Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong sở y tế tỉnh phú thọ

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --- Phú Thọ, ngày tháng năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Học viên : Nguyễn Tiến Dũng Lớp : 2010B – Phú Thọ Mã sinh viên: CB100072

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG SỞ

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình Luận văn Thạc sĩ của mình, em xin gửi lời cảm

ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Phòng đào tạo, Khoa Sau đại học và các Giảng viên trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức qúi báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ

Em chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của các giảng viên trong khoa và nhà trường, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình, tận tụy và chân thành của thầy giáo hướng dẫn PGS TS Lê Trọng Hùng

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Phòng Tổ chức

và các anh chị trong Sở Y tế tỉnh Phú Thọ cùng các phòng ban chức năng, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã có nhiều cố giắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của minh, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

Em xin chân thành cảm ơn!

Phú Thọ, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nguyễn Tiến Dũng

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc -

Phú Thọ, ngày tháng năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Học viên : Nguyễn Tiến Dũng

Lớp : 2010B – Phú Thọ

Mã sinh viên: CB100072

Khóa : Quản trị kinh doanh - K45 - Viện sau đại học

Trường : Đại học Đại học bách khoa Hà Nội

Em xin cam đoan nội dung của Luận văn Thạc sĩ QTKD “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Sở Y tế tỉnh Phú Thọ” là do tự bản thân nghiên cứu, thực hiện và trình bày dưới sự hướng dẫn của

PGS.TS Lê Trọng Hùng, không có sự sao chép, cắt ghép hay bất cứ một hình thức nào khác các báo cáo, luận văn của người khác một cách thuần túy

Nếu có gì sai phạm, em xin chịu kỷ luật của nhà trường

Học viên cao học

Nguyễn Tiến Dũng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: ix

2 Mục đích nghiên cứu: x

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài: x

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn: x

5 Những đóng góp của luận văn: x

6 Kết cấu của luận văn: xi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ 1

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 1

1.1.1 Nguồn nhân lực 1

1.1.1.1 Khái niệm 1

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 2

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 5

1.2.2 Nhóm chức năng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.2.3 Nhóm chức năng về duy trì nguồn nhân lực 6

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1 Nội dung phân tích theo chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực 8

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 10

1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí 17

1.3.2 Nội dung phân tích theo chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo 18

1.3.2.2 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 20

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo 21

1.3.3 Nội dung phân tích theo chức năng duy trì nguồn nhân lực 22

1.3.3.1 Hệ thống đánh giá đối với thực hiện công việc 22

1.3.3.2 Các chế độ đãi ngộ với người lao động 28

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận 30

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Err or! Bookmark not defined 1.5 Các phương pháp, dữ liệu phụ vụ phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 30

1.5.1 Các yếu tố bên trong 31

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài 32

1.6 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Singapore 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ Y TẾ PHÚ THỌ 40

2.1.Tổng quan về Sở Y tế tỉnh Phú Thọ 40

2.1.1 Thông tin chung về Sở y tế 40

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Sở y tế 40

2.1.3 Mô hình tổ chức và cơ cấu bộ máy quản lý của Sở Y tế tỉnh Phú Thọ.42 2.1.4 Giới thiệu chức năng và nhiệm vụ các phòng ban 44

2.1.5 Kết quả hoạt động Sở Y tế tỉnh Phú Thọ trong năm 2012 47

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Y Tế tỉnh Phú Thọ 49

2.2.1 Cơ cấu lao động của Sở y tế Phú Thọ 50

2.2.2 Nội dung phân tích chức năng thu hút nguồn nhân lực 55

2.2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 55

2.2.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 56

2.2.2.3 Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí 62

2.2.2.4 Ưu nhược điểm công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở y tế 62

2.2.3 Nội dung phân tích chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực63 2.2.3.1 Phân tích xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng 63

2.2.3.2 Phân tích công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 65

2.2.3.3 Phân tích công tác thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 68

2.2.3.4 Đánh giá ưu nhược điểm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 70

2.2.4 Nội dung phân tích chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Sở y tế 71

2.2.4.1 Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 71

2.2.4.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ, kỷ luật 74

2.2.4.3 Đánh giá ưu nhược điểm chức năng duy trì nguồn nhân lực 77

2.2.5 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở y tế 78

2.2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 78

2.2.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 79

2.2.6 Đánh giá những điểm tốt và những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Y Tế tỉnh Phú Thọ 80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ Y TẾ TỈNH PHÚ THỌ 84

3.1 Phương hướng hoạt động Sở y tế trong những năm tới 84

3.1.1 Phương hướng, nhiệm vụ hoạt động của Sở y tế 84

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 84

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Y tế tỉnh Phú Thọ 85

3.2.1 Đa dạng hóa nguồn ứng viên trong công tác tuyển dụng 86

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 86

3.2.1.2 Nội dung đề xuất 86

3.2.1.3 Kết quả đạt được 88

3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 88

3.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 88

3.2.2.2 Nội dung đề xuất 89

3.2.2.3 Kết quả đạt được 91

3.2.3 Hoàn thiện chất lượng đánh giá thực hiện công việc 91

3.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 91

3.2.3.2 Đề xuất nội dung 92

3.2.3.3 Kết quả đạt được 95

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

TÀI LIÊU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 93

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

A DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong quản trị NNL 7

Hình 2: Sơ đồ tuyển dụng……… ……… 11

Hình 3: Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo……… …18

Hình 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức Sở y tế tỉnh Phú Thọ 43

Hình 5: Sự phát triển nguồn nhân sực tại Sở y tế Phú Thọ giai đoạn 2010-2012 51

Hình 6: Sự phát triển nguồn nhân sự tại Sở y tế Vĩnh Phúc giai đoạn 2010-2012 51

B DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1 : Phương pháp so sánh theo mục tiêu 24

