Nghiên cứu và xây dựng khung năng lực nhân viên phòng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG T

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN PHÒNG NHÂN SỰ

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

LÊ THỊ DUNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 2

Sinh viên thực hiện:Giảng viên hướng dẫn:

Tên: Lê Thị DungTS Nguyễn Thị Minh Hòa Lớp: K46B – QTKD Tổng hợp

Niên khóa: 2012 - 2016

Huế, tháng 5 năm 2016

Niên khóa: 2012 - 2016

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự

hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác Trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp đại học tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô, quý lãnh đạo công ty và các anh, các chị trong công ty.

Để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Tiến Hậu (Trưởng Phòng Nhân sự) cùng Ban lãnh đạo Công ty

cổ phần Dệt - May Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu tại Công

ty và cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành

đề tài này Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa

ra những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành bài luận văn này một cách tốt nhất.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Huế, đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian học tập.Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh, các chị, các chú, các bác, các dì Phòng Nhân sự, đặc biệt là anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – chuyên viên ISO-SA tại công ty Cổ phần Dệt - May Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm, hướng dẫn để giúp tôi hoàn thành luận văn.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học để bài luận tiếp tục hoàn thiện.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Dung

Trang 5

Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

GĐĐH : Giám đốc điều hànhPTGĐ :Phó tổng giám đốcTGĐ : Tổng giám đốcHĐQT :Hội đồng quản trịCBCNV :Cán bộ công nhân viênBHYT :Bảo hiểm y tế

BHXH :Bảo hiểm Xã hộiBHTN :Bảo hiểm Thất nghiệpTNDN :Thu nhập Doanh nghiệp

CV LĐTL : Chuyên viên Lao động tiền lương

CV ĐT : Chuyên viên đào tạo

CV VTLT : Chuyên viên Văn thư, lưu trữNXB : Nhà xuất bản

PE :Sợi PolyesterPECO :Sợi phaTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 6

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Năng lực con người ……… 13

Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK……… …… 18

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt - May Huế ……… 29

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự……… ……45 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm ……… 9Bảng 1.2: Quy định cấp độ của từng năng lực……… 19Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế năm (2013 – 2015)

……… 34Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013-2015) ……….37Bảng 2.3: Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) ………… …39Bảng 2.4: Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) ………….40Bảng 2.5: Các yếu tố đánh giá giá trị công việc ……… …47Bảng 2.6: Kết quả đánh giá giá trị công việc để trả lương tại Phòng Nhân sự năm 2014

……… 50Bảng 2.7: Phân tích kết quả đánh giá giá trị công việc của Chuyên viên Lao động tiềnlương Lê Quang Bền ………51Bảng 2.8: Khung điểm phân nhóm chức danh công việc và ngạch lương …… ……53Bảng 2.9: Năng lực cốt lõi ……… ….58Bảng 2.10: Phân cấp năng lực cốt lõi – năng lực Công ty ……… …….… 61Bảng 2.11: Phân cấp năng lực khối Phòng Nhân sự ……….…… 63Bảng 2.12: Phân cấp năng lực vị trí Chuyên viên Bảo hiểm Xã hội-Kiến thức….… 67Bảng 2.13: Phân cấp năng lực vị trí Chuyên viên Bảo hiểm Xã hội-Kỹ năng……….68Bảng 2.14: Phân cấp năng lực vị trí chuyên viên BHXH – Tố chất ……… 71Bảng 2.15:Khung năng lực vị trí chuyên viên BHXH……… 72TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 8

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

MỤC LỤC iv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN 5

1.1 Những vấn đề lý luận về đánh giá năng lực 5

1.1.1 Khái niệm và mục đích đánh giá năng lực 5

1.1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.2 Mục đích đánh giá 6

1.1.2 Tiêu chí đánh giá nhân viên 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá 8

1.2 Giới thiệu về khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực 12

1.2.1 Khái niệm về năng lực 12

1.2.2 Khái niệm khung năng lực 14

1.2.3 Cấu trúc khung năng lực 14

1.2.4 Ứng dụng khung năng lực 15

1.2.5 Quy trình xây dựng khung năng lực 16

1.3 Mô hình ASK 17

1.4 Thực tiễn xây dựng khung năng lực 20 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 9

1.4.2 Thực tiễn trong nước 21

1.5 Các nghiên cứu trước đây về Khung năng lực 23

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ 25

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt - May Huế 25

2.1.1 Giới thiệu 25

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế 26

2.1.3 Tình hình công nghệ 26

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 28

2.1.5 Cơ cấu lao động của Công ty 34

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 37

2.2 Xây dựng khung năng nhân viên Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Dệt – May Huế .42

2.2.1 Giới thiệu Phòng Nhân sự Công ty Dệt – May Huế 42

2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế 45

2.2.2.1 Đánh giá giá trị công việc tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế 46

