Phân tích và đánh giá các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của tập đoàn viễn thông đối với dịch vụ viễn thông trong thời gian qua

LỜI MỞ ĐẦU Cạnh tranh ganh đua chủ thể thông qua trình đổi sáng tạo liên tục nhằm đạt mục tiêu xác định với hiệu cao bền vững Cạnh tranh kinh doanh dịch vụ ảnh hưởng yếu tố: 1-Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 2-Đối thủ tại; 3-Dịch vụ thay thế; 4-Sức mặc khách hàng; 6Chính phủ với tư cách lực cạnh tranh ngành Để đối phó với yếu tố cạnh tranh trên, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược dịch vụ canh tranh như: 1-Chiến lược tổng chi phí thấp; 2-Chiến lược khác biệt hóa; 3-Chiến lược trọng tâm; 4-Chiến lược phản ứng nhanh; 5- Chiến lược toàn cầu hóa Tập đoàn viễn thông ví dụ điển hình cho thành công việc sử dụng chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia đứng đầu giới phổ cập Internet, viễn thông đến người dân Sau 16 năm thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản xuất, kinh doanh đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông có bước phát triển vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn Việt Nam, 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh giới Thương hiệu Viễn thông khẳng định nước quốc tế Nhận thức tính thời đề tài, chúng em tập trung nghiên cứu, thảo luận đề tài sau: “Phân tích đánh giá chiến lược dịch vụ cạnh tranh Tập đoàn viễn thông dịch vụ viễn thông thời gian qua”, để từ đưa chiến lược, giải pháp nhằm phát triển dịch vụ thời gian tới Kết cấu thảo luận gồm phần Chương I: Cơ sở lý thuyết chiến lược dịch vụ cạnh tranh Chương II: Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh Tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông (1995-2016) Chương III: Các giải pháp thúc đẩy chiến lược dịch vụ cạnh tranh Viễn thông thời gian tới Vì thời gian có hạn nên thảo luận không tránh khỏi thiếu sót, mong nhận ý kiến đóng góp thày giáo bạn lớp Nhóm – Lớp CH21B.TCNH xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Cô TS.Nguyễn Thị Tú - Giảng viên môn quản trị kinh doanh dịch vụ nâng cao giúp chúng em hoàn thành thảo luận CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh công cụ giúp tổ chức xác định mục tiêu tối ưu cách thức tốt để đạt mục tiêu (nói cách khác, lựa chọn lợi cạnh tranh phù hợp) Điểm khác biệt chiến lược cạnh tranh chiến lược khác mục tiêu nhằm đạt vị cạnh tranh tốt 1.2 Vai trò chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh đắn giúp DN đạt nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh tạo vị cho thương trường: • Giúp DN định hướng cho hoạt động tương lai thông qua việc phân tích dự báo môi trường cạnh tranh • Giúp DN nắm bắt đầy đủ hội nguy phát triển nguồn lực DN • Là công cụ cạnh tranh có hiệu DN 1.3 Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh 1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp - Là chiến lược cạnh tranh dựa mức CF thấp so với đối thủ cạnh tranh ngành; - Mục tiêu: tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm với CF thấp - Đặc điểm: • Tập trung vào công nghệ quản lý để giảm chi phí • Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm • Tối thiểu hóa CF R&D, quảng cáo… • Thường phục vụ nhóm khách hàng trung bình - Biện pháp: • DN xây dựng sở DV có quy mô hiệu • Cắt giảm tối đa CF phát triển kĩ SX linh hoạt sử dụng kĩ quản lý nguyên liệu hiệu như: Nhờ kinh nghiệm; kiểm soát CF; Tối thiểu hóa CF R&D; quảng bá (không xem nhẹ chất lượng DV yếu tố khác) • Duy trì vị trí DN: Tái đầu tư thiết bị đại; mạnh tay bỏ tài sản cũ; nhanh nhạy với cải tiến công nghệ; tránh mở nhiều dòng DV (tạo SP phù hợp với phân khúc thị trường lớn, khác biệt hóa SP mức thấp) 1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà DN tạo SP/DV có khác biệt mà đối thủ KH coi trọng sẵn sàng trả tiền cao để mua Đây chiến lược bền vững để thu LN mức bình quân ngành, thiết lập vị trí vững đối phó với yếu tố cạnh tranh theo cách khác với chiến lược CF thấp Đặc điểm: • Cho phép định giá cao • Tập trung vào khác biệt hóa • Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác • Chi phí không quan trọng 1.3.3 Chiến lược trọng tâm Là chiến lược tập trung vào thị trường (một nhóm KH, phân đoạn DV, thị trường địa lý cụ thể) mà DN có ưu vượt trội so với đối thủ khác Đặc điểm • Có thể theo chiến lược CF thấp • Có thể theo chiến lược khác biệt hóa SPDV • Tập trung vào phục vụ phân khúc mục tiêu Lợi ích Tổng CF thấp 1.Thu LN cao mức bình quân ngành 2.Tự vệ trước cạnh tranh đối thủ 3.Bảo vệ DN trước KH (khi đến mức đối thủ mạnh chịu đựng được) 4.Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh(linh hoạt đối phó với gia tăng CF đầu vào) 5.Giảm đe dọa SP thay (Tạo lợi kinh tế nhờ quy mô Đặc trưng hóa khác biệt 1.Giảm nhạy cảm với giá 2.Tạo rào cản thâm nhập thị trường 3.Lòng trung thành KH nhãn hiệu Trọng tâm 1.Khả cung cấp SPDV mà đối thủ làm 2.Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ 4.Khả thương lượng =>Thực mục tiêu mạnh với nhà cung cấp chiến lược hẹp hiệu KH đối thủ cạnh tranh 5.Cạnh tranh tốt với DV thay 6.Tránh phải theo đuổi CF thấp Hạn 1.Vốn đầu tư ban đầu lớn 1.Cản trở việc giành thị 1.Hạn chế thị phần chế vào TB tiên tiến phần cao 2.Chịu thua lỗ ban đầu 2.Tăng CF 2.Đòi hỏi đánh đổi nhằm có thị phần lợi nhuận doanh số Rủi 1.Công nghệ đạt mức CF 1.Khả trì tính 1.Sự khác biệt CF ro thấp tốn kém, rủi ro khác biệt, độc đáo SP đối thủ cạnh tranh phạm 2.Dễ dàng bị bắt chước 2.Khả bắt chước vi rộng, xóa bỏ lợi đối thủ 3.Có thể không ý đến 3.KH không đánh giá 2.Sự khác biệt DV thị hiếu nhu cầu KH cao khác biệt mong muốn 4.Quá tập trung vào CF làm Dễ dàng 3.Các đối thủ cạnh tranh giảm khả trì trung thành nhãn tìm kiếm thị trường khác biệt giá đủ lớn để bù hiệu giá bán cao, nhỏ bên đối tượng đắp thương hiệu, cách tiếp không xứng đáng với chiến lược tập trung cận đặc trưng hóa # đối thủ khác biệt trọng tâm DN 5.Lạm phát làm ưu khoản CF giảm 5.CF tạo khác biệt lớn 6.