Bảng 2: Phương pháp đánh giá cho điểm theo tiêu chí 25

Bảng 3: Nội dung đánh giá thông qua các sự kiện đáng chú ý 26

Bảng 4: Tình hình phân bố nhân lực tại Sở y tế 43

Bảng 5: Sự phát triển NNL về trình độ học vấn tại SYT PT giai đoạn 2010-2012 50

Bảng 6: Sự phát triển NNL về trình độ học vấn tại SYT VP giai đoạn 2010-2012.51 Bảng 7: Cơ cấu lao động Sở y tế Phú Thọ trong 3 năm 2010 – 2012 53

Bảng 8: Cơ cấu lao động của Sở y tế Vĩnh Phúc trong 3 năm 2010-2012 54

Bảng 9: Số lượng lao động được tuyển dụng 2010-2012 57

Bảng 10: Kế hoạch tuyển dụng lao động 2010 - 2012 57

Bảng 11: Số lượng CBCC được cử đi đào tạo, bồi dưỡng năm 2010 – 2012 65

Bảng 12: Kinh phí thực hiện 68

Bảng 13: Kế hoạch thực hiện kinh phí 69

Bảng 14: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau ĐTBD của CBCC 70

Bảng 15: Thống kê kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBCC chức năm 2012 73 Bảng 16: Đánh giá phân loại cán bộ, công chức 94-95

C DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

UBND Uỷ ban nhân dân

HĐND Hội đồng nhân dân

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có vai trò quyết định đối với sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế Nguồn nhân lực con người với tiềm năng tri thức là thế cạnh tranh của các

tổ chức kinh tế xã hội, các doanh nghiệp và nền kinh tế Do đó, việc nhận rõ các nội dung, tính chất, đặc điểm, sự phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là vấn

đề có tầm chiến lược đặc biệt trong giai đoạn hiện nay

Thế kỷ 21, thế kỷ của hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, nguồn nhân lực được nhìn nhận ở phạm vi rộng lớn hơn, nó bao gồm các nội dung như: giáo dục, đào tạo, nâng cao chất lượng cuộc sống, phân bố, sử dụng và quản lý Quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa càng đòi hỏi phải nâng cao thể lực, trí lực, tâm lực, thẩm mỹ…của nguồn nhân lực làm cho nguồn nhân lực ngày càng có năng lực và phẩm chất lao động mới cao hơn, có hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh cao hơn làm nền tảng, động lực cho các tầm cao của sự phát triển kinh tế - xã hội Vì vậy, công tác quản trị nhân sự ngày càng được các nhà quản lý quan tâm, nghiên cứu và phân tích, xem đây là khâu cốt lõi và quan trọng nhất của quá trình quản lý Sở y tế cũng không ngoại lệ của quá trình này Tuy nhiên trong suốt quá trình công tác tại Sở Y

Tế em đã đi sâu nghiên cứu và tìm hiểu về công tác quản trị nhân sự của Sở Y tế và thấy một thực tế là công tác này còn nhiều bất cập dẫn đến công tác này hoạt động chưa đạt hiệu quả tốt

Chính vì thực tế trên mà em chọn đề tài : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Sở Y tế tỉnh Phú Thọ” làm chuyên

đề thực tập tốt nghiệp thạc sĩ của mình

Trong bản chuyên đề tốt nghiệp thạc sĩ này dựa vào những kiến thức đã được học và tự tìm tòi nghiên cứu như: Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị học, Quản lý hành chính nhà nước, Tổ chức cán bộ và những kinh nghiệm đúc kết trong quá trình nghiên cứu và làm việc tại Sở Y tế tỉnh Phú Thọ em đã mạnh dạn đưa ra những ý

kiến đóng góp và các giải pháp với mong muốn được góp phần nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất

2 Mục đích nghiên cứu:

Tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực tại sở y tế Phú Thọ thời gian qua, cả

về số lượng và chất lượng, tìm ra những điều còn bất cập, còn yếu kém Từ đó đề xuất một số định hướng, giải pháp để khắc phục những nhược điểm nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sở y tế Phú Thọ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực trong

sở y tế tỉnh Phú Thọ

- Phạm vi nghiên cứu: Không gian: Tại sở y tế tỉnh Phú Thọ

Thời gian: Giai đoạn 2010 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn:

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề

lý luận, phương pháp nghiên cứu thực chứng, thông qua quá trình điều tra, tổng hợp, thống kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu nhập thông tin, phương pháp so sánh cho phép đánh giá hiện trạng, phương pháp phân tích chi tiết cho phép xác định tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại, phương pháp chuẩn tắc để đề xuất các giải pháp

5 Những đóng góp của luận văn:

- Đưa ra cách nhìn mới về phát triển nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể, thống nhất

- Đúc rút kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực của một số sở ban ngành tiêu biểu trên địa bản trong và ngoài tỉnh

- Mô tả và phân tích một cách đầy đủ về thực trạng của phát triển nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực của sở y tế Phú Thọ từ trước tới nay

- Xây dựng các giải pháp khắc phục các tồn tại để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Sở y tế Phú Thọ

- Luận văn được nghiên cứu độc lập, những nội dung của đề tài hoàn toàn

mới vì từ trước tới nay chưa có ai nghiên cứu về nguồn nhân lực cho sở y tế tỉnh

Phú Thọ; với kết quả nghiên cứu sẽ góp phần nâng cao nhận thức về quản trị nguồn nhân lực và giúp cho các nhà quản lý, các Ban lãnh đạo của sở dựng chiến lược cũng như các giải pháp hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực của sở trong giai đoạn từ 2011 – 2020