2.2.2.2 Kết quả đánh giá giá trị công việc tại Phòng Nhân sự năm 2014 50

2.2.3 Vai trò của khung năng lực trong quản trị nhân sự 55

2.2.4 Xây dựng từ điển năng lực cho các vị trí tại Phòng Nhân sự 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ 72

3.1 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực 72

3.2 Xây dựng bộ chỉ số KPIs 72

3.3 Xây dựng khung năng lực và Từ điển năng lực 73 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 10

3.4 Kết hợp giữa khung năng lực và chỉ số KPIs 73

3.5 Đề xuất ứng dụng mô hình ASK 74

3.6 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 74

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 78 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 11

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết

“Bố trí đúng người, đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của nhà quản

lý chiến lược nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.Nhiệm vụ được giaoquá cao hoặc quá thấp so với năng lực của nhân viên đều ảnh hưởng không tốt đến sựhài lòng và hiệu suất công tác của họ Do đó, để mỗi người phát huy cao nhất năng lựccủa mình, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tăng cừng sự thõa mãn khi thực hiệncông việc thì các nhà quản lý không chỉ cần xác định những yêu cầu cần có của côngviệc mà còn phải biết rõ năng lực mỗi nhân viên Do đó, đánh giá năng lực nhân viên làmột hoạt động cực kì quan trọng của quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên đây cũng làhoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và đầy khó khăn, bởi vì nó hàm ý rằng người quản

lý làm công việc cấp dưới, từ thái độ quan sát và công việc được thực hiện bởi cấp dưới.Mục tiêu cuối cùng của hoạt động này tất nhiên là nắm bắt và cải thiện hiệu suất làmviệc của nhân viên

Để khai thác hết tiềm năng của nhân viên thì mỗi doanh nghiệp cần đánh giánăng lực mỗi nhân viên Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đốitượng đánh giá, nghĩa là chúng ta đã đi đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen,cách giao tiếp, mối quan hệ,…) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên Đâychính là sai lầm Các nhà quản lý phải luôn sáng suốt không nên đánh giá nhân viên mànên đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu củadoanh nghiệp Nghĩa là đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thểlàm được nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Việc đánh giá này, gọi là “Đánhgiá năng lực nhân viên” Để đánh giá được năng lực nhân viên thì phải xây dựng được

từ điển khung năng lực.Chính vì thế, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng khung năng lực nhân viên phòng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế” làm đề tài

nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp

Trang 12

2 Mục tiêu nghiên cứuvà câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và ứng dụng khung năng lực vàocông tác đánh giá năng lực nhân viên của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế vào thờigian tới

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu sau:

- Nhân viên cần có năng lực gì? Khung năng lực cho từng vị trí chức danhtại phòng nhân sự

- Quy trình xây dựng khung năng lực cho nhân viên tại Phòng nhân sự Công ty Cổ phần Dệt – May Huế?

Những giải pháp để xây dựng khung năng lực vào công tác đánh giá nhânviên tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế?

3 Đối tượng và phạm vinghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là khung năng lực và xây dựng khung nănglực nhân viên Phòng Nhân sựCông ty Cổ phần Dệt - May Huế

Trang 13

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của Công ty giai đoạn đầunăm 2013 đến cuối năm 2015 Trong khoảng thời gian thực tập từ 02/03/2016 đến30/04/2016, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng khung năng lực đánh giá năng lựccho vị trí Chuyên viên BHXH tại Công ty đến năm 2020

Phạm vi không gian: Chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Dệt – MayHuế

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và xây dựng khung nănglực cho chức danh Chuyên viên BHXH tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách báo, quy chế tổ chức và bản

mô tả công việc, hướng dẫn đánh giá giá trị công việc của Công ty Cổ phần Dệt – MayHuế, và sử dụng công cụ internet

Phương thu thập số liệu:

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Bằng biện pháp phỏng vấn trực tiếpcán bộ, nhân viên có liên quan đến quá trình xây dựng khung năng lực

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tình hình Nhân sự,thực trạng đánh giá giá trị công việc, báo cáo thường niên của Công ty Cổ phân Dệt –May Huế thông qua Phòng Nhân sự

Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt –

May Huế đã quan sát được quy chế tổ chức, quy trình và các công việc của các nhânviên và đặc biệt là chuyên viên BHXH

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ, nhân viên tại Công ty Cổ

phần Dệt – May Huế

Trang 14

5 Bố cục đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀPHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUChương 1: Giới thiệu chung về khung năng lực đánh giá năng lực nhân viênChương 2:Xây dựng khung năng lực đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt – May Huế

Chương 3: Một số đề xuất xây dựng khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt –May Huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 15

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁNĂNG

LỰC NHÂN VIÊN 1.1 Những vấn đề lý luận về đánh giá năng lực

1.1.1 Khái niệm và mục đích đánh giá năng lực 1.1.1.1 Khái niệm

“Đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên mônnghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đượcđặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiệntương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.”

