Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC

Đánh giá của nhân sự về quy trình tuyển dụng hiện tại tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC .... Nhận thấy được điều này, em đã quyết định đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài “Hoàn th

Trang 1

TNHH MTV QUẢN LÝ TÀI SẢN VAMC

Người hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Đặng Vũ Tùng Học viên thực hiện : Nguyễn Ngọc Ánh

HÀ NỘI – 2016

Trang 2

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Học viên Nguyễn Ngọc Ánh

Trang 3

HV Nguyễn Ngọc Ánh GVHD Tiến sỹ Đặng Vũ Tùng

LỜI CẢM ƠN Trải qua quá trình học tập và nghiên cứu Luận văn với rất nhiều sự giúp đỡ, cũng như nguồn động viên từ mọi phía, trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến các thầy cô giáo viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn - Tiến sỹ Đặng Vũ Tùng- người đã luôn tận tình chỉ dạy, hướng dẫn em thực hiện đề tài Luận văn Tốt nghiệp này

Bên cạnh đó, chân thành cảm ơn các cán bộ, công nhân viên của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC thời gian qua hết lòng tạo mọi điều kiện và truyền đạt cho em những kinh nghiệm quý báu, ứng dụng trong môi trường DN thực tế

Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận còn hạn chế nên bài Luận văn vẫn không thế tránh khỏi nhiều điểm thiếu sót Vì vậy, em rất mong nhận được những lời đánh giá, nhận xét, góp ý từ phía các thầy cô, để có thể hoàn thiện hơn về kiến thức cũng như nội dung công trình khoa học này

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 18 tháng 08 năm 2016

Học viên Nguyễn Ngọc Ánh

Trang 4

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 5

1.1 Tổng quan về hoạt động quản lý nhân sự 5

1.1.1 Khái niệm cơ bản về nhân sự và quản lý nhân sự 5

1.1.2 Vai trò của quản lý nhân sự 6

1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của hoạt động quản lý nhân sự 6

1.2 Nội dung của hoạt động quản lý nhân sự 10

1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc 11

1.2.2 Tuyển dụng và bố trí nhân sự 15

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 19

1.2.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ TÀI SẢN VAMC 37

2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 37

2.1.1 Vài nét chính về công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 37

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 41

2.2 Cơ cấu nhân sự và thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 53

2.2.1 Cơ cấu nhân sự của công ty 53

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định và phân tích công việc 60

2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự 65

Trang 5

2.2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự 74

2.2.5 Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự 76

2.3 Đánh giá của người lao động đối với công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 82

2.3.1 Đánh giá về công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự 83

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân sự 87

2.3.3 Đánh giá về các chế độ, chính sách đãi ngộ nhân sự 88

2.3.4 Đánh giá về công tác điều hành chung 89

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 92

2.4.1 Thành công 92

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 93

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ TÀI SẢN VAMC 97

3.1 Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 97

3.1.1 Định hướng phát triển đến năm 2020 của công ty 97

3.1.2 Định hướng hoàn thiện nguồn nhân lực đến năm 2020 của công ty 98

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 99

3.2.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty 99

3.2.2 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 101

3.2.3 Rút ngắn quy trình tuyển dụng tại công ty 110

3.2.4 Điều chỉnh chính sách đãi ngộ tại công ty 112

KẾT LUẬN 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

PHỤ LỤC 123

Trang 6

DANH MỤC VIẾT TẮT

Trang 7

4 năm 2015) 63Bảng 2.6 Kế hoạch đào tạo nhân sự năm 2015 của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 75Bảng 2.7 Tỷ lệ nhân sự đạt tiêu chuẩn chung của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 77Bảng 2.8 Bậc lương chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 80Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về hình thức tuyển dụng hiện nay tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 83Bảng 2.10 Đánh giá của nhân sự về quy trình tuyển dụng hiện tại tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC 84Bảng 2.11 Đánh giá của nhân sự về mức độ phù hợp đối với công việc được giao tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 85

Trang 8

Bảng 2.12 Đánh giá của nhân viên về khả năng đảm nhận công việc thực tế tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 86Bảng 2.13 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 87Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên về phương án chọn nhân viên đào tạo tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 88Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về các chế độ, chính sách đãi ngộ tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 89Bảng 2.16 Đánh giá của nhân viên về chất lượng công tác điều hành chung tại công

ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 90Bảng 2.17 Nguyên nhân của việc đánh giá thấp chất lượng công tác điều hành chung tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 91Bảng 3.1 Kế hoạch đào tạo nhân sự đề xuất tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC giai đoạn 2016 – 2018 103Bảng 3.2 Danh sách các nhóm năng lực cần có của cấp quản lý tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC 105Bảng 3.3 Khe hở năng lực của cấp quản lý tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC 108Bảng 3.4 Bậc lương chuyên môn nghiệp vụ đề xuất so với bậc lương cũ tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 113Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC giai đoạn 2013 – 2015 54Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC giai đoạn 2013 – 2015 56

Trang 9

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản

VAMC giai đoạn 2013 – 2015 59

Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1 Nội dung của hoạt động quản lý nhân sự 11

Sơ đồ 1.2 Ý nghĩa của công tác phân tích công việc 13

Sơ đồ 1.3 Quy trình thực hiện công tác phân tích công việc 14

Sơ đồ 1.4 Quy trình thông thường của công tác tuyển dụng nhân sự 16

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 42

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 69

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức đề xuất tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 100

