Áp dụng mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hòa bình

Chất lượng phải được xác định, nhìn nhận từ góc độ khách hàng và phải dựa trên những nghiên cứu và điều chỉnh Khái niệm về một chất lượng tổng thể, đồng bộ phải tác động tới tất cả các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -LƯƠNG QUANG MINH

ÁP DỤNG MÔ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM

TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÒA BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ HIẾU HỌC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này là trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu thực tế đều được thu thập từ thực

tế và từ Ngân hang TMCP Đầu tư và phát triển tỉnh Hòa Bình Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này

LƯƠNG QUANG MINH

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

LỜI MỞ ĐẦU viii

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1

1 Các khái niệm về dịch vụ 1

2 Các khái niệm về chất lượng dịch vụ 3

2.1 Khái niệm chất lượng 3

2.1.1- Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng” 4

2.1.2 - Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng” 4

2.1.3 - Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng” 4

2.1.4 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng” 5

2.1.5 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện” 5

2.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng 6

2.2.1 - Chất lượng dịch vụ 6

2.2.2 - Chất lượng dịch vụ khách hàng 6

2.2.3 - Yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ 9

3 Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ 11

3.1 Mô hình Servqual 11

3.1.1 - Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp: 12

3.1.2 - Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ 13 3.1.3 - Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực

3.1.4 - Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo

cho khách hàng 14

3.1.5 - Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được 14

3.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos (Font chữ phải thống nhất) 17

4 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hòa Bình 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI BIDV HÒA BÌNH 24

1 Giới thiệu về Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Hòa Bình 24

1.1 Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) 24

1.2 Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển chi nhánh Hòa Bình 25

1.3 Tổ thẻ tại BIDV Hòa Bình: 28

2 Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình 29

2.1 - Các loại thẻ đang phát hành 29

2.1.1 - Thẻ tín dụng quốc tế 29

2.1.2 - Thẻ ghi nợ quốc tế 30

2.1.3 - Thẻ ghi nợ nội địa 30

2.2 Số lượng thẻ được phát hành và doanh số dịch vụ thẻ: 32

2.3 - Tình hình phát triển mạng lưới ĐVCNT 34

2.4 - Hệ thống máy ATM của BIDV Hòa Bình 34

2.5 - Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình theo mô hình SERVQUAL 34

2.5.1- Thông tin chính về đối tượng khảo sát 35

2.3.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM hiện nay tại BIDV Hòa Bình 40 2.3.2 1 - Đánh giá mức độ tin cậy (reliability): 41

2.3.2.2 - Đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu (responsiveness) 43

2.3.2.3 - Đánh giá sự bảo đảm (assurance) 46

2.3.2.4 - Đánh giá sự cảm thông, thấu hiểu (empathy) 51

2.3.2.5 - Đánh giá yếu tố hữu hình (tangibles) 54

2.4 – Đánh giá chung chất lượng dịch vụ 58

TÓM TẮT CHƯƠNG II 63

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HÒA BÌNH 64

1 Định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hoà Bình trong thời gian tới 64

1.1 – Mục tiêu phát triển 64

1.2 Các chỉ tiêu cụ thể 65

2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình 65

2.1 Nâng cao tác phong, thái độ làm việc cho đội ngũ nhân 66

2.1.1 - Căn cứ đề xuất giải pháp 66

2.1.2 – Mục tiêu của giải pháp 67

2.1.3 – Nội dung giải pháp 67

2.1.3.1 – Xây dựng nguyên tắc phục vụ khách hàng 68

2.1.3.2 – Quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ 68

2.1.2.3 – Xây dựng định mức lao động đối với mỗi vị trí công việc 69

2.1.2.4 – Đánh giá cán bộ 69

2.2 - Đề xuất phân đoạn khách hàng với các chính sách phù hợp 71

2.2.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp 71

2.2.2 – Mục tiêu của giải pháp 71

2.2.3 – Nội dung giải pháp 71

2.2.3.1 – Khách hàng tiềm năng 72

2.2.3.2 – Khách hàng vãng lai 73

2.2.3.3 – Khách hàng thường xuyên 73

2.2.3.4 – Khách hàng quan trọng 74

2.3 - Đề xuất liên quan đến chính sách phí dịch vụ ATM 75

2.3.3 – Nội dung của giải pháp 76

2.3.3.1 – Xây dựng biểu phí hoạt động thẻ phù hợp 76

2.3.3.2 - Cải tiến phương thức thu phí dịch vụ thẻ 77

2.3.3.3 – Nên giải thích rõ cho khách hàng về chính sách thu phí dịch vụ thẻ 78

2.4 - Đề xuất liên quan đến nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM và phương tiện hữu hình 78