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Y tế Phú Thọ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Sở Y tế Phú Thọ

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource Management ) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng cách thông qua người khác Các

tổ chức hay doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người Nguồn nhân lực của tổ chức là một bộ phận cấu thành nguồn nhân lực của xã hội Hay nói khác đi nguồn nhân lực của tổ chức là một hệ con của hệ thống nguồn nhân lực xã hội Đó là tất cả những ai làm việc trong tổ chức, từ thủ trưởng cao nhất (ví dụ bộ trưởng) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản Đó cũng là người đang chờ đợi để có thể vào làm việc cho tổ chức, tức là nguồn dự trữ của tổ chức Tương tự như vậy các tổ chức/doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó

1.1.1 Nguồn nhân lực:

1.1.1.1 Khái niệm:

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực, trí tuệ,

kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sản sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai hoặc như là nguồn của cải có thể làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lữu được nhờ vào quá trình lao động sản xuất Do vậy, các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và dĩnh dưỡng, để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người.

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực:



: A Stivastava, 2000, Human resource planing: Aproach needs assessments and prioritises

in manpower planing

- Nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi tạo ra sự hoạt động có hiệu quả của một tổ chức: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có

con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu đã định sẵn

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã

hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, tổ

chức/ doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực :

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đống vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm

và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và công hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ 



: A J Price, 2004, Hunman Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương và nó khác với nguồn lực khác như tài chính, tài nguyên, công nghệ ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao động đã nảy sinh các quan hệ xã hội và quan hệ lao động

Xét về mặt xã hội thì bất kì một tổ chức nào đều được hình thành bởi các thành viên là con người (hay còn gọi là nguồn nhân lực của tổ chức ấy) Do đó, có thể nói rằng nguồn nhân lực của một tổ chức là tập hợp tất cả những người lao động trong tổ chức đó bao gồm cả nguồn lực của mỗi cá nhân (thể lực và trí lực)

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực người ta có thể hình dung ra quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, duy trì, phát triển, động viên, khuyến kích…người lao động thông qua các chủ trương, đường lối của tổ chức đó

Song dù ở bất kì dưới góc độ nào đi chăng nữa thì quản trị nguồn nhân lực cũng chính là hoạt động quản lí con người nhằm mục đích nâng cao được số lượng

và chất lượng lao động để từ đó duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức

Nguồn nhân lực tăng mạnh trong những năm gần đây, trên toàn Thế giới khi

mà ngành công nghiệp tri thức đang ngày một phát triển với trình độ năng lực của

cá nhân trong tổ chức cũng như trang thiết bị, kỹ thuật ngày càng được nâng cao, công việc ngày càng phức tạp hóa với yêu cầu ngày càng tăng Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã đặt ra cho các nhà quản lý những bài toán khó để

tổ chức của mình thoát ra khủng hoảng Ở đây có thể thấy rõ một điều rằng con người hay nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định Do vậy, vấn đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Vậy thực chất của công tác quản trị nguồn nhân lực đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

cả tổ chức lẫn người lao động.”

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực :

Quản trị nguồn nhân lực theo đúng nghĩa vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, duy trì, phát triển và động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động

Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản nhất của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong đơn

vị, được phân công cho từng bộ phận cụ thể Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng liên hệ với nhiều nội dung của xây dựng tổ chức cũng như bố trí nguồn nhân lực trong tổ chức Chính vì vậy khi nói đến vai trò của công tác quản trị nhân lực người ta thường xét trên những khía cạnh sau:

- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức khai thác các

khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của các tổ chức hay danh nghiệp về nguồn nhân lực

- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị trí và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

- Về chính sách: Quản trị nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến quản trị trong các tổ chức Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Về cố vấn: Quản trị nhân lực đóng vai trò cố vấn có các cấp quản trị về các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

- Về dịch vụ: Quản trị nhân lực có vai trò cung cấp các dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận

- Về kiểm tra: Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo các chức năng kiểm tra bằng

cách giám sát các bộ phận khác thực hiện các chính sách chương trình thuộc về nhân sự

Ngoài ra còn một số nội dung khác như:

- Đảm bảo cơ hội việc làm bình đẳng cho mọi thành viên

- Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động

- Xây dựng, cải tiến bộ máy và tổ chức chế độ làm việc

- Nghiên cứu, phân tích, mô tả và thiết kế công việc

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực :

Quản trị nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng trong bất kì một

cơ quan, tổ chức nào hay đặc biệt là thế kỷ XXI với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế tri thức Quản trị nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của bất kì một tổ chức nào Nhóm chức năng đào tào, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ Chính vì vai trò quan trọng đó mà mỗi một tổ chức khi tiến hành công tác quản trị nguồn nhân lực cần nắm rõ được các chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực :

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có các phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết tổ chức phải căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng của tổ chức và thực trạng sử dụng nhân sự trong tổ chức nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc của các phòng, ban sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho tổ chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng thu hút thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ nghiệp vụ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực các nhân Các tổ chức áp dụng chương trình định hướng và đào

tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của tổ chức Đồng thời, tổ chức cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi của tổ chức Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: định hướng, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hiện công việc cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng về duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến kích, động viên nhân viên trong

tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với hiểu quả cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức, sáng tạo, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh dạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của tổ chức, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến có lợi cho

tổ chức, có đóng góp cao cho tổ chức Đó là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ tốt cho tổ chức Do đố, xây dựng

và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao dộng liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp tổ chức tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức

Hình 1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong quản trị

nguồn nhân lực

Mô hình này nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi trong ba nhóm chức năng của nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại tạo thành thế chăn kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nhân lực

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực :

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả thực hiện các phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng quản trị: từ nội dung về chức năng thu hút nguồn nhân lực đến đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực Với cách tiếp cận như vậy sẽ cho phép tác giả có cái nhìn chi tiết về các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó có những đánh giá chính xác về hiện

trạng của công tác này, các điểm mạnh, các tồn tại và nguyên nhân của tồn tại, làm căn cứ để xây dựng các giải pháp hoàn thiện

1.3.1 Nội dung phân tích theo chức năng thu hút nguồn nhân lực :

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực chất là hoạt động quản lý con người nhằm hướng cho họ đạt được mục tiêu theo đúng chiều hướng đã định ra từ trước Các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp nhưng ở đây chúng ta chỉ đi vào các vấn đề quản trị nhân lực trực tiếp trong các tổ chức, đơn

vị như sau:

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực :

a Đánh giá cung nhân lực trong tổ chức

Bước đầu tiên trong việc đánh giá cung nhân lực trong các tổ chức là xem

xét lại tình trạng nhân sự hiện tại Vì trước khi nghĩ tới tương lai, cần phải hiểu rõ hiện tại Hay chính là việc kiểm kê lại nhân sự Kiểm kê nhân sự không chỉ là việc xác định số lượng nhân viên hiện tại và quan trọng hơn là những cơ cấu đặc trưng

cơ bản như tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghành nghề, lịch sử di chuyển (cả di chuyển nội bộ) của người lao động (nếu có) và các yếu tố khác Ngoài

ra, bản thân các vị trí việc làm hiện tại này cũng cần được mô tả cùng với khung năng lực tiêu chuẩn

Bước thứ hai là phân tích khả năng di chuyển nhân sự trong các tổ chức

Việc di chuyển lao động liên quan đến: những người nghỉ hưu, những người tự chuyên sang tổ chức khác, những người được thăng tiến ở bậc cao hơn hoặc di chuyển sang các công việc khác theo yêu cầu của tổ chức

Và bước cuối cùng là phân tích thị trường lao động Đó chính là việc phân

tích khả năng cung cấp nguồn nhân lực của thị trường lao động cho các công việc của tổ chức

b Dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức (1 năm, 5 năm hay dài hạn) Dự báo đồi hỏi nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai là một trong các chức năng quan trọng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Trong ngắn hạn và trung hạn, Tùy thuộc vào hoạt động, quản lý của tổ chức nhà nước, cung cấp dịch vụ quản lý hành chính nhà nước, thông qua các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực hiện tại và trong tương lai gần để xác định nguồn nhân lực thiếu hay thừa

Trong kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức mình tồn tại? Những việc gì cần được làm? Do đó, tổ chức phải xác định được chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hạn hay không?

Đánh giá nhu cầu nhân lực trong tương lai hay dự báo nhu cầu nhân sự tương lai là nhằm đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức đã được ghi nhận trong chiến lược phát triển của tổ chức Đó cũng chính là mục tiêu về sản phẩm, về dịch

vụ và lợi nhuận mà tổ chức phải tạo ra và nhận được trong tương lai Điều đó cũng

có nghĩa các tổ chức phải xây dựng chiến lược phát triển của mình và dự báo nhu cầu nhân lực là một bộ phận của quá trình xây dựng chiến lược

Trên thực tế có một số hạn chế cũng như khó khăn trong việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại các tổ chức công

- Chiến lược của tôt chức chưa rõ ràng và thiếu thông tin

- Môi trường tương lai còn nhiều vấn đề chưa dự tính trước được, đặc biệt trong các tổ chức nhà nước liên quan đến cung cấp các dịch vụ quản lý hành chính nhà nước, nhu cầu nhân sự luôn biến động

- Phương pháp dự báo có những mặt hạn chế nhất định và chỉ mang tính chất tương đối

- Các tổ chức công không tiến hành phân tích, kiểm kê nhân sự một cách thường xuyên

Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức công

Khoa học dự báo có nhiều phương pháp Tuy nhiên với đối tượng không cụ thể như nguồn nhân lực, công việc dự báo sẽ khó khăn hơn Một số phương pháp thường dùng phù hợp với các tổ chức công, có thể kể đến là:

- Phương pháp phân tích xu thế

Đây là một công cụ khá phổ biến trong việc dự báo nhu cầu.Phương pháp này dựa trên các thông tin trong quá khứ và các nhân tố tác động đến nguồn nhân lực để tìm ra xu thế trong tương lai Phương pháp này chỉ phù hợp trong bối cảnh nhiệm vụ chức năng, hoạt động của tổ chức tương đối ổn định

Đây là phương pháp dùng cách tái hiện quá khứ để soi chiếu tương lai, nhằm trả lời cho câu hỏi: nguồn nhân lực của tổ chức trong 5 năm, 10 năm hoặc xa hơn nữa sẽ như thế nào nếu quá khứ được tái diễn?

- Phương pháp chuyên gia

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở các chuyên gia được mời tham gia thảo luận và dự báo nhu cầu trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức

- Phương pháp Delphi

Đây cũng là một các dựa trên ý kiến của các chuyên gia nhưng trên cơ sở các

dự báo riêng lẻ của từng chuyên gia Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ 3

Về quy trình xác định nhu cầu của toàn bộ tổ chức, cần dự báo nhu cầu từ dưới lên, từ các bộ phận, sau đố tổng hợp cho toàn bộ tổ chức

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực :

người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

b Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

Trong các tổ chức quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1 : Thông báo tuyển dụng :

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển dụng một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

Bước 2 : Qúa trình tuyển chọn:

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong các ứng cử viên

Hình 2 : Sơ đồ tuyển dụng

Bước 3 : Kiểm tra lại trình độ và tiêu sử làm việc :