Sơ đồ 3.2.Quy trình tuyển dụng đề xuất tại công ty TNHH MTV Quản lý tài sản VAMC 111

Trang 10

HV Nguyễn Ngọc Ánh 1 GVHD:Tiến sỹ Đặng Vũ Tùng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, Việt Nam đang dần chuyển mình theo từng bước phát triển của chính sách hội nhập và đi lên Sự thay đổi này tuy đã

mở ra nhiều cơ hội và thị trường tiềm năng cho các DN, nhưng đồng thời cũng mang đến không ít cạnh tranh và thách thức

Khi nền kinh tế ngày một phát triển, vai trò của con người lại ngày càng quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động trình độ cao mới có khả năng sáng chế, tiếp thu

và ứng dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật hiện đại để tạo ra những giá trị mang tầm vóc lớn Do đó, muốn tồn tại và phát triển, đầu tiên DN nhất thiết cần trang bị cho mình một nguồn lực thật vững chắc, đó chính là yếu tố con người Bên cạnh đó, DN còn phải biết cách vận dụng hiệu quả nguồn lực ấy, đặc biệt cần thường xuyên chú trọng phân tích tình hình hoạt động một cách đầy đủ, chính xác, rõ ràng, chi tiết, làm nền tảng để khắc phục những khuyết điểm còn tồn tại và tiếp tục phát huy những ưu điểm vốn có, nhằm đưa ra các quyết định, chiến lược hợp lý nhất đem về lợi ích tối

đa Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản lý nhân sự sẽ tạo ra sức cạnh tranh mang tính chiến lược Nó sẽ trở thành yếu tố nội sinh, động lực to lớn khiến DN vươn xa,

đi tắt, đón đầu, rút ngắn khoảng cách đến thành công Đó chính là tầm quan trọng của công tác quản lý và phát triển nguồn nhân sự – nhiệm vụ không thể thiếu đối với mỗi DN, là một trong những nội dung thiết yếu giúp DN tồn tại và phát triển không ngừng

Cụ thể, xét riêng về thực trạng quản lý nhân sự của công ty THHH MTV Quản

lý Tài sản VAMC – một công ty chịu sự điều hành trực tiếp từ NHNN Việt Nam, là công cụ đặc biệt của Nhà nước nhằm góp phần xử lý nhanh nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính, giảm thiểu rủi ro cho các TCTD, DN và thúc đẩy tăng trưởng tín dụng hợp lý cho nền kinh tế Từ những ngày đầu thành lập, đội ngũ nhân sự đã điều hành

và dẫn dắt VAMC đã đi đúng hướng, giành được nhiều thành tích lớn trong lĩnh vực hoạt động kể trên Tuy nhiên, cùng với xu thế kinh tế phát triển mạnh mẽ của Việt Nam (đặc biệt khi đã gia nhập rất nhiều những tổ chức mang tính toàn cầu), công ty

Trang 11

không tránh khỏi việc phải cạnh tranh gay gắt, lộ rõ một số nhược điểm về công tác nhân sự, ảnh hưởng không nhỏ đến vị trí đứng đầu trong việc cung ứng và hoàn thiện dịch vụ, điển hình tại những khu đô thị mới, cũng như hội nhập một cách toàn diện

Nhận thấy được điều này, em đã quyết định đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC” dựa vào các chỉ số thể hiện qua giai đoạn 2013 – 2015, để có được cái nhìn bao quát nhất về hoạt động nhân sự thực tế của DN và đưa ra những đề xuất góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự cho công ty VAMC

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Tìm ra những bất cập, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC, đáp ứng yêu cầu đổi mới DN để bắt kịp xu hướng kinh tế hiện nay

Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân sự và quản lý nhân sự của DN

 Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC

 Đề xuất một số giải pháp cụ thể để khắc phục nhược điểm và đưa ra định hướng mới phù hợp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại VAMC trong tương lai gần

3 Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề thuộc công tác hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân

sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC

4 Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian:

Hoạt động nhân sự trong công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC, bao gồm tất cả các phòng ban, bộ phận thuộc trụ sở và chi nhánh

Trang 12

Về thời gian:

Hoạt động nhân sự trong suốt ba năm gần nhất 2013, 2014 và 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng số liệu tham khảo qua mạng Internet và các tài liệu thực tế của công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC trong giai đoạn 2013– 2015 để tính toán, phân tích dựa trên các phương pháp sau:

 Phương pháp thống kê: Tác giả sử dụng một hệ thống các hình thức thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định Cụ thể, hai hình thức thống kê được dùng là:

 Thống kê mô tả: Các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu

 Thống kê suy luận: Bao gồm các phương pháp ước lượng các đặc trưng của tổng thể, phân tích mối liên hệ giữa các hiện tượng nghiên cứu, dự đoán hoặc

ra quyết định trên cơ sở thu thập thông tin từ kết quả quan sát mẫu

 Phương pháp phân tích dựa trên số liệu thứ cấp: Luận văn nghiên cứu dựa vào một số tài liệu đã được công bố bao gồm dữ liệu bên trong – một số liệu nghiên cứu khảo sát, thống kê định kỳ thuộc nội bộ của công ty VAMC và dữ liệu bên ngoài – sách, báo, văn bản quy phạm pháp luật,… của cơ quan chức năng nhà nước và thông tin trên Internet