2.4.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp 78

2.4.2 – Mục tiêu của giải pháp 78

2.4.3 – Nội dung giải pháp 79

2.4.3.1- Nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM 79

2.4.3.2 - Kiến nghị về phương tiện hữu hình 80

2.5 Thành lập phòng/ tổ nghiệp vụ Thẻ và Marketting chuyên trách 81

2.5.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 81

2.5.2 –Mục tiêu giải pháp 82

2.5.3 – Nội dung giải pháp 82

2.5.3.1- Xây dựng chức năng của Phòng Thẻ và Marketting 83

2.5.3.2- Xây dựng nhiệm vụ của Phòng Thẻ và Marketting 84

2.5.3.3- Phân công nhiệm vụ cán bộ trong nội bộ 84

2.5.3.4- Xây dựng bản mô tả công việc của từng thành viên 85

2.5.3.5- Xây dựng quy chế phối hợp giữa Phòng với các bộ phận khác 85 TÓM TẮT CHƯƠNG III 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình

đã hiệu chỉnh (1988) 17

Bảng 2.1- Hạn mức giao dịch trong ngày của thẻ ATM –BIDV: 32

Bảng 2.2 - Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành và doanh thu từ dịch vụ thẻ qua các năm 33

Bảng 2.3 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính 35

Bảng 2.4- Phân bổ đối tượng khảo sát theo độ tuổi 36

Bảng 2.5 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn 37

Bảng 2.6 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo thu nhập 38

Bảng 2.7 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo nơi làm việc 39

Bảng 2.8- Đánh giá của đối tượng khảo sát về hình ảnh của dịch vụ 58

Bảng 2.9- Đánh giá của đối tượng khảo sát sự hài lòng của dịch vụ 60

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa Chất lượng, Dịch vụ khách hàng và Maketing 1

Hình 1.2 Mô hình về khoảng cách về chất lượng 8

Hình 1.3: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của khách hàng 11

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ 15

Hình 1.5 Mô hình SERVQUAL của Grönroos 19

Hình 2.1- Sơ đồ bộ máy tổ chức BIDV Hoà Bình 27

Hình 2.2 - Thẻ tín dụng quốc tế của BIDV 30

Hình 2.3 - Thẻ ghi nợ nội địa của BIDV 32

Hình 2.4 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính 35

Hình 2.5 - Phân bố đối tượng khảo sát theo độ tuổi 36

Hình 2.6 - Phân bố đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn 38

Hình 2.7 - Phân bố đối tượng khảo sát theo thu nhập 39

Hình 2.8 - Phân bố đối tượng theo nơi công tác 40

Hình 2.9 - Đánh giá của khách hàng về mức độ tin cậy 42

Hình 2.10 - Đánh giá của khách hàng về khả năng đáp ứng yêu cầu 44

Hình 2.11 - Đánh giá của khách hàng về sự bảo đảm 47

(Hình 2.12 và hình 2.13 – Minh họa điểm giao dịch ATM của BIDV Hòa Bình 49

Hình 2.14 - Đánh giá của khách hàng về sự cảm thông, thấu hiểu 52

Hình 2.15 - Đánh giá của khách hàng về yếu tố hữu hình 56

Hình 2.16 - Đánh giá hình ảnh của dịch vụ ATM 59

Hình 2.17 - Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ATM 61

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Cùng với sự phát triển, sự hội nhập của nền kinh tế đất nước vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hoạt động ngân hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam từng bước đổi mới đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của khách hàng, của nền kinh tế

và của tiến trình đổi mới và hội nhập Các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng phát triển về mọi mặt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú của nền kinh tế - xã hội như các nghiệp vụ ngân hàng đối nội và đối ngoại từ nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán điện tử đến việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ như mở tài khoản và nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân

cư, dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ chuyển tiền kiều hối Ngoài những dịch vụ truyền thống, các ngân hàng thương mại nước ta không ngừng mở rộng các dịch vụ khác mang tính hiện đại trong đó có dịch vụ thẻ, một dịch vụ đang được coi là cơ hội mới cho các ngân hàng với số lượng khách hàng tiềm năng rất lớn