Độc đáo so với mức mong muốn KH 4.Trong quan hệ với nhà cung cấp, DN k có ưu 5.CF SX cao, thay đổi CN thị hiếu KH Bảng 1: So sánh chiến lược DV cạnh tranh 1.3.4 Các chiến lược khác 1.3.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh Ngày nay, nhiều DN đạt lợi cạnh tranh trọng đáp ứng mặt thời gian Điều thể khía cạnh sau đây: • Phát triển SP • Cá nhân hóa SP • Hoàn thiện Sp hữu hiệu • Phân phối SP theo đơn đặt hàng • Điều chỉnh hoạt động Marketing • Quan tâm tới yêu cầu KH 1.3.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu Là tổng hợp định hành động hướng mục tiêu để lực nguồn lực DN phát triển chiến lược cho thị trường toàn cầu mở rộng lợi cạnh tranh thị trường rộng lớn mang tính chất quốc tế • Coi thị trường toàn cầu thị trường thống nhất, KH có khác biệt thị hiếu sở thích, cần SP chất lượng tương mức giá thấp • Sản xuất cung ứng SP tiêu chuẩn hóa, đồng giống • SX theo quy mô toàn cầu số địa điểm hiệu cao • Tiếp thị qua số kênh phân phối tập trung, SD chiến lược Marketing Các chiến lược DV toàn cầu: • Mở rộng đa quốc gia • Thu hút KH • Theo chân KH • Chia nhỏ DV • Khai thác lợi thời gian CHƯƠNG 2: CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIỆT NAM VIỄN THÔNG 2.1 Giới thiệu sơ lược thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông Viễn thông thời gian gần 2.1.1 Sơ lược tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông Tập đoàn Viễn thông Việt Nam (Viễn thông) doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước,do Bộ Quốc phòng thực quyền chủ sở hữu Với slogan "Hãy nói theo cách bạn", Viễn thông cố gắng nỗ lực phát triển vững bước thời gian hoạt động Đây doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh lĩnh vực bưu - viễn thông công nghệ thông tin: • Cung cấp dịch vụ Bưu - Viễn thông • Truyền dẫn, Truyền thông; In ấn • Phân phối thiết bị đầu cuối • Đầu tư tài chính; Bất động sản • Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước Bảng 2: Một số tiêu tài Viễn thông (đvt: Tỷ đồng- Nguồn: Wikipedia) Năm Vốn điều lệ Doanh thu Lợi nhuận 1990 0,8 1,461 0,125 1995 1,5 13 0,620 2000 2,3 36 0,790 2010 22.000 91.134 15.500 2012 85.000 130.0000 27.000 2015 100.000 222.700 45.800 Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức Viễn thông 2.1.2 Thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông Viễn thông Viễn thông Tập đoàn Viễn thông Công nghệ thông tin lớn Việt Nam, đồng thời đánh giá công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh giới nằm Top 15 công ty viễn thông toàn cầu số lượng thuê bao Hiện nay, Viễn thông đầu tư quốc gia Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số 190 triệu Năm 2012, Viễn thông đạt doanh thu tỷ USD với 60 triệu thuê bao toàn cầu Hình 1: Các mạng di động hoạt động Hình 2: Số lượng thuê bao di động nhà mạng VN (đvt:triệu TB) Có thể thấy lượng thuê bao Viễn thông vượt trội Vina Mobifone, nguyên nhân chủ yếu phân không nhỏ phân khúc vùng nông thôn người có thu nhập thấp ưu chuộng sử dụng dịch vụ Viễn thông Năm 2010-2014 có lượng thuê bao toàn ngành tăng cao lượng sim rác, gia nhập số mạng viễn thông beeline, fpt… Chỉ tiêu DT Viễn thông DT VNPT LN Viễn thông LN VNPT 2006 2010 2011 2012 7.496 50.019 91.134 104.560 130.000 78.750 105.980 118.000 1.437 11.131 15.500 15.646 25.000 12.595 27.000 8.500 2014 2015 T8/2016 135.890 140.560 101.055 89.122 24.000 2.600 24.500 3.280 144.000 83.000 25.000 2.838 Từ số thấy, Năm 2012 đánh dấu mức doanh thu Viễn thông lần đầu vượt "anh cả" ngành viễn thông VNPT, sau nhiều năm bám đuổi rút ngắn khoảng cách Lợi nhuận Viễn thông vài năm gần cao VNPT, năm 2012, số lớn gấp lần, đạt chênh lệch gần 19.000 tỷ đồng Lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận VNPT nói chung VNPTVinaphone nói riêng thấp so với doanh nghiệp lại từ năm 2015,Mức lợi nhuận mà Vinaphone đạt (tính đầy đủ năm), tương đương với lợi nhuận tuần Viễn thông dù doanh thu gấp lần 2.2 Các chiến lược DV cạnh tranh DV viễn thông Viễn thông 2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (giai đoạn 1995-2010) 2.2.1.1 Xây dựng mạng lưới sở hạ tầng đồng bộ, đại hóa công nghệ phương thức quản lý Với quan điểm xuyên suốt “hạ tầng mạng lưới có trước, kinh doanh sau”, từ ngày đầu, Tập đoàn hoạch định đường gia nhập thị trường viễn thông hướng, sáng tạo táo bạo Viễn thông doanh nghiệp thứ tham gia thị trường di động Việt Nam, có doanh nghiệp đời trước thống lĩnh thị trường (Vinaphone Mobiphone nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% lại) Nhưng triết lý nghĩ khác, làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm hội thách thức, Viễn thông nhìn thấy thị trường rộng lớn là: nông thôn, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo tiềm bỏ ngỏ, doanh nghiệp khác tập trung đầu tư vào thành thị khu đông dân cư Với tầm nhìn chiến lược với khát khao biến thị trường viễn thông Việt Nam vốn bị coi xa xỉ đắt đỏ trở thành bình dân để người hưởng tiện ích dịch vụ này, lãnh đạo Tập đoàn đề sách xây dựng hệ thống hạ tầng mạng lưới rộng khắp nước, quang hóa đến 90% số xã, xã có 01 trạm thu phát sóng (BTS) Kết sau 03 năm, Tập đoàn xây dựng số trạm BTS doanh nghiệp khác làm 13 năm Đặc biệt là, từ doanh nghiệp khởi nghiệp gần hai bàn tay trắng, Viễn thông trỗi dậy, xây