(Nguồn:TS Trần Thị Thu và PGS TS Võ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công (tr 144), 2011)

Đánh giá năng lực

“Đánh giá năng lực là một hoạt động rất phức tạp Cần biết xem người lao động

đã nắm vững được các kiến thức, kĩ năng và thái độ hành vi cá nhân mà người đó cóđược dựa trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người

đó đảm nhận.”

(Nguồn: TS Trần Thị Thu và PGS TS Võ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý

nguồn nhân lực trong tổ chức công (tr 146), 2011)

Từ đó có thể xác định:

- Nhưng năng lực mà người đó nắm vững

- Những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao động đó chưa đạt đượcTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 16

- Những năng lực mà cá nhân người lao động đó có, nhưng vẫn cần đượchoàn thiện thêm để đáp ứng yêu cầu công việc

Đối với cá nhân người lao động

Trước tiên, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thế được nhận nhữngthông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức nói chung về kếtquả thực hiện công việc của mình, cũng như trong sự so sánh với người khác, so sánhvới tiêu chuẩn đề ra Từ đó người lao động có thể có những thay đổi tích cực trongtương lai Và cuối cùng đây là hoạt động kích thích động viên người lao động rất tốt khi

họ cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức để có động lực cũng như lí do để làm việc tốthơn, nâng cao năng lực của mình

Đối với doanh nghiệp

Trước tiên, đối với việc đánh giá là cơ sở quan trọng cho các tổ chức để đưa raquyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đàotạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển, Tiếp đến đánh giá chính là hoạtđộng tạo ra và tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Và cuối cùng, hoạtđộng này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạtđộng quản lý nguồn nhân lực của mình

1.1.2 Tiêu chí đánh giá nhân viên

a,Tiêu chuẩn đánh giá cơ bản

Đánh giá sự lạc quan: Với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần

Trang 17

Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việcmột sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực

Đánh giá sự trung thực: Nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một

yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giáphẩm chất của một nhân viên Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá caobởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc

Sự nhiệt tình: Nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương

và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao Nhiệt tình cũng chính là yếu tốđem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng

Sự tôn trọng: Khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và

đồng nghiệp của mình Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng Chắc chắnchẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ

Giờ giấc: Giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi

nhân viên Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánhgiá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạnlàm việc phải thực sự mang lại hiệu quả Điều đó mới là quan trọng nhất

Độ tin cậy, cẩn trọng: Việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang

lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên Thận trọng khi

xử lý công việc là điều không bao giờ thừa Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó

sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc

b, Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu

Theo mục tiêu, có 3 tiêu chí đánh giá nhân viên chính: Đánh giá theo mục tiêuhành chính, mục tiêu phát triển và mục tiêu hoàn thành công việc

Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử

dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hànhchính, các nhà quản trị phải sửTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 18

dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệtđược các nhân viên

Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được

dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việccung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn củanhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Đểphục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giáhiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khácnhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọnghơn

Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để

điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạtđộng quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lươngtheo hiệu quả

c,Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hình thức

Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm trực

tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai

Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng

nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò và năng lựccủa đồng nghiệp

Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ

những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng,đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm

Trang 19

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm

Họ và tên nhân viên:………

Chức danh công việc:………

Bộ quản đốc:………

Giai đoạn đánh giá:………

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

Kém (1đ) Dưới

trung bình (2đ)

Trung bình (3đ)

Giỏi (4đ) Xuất sắc

(5đ)

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Đáng tin cậy

Sáng kiến

Đáng thích nghi

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc /Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:……… Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp… TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 20

Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếutố.trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát cáchành vi thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

– Số lần quan sát

– Tần số nhắc lại của hành vi

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc củanhân viên Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả kháchquan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cầnquan sát những vấn đề sau: Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ;không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm; trình bày các món ăn tạo cảmgiác

– Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v…

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương phápkhác Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt độnghơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:

– Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc

– Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử quavai trò của người tư vấn, cố vấn

– Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cựcTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 21

– Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả côngviệc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

– Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được

– Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quảcủa cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảothông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá.Hai bên cùng nhau thảo luận để giảiquyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

Phương pháp so sánh

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (rankingmethod/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặctính hay yếu tố Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể là anh Hùng hạng 1,anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dươnghạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3 Người ta ứng dụng phương pháp nàythành 2 phương pháp cụ thể sau đây:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tínhhay yếu tố theo một thứ tự

- Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên mộtphiếu Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xembảng 5.5) Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại,người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia Sau đó, tổng hợp lại sẽ

có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó

Trang 22

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việccủa mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạtđược ở điều kiện bình thường.Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối vớisản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như:nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi cáctiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giảithích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giớicòn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu,phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số Các phương pháp này phứctạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụthể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự

1.2 Giới thiệu về khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực

1.2.1. Khái niệm về năng lực

Có hai định nghĩa phổ biến về năng lực: Định nghĩa theo trường phái của Anh vàđịnh nghĩa theo trường phái của Mỹ

Năng lực theo trường phái Anh: Năng lực được giới hạn bởi 3 yếu tố: Kiến thức(Knowledge), Kĩ năng (Skills), Thái độ (Attitude) Đây còn gọi là mô hình ASK

Năng lực theo trường phái Mỹ: Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý của cá nhân giúphoàn thành nhanh chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả

Năng lực của con người giống như tảng băng trôi bao gồm 2 phần phần nổi vàphần chìm

Trang 23

Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinhnghiệm kĩ năng, cảm xúc thật, phân có thể nhìn thấy được qua các hình thức đánhgiá, phỏng vấn, quan sát và theo dõi sách,

Phần chìm chiếm 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tínhhành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sự phì hợpvới công việc (Job fit), đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập mà công ty cầnphát hiện, phát huy và phát triển

ca-con-ngi)

(Nguồn:http://www.slideshare.net/congdinh149/tm-hiu-v-nng-lc-m-hnh-v-khung-nng-lc-Hình 1.1: Năng lực con người

(Nguồn:http://www.slideshare.net/congdinh149/tm-hiu-v-nng-lc-m-hnh-v-khung-nng-lc-ca-con-ngi)

Trang 24

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặc điểm,thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động, nhấtđịnh nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ

sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của conngười không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện màcó

(Nguồn: Mạc Văn Trang, Thử đề xuất một quan niệm về nhân cách trong cơ chế thị trường, Tạp chí Tâm lý học số (8/2000))

1.2.2. Khái niệm khung năng lực

Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007) “Khung năng lực phản ánh toàn bộnăng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào

đó Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kĩ năng, và đặc điểmcủa cá nhân để hoàn thành tốt công việc”

“Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặcđiểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khungnăng lực hoặc hồ sơ năng lực.”

(Nguồn: Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự - Ngô Quý Nhâm)

1.2.3. Cấu trúc khung năng lực

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung vànăng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức

sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắngphát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo

Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí.Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty

Nhóm năng lực khối/ chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vựcchuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí côngviệc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó

Trang 25

Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tínhchất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, conngười…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc Tùy theo tính chất phứctạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn nănglực quản lý khác nhau

Việc chia làm ba nhóm khung năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối bởi

vì nó thường có sự chồng lấn lên nhau Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõichomỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhânviên bán hàng

1.2.4. Ứng dụng khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng

và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chươngtrình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích vàđãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụngcho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sự dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giámsát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạchcán bộ lãnh đạo / quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làmtiêu chuẩn đánh giá ứng viên.Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàndiện về các yêu cầu của công việc.Ngoài ra, nó còngiúp nhà quản lý có thể phân biệtgiữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phảiđáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự

Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể

là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhânviên Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loạinăng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồngthời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khung năng lực giúpTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 26

cho doanh nghiệp biết được năng lực của nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếugì?

Với việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào một môhình năng lực ASK với tổ hợp ba yếu tố: Thái độ, Kiến thức, Kỹ năng sẽ giúp doanhnghiệp giảm bớt chi phí về thời gian và tài chính

Bên cạnh đó, khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việcxây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên Nó giúp người quảnlýcó cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát, đo lường và xác định nhưng gìcầntập trung và thức đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệthống lườn, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễdàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mực độ đáp ứng vàyêu cầu năng lực

1.2.5. Quy trình xây dựng khung năng lực

Bước 1: Đưa ra mục đích

Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõmục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì? Với mục đích sử dụng khácnhau (Tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) sẽ dẫn đếnviệc lựa chọn khác nhau.Ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độ xuất sắc làm hồ

sơ năng lực

Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống các chức danh

Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổchức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh Lý do là cácnăng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vìvậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xácđịnh được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội

Bước 3: Xác định những năng lực cần có

Trang 27

Sau khi chúng ta xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xácđịnh các năng lực có thể cần đến Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xâydựng mới hoàn toàn (vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham khảotài liệu ở nhiều nguồn khác nhau Bạn có thể tham khảo một số năng lực được phổ biếnrộng rãi và được áp dụng vào tổ chức rất tốt như: “42 năng lực theo Đại học Havard”,

bộ năng lực do Viện phát triển nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển… Các

bộ năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực

và các ví dụ Việc cần làm là doanh nghiệp xác định năng lực nào có thể cần, phân chiacác hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học Phươngpháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thùcông việc trong doanh nghiệp.Đây là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sựthành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam

Bước 4: Sắp xếp năng lực cho từng vị trí

Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mổ tả các cấp độ, bướctiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trongdoanh nghiệp Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất làthực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từngnăng lực đốivới những công việc cụ thể Quá trình xác định năng lực phải bám sát vàochức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lựcsau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc.Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lựcnhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng

1.3 Mô hình ASK

Mô hình năng lực (Competence Model) là mô tả tổ hợp các kiến thức, kĩ năng vàđặc điểm cá nhân (thái độ bản thân) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc

Mô hình được sử dụng phổ biến hiện nay là mô hình ASK

Trang 28

Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK

Nguồn: Benjamin Bloom (1956)

ASK là mô hình được sử dụng phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo vàphát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho cácchức danh công việc trong tổ chức dựa trên 3 nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất haythái độ (Attitude), Kĩ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges)

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu vềASK 3 nhóm năng lực bao gồm:

- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual of physical)

- Kiến thức (Knowledgens): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)Trong đó, kiến thức được hiểu là những năng lực thu thập thông tin dữ liệu, nănglực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phântích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây lànhững năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc.CôngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 29

việc càng phức tạp thì năng lực yêu cầu càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóatheo yêu cầu đặc thù của từng doanh nghiệp

Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếpnhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị(valuning), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân vớicông việc, động cơ cũng như tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972).Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc

Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hànhđộng Thông thường kỹ năng thường được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước(quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động làm theohướng dẫn), vận dụng (chính xác với mỗi hoàn cảnh, vận dụng sáng tạo (trở thành phản

cơ quan, đơn vị, ngành, lĩnh vực, địa phương…;

Được xem như “chuyên gia” trong và ngoài cơ quan, đơn vị về

năng lực này;

Có thể hướng dẫn cho người khác hoàn thiện hơn năng lực này.

Mức 4 Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công việc

được giao ở tầm xác định mục tiêu, kế hoạch của một lĩnh vựcvà/hoặc mảng chuyên môn phụ trách…;

Trang 30

Được xem như “người tư vấn” trong cơ quan, đơn vị khi có

những vấn đề, tình huống khó phát sinh liên quan đến năng lựcnày;

Có thể hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này.

Mức 3

Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao

ở tầm xác định kế hoạch, chương trình của phòng (tương đương)và/hoặc mảng chuyên môn phụ trách…;

Có thể hỗ trợ hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này

Mức 2

Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giaotheo mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã xác định và/hoặc ở tầmxây dựng kế hoạch, triển khai nghiệp vụ chuyên môn của mộtnhóm, bộ phận;

Tập trung áp dụng và trau dồi năng lực; đôi lúc cần thêm sựhướng dẫn

Mức 1

Có thể áp dụng năng lực này để thực hiện những công việc đơngiản hoặc sự vụ theo quy trình, chỉ định được hướng dẫn trước;Tập trung học hỏi, phát triển năng lực này; cần hướng dẫn, giámsát từ người khác

(Nguồn: Khung năng lực dành cho công chức thành phố Đà Nẵng)

1.4 Thực tiễn xây dựng khung năng lực

1.4.1 Thực tiễn thế giới

Trên thế giới, khung năng lực được xây dựng và ứng dụng rộng rãi từ những năm1980.Các quốc gia đi đầu trong xây dựng khung năng lực công chức có thể kể ra baogồm Anh, Mỹ, Pháp, Bỉ, Úc và các quốc gia Bắc Âu

Từ thành công của các quốc gia này, nhiều quốc gia khác trong khu vực như HànTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 31

lực vào nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ công và

tư Đến nay, các quốc gia kể trên đã chuẩn hóa quy trình ứng dụng khung năng lực,đồng thời phổ biến khung năng lực ra ngoài biên giớicho các quốc gia khác nghiên cứu,tham khảo