Dịch vụ thẻ có ưu thế về nhiều mặt trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng vì tính tiện dụng, an toàn, được sử dụng rộng rãi trên thế giới, đặc biệt ở những nước có nền kinh tế phát triển Mỗi ngân hàng có những chiến lược riêng để chiếm lĩnh thị trường và phát triển thương hiệu dịch vụ thẻ của mình Sự cạnh tranh phát triển dịch vụ thẻ của các Ngân hàng hiện nay đã khiến cho nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng được đáp ứng và thị trường dịch vụ thẻ cũng trở nên sôi động hơn bao giờ hết Nắm bắt những ưu điểm của thẻ BIDV nói chung phát hành nhiều loại thẻ phục vụ cho từng đối tượng khách hàng dưới nhiều loại thẻ theo mệnh (Harmony), thẻ lương(Etrans) với từng hạn mức giao dịch khác nhau, thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng Năm 2010 BIDV Hòa Bình phát hành được 13.102 thẻ ghi nợ, năm 2011 BIDV phát hành được 14.002 thẻ ghi nợ tăng so với năm 2010 tăng 1.06% Qua đó chúng ta thấy nhu cầu về việc sử dụng

đầu tiên chúng ta nhận thấy chất lượng và dịch vụ về thẻ là yếu tố vô cùng quan trọng và cần thiết

Dưới sự hướng dẫn của TS.Lê Hiếu Học, tôi đã chọn đề tài: “Áp dụng mô

hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP đầu tư

và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hòa Bình” để tìm hiểu thực trạng và những

giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ghi nợ, góp phần phát triển và tăng khả

năng cạnh tranh Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hòa

Bình

2 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Mục đích chính của luận văn bao gồm:

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ nhằm xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM

Phân tích thực trạng chất lượng chất lượng dịch vụ ATM tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình (BIDV Hòa Bình) để xác định mức chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM để từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ của BIDV Hòa Bình

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng và quản lý chất lượng của dịch vụ thẻ ATM, các khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình

- Phạm vi nghiên cứu: Phương thức cung cấp dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa Bình Đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở thực tiễn, từ đó đề ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

4 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về chất lượng dịch vụ, hệ thống hóa các lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh dịch vụ nói chung và dịch vụ thẻ Ngân hàng nói riêng

Nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với thực tế quản lý, kinh doanh dịch

vụ thẻ trong điều kiện ngành dịch vụ cung cấp thông tin ngày càng đối mặt với cạnh tranh gay gắt, giúp đơn vị cung cấp dịch vụ có phân tích thực trạng chất lượng, quản

lý chất lượng dịch vụ một cách khoa học để điều chỉnh và bổ sung các yếu tố cần thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, mang lại hiệu quả kinh doanh

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp; phương pháp phân tích hệ thống; phương pháp điều tra, thống kê; khảo sát thực tế để nghiên cứu Trong đó phương pháp chính là khảo sát thực tế chất lượng dịch vụ thẻ ATM, phỏng vấn khách hàng, phân tích số liệu và hỏi ý kiến những nhà quản lý dịch vụ thẻ Từ kết quả phân tích, đánh giá, dùng phương pháp suy luận, khái quát hoá để đưa ra kết luận và xây dựng nên những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

Chương 2 Thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”

Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động

có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền

Nguyên tắc của dịch vụ:

- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng

- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu)

- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu dùng

Dịch vụ có các đặc tính sau :

- Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có

hình hài rõ rệt Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng

- Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ

thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu

- Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất;

Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý Chẳng hạn như không thể ép nhân viên phải mỉm cười với khách Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ

- Tính không lưu trữ được (Inventory): không lập kho để lưu trữ như hàng

hóa được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày Điều này có nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng

có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ

- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại,

dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian

hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn Một sản phẩm

có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh ra nó Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch

vụ để cạnh tranh trên thị trường

Các đặc tính của dịch vụ

Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:

Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:

+ Phần vật chất thuần tuý

+ Phần phi vật chất (dịch vụ)

Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau:

1 Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn)

2 Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ

3 Hàng hoá hỗn hợp

4 Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ

5 Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn)

Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ cho phù hợp

Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:

- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng

- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng

- Dịch vụ cơ sở: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào đó

và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra

- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên

2 Các khái niệm về chất lượng dịch vụ

2.1 Khái niệm chất lượng

Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài và có thể

khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp cận sau (Nguyễn

Quang Toản, 1995):

2.1.1- Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”

Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra, quan tâm đầu tiên về chất lượng chính là phát hiện lỗi Người ta chú trọng đến sự đồng nhất của sản phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách nhiệm về chất lượng và chuyên gia chất lượng

là người thẩm định, phân loại, đếm, xếp loại sản phẩm

Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó Nhưng biện pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao

2.1.2 - Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”

Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên Tuy nhiên, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ càng lớn Bằng các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà sản xuất định hướng đến kiểm soát chất lượng, chú trọng sự đồng nhất của sản phẩm với hao phí thẩm định ít hơn Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát hiện Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất 4M1I:

- Kiểm soát con người (Men)

- Kiểm soát phương pháp và quá trình (Method)

- Kiểm soát nhà cung ứng (Material)

- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm (Machine)

- Kiểm soát thông tin (Information)

2.1.3 - Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”

nhưng được thực hiện chủ động Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về chất lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế, hoạch định và triển khai các chính sách chất lượng “Xây dựng chất lượng” trở thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược

Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm

50 Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách hàng Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất

có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất Mặt khác, nhà sản xuất phải có

đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm

2.1.4 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”

Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều ngành công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp điện tử, bán dẫn v.v… Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến lược doanh nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh Mọi người trong tổ chức, trong đó, quản lý cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược chất lượng Giờ đây, trong quản lý chất lượng chiến lược, người ta tiếp cận với chất lượng với định hướng mới

là “quản lý chất lượng”

2.1.5 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”

Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp

quản lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội

bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

Chất lượng dịch vụ rất khó đánh giá bởi nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, thước đo chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận được(sự thoả mãn)

Chất lượng dịch vụ gồm chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng

Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị khách hàng thực sự nhận được từ

dịch vụ doanh nghiệp cung cấp

Chất lượng chức năng: là phong cách phân phối dịch vụ

Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng của khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp, phong cách phân phối

2.2.2 - Chất lượng dịch vụ khách hàng

Trong một doanh nghiệp thì chất lượng, dịch vụ khách hàng và Marketing có quan hệ chặt chẽ với nhau Nó được cụ thể hóa như sau :

Các hoạt động dịch vụ khách hàng nhất thiết phải liên quan chặt chẽ tới những vấn đề về chất lượng Marketing cần được coi là một công cụ làm mạnh thêm quá trình thắt chặt cả ba thành tố trên Bởi vì khi ba khu vực này được tập trung lại làm một và chồng lấn lên nhau thì sẽ đem lại sức mạnh cộng hưởng lớn lao và chất lượng dịch vụ được đảm bảo ở mức tối ưu

Chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng, chứ không phải bởi người cung cấp - người bán Nếu chất lượng dịch vụ không phù hợp với đúng những gì

mà khách hàng mong muốn thì khách hàng hiện tại sẽ bỏ đi và khách hàng mới thì khó thu hút được

Các cấp độ dịch vụ khách hàng phải được xác

định dựa trên cơ sở của các thước đo được tìm ra qua

nghiên cứu nhu cầu khách hàng cũng như hoạt động

của các đối thủ cạnh tranh và nhất thiết phải thừa nhận

những nhu cầu trên các đoạn thị trường khác nhau

Chất lượng phải được xác định, nhìn

nhận từ góc độ khách hàng và phải dựa trên những nghiên cứu và điều chỉnh

Khái niệm về một chất lượng tổng thể, đồng bộ phải tác động tới tất cả các yếu

tố trong toàn bộ quá trình: máy móc thiết

bị cho sản xuất, chế biến hay nhân viên phục vụ tại quầy, đón tiếp, giao dịch với khách