 Phương pháp phân tích dựa trên số thiệu sơ cấp qua khảo sát: Cụ thể, tác giả sử dụng hình thức thu thập câu trả lời cho bảng hỏi bằng cách phỏng vấn nhóm cố định, đối tượng là cấp quản lý của công ty VAMC

6 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm ba phần chính như sau:

Trang 13

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lýnhân sự

Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Quản lý Tài sản VAMC

Trang 14

HV: Nguyễn Ngọc Ánh 5 GVHD: Tiến sỹ Đặng Vũ Tùng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan về hoạt động quản lý nhân sự

1.1.1 Khái niệm cơ bản về nhân sự và quản lý nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm nhân sự

Mọi DN đều được tạo thành và vận hành bởi con người, hay còn gọi là nhân

sự, nhân lực Như vậy: “Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao

động làm việc cho tổ chức đó” [1]

Các cá nhân trong tổ chức này đảm nhiệm những vai trò nhỏ khác nhau, thường được phân chia thành nhóm, bộ phận hay phòng ban dựa trên những chức năng cụ thể Tuy nhiên, tất cả lại có mối quan hệ mật thiết nhằm liên kết chặt chẽ với nhau theo mục tiêu nhất định để cùng phối hợp, vận hành hệ thống hoạt động tập thể của DN một cách trơn tru

1.1.1.2 Khái niệm quản lý nhân sự

Trong điều kiện nền kinh tế đầy biến động và cạnh tranh như hiện nay, để duy trì và phát triển, bất cứ DN nào cũng phải cạnh tranh để đảm bảo mục tiêu cuối cùng - kinh doanh hiệu quả (tối đa hóa lợi nhuận thu được) Và yếu tố then chốt đầu tiên để làm nên hiệu quả kinh doanh chính là con người, hay còn gọi là nguồn nhân lực

Điều này được thể hiện qua quan điểm: “Quản lý nhân sự (quản lý nhân lực)

là một bộ phận quan trọng của công tác quản lý DN, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác định nhu cầu lao động một cách khoa học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dưỡng lao động, đánh giá thực hiện công việc của lao động trong mỗi DN” [2]

Như vậy, nhìn chung, quản lý nhân sự là quá trình xây dựng hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về việc thu hút, đào tạo, duy trì, phát huy giá trị lao động của con người trong một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

tổ chức lẫn nhân viên

Trang 15

1.1.2 Vai trò của quản lý nhân sự

Không có DN nào hoạt động hiệu quả nếu không làm tốt khâu quản lý nhân

sự, bởi quản lý nhân sự gắn liền với tổ chức và đóng vai trò hết sức quan trọng:

 Xây dựng chính sách: Quản lý nhân sự là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân sự trong công ty Đồng thời xây dựng các nội quy, quy định nơi làm việc, các chính sách về khen thưởng, xử lý vi phạm… để các phòng ban, bộ phận khác tuân theo

 Cung cấp dịch vụ: Quản lý nhân sự phối hợp và hỗ trợ các bộ phận khác trong

DN những công việc liên quan đến nhân sự như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, thưởng, bảo hiểm và y tế cho toàn bộ nhân viên

 Cố vấn: Một trách nhiệm quan trọng của hoạt động quản lý nhân sự đó là việc bộ phận nhân sự đưa ra các lời khuyên, cố vấn cho các bộ phận khác khi họ đang gặp khó khăn về yếu tố con người như nhân viên chán nản với công việc, mâu thuẫn giữa cấp trên và nhân viên, giữa các nhân viên trong cùng bộ phận…

 Kiểm tra và giám sát: Cuối cùng, việc thường xuyên kiểm tra xem các trưởng bộ phận có thực hiện các chính sách nhân sự đề ra hay không, kiểm tra,tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề như khiếu nại, lý do nhân viên xin nghỉ… sẽ theo dõi được sát sao và thúc đẩy các trưởng bộ phận chăm lo quản lý tốt nhân viên của mình, bên cạnh đó có thể tổng hợp, rút ra được những kinh nghiệm để cải thiện chính những khuyết điểm còn tồn đọng trong khâu quản lý nhân sự sau này

1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của hoạt động quản lý nhân sự

1.1.3.1 Chức năng của quản lý nhân sự

Chức năng của quản lý nhân sự chính là những phương diện hoạt động cơ bản của nó, bao gồm bảy nhóm chính: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, phân công sử dụng lao động, huấn luyện và phát triển, quản lý lương bổng, quản lý tiến trình đánh giá công việc, an toàn lao động và sức khoẻ Trong đó:

 Hoạch định nguồn nhân lực:

Trang 16

 Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, đánh giá những kỹ năng bên trong tổ chức và những kỹ năng cần thiết mà tổ chức phải có

 Giúp tổ chức phát triển các chiến lược dài hạn

 Kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và đào thải

 Tuyển mộ và tuyển chọn :

 Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút những ứng cử viên thích hợp cho tổ chức Các phương pháp tuyển mộ bao gồm: Quảng cáo, giới thiệu, liên kết với các trường học, học viện hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm Trong đó, những thuộc tính của một tổ chức như địa điểm, quy mô, tiềm năng phát triển, môi trường làm việc và danh tiếng, quyết định những phản ứng đối với nỗ lực tuyển mộ

 Tuyển chọn là quá trình chọn lựa ứng cử viên thích hợp nhất cho một vị trí công việc Trong quá trình này, nhà tuyển dụng sẽ yêu cầu ứng viên cung cấp những đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm và những bằng cấp cần thiết để quyết định xem họ có tương thích với vị trí cần tuyển hay không