Tại các quốc gia tiên tiến, khung năng lực tồn tại dưới hai dạng phổ biến:khungnăng lực lãnh đạo và khung năng lực công chức

Khung năng lực lãnh đạo thường gồm từ 7 đến 10 năng lực, trong đó các nănglực cốt lõi là định hướng tầm nhìn, đạo đức công vụ, phát triển cấp dưới và quản trị sựthay đổi

Khung năng lực công chức có số lượng năng lực nhiều hơn, thường là từ10 đến

15 năng lực, gắn với việc thực thi chức năng, nhiệm vụ và văn hóa của tổ chức Khungnăng lực không bất biến mà thường xuyên được cập nhật, điều chỉnh, về cả sốlượngnăng lực, mô tả nội dung của năng lực và yêu cầu cấp độchuẩn của năng lực đốivới nhà lãnh đạo, công chức, để đáp ứng các yêu cầu mới hay sự thay đổi trong tổ chức

1.4.2 Thực tiễn trong nước

Hiện nay, khung năng lực đã được áp dụng khá nhiều trên đất nước ta kể cả công

và tư Các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu có xu hướng ứng dụng khung năng lực vàocác công tác quản lý nhân sự, tuyển dụng, trả lương, đào tạo,…

Trong tháng 7 năm 2015 vừa qua, Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam(Brainwork Việt Nam) đã triển khai thành công khóa học “Ứng dụng khung năng lực(Competency) cho qui hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo & phát triển nguồn nhân lực

- Học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn tại Châu Âu” được tổ chức trong 05ngày từ ngày 06 đến ngày 10 tháng 07 năm 2015 tại Berlin, CHLB Đức dành cho Cán

bộ Lãnh đạo, Cán bộ phụ trách công tác nhân sự và đào tạo của các Tổ chức/ Doanhnghiệp Có 09 học viên Việt Nam đã đăng ký và tham dự khóa học đến từ các đơnvị:Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN); Tổng công ty Viglacera; Công ty CP Kết cấukim loại và lắp máy Dầu khí (PVC MS); Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên ViệtTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 32

(LienvietPost Bank); Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam (EximBank); Công

ty CP Phát triển Nhân trí Việt Nam (Brainwork Việt Nam)

Và có khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã và đang áp dụng thành công khungnăng lực vào quản trị nhân sự

Hơn thế nữa, khung năng lực theo thông lệ quốc tế đã được ứng dụng trong khuvực hành chính công của nước ta từ những năm 2000 thông qua các dự án nâng caonăng lực (capacity building) do các tổ chức quốc tế như WorldBank, ADB, JICA tài trợ.Trong các dự án này, khung năng lực được sửdụng như một công cụ phân tích khoảngtrống năng lực (competency gap) giữa hiện tại (được hiểu là hiện trạng năng lực củangười cán bộ) và tương lai (được hiểu là yêu cầu năng lực theo vị trí việc làm/chức danh

mà người cán bộ đó được quy hoạch hoặc đang đảm nhiệm) Khoảng trống năng lực làcăn cứ xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đạt chuẩn năng lực theo chứcdanh/vị trí việc làm Như vậy, khung năng lực theo thông lệ quốc tế không còn là mộtkhái niệm hoàn toàn mới trong khu vực hành chính công Việt Nam Hơn nữa khungnăng lực còn được nhìn nhận là một trong những nhân tố góp phần đổi mới tư duy củanhà lãnh đạo cũng như công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức

Tuy nhiên, quá trình xây dựng, ứng dụng khung năng lực trong khu vực hànhchính công tại Việt Nam đến nay vẫn chưa cho thấy sự hiệu quả và phù hợp như thông

lệ quốc tế

Năm 2013, Bộ Nội vụ đã ban hành quy định về xây dựng đề án vị trí việclàmtrong đó đề cập đến xây dựng khung năng lực tại các cơ quan, đơn vị trong khu vựccông (Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-

CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch côngchức) Tuy nhiên, Bộ mới chỉ đưa ra một số hướng dẫn cơ bản về xây dựng khung nănglực như định nghĩa năng lực, biểu mẫu khung năng lực và tên gọi của một số năng lực,

kỹ năng nhưng chưa có mô tả nội hàm của từng năng lực và các dấu hiệu nhận biết từngcấp độ của mỗi năng lực

Trang 33

Trong giáo dục cũng đã áp dụng khung năng lực ví dụ: Theo quyết định số:07/2015/TT-BGDĐT Hay thành phố Đà Nẵng cũng đã xây dựng thành công khungnăng lực cho cán bộ quản lý