(nguồn: Adapted from C.lovelock, production Plus New York: Mc Graw Hill

các nhu cầu này

Chuyển giao thiết kế/

1 Khoảng cách về sự hiểu biết

2 Khoảng cách về tiêu chuẩn

3 Khoảng cách về chuyển giao

4 Khoảng cách về truyền thông nội bộ

5 Khoảng cách về nhận thức 6 Khoảng cách về cách hiểu

7 Khoảng cách về dịch vụ

2 Khoảng cách về tiêu chuẩn: khác biệt giữa nhận thức của nhà quản trị về

kỳ vọng của khách hàng với tiêu chuẩn chất lượng đặt ra cho việc chuyển giao dịch

vụ

3 Khoảng cách về chuyển giao (delivery gap): khác biệt giữa các tiêu chuẩn

chuyển giao cụ thể với sự thực hiện trên thực tế của nhà cung cấp dịch vụ về các tiêu chuẩn này

4 Khoảng cách về truyền thông nội bộ (internal communications gap): khác

biệt giữa quảng cáo của doanh nghiệp và suy nghĩ của nhân viên bán hàng về các tính năng sản phẩm, cách thực hiện, và mức chất lượng dich vụ với cái mà doanh nghiệp thực sự có khả năng cung cấp

5 Khoảng cách về nhận thức (perceptions gap): khác biệt giữa cái thực tế

được chuyển giao với cái mà khách hàng cho là họ đã nhận được (bởi vì khách hàng không thể đánh giá chất lượng dịch vụ một cách chính xác)

6 Khoảng cách về cách truyền đạt (interpretation gap): khác biệt giữa nỗ lực

truyền thông của doanh nghiệp với cái mà khách hàng nghĩ là được hứa hẹn từ sự truyền thông này

7 Khoảng cách về dịch vụ (service gap): khác biệt giữa cái mà khách hàng kỳ

vọng sẽ nhận được với nhận thức/ cảm nhận của họ về dịch vụ được cung cấp Dịch vụ khách hàng quan tâm tới việc xây dựng một mối liên hệ với khách hàng và các đoạn thị trường khác nhau đảm bảo cho một mối quan hệ lâu dài để có thể khai thác các cơ hội thị trường mới Do vậy dịch vụ khách hàng có thể xem là một hoạt động mang lại những lợi ích về thời gian và địa điểm cho khách hàng

2.2.3 - Yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ

Các học giả người Mỹ: Zeitham V.A., Parasuraman A và Leonard L.B đã đưa ra các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, đó là:

Thứ nhất là độ tin cậy: Là sự nhất quán trong vận hành, thực hiện đúng chức

năng ngay từ đầu, thực hiện đúng những lời hứa hẹn làm cho khách hàng thấy đáng tin cậy

Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp

dịch vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng

Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để

thực hiện dịch vụ

Thứ tư là tiếp cận được: Có thể dễ dàng đến gần, có thời gian chờ đợi, có giờ

giấc mở cửa

Thứ năm là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của

nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng

Thứ sáu là giao tiếp: Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ, lắng

nghe ý kiến của khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những nhóm khách hàng khác nhau, giải thích về bản thân quá trình dịch vụ sẽ chi phí hết bao nhiêu và

nó giúp giải quyết được những vấn đề gì

Thứ bảy là sự tín nhiệm: Là sự trung thực, đáng tin cậy, uy tín của doanh

nghiệp, tư cách cá nhân của người phục vụ

Thứ tám là tính an toàn: Khách hàng cảm thấy không có nguy hiểm, rủi ro

hoặc ngờ vực, an toàn về vật chất, an toàn về tài chính, giữ được bí mật của khách hàng

Thứ chín là thấu hiểu khách hàng: Là sự nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách

hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý tới từng cá nhân, nhận biết khách hàng thường xuyên và trung thành của doanh nghiệp