Việc kiểm tra này có thể thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này là để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4 : Kiểm tra sức khỏe :

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong các tổ chức

và tránh những đồi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 5 : Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn :

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 6 :Tham quan trực tiếp công việc cụ thể :

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc Nếu tổ chức hay doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc Các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì

họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩa của họ

Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng:

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng

đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dự vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

c Nguồn ứng viên:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của tổ chức dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của tổ chức thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc

Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của tổ chức, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức nhanh nhất

Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển dụng lại thấp Các nguồn lao động chủ yếu của tổ chức bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong tổ chức :

Phương pháp nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang

làm việc cho tổ chức đó Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức

Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

Các phương pháp thường được sử dụng đó là :

- Sử dụng bản thông báo tuyển dụng : đây là bản thông báo về các vị trí

công việc cần tuyển người Thông tin về vị trí cần tuyển sẽ được thông báo với tất

cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như dán ở bản tin của tổ chức, đọc loa thông báo, gửi thông báo xuống các phòng ban Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu trình độ cần tuyển

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như:

các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ

Ưu điểm của nguồn ngày là:

Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ của tổ chức thường được ưu tiên hàng đầu do đó các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài Tuyển dụng nội bộ giúp cho tổ chức sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có Cùng với thời gian và sự phát triển của tổ chức, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực

đó Bên cạnh đó, trong tổ chức có thể còn một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần

bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

Tuyển nhân viên bên trong tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích

họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tận tâm và hiệu suất cao hơn

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn nhân sự này là tiết kiệm được thời gian và tiền bạc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nguồn này là:

Có thể gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc mới vì thế

tổ chức phải tiếp tục tiến hành tuyển dụng cho vị trí đó

Việc thăng chức nội bộ có thể sẽ tạo ra sự cứng nhắc, thiếu sáng tạo do nhân viên được thăng chức có thể đã quen với cách làm việc tại cương vị cũ và họ sẵn sàng rập khuôn phương pháp đó cho công việc mới

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,

không hợp tác với lãnh đạo v.v Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức :

Khi nguồn tuyển dụng bên trong không đáp ứng được nhu cầu cần tuyển

dụng của tổ chức, thì các tổ chức sẽ tuyển dụng đến nguồn bên ngoài Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức rất đa dạng và phong phú trên thị trường Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở ngoài nước); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Các phương pháp được sử dụng là :

- Quảng cáo: qua các phương tiện truyền thông như truyền hình, đài phát

thanh, các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Đây là phương pháp thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận ứng viên rộng qua đó thu hút được nhiều người đến tham dự tuyển Tuy nhiên, phương pháp này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rất tốn kém Do đó, để nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả Tổ chức cần phải chú ý đến hai vấn đề, đó

là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo Mức độ quảng cáo như số lần xuất hiện, xuất hiện khi nào và quảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc cần tuyển Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào những vấn đề then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, nội dung phải ngắn gọn nhưng đủ ý, gây được sự hứng thú cho người xem

- Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Tổ chức:

người lao động đang làm việc trong tổ chức thường rất mong muốn đưa người thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập

cao Tuy hạn chế số lượng nhưng các ứng viên thường có năng lực sát với vị trí cần tuyển một cách nhanh chóng, thông tin về ứng viên rõ ràng Tuyển mộ theo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển dụng bị ảnh hưởng và môi trường làm việc

bị xáo động

- Đăng ký qua mạng internet: đây là một công cụ có thể thu hút được

nhiều người tham gia ở các nước phát triển

- Sử dụng các dịch vụ của trung tâm giới thiệu việc làm:tìm kiếm các

nguồn lực có thể Cử người đến các trung tâm giới thiệu; các trường đại học; các tổ chức khác để truyền thông về đồi hỏi nguồn nhân lực cho cơ quan

- Thông báo trước cửa ra vào của cơ quan: là một trong những dạng trước

đây thường được nhiều tổ chức làm Cách thức này không tốn kếm do không phải chi trả cho hoạt động quảng cáo, nhưng đay là cách thức làm không tạo điều kiện có được một nguồn lực thị trường lao động có tiềm năng cho việc tuyển người

Ưu điểm của nguồn này là:

Tổ chức có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và có thể tìm được những người hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài tổ chức sẽ không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức

mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là:

Các tổ chức hành chính nhà nước thường không muốn quảng cáo những thông tin mang tính chất riêng của tổ chức vì đó thường bị xem như là “bí mật” của

tổ chức Điều đố có thể không làm cho những người có năng lực thực sự quan tâm đến tổ chức hành chính nhà nước Cũng do các nhà quản lý nhân sự trong tổ chức hành chính thường quá đề cao vai trò quyền lực của mình, do đó coi nhẹ việc quảng cáo những lợi thế của tổ chức để hấp dẫn ứng cử viên cho tổ chức

Những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người tuyển dụng sẽ không đáp ứng ngay

yêu cầu công việc Vì vậy tổ chức phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí :

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc thiết bị, người lao động với người lao động trong quá trình lao động Việc tổ chức sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực khoa học bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Phân công lao động:

Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là chia quá trình hoạt động của tổ chức với các phòng ban gắn với các công việc cụ thể thành các bộ phận giao cho mỗi các nhân phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của

họ Có ba hình thức phân công lao động là: Phân công lao động theo chức năng của người lao động, phân công lao động theo nghề, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc

Các hình thức phân công lao dộng:

- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính

chất chuyên môn về công nghệ, ví dụ ngành công nghệ thông tin, quản trị mạng Hình thức này cho phép xác định nhu cầu nhân viên theo nghề, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên

- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi nhân

viên của tổ chức trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ

phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc)