 Phân công sử dụng lao động:

 Là quá trình phân tích, bố trí, thuyên chuyển nhân lực sao cho hợp lý phù hợp với các yêu cầu như chuyên nghành đào tạo, độ tuổi, giới tính, cá tính, điểm mạnh, điểm yếu của từng người theo từng thời điểm

 Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của cơ quan đơn vị diễn ra thường xuyên, liên tục và hợp lý

 Huấn luyện và phát triển:

Huấn luyện là để nâng cao chuyên môn, tay nghề nhằm thuyên chuyển, thăng chức Các loại huấn luyện bao gồm:

 Làm quen nghề nghiệp: Định hướng cho những nhân viên mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty

Trang 17

 Huấn luyện tại nơi làm việc: Đặt nhân viên vào các tình huống thực tế

 Huấn luyện ngoài nơi làm việc: Cho phép nhân viên tham gia các khoá học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức

 Các phương pháp khác: Thuyết trình, xem video, các cuộc gặp gỡ trao đổi, tham dự các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống…

Nhu cầu huấn luyện của nhân viên có thể được xác định thông qua đánh giá công việc

 Quản lý tiền lương thời gian và lương sản phẩm:

 Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt cho việc thu hút giữ lại và thúc đẩy nhân viên

 Tiền công lao động được trả theo ngày tuần hay theo sản phẩm

 Các phúc lợi phụ như dịch vụ y tế miễn phí, phí bảo hiểm, các khoản tiền vay, trợ cấp nhà ở là một hình thức khác của thu nhập

 Sức khoẻ và an toàn lao động:

Sức khoẻ và an toàn của lực lượng lao động của tổ chức là một lĩnh vực quan trọng thuộc trách nhiệm của Giám đốc nhân sự bởi bất cứ tai nạn lao động nào xảy

ra cũng sẽ dễ dàng làm tổn thất đến hình ảnh và ngân sách của của tổ chức kinh doanh Do đó, Giám đốc nhân sự phải có trách nhiệm:

 Tuân thủ nghiêm túc luật về sức khoẻ và an toàn lao động như: Luật bảo vệ sức khỏe người lao động, luật lao động…

 Thường xuyên quản lý, giáo dục, truyền bá thông tin, ý thức trách nhiệm cho mỗi cá nhân và cả tập thể về công tác an toàn lao động

 Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự

Do trình độ quản lý nhân sự của mỗi người không đồng nhất nên không thể tránh khỏi sự khác nhau về chức năng quản lý nhân sự ở một số công ty

1.1.3.2 Nhiệm vụ của quản lý nhân sự

Để thực hiện các chức năng của tố chức nhân sự, cơ quan quản lý phải tham

Trang 18

gia hoàn thành tốt các nhiệm vụ sau:

 Tổ chức tuyển dụng nhân sự: Đây là hoạt động mang tính tạo lập nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác nhân sự trong cơ quan đơn vị Muốn để hoạt động tuyển dụng đạt kết quả cao cần quan tâm đến các vấn đề sau:

 Khi cần tuyển dụng ta phải xác định, được một khối lượng công việc xác định

 Tùy từng đặc điểm công việc để tuyển những ứng viên thích hợp, đủ yếu tố, phẩm chất để đảm đương (Sức khỏe, thời gian làm việc, tính chất công việc…)

 Bố trí nhân sự: Đây là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân sự, các nhà lãnh đạo cần chú ý:

 Xem xét chức năng nhiệm vụ của tổ chức và của từng bộ phận của tổ chức trong từng giai đoạn

 Căn cứ vào số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự dự kiến

 Căn cứ vào nguồn cung cấp nhân sự trong thực tiễn

 Thực hiện chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân sự Nó được xác định bởi số lượng, chất lượng lao động và được tính theo thời gian, theo khối lượng công việcvà theo sản phẩm Việc trả lương phải công bằng và tuân theo nguyên tắc trả lương bằng nhau cho các công việc giống nhau còn công việc khác nhau sẽ được hưởng những mức khác nhau

 Thực hiện các chế độ phụ cấp cho nhân viên: Phụ cấp có thể tính theo lương

 Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân

sự, đảm bảo sự tuyệt đối công bằng giữa các bộ phận

 Củng cố địa vị nhân sự trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Khi quyết định thăng tiến nhân sự phải bố trí, sắp xếp nhân sự vào các vị trí khác nhau với những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn trách nhiệm

Trang 19

1.2 Nội dung của hoạt động quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự là một hoạt động của quản lý DN, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho DN, là việc phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát triển và đánh giá nhân

sự

Nội dung của quản lý nhân sự có thể khái quát qua sơ đồ sau:

Trang 20

HV: Nguyễn Ngọc Ánh

Sơ đồ 1

(Ngu 1.2.1 Hoạch định và phân tích công vi

c Ánh 11 GVHD: Tiến s

1.1 Nội dung của hoạt độngquản lý nhân s

(Nguồn: Giáo trình Phương pháp và kỹ năng Qu

à phân tích công việc

nh công việc

nh công việc là quá trình xem xét một cách có h

vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mc"

nh công việc sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

phân tích công việc:

dung, đặc điểm của từnggiá tầm quan trọng củayêu cầu cần thiết đối với

và bố trí nhân sự:

chọn ra những người có khảcông việc

và phát triển nhân sự:

người lao động xác định được mục tiêucủa mình, tạo môi trường thuận lợilao động làm việc tốt

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:

Kích thích người lao động nâng cao hiệu quảkinh doanh, thực hiện mục tiêu của DN

Trang 21

 DN cần những nhân viên như thế nào?