Thứ mười là tính hữu hình: Là các chứng cứ vật chất của dịch vụ, các

phương tiện thiết bị phục vụ, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ tiến hành dịch vụ, biểu tượng vật chất của dịch vụ

Trên cơ sở mười yếu tố trên người ta đưa ra mô hình chất lượng RATER:

Hình 1.3: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của

Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ trong mô hình SERVQUAL bao gồm:

- Khoảng cách thứ nhất, xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng Khoảng cách này thể hiện ở chổ Ngân hàng không biết hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình cũng như phương thức chuyển giao chúng đến khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ

2 Đáp ứng kỳ vọng (A=B, chất lượng hài lòng)

3 Không đáp ứng kỳ vọng

(A>B, chất lượng không đạt)

A Dịch vụ

mong muốn

B Dịch vụ

nhận thức được

- Khoảng cách thức hai, là Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch

vụ Mặc dù biết được những kỳ vọng của khách hàng như do một sô nguyên nhân chủ quan như: khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên, hay nguyên nhân khách quan như: dao động về cầu dịch vụ theo hướng tăng mạnh tại một thời điểm làm cho Ngân hàng không đáp ứng kịp

- Khoảng cách thứ ba, xuất hiện khi nhân viên của Ngân hàng không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí cụ thể đã được ban lảnh đạo xác định Nhân viên là bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch

vụ của Ngân hàng, nếu một số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đề ra sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng

- Những hứa hẹn từ việc quảng cáo sẽ làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng, khi mà chúng không được thực hiện như những gì đã hứa hẹn thì nó sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được Đây là khoảng cách thứ tư

- Như đã đề cập, sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được Đây chính là khoảng cách thứ năm Khoảng cách này phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước đó Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn khoảng cách bên trên (Parasuraman & ctg, 1988)

3.1.1 - Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản

lý doanh nghiệp:

Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn những gì khách hàng kỳ vọng Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sai lệch gây nhiều thiệt hại nhất Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ vì không nắm được nhu cầu khách hàng Khoảng cách này đòi hỏi tăng cường nghiên cứu thị trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tăng cường

3.1.2 - Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ

Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các kỳ vọng đó Khoảng cách này

bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch vụ của nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng

Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc về nhà quản lý

- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao động, kỹ năng lao động, công cụ trang thiết bị, các nguồn tài nguyên khác;

- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể tới những yếu tố như quy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó khăn

do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác với sự nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;

- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến như: các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên

sự võ đoán chủ quan Sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khảng cách nêu trên

3.1.3 - Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịch vụ

Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều và kết quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn Có thể mục tiêu đã rõ ràng, các quy trình hoạt động đã

có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục vụ hoặc các điều kiện phục

vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng

3.1.4 - Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho khách hàng

Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ

sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thực tế Hứa hẹn nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm đi sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện

Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết Khách hàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không được thực hiện Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác hay nhầm lẫn Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được cung cấp

3.1.5 - Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì

mà khách hàng chờ mong

Parasuraman cùng các nhà nghiên cứu đã nhận thấy có 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ Đó là: độ tin cậy (reliability), sự đáp ứng, phản hồi (responsiveness), sự bảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các yếu tố hữu hình (tangibles) Khách hàng dựa vào các yếu tố này để so sánh sự mong đợi về dịch vụ và mức độ nhận được khi sử dụng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ Khi mức độ nhận được thấp hơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ chất lượng, GAP 5 nhỏ hơn không (< 0)

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ (CLDV) được khách hàng nhận thức

dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách 1, 2, 3, 4 Mô hình Parasuraman có thể được biểu diễn như sau:

CLDV = F (GAP 5) = f { GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4}

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Kotler, 2003, tr.533)

Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ, gồm 97 biến và lần đầu tiên được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến Đến năm 1988, các tác giả hiệu chỉnh một lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố với 22 biến trong phân tích nhân tố Thang đo này đã được kiểm tra nội dung và sự hội tụ của các giá trị để thẩm tra lại các khái niệm cơ bản của thang đo, dùng để đo lường chất lượng

Chuyển đổi từ nhận thức vào đặc tính chất lượng của dịch vụ

dịch vụ và cung cấp toàn bộ sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng công cụ này