1.3.2 Nội dung phân tích theo chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :

Để đảm bảo nguồn nhân lực của Tổ chức luôn có đủ điều kiện để tiếp thu và

làm tốt nhiệm vụ được giao Công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn thực hiện một cách có hiệu quả nhất Các nội dung được phân tích bao gồm

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo :

Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo

Khi xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cần phải xem xét toàn diện các yêu cầu của công việc, nhu cầu của cá nhân người lao động và nhu cầu của tổ chức trong đào tạo nguồn nhân lực (Xem sơ đồ sau)

Hình 3: Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu của tổ chức Cho thấy nhu cầu đào tạo xuất hiện khi: có sự

thay đổi về chính sách và chiến lược quản lý trong tổ chức công; chậm trễ trong nghiên cứu và phát triển kỹ thuật; có sự thay đổi về môi trường làm việc, thay đổi

về thị trường;

Phân tích nhu cầu của các nhân người lao động thông qua:

- Năng lực cá nhân: kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi;

- Kết quả thực hiện công việc;

- Động cơ lao động

Phân tích năng lực cá nhân Nhu cầu đào tạo từ bản thân của nhân viên xuất hiện khi:

Khi nhận công việc mới với trách nhiệm cao hơn; hoặc khi được đề bạt công việc đòi hỏi khả năng cao hơn; khi đã hoàn thành tốt toàn bộ công việc đang đảm nhận; khi cảm thấy mình sẽ được phân công công việc đòi hỏi khả năng cao hơn trong tương lai

Để phân tích nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động, ta cần phân tích kết quả thực hiện công việc của họ dựa vào kết quả đánh giá của chu kỳ trước theo các tiêu chí:

- Khối lượng công việc hoàn thành

- Chất lượng công việc hoàn thành

- Tinh thần hợp tác trong công việc

- Kỷ luật lao động

Phân tích yêu cầu của công việc

- Xem xét bản mô tả công việc

- Xem xét lại bản yêu cầu chuyên môn đối với người thực hiện công việc

- Xác định khung năng lực của công việc: kiến thức, kỹ năng, hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc

- So sánh: kiến thức, kỹ năng, khả năng hiện có của người đảm nhận công việc với khung năng lực của công việc

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho tổ chức gồm các phương pháp: bảng hỏi; phân tích công việc; đánh giá kế quả thực hiện công việc; đánh giá năng lực; phân tích các vấn đề của nhóm làm việc; phân tích các báo cáo thường kỳ của tổ chức công

Quy trình xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức thường được áp dụng theo các bước sau:

- Các đơn vị/phòng ban sử dụng các phương pháp thu nhập, khảo sát để xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình;

- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực tổng hợp nhu cầu đào tạo của tổ chức;

- Cân đối ngân sách cho đào tạo, thời gian cho đào tạo với thứ tự ưu tiên của

các nhu cầu đào tạo

1.3.2.2 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực :

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

a Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn cho nhân viên Được áp

dụng cho các nhân viên và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn bao gồm :

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Theo phương pháp này người

nhân viên được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, thực tiễn cao Nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáo tạo trong công việc

- Phương pháp đạo tạo theo chỉ dẫn: Là những người có trách nhiệm đào

tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng đẫn, đào tạo học viên làm cho đứng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của bản thân

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Theo phương pháp này, các giảng

viên có thể tổ chức các lớp học hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

b Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Hình thức đào tạo này được áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cao cấp đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một tổ chức, vì các nhà quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị bao gồm:

- Phương pháp luân phiên: là việc thường xuyên thay đổi công việc, mục

tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho nhân viên hiểu được công việc của tổ chức một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: là người đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được tào tạo

c Dự tính kinh phí đào tạo:

Vì kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức được trích

từ ngân sách nhà nước nên phải được dự tính một cách hợp lý Kinh phí đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định phần nào đến kết quả của chương trình đào tạo, bồi dưỡng Do vậy, nó phải ở mức hợp lý chứ không thể quá thấp làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo, bồi dưỡng Kinh phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức có thể gồm các chi phí sau: Chi phí về học phí, lương, mua tài liệu… cho người tham gia khoá đào tạo, bồi dưỡng và các chi phí về việc mua sắm trang

bị cơ sở vật chất lớp học, tiền lương cho người quản lý cùng một số chi phí có liên quan

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo :

Theo hệ thống đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo do Kirkpatrich xây dựng vào năm 1959 thì đánh giá được chia làm 4 cấp độ:

Cấp độ 1 : Phản ứng: Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không?

Cấp độ 2: Kết quả học tập: Học viên học được những gì từ khóa học? Cấp độ 3: Ứng dụng: Học viên có ứng dụng được những gì họ tiếp thu từ

khóa học vào công việc của họ không? Hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

Cấp độ 4: Kết quả: Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối

với tổ chức?



: http://www.trainingmanager.vn/daotaonhansu/vi/sach/73-danh-gia-dao-tao.html

1.3.3 Nội dung phân tích theo chức năng duy trì nguồn nhân lực :

1.3.3.1 Hệ thống đánh giá đối với thực hiện công việc:

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của cá nhân theo định kì

bộ năng lực hay chỉ một bộ phận nhỏ của năng lực phục vụ cho một chức nghiệp cụ thể Ví dụ, đánh giá kỹ năng giao tiếp để chọn người làm công tác đón tiếp một phái đoàn tham gia hội thảo, hội nghị quốc tế hay quốc gia

Theo văn bản hướng dẫn hiện hành về đánh giá CBCC, mục đích đánh giá công chức hàng năm được xác định là “để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công

tác, phẩm chất đạo đức làm căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt, đào tạo bồi dưỡng và thực hiện chính sách đối với công chức” 