 Khi nào DN cần họ?

 Họ cần phải có những kỹ năng nào?

 DN đã ”săn” những người thích hợp chưa?

 Họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?

 DN sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện đang có sẵn trong tổ chức?

Nhiều người cho rằng hoạch định công việc chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trên thực tế các

kế hoạch công việc dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của DN

1.2.1.2 Phân tích công việc

“Phân tích công việc là một quá trình xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc Như vậy, thực chất của việc phân tích công việc là xác định nhu cầu về lao động ở DN trong mỗi thời kì nhất định cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu Từ đó cung cấp những thông tin về yêu cầu đặc điểm về công việc nhằm xây dựng bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc trên cơ sở dùng làm cho việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả lương.”[8]

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như thế nào, những yêu cầu kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể

Sau khi phân tích công việc, cần phải thống kê bằng văn bản, cụ thể là qua bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Ý nghĩa của việc này để:

 Tuyển chọn, chọn lựa những ứng viên, nhân viên tốt

Trang 22

HV: Nguyễn Ngọc Ánh

 Làm căn cứ đào tạo, hu

 Làm căn cứ đánh giá năng l

 Khi nào công việc đư

 Công việc được thự

c Ánh 13 GVHD: Tiến s

o, huấn luyện nhân viên

đánh giá năng lực, chất lượng nhân viên

đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã giao cho nhân viên

n pháp nhắc nhở, đôn đốc, giúp nhân viên nhận ra và s

ởng, phạt nhân viên

1.2 Ý nghĩa của công tác phân tích công vi

ệc phân tích công viec được thể hiện qua vi

c hiện những công việc gì?

c được hoàn tất?

ực hiện ở đâu?

c hiện như thế nào?

c hiện công việc đó?

n công việc đó phải hội tụ đủ các tiêu chuẩn và trình

c hiện công tác phân tích công việc bao gồm các bư

Phân tíchcông việc

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giánăng lực

Đánh giá mức

độ hoàn thànhBản mô tả Bản tiêu chuẩn

n sỹ Đặng Vũ Tùng

ã giao cho nhân viên để từ

n ra và sửa chữa những

hân tích công việc

năng Quản lý nhân sự [3])

n qua việc trả lời các câu

n và trình độ, phẩm chất

m các bước sau:

Đánh giá mức

độ hoàn thành Thưởng, phạt

Trang 23

Quy trình thực hiện công tác phân tích công vi

Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra, xác minh tính chính xác

của thông tin

Xây dựng bản mô tả vàbản tiêu chuẩn công việc

n sỹ Đặng Vũ Tùng

hân tích công việc

năng Quản lý nhân sự [3])

Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân

Thu thập các thông tin cơ bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn hoặc bản mô tả công

Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để thực hiện phân tích công việc, tiết kiệm thời gian khi phân tích các công việc tương tự nhau

Thu thập thông tin phân tích công việc

Trang 24

Tuyển dụng nhân sự liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho DN Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho

DN – yếu tố con người Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm

và tuyển chọn nhân sự Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng thêm uy tín của DN, qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm thuận lợi hơn

Thông thường có 2 nguồn nhân lực mà nhà tuyển dụng hay nhắm tới là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài:

 Nguồn nội bộ: Bao gồm những người đang làm việc cho DN Đó là cách đưa người lao động lên làm việc ở vị trí cao hơn vị trí làm việc cũ Trong trường hợp này thì DN sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển chọn, nắm được chắc chắn chất lượng lao động Cái được lớn nhất khi tuyển chọn nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc (cắt bỏ hay giảm thiểu được thời gian trong quá trình đào tạo) giúp tiến trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn

 Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc Việc thu hút từ nguồn bên ngoài được thực hiện khi nguồn nội bộ trong DN không đủ đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực Đối tượng của nguồn này hiện nay

đa số là sinh viên đã tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng,…những người trong thời gian thất nghiệp tạm thời do từ bỏ công việc cũ Cách này có ưu điểm thay đổi được chất lượng nhân lực, trẻ hoá nhân lực với trình độ tiên tiến Họ có thể thay đổi phương thức hoạt động cũ của DN, nhưng nhược điểm của nguồn này là phải mất thời gian hướng dẫn làm quen với công việc trong DN (thường

Trang 25

bắt buộc cần đào tạo lại, đào tạo từ đầu) Nếu ta thường xuyên tiến hành tuyển chọn nhân lực từ bên ngoài sẽ gây ảnh hưởng cho nguồn lực từ bên trong DN Các bước tuyển dụng nhân sự thông thường được liệt kê như sau:

Sơ đồ 1.4 Quy trình thông thường của công tác tuyển dụng nhân sự

(Nguồn: Dựa trên quy trình tuyển dụng chung của các cơ quan nhà nước khác)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, DN liên quan tới tuyển dụng nhân sự

 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

 Các DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

 Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (Báo, đài, TV, mạng Internet…)

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, xác minh điều tra

Tổ chức phỏng

Đánh giá và quyết định tuyển dụng

Trang 26

 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

 Thông báo ngay tại DN

 Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên (Thông tin DN, nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng…)