- Mức độ tin cậy: là khả năng đảm bảo dịch vụ đúng như đã hứa một cách

chắc chắn và chính xác

Cung ứng dịch vụ như đã hứa Độ tin cậy trong việc giải quyết vấn đề của khách hàng Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ đầu

Cung ứng dịch vụ vào thời gian đã hứa Duy trì mức độ không sai sót

- Mức độ phản hồi, đáp ứng: Thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng của nhân

viên và đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh chóng

Luôn thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ được thực hiện Cung ứng dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng

Mong muốn hỗ trợ khách hàng Sự sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Sự bảo đảm: Kiến thức và tác phong của nhân viên cũng như khả năng của

họ để truyền niềm tin và sự tự tin

Nhân viên sẽ truyền lòng tự tin và khách hàng Giúp khách hàng cảm thấy an toàn trong cung ứng dịch vụ Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn

Nhân viên đủ kiến thức trả lời các câu hỏi của khách hàng

- Sự cảm thông, thấu hiểu: Mức độ chăm sóc, cá thể hóa mà công ty cung

ứng tới khách hàng

Quan tâm một cách chu đáo đến từng cá nhân khách hàng Nhân viên giao dịch với khách hàng với thái độ quan tâm Tạo cho khách hàng thích thú tận đáy lòng

Nhân viên thông hiểu nhu cầu khách hàng

Dụng cụ hiện đại Phương tiện, vật dụng liên quan đến dịch vụ bắt mắt Nhân viên có hình thức ngăn nắp, chuyên nghiệp

Bảng 1.1 So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình

đã hiệu chỉnh (1988)

1 Độ tin cậy 1 Độ tin cậy

(Nguồn: Parasuraman, Ziethalm và Berry, 1985, 1988)

3.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos (Font chữ phải thống nhất)

Năm 1984, Giáo sư Christian Grönroos đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ, theo đó, nhận thức của khách hàng về một dịch vụ dựa trên hai yếu tố: chất lượng

kỹ thuật và chất lượng chức năng

Vào năm 2004, trong một bài báo chuyên ngành về mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffrey James đã nêu ra mô hình về chất lượng dịch

vụ của Grönroos Mô hình này dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

cơ sở của Parasuraman Mô hình này giả định rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận được bị ảnh hưởng bởi chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ

Chất lượng chức năng (Functional quality) thể hiện quá trình chuyển giao

dịch vụ tới người tiêu dùng dịch vụ Chất lượng chức năng bao gồm 5 thuộc tính cấu thành: mức độ tin cậy (Reliability), sự bảo đảm (Assurance), yếu tố hữu hình (Tangibles), sự cảm thông thấu hiểu (Empathy) và mức độ đáp ứng các yêu cầu (Responsiveness) - RATER

Chất lượng kỹ thuật (Technical quality) bao gồm những giá trị mà khách

hàng thực sự nhận được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ (Image) đóng vai trò như một bộ

lọc trong quá trình cảm nhận về chất lượng dịch vụ Người tiêu dùng có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ trước và toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ một nhà cung cấp nào đó Điều này càng thể hiện rõ nét khi khách hàng thường xuyên tiếp xúc với cùng một hãng dịch vụ hay với các hãng dịch vụ tương tự như nhau

Mô hình cũng giả định rằng có một mối liên hệ trực tiếp giữa cảm nhận về chất lượng dịch vụ và các khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật Thêm vào đó, cảm nhận về hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ Cuối cùng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ dẫn tới sự thỏa mãn của khách hàng/người tiêu dùng

Mục tiêu của nghiên cứu về mô hình chất lượng dịch vụ là phải tìm ra được cách thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật, cũng như các tác động, mối liên hệ giữa chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật, hình ảnh của công ty tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn đến

Hình 1.5 Mô hình SERVQUAL của Grönroos

(Nguồn: Kang & James, 2004, tr 269)