Vai trò của đánh giá

Mọi người đều thừa nhận vai trò quan trọng của đánh giá Nếu không có đánh giá, khó có thể xác định được kế hoạch hành động, hoạch định chính sách phát triển chung của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực

Hiểu được điều đó, các tổ chức đều phải làm công tác đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức mình Đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức để xác định cụ thể những yếu tố mà nguồn nhân lực của tổ chức đang phải đối mặt và đó cũng chính là

cơ sở làm cho nguồn nhân lực vượt qua được những khó khăn, thách thức Bởi vì, nhân sự trong một tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố, đánh giá nhằm tạo cơ hội



Quy chế đánh giá công chức hàng năm ngày 05/12/1998 của Ban Tổ chức Cán bộ chính phủ (Ban

hành kèm theo Quyết định số 11/1998/TCCP-CCVC ngày 05-12-1998 của Bộ trưởng – Trưởng ban

Tổ chức – Cán bộ Chính phủ)

để tiếp cận và giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả hơn, với mục đích phát triển nguồn nhân lực

Hệ thống đánh giá:

Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà nhân viên cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chi tiêu này cần phù hợp với khả năng của nhân viên trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của đánh giá định kỳ trước đó

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá:

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của tổ chức

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+ Hệ thống đánh giá phải được nhân viên chấp nhận và ủng hộ

Các phương pháp đánh giá nhân sự trong tổ chức:

Các phương pháp đánh giá người lao động làm việc trong các tổ chức có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và điều kiện của mỗi tổ chức

Việc lựa chọn các phương pháp phải căn cứ vào điều kiện cụ thể của từng

tổ chức Tất cả các phương pháp được lựa chọn đều nhằm mục tiêu tạo ra được những kết quả đánh giá mong muốn Có thể đó là những ô hình sử dụng để so sánh; cũng có thể là hệ thống thang điểm Có thể có phương pháp ít chi tiêu; cũng có thể

có phương pháp nhiều chỉ tiêu

Một số phương pháp đánh giá thông dụng có thể áp dụng trong đánh giá người lao động làm việc trong các tổ chức là:

Phương pháp 1: So sánh với mục tiêu đã xác định

Phương pháp này là sự vận dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu đã

và đang được áp dụng thành công trong nhiều tổ chức

Đánh giá hoạt động bằng phương pháp so sánh với mục tiêu đã xác định trước của tổ chức, nhằm xác dịnh mức độ hoàn thành công việc; mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức, cá nhân

Phương pháp đánh giá so sánh theo mục tiêu đòi hỏi tổ chức phải xác định hệ thống mục tiêu một cách cụ thể, khoa học Nguyên tắc: cụ thể, xác định được thỏa thuận trong tập thể, hiện thực và có thời hạn ( các nguyên tắc SMART) cần được quan tâm khi xác định hệ thống mục tiêu hay cây mục tiêu của tổ chức Phương pháp đánh giá theo mục tiêu là một cách thức so sánh (tuyệt đối hay tương đối) các mục tiêu đã đặt ra với thực hiện nó Trong khi đánh giá cũng có thể tìm kiếm, bổ sung những thông tin về sự không thành công của các mục tiêu Nội dung đánh giá bằng phương pháp này được trình bày trong bảng 1

Hệ thống các chỉ tiêu hay mục tiêu được liệt kê Các cột tiếp theo nhằm so sánh mức độ thành công của mục tiêu ở nhiều cấp độ khác nhau Có thể sử dụng hệ

số % để so sánh

Bảng 1: Phương pháp so sánh theo mục tiêu

Stt Chỉ tiêu (hay mục tiêu đã được xác định) Thực hiện Vượt Đạt

Không đạt Ghi chú

Phương pháp so sánh theo mục tiêu tương đối đơn giản và chủ yếu dựa vào

số liệu thống kê Xác định chất lượng bên trong của công việc còn hạn chế Vấn đề đáng quan tâm là cách thức thiết lập hệ thống các mục tiêu của tổ chức

Phương pháp 2 : Cho điểm, xếp hạng theo tiêu chí

Trong phương pháp này, hoạt động của cán bộ, công chức trong cơ quan quản

lý hành chính nhà nước nói riềng và cơ quan quản lý nhà nước nói chung được đánh

giá thông qua một số tiêu chí Việc xác định những tiêu chí để đánh giá phụ thuộc vào điều kiện cụ thể Ví dụ, một số tổ chức sử dụng các tiêu chí sau để đánh giá:

Bảng 2 : Phương pháp đánh giá cho điểm tiêu chí

1 Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà nước 9

Điểm cho mỗi tiêu chí có thể từ 0 -10 Trên thực tế, do vấn đề tâm lý, ít khi người đánh giá cho thang điểm quá thấp

Tổng số điểm cho các tiêu chí được đánh giá là điểm của người bị đánh giá Tổng số điểm 72 trở lên, công chức được đánh giá xuất sắc

Phương pháp này cũng có thể áp dụng so sánh nhóm cán bộ, công chức để tìm ra người xuất sắc nhất Có thể cho tất cả các tiêu chí, hoặc cho từng tiêu chí

Phương pháp 3: Đánh giá dựa vào những sự kiện đáng chú ý

Trong các cơ quan, có thể có nhiều sự kiện gây sự chú ý đặc biệt Đánh giá bằng phương pháp tập trung vào những sự kiện đáng chú ý nhằm xác định xem thử nhân viên xử lý như thế nào đối với mỗi sự kiện đó Một số sự kiện có tác động tích cực; một số sự kiện tác động tiêu cực, đáng lẽ không xẩy ra