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, xác minh điều tra

 Tất cả hồ sơ xin việc phải nhập liệu hoặc ghi vào sổ xin việc Ứng viên phải nộp cho DN những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

 Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên có thể giúp thanh lọc bớt một số không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng Do đó, chi phi tuyển dụng của DN sẽ phần nào được giảm thiểu

 DN thường xác minh thông tin ứng viên ngay tại khâu này thông qua nhiều nguồn: Mạng xã hội, các cơ sở ứng viên đã theo học, người tham khảo mà ứng viên cung cấp thông tin trong hồ sơ…

 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

 Nhà tuyển dụng phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Trang 27

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp

lý cho DN

Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định

 Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo

là DN quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền lợi, lương thưởng, thời gian thử việc

Để quá trình tuyển dụng được diễn ra khách quan, chính xác, tuyển dụng đựơc những người có trình độ phù hợp với công việc thì tuyển dụng cần tuân theo một số yêu cầu sau:

 Hội đồng tuyển dụng phải là những người có đủ phẩm chất, đạo đức và năng lực chuyên môn trong ngành

 Việc tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, tránh tình trạng thiên vị ứng viên

là người thân quen của người trong hội đồng tuyển dụng

1.2.2.2 Bố trí nhân sự

Theo sau công tác tuyển dụng nhân sự, DN cần tiến hành bố trí nhân sự được tuyển dụng vào vị trí thích hợp Tuy nhiên, quá trình bố trí nhân sự trong DN không chỉ dừng ở đối tượng là nhân sự mới tuyển dụng mà còn liên quan đến cả nhân sự đang đảm nhận công việc nào đó nhưng cần phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn Điều này xuất phát từ yêu cầu “đúng người, đúng việc” hay nói cách khác là “làm đúng việc trước khi làm việc đúng” Những nhân viên đã làm việc một thời gian có thể bộc lộ các năng lực sở trường khác tốt hơn so với những năng lực sở trường ban đầu, vì vậy, cần thuyên chuyển đến chỗ làm việc mà ở đó họ

Trang 28

sử dụng nhân sự, nó liên quan đến việc đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện

để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao động

Giữa bố trí và sử dụng nhân sự có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau Bố trí nhân sự đúng chính là tạo điều kiện để phát huy tốt năng lực làm việc của nhân sự và cũng thể hiện khả năng sử dụng nhân sự của nhà quản lý Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân sự cũng giúp cho công tác bố trí nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.2.3.1 Đào tạo nhân sự

Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà DN có thể áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau để thu được kết quả cao nhất Song, thông thường các DN hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:

 Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện ngay trong quá trình làm việc Đào tạo thường do các nhân viên lành nghề và giám thị viên hướng dẫn

 Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản là để học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm theo người hướng dẫn Thường áp dụng cho các nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng,

 Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên là các thực tập viên về quản lý, họ được luân phiên từ phòng này sang phòng khác

 Đào tạo theo chỉ dẫn: Quá trình bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát,

Trang 29

trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của người dạy

 Sử dụng phương pháp nghe nhìn: Cung cấp các thông tin cho học viên bằng các

kỹ thuật nghe nhìn như phim, ảnh, rất có hiệu quả Hiện nay, phương pháp này đang được áp dụng rộng rãi

 Tổ chức các lớp cạnh DN: Phương pháp này có 2 phần:

 Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách

 Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho các học viên học tập có

hệ thống hơn

 Cử đi học ở các trường chính quy: DN cử người đi học tại các trường chính quy

do các bộ, ngành, trung ương tổ chức Với phương pháp này, người học sẽ được trang bị cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành

 Đào tạo thông qua các bài giảng hoặc các hội nghị, hội thảo:

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá có sự hỗ trợ của máy tính

 Đào tạo theo phương thức từ xa

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Mô hình hoá hành vi

1.2.3.2 Phát triển nhân sự

“Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.”[9]

Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực gồm có 3 hoạt động sau:

 Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người chuẩn bị bước vào một nghề nghiệp mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai

Trang 30

 Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

 Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở đã định hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

1.2.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.4.1 Đánh giá nhân sự

Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhất trong quy trình quản lý nhân sự vì kết quả của tiến trình này luôn được sử dụng để xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp

lý Bên cạnh đó, các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục những thiếu sót

Muốn biết nhân viên có làm việc hiệu quả hay phù hợp với văn hóa công ty hay không đều cần những tiêu chí đánh giá nhất định.Tuy nhiên, đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng Do đó, mỗi DN cần đưa ra những tiêu chí chung, áp dụng cho các cấp bậc nhân viên khác nhau, để có cách đánh giá khách quan nhất

Có 3 loại tiêu chí đánh giá nhân viên, đó là:

 Tiêu chí đánh giá nhân viên cơ bản:

Trang 31

 Sự lạc quan: Với các chủ DN, nhân viên luôn có tinh thần tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực

 Sự trung thực: Nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một yếu tố

có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giá phẩm chất của một nhân viên Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá cao bởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc

 Sự nhiệt tình: Nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao Nhiệt tình cũng chính là yếu tố đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng

 Sự tôn trọng: Khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và đồng nghiệp của mình Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng Chắc chắn chẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô

lỗ

 Giờ giấc: Giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi nhân viên Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả Điều đó mới là quan trọng nhất