dựng mạng lưới lớn Việt Nam với 200.000 km cáp quang, 56.000 trạm phát sóng 2G 3G, góp phần tạo dựng hạ tầng viễn thông – công nghệ thông tin Việt Nam đạt mức cao so với nước phát triển, với tỷ lệ cáp quang đầu người cao gấp 10 lần trung bình giới; mật độ người dân sử dụng điện thoại cao 40% trung bình giới; cung cấp Internet cho gần 40.000 trường học, đưa Việt Nam trở thành quốc gia đứng đầu giới phổ cập Internet đến người dân Thường xuyên tăng cường đầu tư, nâng cấp mở rộng dung lượng mạng lưới, sử dụng công nghệ đại tiên tiến, đảm bảo chất lượng mạng lưới thông tin liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ Giảm thiểu lỗi thông tin lỗi mạng thời gian chờ cung cấp dịch vụ 2.2.1.2 Chính sách cước phí hấp dẫn từ ngày đầu thâm nhập thị trường Điều người dùng quan tâm nhà mạng có sách cước phí hấp dẫn độ phủ sóng rộng chương trình khuyến cho dịp khách hàng có nhu cầu nạp tiền điện thoại cho thuê bao Hơn 10 năm trước, Viễn thông tham gia thị trường dịch vụ di động, nhằm phá độc quyền Tập đoàn Bưu - Viễn thông (VNPT) lúc để phổ cập sử dụng điện thoại, hàng loạt chế đời để Viễn thông áp dụng cạnh tranh giá cước thấp Và vài năm sau, với chiến lược giá cước rẻ, Viễn thông giành thị phần, ngồi ngang hàng với VinaPhone MobiFone VNPT Cho đến thời điểm 3G vào sống, Viễn thông chiếm đầu bảng, đẩy VinaPhone MobiFone tụt lại phía sau Hiện tại, nhà mạng hoạt động có ông lớn Viễn thông, Mobifone Vinaphone chiếm phần lớn thị phần so với Vietnamobile Gmobile Trong Vinaphone Viễn thông đối thủ mạnh thị trường thuê bao di động Việt Nam, với tổng lượng thuê bao nhà mạng chiếm gần 70% tổng thuê bao thị trường, nhà mạng thực chiến lượng nhằm thu hút khách hàng phía "hạ" đối thủ Thời điểm năm 2008 Cước thuê Gọi nội mạng bao trả trước Gọi ngoại mạng NT nội mạng NT ngoại mạng Gọi nội mạng Gọi ngoại mạng Viễn thông 1190 1390 100 250 890 990 Vinaphone 1390 1990 250 400 1590 1890 Cước thuê bao cố định NT nội mạng NT ngoại mạng Gọi nội tỉnh Gọi ngoại tỉnh 300 350 690; cộng 15.000đ/tháng >1500 350 500 690 >1500 Bảng so sánh cước phí Viễn thông Vinaphone (đvt:Đ/phút) Đến năm 2010, nhận phần lớn “miếng bánh” bị Viễn thông giành mất, VNPT đề xuất giảm giá cước 10 - 15% Đến nay, so sánh giá cước trả trước trả sau, VinaPhone nhà mạng có giá cước rẻ nhất, tâm niệm nhiều người, slogan “rẻ Viễn thông” giá trị Như vậy, mức cước phí nhà mạng không chênh bao nhiêu, đặc biệt nội mạng mạng hấp dẫn Do vậy, thật khó để phân định mạng rẻ Tuy nhiên, người dùng nên quan tâm xem xét đến bạn bè, nơi làm việc, mối quan hệ xung quanh phần lớn dùng mạng nên dùng mạng để hưởng sách ưu đãi nội mạng Rõ ràng với số lượng thuê bao lớn, Viễn thông chiếm ưu sách ưu đãi cước nội mạng 2.2.1.3 Chính sách bán hàng qua hệ thống kênh phân phối + Phối hợp tốt ĐVTV mặt như: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ VT Điều chỉnh kịp thời quan hệ hợp tác kinh doanh, phân phối dịch vụ ĐVTV với để giải mâu thuẫn kênh đại lý công ty dọc với kênh đại lý BĐTT + Hỗ trợ tốt cho đại lý, điểm bán lẻ đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn tính đặc biệt sản phẩm, cung cấp thông tin tư vấn cho khách hàng Thực chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho đại lý điểm bán lẻ, tạo động lực kinh doanh 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 2.2.2.1 Khẳng định thương hiệu: “Rẻ Viễn thông” Theo số liệu thống kê mức cước phí công khai website nhà mạng (ở so sánh nhà mạng lớn) cho thấy: - Cước mạng thuộc VNPT thường rẻ cước Viễn thông (thường 10đồng/1 phút); Giờ thấp điểm VNPT dài Viễn thông (23 đến 6h so với 24h đến 6h) cước thấp điểm viễn thông thường rẻ (trừ thuê bao trả sau) Đặc biệt, gói cước dành cho đối tượng đặc thù ngư dân có chênh lệch lớn Trong VinaPhone (gói Biển đảo), MobiFone (gói Biển Đông) có giá cước 880 đồng/phút (nội mạng) 1.280 đồng/phút (ngoại mạng), Viễn thông (gói SEA+) có giá cước nội mạng 1.590 đồng/phút ngoại mạng tới 1.790 đồng/phút Tên gói VINAPHONE VIỄN THÔNG MOBIFONE Thời hạn hiệu lực đến 31/12 năm cuối SV đến 31/12 năm cuối SV đến 31/12 năm cuối SV Tên gói VINAPHONE VIỄN THÔNG MOBIFONE Thoại nội mạng 690 đ / phút 1.190 đ / phút 1.180 đ / phút Thoại ngoại mạng 690 đ / phút 1.390 đ / phút 1.380 đ / phút Nhắn tin nội mạng 99 đ / SMS 100 đ / SMS 100 đ / SMS Nhắn tin ngoại mạng 250 đ / SMS 250 đ / SMS 250 đ / SMS Nhắn tin quốc tế 2.500 đ/ SMS 2.500 đ/ SMS 2.500 đ/ SMS Tặng tiền Tặng 30k vào TK nội mạng định kỳ / tháng Tặng 24k vào TK nội mạng định kỳ / tháng Tặng 30k vào TK nội mạng định kỳ / tháng Tặng Data 12 tháng đầu tặng 250 MB , sau 50MB/ tháng Tặng định kỳ 30 MB / tháng Tặng định kỳ 30 MB / tháng Tặng SMS 12 tháng đầu tặng 50 SMS , sau 25 SMS không tặng không tặng Giá gói Data 600MB Gói MAX , giá 25k/ tháng , DK Gói MIMAX, giá 70k / MAX gửi 888 tháng , MIMAX gửi 191 Gói MIU 50k / tháng , DK MIU gửi 999 Giảm trừ cước nhóm Giảm 30% – 70% gói cước nhóm (220đ – 352đ / ngày ) Giảm 50% cước nhóm Giảm30%–70% gói cước nhóm(220đ–352đ /ngày ) KM dịch vụ GTGT giảm 100% tháng đầu , 50% từ tháng thứ không giảm không giảm Thời hạn sử dụng 60 ngày kể từ ps dịch vụ 60 ngày từ ps DV 60 ngày từ ps DV Bảng 4: So sánh gói cước sim SV nhà mạng thời điểm Tháng 8/2016 Nhìn chung, “soi” giá cước thoại nhà mạng Viễn thông, VinaPhone, MobiFone thời điểm rõ ràng, slogan “rẻ Viễn thông” không Phần lớn khách hàng nghĩ rằng, cước Viễn thông rẻ, cho dù Đây thành công tạo ấn tượng cho khách hàng Viễn thông Trong giai đoạn cạnh tranh, công ty chưa có nhiều hình ảnh, danh tiếng giá trị thương hiệu VIỄN THÔNG Vì thế, họ cạnh tranh chủ yếu thông qua công cụ giá