1.5 Các nghiên cứu trước đây về Khung năng lực

Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực ở nước ta đã cónhiều tác giả đã nghiên cứu:

- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạtđộng quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến lý thuyết năng lực, khung năng lực

và những ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tàicũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức

- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực”trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày khái niệm khung năng lực và ứng dụngcủa khung năng lực trong hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Liên quan đến đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiêncứu được công bố hơn:

- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộquản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009 Đề tài tập trung khảo sát nănglực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp, trung cấp tại Công ty Việt Hà và đưa racác giải pháp nâng cao năng lực họ trong tổ chức

- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức kỹ năng cần thiết củacán bộ quản lý cấp quận Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ năng

và thái độ của đối tượng nghiên cứu Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều

đề tài nghiên cứu sinh, học viên đã cao học đã tiếp tục nghiên cứu Tìm hiểu về nguồnnhân lực đối với doanh nghiệp như luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân “Nâng cao chấtlượng cán bộ đội ngũ quản lý sản xuất nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường”

Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng có một số công trìnhnghiên cứu trong nước cũng như ngoài nước:

Trang 34

- Lê Quân (2008) Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thànhtích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánhgiá thành tích nhân sự nói chung

- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương Giáo trình Quản trị nhân lực, NxbThống kê, 2005 Giáo trình đề cập đến các phương pháp quản trị nhân sự về mặt lýthuyết

- Galen W.rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốnsách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới về năng lực,khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá nhiều

Trang 35

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

2.1.1 Giới thiệu

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾTên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt: HUEGATEX

Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy –Tỉnh Thừa Thiên Huế

Điện thoại: (84).054.3864337 - (84).054.3864957Fax: (84).054.3864338

Website: huegatex.com.vnCông ty Cổ phần Dệt May - Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt - May ViệtNam Ngày 26/03/1988 dây chuyền kéo sợi đầu tiên khánh thành và đưa vào hoạt độngđây là dấu mốc lịch sử của Nhà máy Sợi Huế và ngày nay trở thành ngày truyền thốngcủa Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

Tháng 4/1994 Nhà máy Sợi tiếp nhận Nhà máy Dệt Thừa Thiên Huế và chuyểnđổi tổ chức của Nhà máy Sợi Huế thành Công ty Dệt Huế theo quyết định số 140/QĐ-TCLĐ

Tháng 5/2000 do yêu cầu hoạt động sản xuất Công ty Dệt Huế được đổi tênthành Công ty Dệt May Huế theo Quyết định số 29/QĐ-HĐQT ngày 18/8/2000 củaCông ty Dệt May Việt Nam

Tháng 4/2002 Công ty Dệt May Huế tiếp nhân và sát nhập May xuất khẩu ThừaThiên Huế chuyển giao và thành lập thêm 1 đơn vị thành viên là nhà máy May II

Trang 36

Tháng 11/2005 đến nay do nhu cầu đổi mới và phát triển của doanh nghiệp,Công ty Dệt May Huế thực hiện phương án cổ phần hóa công ty chuyển tên công tythành Công ty Cổ phần Dệt - May Huế theo quyết định số 169/2004/QĐ-BCN

Công ty thành lập công ty con Thiên An Phát với ngành nghề kinh doanh là sảnxuất kinh doanh nhập khẩu các sản phẩm sợi, dệt nhuộm, may mặc và các mặt hàng tiêudùng,

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

a, Chức năng

Công ty Cổ phần Dệt – May Huế hoạt động với các chức năng chính sau:

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và sản phẩm may mặc cungcấp cho thị trường trong và ngoài nước

- Nhận gia công hàng dệt may cho các Công ty trong và ngoài nước

b, Nhiệm vụ

- Là Công ty sản xuất và kinh doanh nhập khẩu trực tiếp Hạch toán kinh tếđộc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân Đảm bảo và phát triển nguồn vốn được huy động

từ các cổ đông và các tổ chức kinh tế phát triển

- Thực hiện các nghĩa vụ chính sách kinh tế pháp luật của nhà nước

- Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở sản xuất kinh doanh hiệu quả,đảm bảo việc làm, chăm lo đời sống cho các công nhân viên

2.1.3 Tình hình công nghệ

Nhà máy Sợi:Được trang bị đồng bộ 03 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức,Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 60.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 12.000 tấn sợi,trong đó chủ yếu là các loại sợi PE, sợi PECO, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chi số từ

Ne 16 đến Ne 60

Nhà máy Dệt- Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàntoàn nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hàng năm là1.200 tấn

