nhỏ Với đặc thù là một doanh nghiệp cơ khí chế tạo thiết bị áp lực, liên quan chặt chẽ đến vấn đề an toàn tính mạng của con người do đó vấn đề chất lượng của sản phẩm luôn được ưu tiên hàng đầu Đây cũng chính là mục tiêu chất lượng của công

ty

Sản phẩm của công ty từ nhỏ đến lớn, từ đơn giản đến phức tạp Công ty chịu trách nhiệm cung cấp cho khách hàng không chỉ sản phẩm chế tạo tại công ty mà còn lắp đặt hoàn chỉnh hệ thống thiết bị dưới hình thức “chìa khóa trao tay” do đó tiến độ đối với công ty không chỉ là việc chế tạo sản phẩm trong xưởng sản xuất mà còn là tiến độ trong việc lắp đặt hệ thống tại nhà máy của khách hàng, do đó vấn đề tiến độ giao hàng là vấn đề hết sức cấp bách cần giải quyết Trong khuôn khổ của luận văn chúng ta sẽ tập trung phân tích công tác đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách hàng tại xưởng sản xuất của Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam trước khi vận chuyển bàn giao cho khách hàng, cũng như vận chuyển đến công trường để tiến hành công đoạn lắp đặt bàn giao

Với quyết tâm của lãnh đạo và tập thể công nhân viên Công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam mong muốn công ty phát triển và duy trì vị thế là công ty sản xuất nồi hơi

và thiết bị áp lực không những hàng đầu Việt Nam mà còn vươn tầm ra Châu Á và thế giới Với mong muốn đó công ty không ngừng liên tục tiến hành cải tiến công nghệ, cải tiến phương thức quản lý, cải tiến chất lượng sản phẩm và đã đạt được một số chứng chỉ chuyên ngành uy tín hàng đầu của thế giới như:

28

Hình 2.2: Một số tiêu chuẩn chất lượng về sản phẩm

29

- Năm 2008, hoàn thành chứng chỉ ISO 9001-2008 và duy trì cho đến nay

- Năm 2010, hoàn thành và được cấp giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn hàng hải DNV cho thiết bị trên tàu biển

- Năm 2014, hoàn thành và được cấp giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ASME, tiêu chuẩn kĩ thuật cao nhất của hiệp hội Cơ khí Hoa Kỳ, được áp dụng trên toàn thế giới

Ngoài ra công ty còn được nhận rất nhiều chứng chỉ, giải thưởng do các tổ chức

uy tín trong nước và quốc tế trao tặng cho những nỗ lực đóng góp của công ty cho

sự phát triển ngành Cơ khí chế tạo Việt Nam nói riêng và ngành Công nghiệp Việt Nam nói chung

Hình 2.3: Hệ thống nồi hơi đốt dầu, đốt gas, biogas, tự động

30

Hình 2.4: Hệ thống nồi hơi đốt than, biomas, ghi xích, tự động

Hình 2.5: Hệ thống bồn chứa LPG, bồn chịu áp lực

31

2.3 Phân tích tổng quan chung về mức độ đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách hàng tại công ty cổ phần Nồi hơi Việt Nam trong thời gian qua

Trong khuôn khổ hạn chế, luận văn tiến hành nghiên cứu 30 dự án tiêu biểu mà công ty đã thực hiện từ năm 2010 đến năm 2015 Qua đó, nhận thấy do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, có nhiều dự án không đạt được yêu cầu tiến độ đặt ra ban đầu Với mỗi dự án do đặc thù của mình thời gian chậm trễ là khác nhau ảnh hưởng đến tiến độ chung của toàn bộ dự án có thể thấy rõ số liệu cụ thể qua bảng sau:

32

Bảng 2.1: Thống kê thời gian chậm tiến độ của các dự án

Đạt tiến

2 Công ty TNHH giấy Xuân Mai Chế tạo nồi hơi đốt than ghi xích 20 T/h x

3 Công ty CP mía đường Lam Sơn Chế tạo 02 thiết bị trợ tinh đứng 400 m3

Chế tạo nồi hơi đốt dầu, gas 16T/h x

7 Xuất khẩu Malaysia Chế tạo nồi hơi đốt dầu công suất 12

tấn/h, Plv=25kg/cm2

x

33

Công ty CP TCE Vina Denim Chế tạo hệ nồi hơi đốt than ghi xích

Công suất 15T/h và 12T/h và nồi dầu tải nhiệt Công suất 1.500.000 kcal/h

x

10

Công ty TNHH Numberone Hà Nam Chế tạo nồi hơi đốt than cám, biomass

ghi xích công suất 25T/h; áp suất làm việc 12 Bar

x

11 Công ty CP Bia Hà Nội – Nghệ An Chế tạo nồi hơi đốt than ghi xích 10T/h x

12 Công ty TNHH PCC Lục Xương

Việt Nam

Chế tạo nồi hơi đốt than ghi xích 10T/h x

13 Cty TNHH MTV JIC Việt Nam Chế tạo 3 nồi hơi đốt trấu, Áp suất

15 Công ty CP đầu tư phát triển và xây

lắp Thủ đô

Chế tạo nồi hơi đốt biomass tầng sôi công suất 6 tấn/h

x

16 Công ty Cổ phần may Bắc giang Chế tạo nồi hơi đốt than ghi tĩnh 4T/h x

17 Công ty TNHH TAV Chế tạo nồi gia nhiệt dầu công suất

19 Tổng công ty thiết bị điện- CTCP Chế tạo hệ thống lò sấy chân không cho

máy biến áp Công suất 500 KVA

22 Công ty cổ phần giấy Bãi Bằng Chế tạo nồi hơi đốt than cám, mùn cưa

ép, trấu ép công suất 20t/h, P = 13kG/cm2

x

23 Công ty CP Bia Sài Gòn - Đăk Lăk Chế tạo lò hơi đốt than, vỏ hạt điều, trấu x

35

ép, mùn cưa ép ghi xích công suất 10T/h

28 Công ty cổ phần Bourbon Tây Ninh chế tạo bộ hâm nước lò 235T/h; áp suất

34 Bar hơi siêu nhiệt 4000

Với đặc thù của doanh nghiệp chế tạo và lắp đặt cơ khí, việc chế tạo tại nhà máy trước khi vận chuyển đến lắp đặt tại công trường không được phép chậm quá lâu so với tổng tiến độ chung của cả dự án Với mỗi dự án khác nhau thì tiến độ chế tạo tại nhà máy lại đóng vai trò khác nhau Với những dự án khối lượng chế tạo nhiều thì việc điều tiết tiến độ sản xuất lại đóng vai trò hết sức quan trọng Đối với những dự án khối lượng chế tạo ít, khối lượng lắp đặt nhiều thì ảnh hưởng của tiến

độ chế tạo tại nhà máy đến tiến độ chung của toàn bộ dự án không phải là vấn đề lớn Tuy nhiên việc phối hợp đồng bộ giữa tiến độ chế tạo tại nhà máy với tiến độ lắp đặt tại công trường là hết sức chặt chẽ

Qua bảng trên, có thể nhận thấy có 6 dự án đạt tiến độ đặt ra, chiếm 20% trên tổng số dự án được nghiên cứu; 14 dự án chậm 1 tháng, chiếm 47%; 8 dự án chậm 2 tháng, chiếm 27%; 2 dự án chậm 3 tháng , chiếm 6% Cụ thể được thể hiện qua biểu

đồ minh hoạ dưới đây

Hình 2.6: Biểu đồ phân loại mức độ chậm tiến độ của các dự án

( Nguồn tài liệu: Tác giả tổng hợp từ tài liệu của phòng Kinh doanh )

Thông thường các dự án chế tạo tại công ty có thời gian tương đối ngắn so với tổng thời gian của một dự án lắp đặt hoàn chỉnh nói chung, trung bình khoảng từ 1 tháng đến 5 tháng Sản phẩm chế tạo đặc thù của công ty là sản phẩm đơn chiếc Với mỗi dự án là một sản phẩm khác nhau Do đó việc điều chỉnh tiến độ chung của

37

dự án khi kí kết hợp đồng và thông báo với khách hàng với sai số khá lớn Như vậy,

có thể thấy rằng thời gian bị chậm tiến độ nhiều nhất là 1 tháng Có 6 dự án đạt tiến

độ có đặc điểm chung đều là những dự án với đối tác nước ngoài, việc đề ra tiến độ được xây dựng và bàn bạc một cách chặt chẽ và khoa học ngay từ đầu, đồng thời hai bên cũng thường xuyên trao đổi và tháo gỡ những vướng mắc về tiến độ của nhà sản xuất để 2 bên cùng đề ra phương hướng giải quyết Có 2 dự án chậm 3 tháng rơi vào 2 dự án chế tạo với tiêu chuẩn kĩ thuật cao và được xuất khẩu đi nước ngoài Đây là những dự án lần đầu công ty thực hiện để xuất khẩu ra nước ngoài do đó việc tính toán thời gian hoàn thành công việc bị sai lệch khả nhiều Cũng chính vì điều này mà cả 2 dự án đã bị đối tác phạt vì vi phạm vấn đề tiến độ công việc, mặc

dù được khách hàng đánh giá rất cao về qui trình kiểm soát chất lượng cũng như thái độ đối với công việc Sau 2 dự án này công ty đã có những bước thay đổi căn bản về công tác đảm bảo tiến độ cho các dự án tiếp theo của công ty

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành các dự án

Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành dự án được đưa ra ở chương 1, chương 2 luận văn đã tập hợp từ các báo cáo công trình của công ty và nhận thấy mức độ ảnh hưởng của từng nguyên nhân như sau:

38

Bảng 2.2: Bảng khảo sát nguyên nhân gây chậm tiến độ dự án

Nguyên nhân gây chậm tiến độ

Thời gian chậm tiến độ

Năng lực quản lý

dự án

Yếu tố

kĩ thuật, công nghệ sản xuất

Điều kiện cơ

sở vật chất

Trình

độ tay nghề người lao động

Nhà cung cấp

Thay đổi từ phía khách hàng

Nguyên nhân khác

1 Công ty TNHH

giấy Xuân Mai

Chế tạo nồi hơi đốt than ghi xích 20 T/h

2 tháng

39