cước Do vậy, VIỄN THÔNG cần phải không ngừng củng cố hình ảnh uy tín mắt khách hàng mà công cụ quan trọng nâng cao chất lượng, thái độ phục vụ khách hàng Bên cạnh đó, việc nâng cao hình ảnh uy tín đạt thông qua việc chủ động đề xướng phục vụ tốt hoạt động công ích, hoạt động từ thiện Nói chung doanh nghiệp Việt Nam chưa đầu tư thích đáng cho việc xây dựng củng cố thương hiệu Tuy chưa có số liệu thức mức đầu tư cho xây dựng thương hiệu sản phẩm/dịch vụ VIỄN THÔNG, theo khảo sát Bộ Kế hoạch Đầu tư, số thường 0,2% tổng doanh thu 2.2.2.2 Chiến lược nhân chăm sóc khách hàng Nhận thức rõ tầm quan trọng nhân tố người trình phát triển, với việc tạo tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trương đột phá công tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực xác định nhân tố dung lượng lên gấp lần (từ sợi lên tương đương sợi), làm thay đổi bước quan trọng chất mạng thông tin quân Đến nay, Viễn thông xây dựng tuyến đường trục cáp quang, tạo thành “xa lộ” thông tin với công nghệ tiên tiến, mạng truyền dẫn lớn Việt Nam dung lượng, số trạm nhiều nhất; vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã nước, kể vùng sâu, vùng xa, biên giới, biển đảo Mạng Viễn thông cung cấp cho mạng thông tin quân hàng ngàn ki-lô-mét sợi quang, hàng trăm luồng truyền dẫn đến nơi mà mạng thông tin quân chưa vươn tới Mạng lưới Viễn thông trở thành hạ tầng thứ hai mạng thông tin quân quốc gia, thực vu hồi thời bình sẵn sàng phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh tình huống, lợi ích kinh tế, sóng Viễn thông không biển khơi, đến với quần đảo Trường Sa vùng khai thác dầu khí, phục vụ trực tiếp cho nhiệm vụ quốc phòng-an ninh địa bàn chiến lược 2.2.4 Các chiến lược khác 2.2.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh Đánh giá sai lầm marketing đối thủ Viễn thông, theo chúng tôi, có ba nguyên nhân điều tạo lợi cho Viễn thông biết tận dụng thời Đó chậm chạp chiến lược cạnh tranh (thiếu linh hoạt) xử lý rủi ro chậm (ví dụ vụ nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa mức; cuối có sai lầm xây dựng hình ảnh Chính việc “đánh bóng” hình ảnh nhân lơi lỏng chiến lược marketing đối thủ giải pháp làm nên thành công Viễn thông Viễn thông thể lối tư kinh doanh “vì khách hàng trước, sau” tạo tin cậy người tiêu dùng Trong năm 2011, Viện Nghiên cứu Phát triển Viễn thông hoàn thành việc nghiên cứu thiết kế cho đời 16 mẫu sản phẩm, có nhiều sản phẩm lĩnh vực quân Bộ Quốc phòng đánh giá cao sản phẩm lĩnh vực dân phục vụ nhu cầu quản lý nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn, USB 3G, điện thoại 3G Trước xu hướng phát triển sản phẩm thay thế, Viễn thông doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nhận diện chuyển dịch tất yếu để cạnh tranh phát triển thị trường giai đoạn Viễn thông đưa khái niệm: Viễn thông không viễn thông Viễn thông bắt buộc phải chuyển sang lĩnh vực khác Khái niệm “Nhà mạng” phải chuyển thành “Nhà cung cấp dịch vụ” Viễn thông gần có chuyển dịch quan trọng, đầu tư mạnh mẽ cho lực lượng làm lĩnh vực R&D, công nghệ thông tin, phát triển ứng dụng lên đến vài nghìn người Khả chủ động thay đổi hiểu vận động, ứng biến nhanh toàn hệ thống doanh nghiệp trước tác động trực tiếp thị trường, hay việc thay đổi chiến lược việc xuất tầm nhìn người đứng đầu Bên cạnh thay đổi mô hình quản lý, Viễn thông có nhiều thay đổi cách làm cán công nhân viên thực ngày, hàng tuần, hàng tháng Chính nhờ thay đổi “thấm nhuần” cấp tác nghiệp giúp Viễn thông đạt kết tốt, đội ngũ trưởng thành, tính động máy thể rõ rệt Như vậy, hai khía cạnh lực mạo hiểm lực chủ động, Viễn thông thể rõ nét thông qua tầm nhìn, nhận thức đến chủ trương, cách thức hành động, điều góp phần không nhỏ vào việc phát triển mạnh mẽ Viễn thông quy mô hiệu 2.2.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu Thực chủ trương, đường lối Đảng chủ động, tích cực hội nhập quốc tế, Đảng ủy Tập đoàn xác định đầu tư nước chiến lược để Tập đoàn trì tốc độ phát triển nhanh bền vững Viễn thông tiên phong nước nước bộn bề khó khăn Năm 2006, Viễn thông định đầu tư vào Cam-pu-chia Sau gần 03 năm đầu tư cho hạ tầng, Metfone (thương hiệu Viễn thông Cam-pu-chia) trở thành công ty có hạ tầng viễn thông lớn Cam-pu-chia doanh nghiệp đầu tiên- hàng đầu cung cấp đa dịch vụ viễn thông (cả di động, internet, cố định…) sau 02 năm kinh doanh Sau thành công đó, năm 2007 Viễn thông đầu tư Lào sau 02 năm kinh doanh, Unitel (thương hiệu Viễn thông Lào) trở thành hãng viễn thông số hạ tầng, thuê bao doanh thu Năm 2011, Metfone nhận giải “Hãng viễn thông tốt thị trường phát triển”; năm 2012 đến Unitel trao danh hiệu Năm 2010, Viễn thông đầu tư vào viễn thông Haiti - quốc gia vừa trải qua thảm họa động đất khiến nửa triệu người chết tới 80% sở hạ tầng bị phá hủy Mặc dù vấp phải nhiều khó khăn, Viễn thông không bỏ mà tạo nên kỳ tích xây dựng hạ tầng Sau năm triển khai, Viễn thông tạo nên mạng viễn thông có hạ tầng lớn Haiti, phủ tới vùng sâu, vùng xa, nơi mà chưa công ty tới trước Natcom (thương hiệu Viễn thông Haiti) trở nên gần gũi, quen thuộc với người dân đất nước Năm 2011, Viễn thông tiếp tục đầu tư vào Mozambique, sau năm, công ty Movitel (thương hiệu Viễn thông Mozambique) sở hữu mạng lưới lớn nhất, có vùng phủ rộng sâu Mozambique, góp phần đưa đất nước trở thành quốc gia phát triển nhanh hạ tầng viễn thông trở thành ba quốc gia có hạ tầng cáp quang lớn khu vực sau Nam Phi Nigeria Movitel trao giải “Doanh nghiệp có giải pháp tốt giúp cải thiện viễn thông vùng nông thôn châu Phi” năm 2012 Tính đến thời điểm nay, Viễn thông đầu tư sang nước với thị trường gần 