Ví dụ, một nhân viên văn phòng tiếp dân thường xuyên rất vui vẻ trả lời các câu hỏi của công dân đến cơ quan của cô Nhiều lời khen từ phía khách hàng đã được chuyển đến cho các nhà đánh giá Ngày hôm qua cô đã rất vui vẻ tiếp một công dân gặp khó khăn về xây dựng nhà ở trong khu tập thể Dù đã hết giờ, cô vẫn vui vẻ giải thích Nhưng chỉ sau ngày hôm đó vài ngày, sau những lúc căng thẳng phải trở lời quá nhiều người, cô đã không có đủ thời gian để trả lời ba cú điện thoại của những người cấp trên của cô và thế là người ta phàn nàn, phê phán cô

Cách tiếp cận với những tình huống trên đòi hỏi những nhà quản lý nhân

sự, quản lý chuyên môn cần hết sức quan tâm để đánh giá đúng nhân viên của mình

Đối với vụ việc không đáng xẩy ra, việc đánh giá nhằm có thể xác định được cách thức mà những người có liên quan đã giải quyết Nội dung đánh giá có thể mô tả trong bảng 3

Bảng 3: Nội dung đánh giá thông qua các sự kiện đáng chú ý

Tên nhân viên: Nguyễn Thị A

ý muốn Cách giải quyết

Phương pháp 4 : Đánh giá thông qua báo cáo:

Trong một số trường hợp, các nhà giám sát phải báo cáo về các nhân viên cấp dưới của mình Người giám thị hay quản lý phải báo cáo, tường thuật về hoạt động của nhân viên, xác định những điểm yếu, mạnh của họ Báo cáo đó có thể được các nhà quản lý cao cấp hơn xem xét và đưa ra y kiến đánh giá cả nhân viên

và người báo cáo

Phương pháp 5: Đánh giá dự vào hành vi ứng xử

Trong phương pháp này, mỗi hoạt động được xem xét cả trên khía cạnh điểm thực hiện đối với người bị đánh giá và mô tả hành vi hoạt động của người bị đánh giá Nội dung của phương pháp này gồm các bước cơ bản:

Bước 1 : Xác định các vụ việc

Bước 2: Chia các vụ việc thành 5-7 nhóm theo từng tính chất

Bước 3: Phân hạng việc đánh giá một khía cạnh nào đó từ mức kém nhất

đến tốt nhất, ở mỗi mức có minh họa bằng vụ việc cụ thể

Bước 4: Chia thang điểm cho từng hạng

Bước 5: Phát triển cách đánh giá cho điểm dựa trên những động thái chuẩn

mực Phương pháp này đòi hỏi phải biết phân nhóm các hoạt động của người bị đánh giá và trên cơ sở đó đánh giá để cho điểm hành vị của họ đối với nhóm công việc Ví dụ, đánh giá năng lực của một kỹ sư, có thể thông qua nhiều hoạt động sử dụng những kỹ năng khác nhau Khi từng vụ việc đó, có thể đưa ra một bước tranh

cụ thể về kỹ năng của kỹ sư đó

Phương pháp 6: Phương pháp phỏng vấn

Thực chất đây là cuộc gặp định kỳ (hàng năm hay 6 tháng) giữa những nhà quản lý nhân sự thực hiện nhiệm vụ đánh giá với những người bị họ đánh giá Cũng có thể là những nhà quản lý chuyên môn, trực tiếp gặp để trao đổi các ý kiến cần thiết Trên cơ sở đó có thể làm cho hai bên hiểu nhau hơn và cải thiện được điều kiện làm việc

Đánh giá thông qua hình thức phỏng vấn này có thể xác định cơ hội đào tạo của người lao động nhằm làm tốt hơn các việc được giao

Cuộc gặp, phỏng vấn chí có tác dụng tích cực khi cả hai bên đều đã chuẩn

bị tốt cho cuộc phỏng vấn Phỏng vấn (Đối thoại trực tiếp) là phương pháp phổ biến hiện nay trong quản trị hiện đại

Phương pháp 7: Phương pháp bình bầu

Thực chất của phương pháp này là một công đoạn của phương pháp cho điểm theo các tiêu chí đã được áp dụng ở trên Tập thể đưa ra các ý kiến đánh giá và cho điểm từng cán bộ, nhân viên

Kết quả của phương pháp đánh giá theo hình thức bình bầu phụ thuộc rất lớn vào việc dẫn dắt cuộc họp bình bầu; phù thuộc vào vai trò của chủ tọa; không khí dân chủ trong tổ chức cũng như các mối quan hệ Có những trường hợp, do những nguyên nhân khác nhau, phương pháp đánh giá này không được công bằng

Do đó, nhiều khi đòi hỏi phải áp dụng cả các phương pháp khác và khi bình bầu, cần phải có một hệ thống các tiêu chí cụ thể, rõ ràng, dễ xác định

1.3.3.2 Các chế độ đãi ngộ với người lao động

Chế độ đãi ngộ là tất cả những khuyến khích lợi ích về mặt tài chính cũng như tinh thần của tổ chức dành cho người lao động nhằm tạo ra động lực động viên

người lao động cố gắng hoàn thành xuất sắc công việc được giao

Các chế độ đãi ngộ được thể hiện với nhiều hình thức khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi hay các chế độ đãi ngộ khác

a Tiền lương:

Thu nhập hàng tháng của cán bộ công nhân nhân viên của một tổ chức gồm tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi Tiền lương của cán bộ công nhân nhân viên được thực hiện theo quy định của Chính phủ về chế độ tiền lương của công chức, viên chức hành chính, sự nghiệp và lực lượng vũ trang Ngoài ra, theo quy định tại Nghị định của Chính phủ về chế độ ngành y tế của sở y tế, hàng năm cán bộ sở y tế được chi khen thưởng, phúc lợi định kỳ và đột xuất bằng tổng quỹ lương thực hiện trong năm