 Độ cẩn trọng: Việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên Thận trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc

 Tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên mục tiêu:

 Mục tiêu hành chính: Nhân viên được đánh giá dựa trên hệ thống KPI, chủ yếu đánh giá mức độ làm việc hiệu quả của nhân viên để có cơ sở đề bạt, tăng lương hay sa thải

 Mục tiêu phát triển: Cũng dựa trên hệ thống KPI để nắm được mục tiêu phát triển ngắn/dài hạn của nhân viên, biết được nguyện vọng, sự gắn bó của nhân

Trang 32

viên, tìm hiểu những trong quá trình xử lý công ty việc, nhân viên gặp phải những khó khăn gì, cần trợ giúp từ cấp trên, để nhà quản lý đưa ra chiến lược phát triển, giúp nhân viên đạt mục tiêu cao nhất trong công việc Xét cho cùng

sự phát triển của nhân viên cũng chính là sự phát triển của doanh nghiệp

 Mục tiêu hoàn thành công việc: Cách đánh giá này dựa vào nhiệm vụ, vai trò của mỗi nhân viên, từ đó tuyển chọn, đào tạo nhân viên tốt hơn Mỗi vị trí đều giữ trách nhiệm riêng, phù hợp với yêu cầu công việc Dựa vào những tiêu chí thước đo hiệu quả công việc được giao hàng tháng, quý…mà nhà quản lý có thể nắm được nhân viên nào có năng lực thực sự, nhân viên nào cần đào tạo thêm

 Tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên hình thức:

 Từ cấp cao đến cấp thấp: Các nhà quản lý phải đánh giá trực tiếp nhân viên cấp dưới của mình, đưa ra và thống nhất kế hoạch phát triển nhân viên Công việc này được thực hiện trong các phòng ban, chủ yếu là tương tác giữa nhân viên và quản lý trực tiếp của mình

 Đồng cấp: Đây là cách mà các đồng nghiệp, người ngang vị trí tự đánh giá lẫn nhau, dựa trên những chuyên môn chung để nhận xét về năng lực của đồng nghiệp Tiêu chí đánh giá này dựa trên sự khách quan của các thành viên trong doanh nghiệp

 Toàn diện: Từ nhận xét về nhân viên từ khách hàng, đồng nghiệp, những người xung quanh, nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về nhân viên Cách đánh giá này sẽ tiêu chí tổng hợp nhất để ban lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhân sự của mình

Ngoài ra cũng có rất nhiều những tiêu chí đánh giá nhân viên khác dựa trên mục tiêu, hay cách quản lý nhân sự khác nhau của mỗi công ty Tuy nhiên những cách đánh giá nhân viên trên vẫn là cơ bản nhất

Trên thực tế, để đánh giá một cách khách quan nhất, các doanh nghiệp thường đưa ra những bảng KPI với những mục tiêu theo lộ trình nhất định để có thể thấy được mức độ làm việc hiệu quả của nhân viên

Việc thưởng, phạt, đề bạt hay sa thải nhân viên cũng dựa trên những con số

“biết nói” này, tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn cần lắng nghe ý kiến của những

Trang 33

người xung quanh để có cái nhìn toàn diện nhất về nhân viên của mình, cùng nhân viên đưa ra chiến lược phát triển, có những chính sách thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả nhất

Về phương pháp đánh giá nhân viên, có 8 phương pháp phổ biến thường được

DN áp dụng được liệt kê như sau:

 Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, chấm điểm sau đó tổng hợp lại tạo thành kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó

Mặc dù phương pháp này đánh giá bao quát được tất cả các phương diện nhưng các mức độ khi đánh giá lại thiếu cụ thể, bởi các mức độ hay tiêu chí chấm đối với một số hạng mục đôi khi còn mang tính cảm quan (Chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo…)

 Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ mức độ giỏi nhất đến kém nhất (hoặc ngược lại) theo từng khía cạnh đã nêu, chấm điểm, và tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn

Phương pháp này đơn giản, song cũng như phương pháp bảng điểm, ít chính xác vì mức độ đánh giá còn tồn tại tính chất chủ quan tương đối

 Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp này đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, dựa vào mỗi tiêu chí chấm điểm hiệu quả theo nguyên tắc sau:

 Ngang nhau: 1 điểm

 Người này tốt hơn người kia: 2 điểm

Trang 34

 Người này kém hơn người kia: 0 điểm

Theo đó, ai được nhiều điểm nhất sẽ được coi là nhân viên làm việc hiệu quả nhất

Phương pháp so sánh từng cặp được xem là có giá trị hơn các phương pháp ở trên, nhưng chỉ nên thực hiện trong quy mô nhỏ vì khi có từ 10 – 15 nhân viên trở lên, số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng

 Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này được áp dụng để lãnh đạo ghi lại chỉ những sai phạm, trục trặc hay những kết quả không tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh tái phạm những lỗi đã mắc phải

 Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi

đã được kiểm tra

Ưu điểm của phương pháp này là chi tiết hóa được các hành vi của nhân viên, giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm Tuy nhiên, không loại trừ sai lầm trong quá trình quan sát, người đánh giá có thể hiểu lầm và cho điểm sai Bên cạnh đó, xây dựng những thang điểm này thường gây tốn kém cả