110 triệu dân, lớn thị trường nước, châu lục (gồm: Lào, Campu-chia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor, Cameroon); kinh doanh nước (gồm: Lào, Cam-pu-chia, Haiti, Mozambique), chuyển lợi nhuận nước năm 2011 40 triệu USD, năm 2012 gần 77 triệu USD Với mục tiêu trở thành công ty toàn cầu, đến năm 2015 có vùng phủ từ 300 - 400 triệu dân (gấp - lần dân số nước) tạo doanh thu chiếm từ 15% tổng doanh thu Tập đoàn đến năm 2020, có doanh thu lớn gấp - lần nước, Viễn thông thực chiến lược đầu tư quy mô lớn, tốc độ nhanh, lấy di động băng rộng, mạng lưới rộng khắp dịch vụ phổ cập chiến lược thâm nhập thị trường, bảo đảm trở thành doanh nghiệp Top nước mà Viễn thông thâm nhập vòng từ - năm Viễn thông chủ động hội nhập chấp nhận cạnh tranh toàn cầu để thích ứng với thương trường quốc tế Lào(Metfone)Campuchia(Unitel)Haiti(Natcom)Mozambic(Movitel)Peru Dongtimo Cameron 2006 2007 2010 2011 11/2011 2012 2013 2.3 Đánh giá Giờ đây, MobiFone không thuộc VNPT VinaPhone trở thành tổng công ty chủ lực VNPT Cả hai đổi mô hình hoạt động hừng hực khí cạnh tranh thị trường Rõ ràng, đua ngầm “nhà mạng giá rẻ nhất”, VinaPhone chiếm lợi thế, nhà mạng phép áp dụng chương trình khuyến đặc biệt ưu đãi mà xin phép quan quản lý nhà nước, đó, Viễn thông phải bó buộc quy định Rất có thể, VinaPhone tận dụng lợi để tăng sức cạnh tranh, thu hút nhiều thuê bao đến với Tuy nhiên Viễn thông có sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn thu hút thêm khách hàng Đối với dịch vụ cho dùng thử nghiệm miễn phí sau áp dụng mức cước phải Thực sách giá cước ưu đãi cho đối tượng học sinh, sinh viên Chính sách giá cước vừa thống vừa linh hoạt theo biến động thị trường Chính sách giá cước, dịch vụ thay đổi mạnh mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch vụ, giải pháp thông tin cho khách hàng Trong thời gian vừa qua, VIỄN THÔNG trọng công tác nghiên cứu thị trường, nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa thực cách hệ thống, thường xuyên, liên tục Kiến thức, trình độ Marketing hạn chế Nguyên nhân tiềm thị trường lớn, việc phát triển thuê bao thu hút khách hàng mới, chưa tập trung nhiều vào việc thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ Khi thị trường chuẩn bị tới điểm bão hoà, cạnh tranh trở lên liệt hơn, buộc VIỄN THÔNG đối thủ cạnh tranh phải trọng nhiều tới công tác nghiên cứu thị trường, để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Với chiến lược cạnh tranh sáng tạo, tinh thần đoàn kết, chủ động, tự lực tự cường, khắc phục khó khăn, hệ cán bộ, nhân viên Viễn thông phát huy chất tốt đẹp anh đội Cụ Hồ, nỗ lực xây dựng Viễn thông trở thành tập đoàn VT hàng đầu Việt Nam, có vị uy tín trường quốc tế CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Mục tiêu phát triển Viễn thông lĩnh vực Viễn thông Internet 3.1.1 Đối với mạng cố định Tiếp tục trì hệ thống mạng cố định truyền thống có, đồng thời tiến hành thay dần hệ thống cung cấp dịch vụ hệ thống công nghệ với mục tiêu đến năm 2020 100% thuê bao mạng cố định sử dụng công nghệ NGN Tiếp tục triển khai MSAN/IP-DSLAM để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ POTS dịch vụ truy nhập băng rộng XDSL, đồng thời phục vụ mục đích chuyển dần kết nối mạng PSTN sang mạng NGN 3.1.2 Đối với mạng di động Đầu tư phát triển hạ tầng mạng cho mạng thông tin di động 3G đủ đáp ứng nhu cầu phát triển 60-70 triệu thuê bao Mỗi mạng di động có 20.000 trạm BTS, diện tích phủ sóng đạt phủ sóng toàn quốc 100% vào năm 2020 Việc triển khai 4G cần đặt trọng tâm đặc biệt vào dịch vụ liệu với mục đích sử dụng 4G làm phương tiện truy nhập băng rộng VIỄN THÔNG năm tới Chuyển dần kết nối mạng di động qua mạng chuyển tải IP NGN, đến cuối 2020, VIỄN THÔNG có mạng IP/MPLS NGN để cung cấp dịch vụ di động cố định 3.1.3 Đối với mạng băng rộng Triển khai mạng chuyển tải backbone mạng chuyển tải nội tỉnh 63 viễn thông tỉnh, thành phố với dung lượng lớn từ 500Gbps đến 1,6 Tbps công nghệ tiên tiến đại, mục tiêu xây dựng mạng chuyển tải đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển 40 triệu thuê bao băng rộng Triển khai cáp quang truy nhập tới xã, với hình thức kết nối FTTH, FTTB FTTC nhằm rút ngắn khoảng cách truy nhập cáp đồng, tăng băng thông (băng thông đạt 25 Mbps) chất lượng dịch vụ 3.2Các giải pháp thúc đẩy 3.2.1 Phát huy nội lực- lực tài không ngừng đổi công nghệ, trang thiết bị, chất lượng mạng lưới, dịch vụ phù hợp với yêu cầu phát triển giai đoạn 2016-2020 - Đổi công nghệ, trang thiết bị Trong giai đoạn 2011-2020, VIỄN THÔNG cần: tiếp tục đổi hoàn thiện phương pháp thực đầu tư xây dựng, đầu tư đổi công nghệ trang thiết bị Coi trọng đầu tư tạo dịch vụ mang tính giải pháp thông tin đồng bộ, đặc biệt với khách hàng lớn, khu công nghiệp, đô thị; tập trung đầu tư tạo dựng sở hạ tầng mạng viễn thông CNTT đại theo định hướng công nghệ mạng hệ mới; tạo đồng bộ, khả tích hợp dịch vụ cao, góp phần nâng cao lực, chất lượng cung cấp dịch vụ, giảm chi phí khai thác mạng lưới -Nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ VIỄN THÔNG cần xây dựng hoàn thiện qui chuẩn, tiêu chuẩn chất lượng mạng lưới, để đảm bảo khai thác mạng lưới, xử lý khắc phục cố kịp thời Cần tiếp tục tổ chức khai thác mạng lưới tối ưu, rút ngắn chu trình xử lý cung cấp dịch vụ, ứng dụng công nghệ đại việc quản lý điều hành mạng (quản lý điều hành, xử lý công việc ứng cứu từ xa, qua mạng Internet ) Ngoài ra, VIỄN THÔNG cần tổ chức tốt công tác đo kiểm, bảo trì, bảo dưỡng mạng lưới, chất lượng dịch vụ Xây dựng phòng thí nghiệm có qui mô đủ lực đo kiểm, đánh giá thiết bị, công nghệ 