Trang 37

Nhà máy May 1, 2, 3: Với 50 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đạinhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áoJacket, quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim vàdệt thoi Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt gần 16 triệu sản phẩm

Xí nghiệp Cơ Điện:Chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6 KV, gia công cơ khí;sửa chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên

Sản phẩm của công hiện nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, ĐàiLoan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai cập, Bồ Đào Nha (đối vớisản phẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa Sản phẩm Công ty nhiềunăm được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, giải thưởng Sao vàng Đất Việt vàcác giải thưởng khác

Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề,tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Công ty đang áp dụng hệ thốngquản lý chất lượng ISO 9001: 2008 Bên cạnh đó, Công ty cũng được chứng nhận vềTrách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) củacác khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Hansae, Li & Fung, JC Penny,Kohl's, Valley View, Regatta, có chứng nhận của tổ chức WRAP và chương trình hợptác chống khủng bố của Hải Quan Hoa Kỳ và Hiệp hội thương mại (CT-PAT )

Huegatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thôngqua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược đểhợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi

Tầm nhìn Công ty

Huegatex – Trung tâm Dệt May thời trang của Việt Nam và thế giới, có môitrường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu của ngành Dệt May ViệtNam

Trang 38

Sứ Mệnh của Huegatex

Huegatex cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thờitrang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp tạo sự tự tin khi đồng hành cùngthương hiệu Huegatex

Triết lý kinh doanh

- Làm đúng ngay từ đầu;

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Huegatex

Slogan

Thịnh vượng khách hàng – Phồn vinh Công ty – Hài hòa lợi ích

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng tức làngười lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyềnquyết định trong phạm vi doanh nghiệp.Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quyđịnh Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những ngườithừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến

Trang 39

SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY

Quan hệ trực tuyếnQuan hệ chức năng

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

GĐĐH

Kỹ thuật Đầu tư

Trưởng phòng Điều hành May

Trưởng phòng Nhân sự

Trưởng Trạm Y tế

Trưởng phòng Kỹ thuật Đầu tư

Trưởng BanĐời sống

Giám đốcXí nghiệp Cơ Điện

Trưởng phòng Kế hoạch XNK May

Trưởng phòng Tài Chính Kế toán

lý chất lượng

Giám đốcN hà máy May 3

Giám đốcN hà máy May 2

Giám đốc Nhà máy May 1

Trưởng phòng Kinh doanh

Giám đốc Nhà máy Sợi

Cửa hàng KD giới thiệu SP

GĐĐH

Nội chínhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 40

Những nhiệm vụ chính của các giám đốc và trưởng phòng ban trong Công ty

Cổ phần Dệt – May Huế, bao gồm 17 phòng ban:

Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc là Người đại diện theo pháp luật của Công ty

Cổ phần Dệt - May Huế, chịu trách nhiệm trước HĐQT và Đại hội đồng cổ đông vềkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trongCông ty

Phó tổng giám đốc phụ trách dệt nhuộm: PTGĐ Phụ trách Dệt Nhuộm giúp

TGĐ Công ty điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực Dệt Nhuộm

có hiệu quả và thực hiện một số công tác khác do TGĐ giao

Phó tổng giám đốc phụ trách sợi: PTGĐ Phụ trách Sợi giúp TGĐ Công ty điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực Sợi và một số công tác khác theo sự phâncông của TGĐ

Giám đốc điều hành nội chính: GĐĐH Nội chính phụ trách quản lý nguồn nhân

lực, công tác văn phòng, công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác đời sống và chăm

lo sức khỏe CBCNV Tham mưu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống tráchnhiệm xã hội, hệ thống an toàn vệ sinh lao động, phát triển thương hiệu HUEGATEX

Là người đại diện phát ngôn của Công ty

Giám đốc điều hành khối may: GĐĐH khối May giúp TGĐ điều hành công tác

sản xuất kinh doanh lĩnh vực May Tham mưu cho TGĐ về chiến lược phát triển thịtrường, quảng bá và phát triển thương hiệu HUEGATEX

Giám đốc điều hành kỹ thuật đầu tư: GĐĐH Kỹ thuật Đầu tư giúp TGĐ điều

hành công tác kỹ thuật, công tác đầu tư, trạm 110/6KV và một số côngtác khác theo sựphân công của TGĐ

Đại diện lãnh đạo: Đại diện Lãnh đạo giúp TGĐ xây dựng, duy trì, cải tiến,

đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng Công ty theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

Kế toán trưởng: Tổ chức, quản lý, giám sát, bảo toàn phát triển vốn của Công

ty một cách hiệu quả Thực hiện thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ,TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	1,04 MB