Trang 35

về thời gian lẫn tiền bạc Đôi khi, vì không có đủ thời gian vì phải bao quát chi tiết, công việc ghi chép có thể bị bỏ qua Hơn nữa, người lao động sẽ thiếu thoải mái hoặc căng thẳng, không thể hiện đúng bản chất… khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

 Phương pháp đánh giá nhân sự bằng phương pháp định lượng

Bảng 1.1 Đánh giá nhân sự bằng phương pháp định lượng

Bảo đảm

đủ thời gian làm việc, có thể làm thêm giờ

Bảo đảm đủ thời gian làm việc, không có khả năng làm việc với cường

độ cao

Không bảo đảm đủ thời gian làm việc, thường tỏ

ra mệt mỏi trong giờ làm việc

Thường nghỉ vì lý

do sức khỏe, luôn mệt mỏi trong giờ làm việc

sự, có sức hút

Hình thức đẹp, trang phục lịch

sự

Hình thức

ưa nhìn, trang phục lịch sự

Hình thức, trang phục đôi khi thiếu chau chuốt

Hình thức, trang phục xấu, thiếu thiện cảm

Trang 36

Trung thực, tận tâm, đôi khi còn lơ

là ý thức bảo vệ tài sản

Trung thực, nhiều khi còn chưa làm việc tận tâm hoặc lơ

là ý thức bảo vệ tài sản

Đôi khi thiếu trung thực, chưa làm việc tận tâm hoặc lơ là

ý thức bảo

vệ tài sản

Gian lận, không làm việc tận tâm, ý thức bảo vệ tài sản kém

Biết thuyết phục khách hàng với mức giá phải chăng

Đôi khi thiếu linh hoạt trong việc đàm phán giá với khách hàng

Thường đưa ra quyết định với mức giá thiệt hại cho công ty

Không có khả năng thuyết phục khách hàng

Trang 37

mà công

ty đang kinh doanh để phân biệt, giải thích chi tiết cho từng thắc mắc của khách hàng

Nắm được tương đối các loại dịch vụ, mặt hàng

mà công

ty đang kinh doanh để phân biệt, giải thích cho đa số thắc mắc của khách hàng

Nắm được chung chung các loại dịch

vụ, mặt hàng mà công ty đang kinh doanh để phân biệt, giải thích cho một số

số thắc mắc của khách hàng

Chưa nắm được hầu hết các loại dịch vụ, mặt hàng

mà công ty đang kinh doanh, khó khăn trong việc phân biệt, giải thích cho những thắc mắc của khách hàng

Gần như hoàn toàn không nắm được các loại dịch

vụ, mặt hàng mà công ty đang kinh doanh, không thể phân biệt, giải thích cho những thắc mắc của khách hàng

(Nguồn: Sách Tổ chức điều hành nguồn nhân lực[5])

 Phương pháp tiến hành phỏng vấn

Một quy trình tiến hành phỏng vấn bao gồm:

 Đề nghị tự đánh giá

 Mời gọi sự tham gia

 Thể hiện sự đánh giá, tuy nhiên tối thiểu hóa sự phê phán trực tiếp

 Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

 Hỗ trợ giải quyết vấn đề

Trang 38

 Thiết lập các mục tiêu cải thiện

Một số điểm cần lưu ý khi thiết lập tiến trình phỏng vấn:

 Nên thực hiện:

 Chuẩn bị trước một cách kỹ càng

 Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển

 Quan tâm, thể hiện đúng vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của nhân viên

 Chú trọng vào việc đề xuất ra các giải pháp, nhiệm vụ trong tương lai

 Tránh thực hiện:

 Thuyết giảng, chỉ tập trung vào khuyết điểm

 Phê phán quá mức các sai lầm

 Lạm dụng lương, thưởng, thăng tiến để ràng buộc nhân viên

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá

và người tiến hành đánh giá

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động

cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung

Trang 39

1.2.4.2 Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động, ngay cả khi thôi việc Bởi vì nội hàm của đãi ngộ nhân sự rộng hơn nhiều so với phạm trù trả công lao động Suy rộng ra, từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân sự có thể được hiểu như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành những mục tiêu của

Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò như sau:

 Là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động kinh doanh của DN: Trong bất kỳ DN nào người lao động có trình độ là rất cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc gắn bó cả đời với DN nếu DN không có chế độ đãi ngộ tốt Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về mặt vật chất và tinh thần là cách tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN

 Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của DN vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn sức lao động Với tư cách là một nguồn nhân lực quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của DN, nhân sự phải được duy trì và cải thiện cả về mặt lượng và chất lượng Đãi ngộ nhân sự giúp cho DN ngày càng mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của DN Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với hoạt động quản lý nhân lực khác trong DN

Trang 40

 Trong công tác quản lý nhân sự đãi ngộ nhân sự luôn đi kèm với các hoạt động khác như tuyền dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Nó hỗ trợ các hoạt động đạt hiệu quả cao, các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương tiền thưởng, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên

có chất lượng cao trong DN, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên nhất là các nhà quản lý trong

DN

 Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc Người lao động trong DN sẽ luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất của họ Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều

đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

 Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hài hoà về đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại Về mặt chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình

 Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với DN, công việc đối với những người xung quanh đó là sức mạnh tinh thần

 Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu đáp ứng nhu cầu vế sử dụng lao động cho đất nước Tạo điều kiện thuận lợi

và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển của con người Vì đãi ngộ nhân sự trong các DN luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho

Định dạng
Số trang	140
Dung lượng	2,31 MB