3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực i)Kiện toàn đội ngũ đổi tổ chức hoạt động sở đào tạo VIỄN THÔNG; tăng cường liên kết, hợp tác với sở đào tạo uy tín nước quốc tế, đảm bảo đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho Tập đoàn ii) Quy hoạch tạo điều kiện thuận lợi cho cán nghiên cứu, quản lý tiếp cận, học hỏi, hợp tác làm việc với đối tác, thành tựu KHCN để sớm có đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp iii)Hoàn thiện chế phân phối thu nhập chế tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao suất, chất lượng công việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, giảm thiểu dịch chuyển lao động sang doanh nghiệp khác Đồng thời thực chế độ đãi ngộ tương xứng với khả đóng góp người lao động, tạo hội thăng tiến, khuyến khích cải tiến phương pháp lao động, phát huy sáng kiến, nâng cao tinh thần tự giác tự chủ hoạt động công tác.- Nâng cao nội lực hiệu hoạt động tài 3.2.3 Đổi nâng cao lực R&D i)Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quy định, hướng dẫn hoạt động R&D đồng bộ, toàn diện, có tính khả thi cao nhằm thu hút, khuyến khích, động viên đội ngũ nghiên cứu phát huy tối đa khả sáng tạo, tạo sản phẩm KHCN đáp ứng nhu cầu; ii) xây dựng mối liên hệ chặt chẽ VIỄN THÔNG ĐVTV để xác định vấn đề cần nghiên cứu giải phát sinh từ đơn vị, phổ biến kết nghiên cứu, giải pháp, biện pháp khắc phục khó khăn, vướng mắc đơn vị; iii) đẩy mạnh hợp tác quốc tế KHCN để rút ngắn khoảng cáchKHCN; iv) xây dựng cổng thông tin KHCN để quản lý hoạt động, đội ngũ KHCN, phổ biến tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm, kết KHCN, cập nhật tình hình hoạt động, kết chương trình nghiên cứu KHCN trọng điểm 3.2.4 Chủ động nâng cao tiềm lực vô hình, giá trị thương hiệu, hình ảnh uy tín VIỄN THÔNG dịch vụ có GTGT cao Nâng cao nhận thức vai trò ý nghĩa thương hiệu cách đề ra, thiết kế thương hiệu rõ ràng quán sở tầm nhìn dài hạn với thông điệp nhằm vào thị trường mục tiêu xác định rõ ràng Việc thiết kế thương hiệu cần đảm bảo tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ chuyển đổi, dễ thích nghi, dễ bảo hộ Bên cạnh đó, cần xem xét đến phương tiện truyền thông cho phân đoạn thị trường mục tiêu khác Ví dụ, bên cạnh quảng cáo nhằm mục đích thu hút khách hàng lôi kéo khách hàng đối thủ cạnh tranh đến với thương hiệu VIỄN THÔNG việc xúc tiến bán hàng tốt nhằm mục đích tăng cường lòng trung thành khách hàng truyền thống có Bên cạnh thương hiệu VIỄN THÔNG, thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng, thương hiệu nhà tài trợ cần thiết kế khuyếch trương, phát triển cách thống gây ấn tượng cao 3.2.5 Nâng cao lực Marketing lựa chọn thị trường mục tiêu 3.2.5.1 Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường Để thực tốt công tác điều tra, nghiên cứu thị trường, VIỄN THÔNG cần xây dựng “Chương trình tổng thể nghiên cứu thị trường ”, bao gồm bước sau: Xây dựng phân tích hệ thống liệu thị trường; Trên sở thông tin chung xây dựng tiến hành phân tích xác định vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường khai thác, vùng thị trường chưa khai thác đánh giá quy mô vùng thị trường Xác định vùng thị trường có tiềm lớn, mang lại doanh thu cao Định lượng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển vùng thị trường, kết luận điểm mạnh yếu đối thủ cạnh tranh ; Tiến hành chương trình khảo sát, điều tra nhu cầu cụ thể khách hàng để có sở xây dựng chiến lược kế hoạch Marketing cho đoạn thị trường Để thực bước trên, VIỄN THÔNG cần nhanh chóng hoàn thiện phận (các phòng ban, tổ, nhóm) nghiên cứu thị trường đủ mạnh bao gồm mảng nhiệm vụ trọng yếu: phận nghiên cứu phân tích thị trường, phận trợ giúp mặt kỹ thuật thu thập thông tin bên ngoài, phận quản lý nghiên cứu thị phần, phận dự báo thị trường, phận quản trị rủi ro phận tình báo cạnh tranh bảo vệ bí mật doanh nghiệp 3.2.5.2 Xây dựng sách tăng cường hệ thống kênh phân phối + Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động đại lý, điểm bán lẻ; tránh tình trạng gian lận cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt; + Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa thu hút tổ chức, cá nhân có khả cung cấp dịch vụ tham gia vào công tác theo hợp đồng dân + Ban hành chế điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu ĐVTV theo hướng tách bạch rõ ràng hoạt động bán hàng phát triển mạng lưới, hạ tầng để khuyến khích đơn vị tổ chức khai thác tốt kênh phân phối với da dạng loại hình dịch vụ 3.2.5.3 Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng Ngoài công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại VIỄN THÔNG cần theo hướng tăng cường nhân lực lĩnh vực giao dịch, phục vụ khách hàng Xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng, chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế trung tâm giao dịch, đại lý vừa đảm bảo thống thương hiệu, thuận tiện, văn minh phục vụ khách hàng thuận lợi Bên cạnh đó, VIỄN THÔNG cần tổ chức hoàn thiện máy, qui trình chăm sóc khách hàng theo hướng phân vùng, phân loại khách hàng Tổ chức phận riêng biệt theo dõi tiếp thị trực tiếp, phận quản lý khách hàng quan trọng doanh nghiệp có mức sử dụng lớn trung tâm mạng, trung tâm vùng; chi nhánh tổ chức phận chăm sóc khác hàng tiếp thị trực tiếp khách hàng tư nhân hay quan, doanh nghiệp có mức sử dụng thấp 3.2.6 Đa dạng linh hoạt sách giá cước Một phương pháp cạnh tranh mà đối thủ VIỄN THÔNG thường áp dụng giảm giá cước dịch vụ Trước có định phản ứng với thay đổi giá đối thủ cạnh tranh, VIỄN THÔNG cần phân tích đánh giá, đòi hỏi linh hoạt cẩn trọng Ban Lãnh đạo VIỄN THÔNG chuyên gia giá cước Chính sách giá cước cần thực theo nguyên tắc: tập trung vào việc giữ khách hàng lớp trên, ý đến khách hàng lớp tập trung mở rộng khách hàng lớp dưới, bao gồm sách như: i) Việc đưa gói cước cần gắn với chương trình truyền thông cụ thể để tăng tính hiệu ii)Xây dựng lộ trình điều chỉnh giá cước kết nối phù hợp với giá thành khoản đầu tư vào hạ tầng sở Hình thành hệ thống đồng giá cước kết nối cho DVVT bản, DVVT khác Thực lộ trình giảm cước kết nối dịch vụ quốc tế có gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước toán quốc tế Điều chỉnh cước kết nối dịch vụ nước cho phù hợp với mô hình tổ chức nguyên tắc xác định giá cước kết nối quy định văn pháp quy Ngoài ra, VIỄN THÔNG áp dụng số sách khác như: Có sách giảm giá cước cho đối tượng khách hàng đặc biệt học sinh, sinh viên, trường học,thư viện, trạm y tế khách hàng thuộc khu vực nông thôn, khách hàng có thu nhập thấp; kết hợp với điểm bán máy kèm bán thẻ, giảm cước hòa mạng cho khách hàng mua máy; thực giảm giá cước miễn cước số ngày lễ lớn 3.2.7 Nâng cao hợp tác nước quốc tế Đối với đối tác nước ngoài, cần hợp tác với nhà cung cấp công nghệ, thiết bị thị trường quốc tế cho phép VIỄN THÔNG đổi công nghệ thành công, tiếp thu kinh nghiệm quản lý, sử dụng công nghệ mới, kinh nghiệm kinh doanh nhà cung cấp dịch vụ VT hàng đầu giới Một là, nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển cho công tác hợp tác quốc tế thời kỳ mới, phù hợp với định hướng quy hoạch phát triển chung Tập đoàn Mở rộng mạng lưới đầu tư, kinh doanh dịch vụ BCVT thị trường nước sở tính khả thi Coi trọng khả hợp tác với đối tác nước truyền thống, đối tác có kinh nghiệm tiếp cận thị trường có kinh nghiệm quản lý điều hành Nghiên cứu, phối hợp với đối tác nước để xúc tiến việc đầu tư nước theo hình thức hoán đổi cổ phiếu, M&A Xây dựng chế, quy định chi phí thu thập, tìm kiếm thông tin, xây dựng quan hệ, đối ngoại cho cán liên quan xúc tiến triển khai dự án hợp tác, kinh doanh nước quốc tế Đối với dự án đầu tư nước ngoài, VIỄN THÔNG cần xây dựng chế, quy định chi phí xúc tiến hoạt động xây dựng triển khai dự án thị trường nước 3.3 Các kiến nghị, đề xuất với quan quản lý nhà nước 3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước quan QLNN Một là, Nhà nước cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện ban hành hệ thống pháp luật đồng bộ, ổn định lâu dài, phù hợp với kinh tế thị trường cam kết quốc tế Hai là, tiếp tục cải hành chính, thực phủ điện tử để giảm thiểu khâu trung gian trình tổ chức hoạt động thực nghĩa vụ tài VIỄN THÔNG với Nhà nước, đặc biệt minh bạch, công khai thủ tục hành Sáu là, đề nghị Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước xem xét không áp dụng qui định điều kiện vay vốn khoản vay phục vụ đầu tư xây dựng mạng lưới VIỄN THÔNG Bảy là, đề nghị Bộ Tài có quy định khoản mục phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động PR, tài trợ, chăm sóc khách hàng, để doanh nghiệp nước cạnh tranh với doanh nghiệp nước hoạt động Marketing 3.3.2 Kiến nghị Bộ Thông tin Truyền thông Một là, sớm ban hành Chiến lược phát triển Viễn thông giai đoạn 2016-2020 tầm nhìn 2030 để VIỄN THÔNG chuẩn bị tốt nguồn lực đóng góp vào trình thực chiến lược, đáp ứng tốt khả cạnh tranh thị trường Hai là, cần có hướng dẫn cụ thể lộ trình mở cửa thị trường, lộ trình điều chỉnh giá cước dịch vụ BCVT theo cam kết quốc tế Ba là, đề nghị Bộ TT&TT sớm có văn thông báo định hướng lộ trình, phạm vi (trong nước, quốc tế) cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại Internet sách quản lý giá cước dịch vụ Đối với dịch vụ mới, dịch vụ băng rộng không dây Wimax, đề nghị sớm có định hướng lộ trình cấp phép, chế quản lý dịch vụ, chế quản lý giá cước để doanh nghiệp chuẩn bị phương án triển khai Bốn là, đề nghị Bộ TT&TT nhanh chóng sửa đổi qui định cước kết nối không phù hợp, cho phép doanh nghiệp tự đàm phán cước kết liên tỉnh sở mức trần cước kết nối Bộ TT&TT quy định Năm là, cần sớm ban hành chế cung ứng dịch vụ viễn thông công ích giai đoạn 2011¬2015, qui định vùng thị trường khai thác trách nhiệm công ích vùng thị trường khó khăn để doanh nghiệp triển khai, tránh hồi tố KẾT LUẬN Sau 16 năm thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản xuất, kinh doanh đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông có bước phát triển vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn Việt Nam, 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh giới Thương hiệu Viễn thông khẳng định nước quốc tế Viễn thông xây dựng Chiến lược phát triển đến năm 2015 tầm nhìn 2020, tập trung vào lĩnh vực: viễn thông nước, viễn thông nước ngoài, sản xuất thiết bị viễn thông công nghệ thông tin, bất động sản ngành nghề khác, đưa viễn thông công nghệ thông tin vào ngõ ngách sống, triển khai kinh doanh truyền hình cáp với mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân năm từ 15% đến 20%; đó, viễn thông nước tăng từ 13% đến 15%; viễn thông nước tăng từ 30% đến 40% Viễn thông quan tâm xây dựng giá trị văn hóa cốt lõi doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh bền vững Trong bối cảnh toàn cầu hóa hội nhập quốc tế làm tăng nhu cầu phát triển dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin, Viễn thông đồng thời phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt mạng viễn thông nước quốc tế thách thức nội sinh, như: công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, chất lượng phục vụ, thái độ giao tiếp với khách hàng, đối phó với tội phạm công nghệ ngày nhiều tinh vi Đây thách thức không nhỏ phát triển, đòi hỏi Tập đoàn phải sớm tìm giải pháp khắc phục, đưa chiến lược cạnh tranh kịp thời, đắn để phát huy tiềm giá trị nội Những thành công Viễn thông khẳng định lãnh đạo đắn Đảng ủy, Ban Giám đốc Tập đoàn với đoàn kết, nỗ lực khắc phục khó khăn tập thể cán bộ, công nhân viên Đó tảng vững để Tập đoàn Viễn thông Việt Nam tiếp tục hội nhập phát triển bền vững, gặt hái nhiều thành công thời gian tới DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Anh Quân, ngày 24/12/2012, Báo VNEpress, Viễn thông lần đầu vượt doanh thu VNPT, lợi nhuận gấp lần Trang web: Wikipedia – Tập đoàn bưu viễn thông Việt Nam Nguyễn Thị Tú, 2016, Slide giảng môn QTKD dịch vụ nâng cao Kiến Khang, 12/7/2016, Báo Tri thức trẻ, Lợi nhuận năm Vinaphone lãi Viễn thông tuần Trung tâm thông tin xuất Bưu điện (2010), Cạnh tranh viễn thông Tổng cục Bưu Điện (2012), Quản lý viễn thông môi trường cạnh tranh, NXB Bưu Điện, Hà Nội Luật Viễn thông (2009) Bộ Thông tin Truyền thông (2016), Sách trắng Công nghệ thông tin năm 2010-2015 Bộ Bưu Viễn thông (2004), Chiến lược phát triển Công nghệ Thông tin Truyền thông Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020, Hà Nội 10 Một số tài liệu tham khảo khác DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DV : Dịch vụ SP : Sản phẩm LN : Lợi nhuận CF : Chi phí KH : Khách hàng DN : Doanh nghiệp R&D KHCN VT : Nghiên cứu phát triển : Khoa học công nghệ :Viễn thông KHCN : Khoa học công nghệ ĐVTV : Đơn vị thành viên MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Cạnh tranh ganh đua chủ thể thông qua trình đổi sáng tạo liên tục nhằm đạt mục tiêu xác định với hiệu cao bền vững Cạnh tranh kinh doanh dịch vụ ảnh hưởng yếu tố: 1-Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 2Đối thủ tại; 3-Dịch vụ thay thế; 4-Sức mặc khách hàng; 6-Chính phủ với tư cách lực cạnh tranh ngành Để đối phó với yếu tố cạnh tranh trên, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược dịch vụ canh tranh như: 1-Chiến lược tổng chi phí thấp; 2-Chiến lược khác biệt hóa; 3-Chiến lược trọng tâm; 4-Chiến lược phản ứng nhanh; 5- Chiến lược toàn cầu hóa Tập đoàn viễn thông ví dụ điển hình cho thành công việc sử dụng chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia đứng đầu giới phổ cập Internet, viễn thông đến người dân Sau 16 năm thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản xuất, kinh doanh đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông có bước phát triển vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn Việt Nam, 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh giới Thương hiệu Viễn thông khẳng định nước quốc tế CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2: CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIỆT NAM VIỄN THÔNG 2.1 Giới thiệu sơ lược thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông Viễn thông thời gian gần 2.1.1 Sơ lược tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông 2.1.2 Thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông Viễn thông Chỉ tiêu Từ số thấy, Năm 2012 đánh dấu mức doanh thu Viễn thông lần đầu vượt "anh cả" ngành viễn thông VNPT, sau nhiều năm bám đuổi rút ngắn khoảng cách Lợi nhuận Viễn thông vài năm gần cao VNPT, năm 2012, số lớn gấp lần, đạt chênh lệch gần 19.000 tỷ đồng Lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận VNPT nói chung VNPT-Vinaphone nói riêng thấp so với doanh nghiệp lại từ năm 2015,Mức lợi nhuận mà Vinaphone đạt (tính đầy đủ năm), tương đương với lợi nhuận tuần Viễn thông dù doanh thu gấp lần 2.2 Các chiến lược DV cạnh tranh DV viễn thông Viễn thông 2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (giai đoạn 1995-2010) 2.2.1.1 Xây dựng mạng lưới sở hạ tầng đồng bộ, đại hóa công nghệ phương thức quản lý 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 2.2.2.1 Khẳng định thương hiệu: “Rẻ Viễn thông” 2.2.2.2 Chiến lược nhân chăm sóc khách hàng 10 2.2.3 Chiến lược tập trung 13 2.2.3.1 Tập trung thị trường có thu nhập thấp trung bình .13 2.2.3.2 Cung cấp mạng CNTT lĩnh vực quân 13 2.2.4 Các chiến lược khác 14 2.2.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh 14 2.2.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu 15 2.3 Đánh giá 16 Với chiến lược cạnh tranh sáng tạo, tinh thần đoàn kết, chủ động, tự lực tự cường, khắc phục khó khăn, hệ cán bộ, nhân viên Viễn thông phát huy chất tốt đẹp anh đội Cụ Hồ, nỗ lực xây dựng Viễn thông trở thành tập đoàn VT hàng đầu Việt Nam, có vị uy tín trường quốc tế 17 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH TRONG THỜI GIAN TỚI 18 3.1 Mục tiêu phát triển Viễn thông lĩnh vực Viễn thông Internet 18 3.1.1 Đối với mạng cố định 18 3.1.2 Đối với mạng di động 18 3.1.3 Đối với mạng băng rộng 18 3.2Các giải pháp thúc đẩy 18 3.2.1 Phát huy nội lực- lực tài không ngừng đổi công nghệ, trang thiết bị, chất lượng mạng lưới, dịch vụ phù hợp với yêu cầu phát triển giai đoạn 2016-2020 .18 3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 19 3.2.3 Đổi nâng cao lực R&D 19 3.2.4 Chủ động nâng cao tiềm lực vô hình, giá trị thương hiệu, hình ảnh uy tín VIỄN THÔNG dịch vụ có GTGT cao 19 3.2.5 Nâng cao lực Marketing lựa chọn thị trường mục tiêu 20 3.2.5.1 Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường 20 3.2.5.2 Xây dựng sách tăng cường hệ thống kênh phân phối 20 3.2.5.3 Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng 20 3.2.6 Đa dạng linh hoạt sách giá cước 21 3.2.7 Nâng cao hợp tác nước quốc tế 21 3.3 Các kiến nghị, đề xuất với quan quản lý nhà nước .22 3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước quan QLNN 22 3.3.2 Kiến nghị Bộ Thông tin Truyền thông 22 KẾT LUẬN .23