4 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hòa Bình

Thẻ ATM là công cụ thanh toán do BIDV phát hành cho chủ thẻ để sử dụng rút tiền mặt và thực hiện các giao dịch khác…Với các đặc điểm chung của dịch vụ như tính vô hình, không hiện hữu, có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng,

có tính không ổn định và không thể lưu trữ được và đặc điểm riêng của loại hình dịch vụ thẻ ATM thì việc lựa chọn được mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM là cả một quá trình phân tích, nghiên cứu Sau khi nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và Grönroos, tôi nhận thấy việc kết hợp các tiêu chí đánh giá chất lượng của hai mô hình trên là phù hợp để đánh giá một cách toàn diện chất lượng dịch vụ Thẻ ATM của BIDV Hòa Bình, theo đó tôi

Mức độ tin cậy

Sự bảo đảm

Yếu tố hữu hình

Sự thấu cảm

Mức độ đáp ứng

Chất lượng chức năng

Hình ảnh

Cảm nhận chất lượng dịch vụ

Sự thỏa mãn của khách hàng

Chất lượng kỹ thuật

xin trình bày mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình như sau:

Dịch vụ thẻ ATM sẽ được đánh giá qua chất lượng chức năng và hình ảnh về dịch vụ trong tâm trí khách hàng, sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Đây là dạng nghiên cứu phân tích tổng hợp, trong đó, dữ liệu được thu thập qua khảo sát thực tế, qua phương pháp điều tra, phỏng vấn ở dạng định tính và lấy các chỉ tiêu chất lượng, các qui định của ngành, các thống kê, tổng hợp để định lượng thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm

Dựa trên hai mô hình về chất lượng dịch vụ (mô hình của Parasuraman và Grönroos), chất lượng dịch vụ ATM của BIDV Hòa Bình sẽ được đánh giá qua các phần:

(1) Mức độ tin cậy: những người tham gia thảo luận nhấn mạnh đến các yếu tố: mức độ chính xác, chính thống của nguồn thông tin cung cấp và khả năng cung cấp dịch vụ như đã cam kết;

(2) Khả năng đáp ứng yêu cầu: những người tham gia thảo luận đề cập đến năng lực của hệ thống kỹ thuật giúp khách hàng có được sự thuận tiện trong tiếp cận

và sử dụng dịch vụ;

(3) Sự bảo đảm: các yếu tố được đề cập gồm việc cập nhật thông tin, tôn trọng thông tin cá nhân khách hàng, trình độ nhân viên cũng như việc tính cước đúng quy định;

(4) Mức độ cảm thông, thấu hiểu: được cho rằng biểu hiện qua thái độ của nhân viên cung cấp dịch vụ và sự sẵn sàng hỗ trợ khách hàng của nhà cung cấp dịch vụ;

(5) Các yếu tố hữu hình: những người tham gia thảo luận nhóm nhấn mạnh đến khả năng của hệ thống, phương tiện vật chất, thiết bị, các công cụ mà nhà cung cấp dịch vụ sử dụng để hỗ trợ khách hàng có thông tin đầy đủ về dịch vụ và yếu tố con người

Luận văn đưa ra các số liệu được tìm hiểu thực tế tại BIDV Hòa Bình để phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ, đồng thời thống kê những thông tin qua đợt phỏng vấn khách hàng

Những câu hỏi phỏng vấn khách hàng có liên quan đến chất lượng dịch vụ gồm 2 phần:

(1) Bao gồm 5 thuộc tính: mức độ tin cậy, sự đáp ứng yêu cầu (phản hồi), sự bảo đảm, mức độ cảm thông, thấu hiểu, các yếu tố hữu hình;

(2) Những câu hỏi có liên quan đến hình ảnh của dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng và những ý kiến khác

Hình thức trả lời được chọn là Likert (Likert-type) Người trả lời được cho một loạt các chọn lựa để diễn tả ý kiến của họ:

Hoàn toàn

phản đối

Không đồng ý

Không có ý kiến (không đồng ý cũng không phản đối)

tin cậy không tăng nữa (Gray, L.N, 2002, tr.71) Do vậy, số cấp trả lời được sử dụng

cho bảng câu hỏi này là 5 cấp

Từ những phân tích trên, sẽ ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở xác định những mặt hạn chế của dịch vụ, nguyên nhân những điều làm cho khách hàng không thoả mãn

Từ đó xác định các vấn đề chất lượng mà nhà quản lý dịch vụ mong muốn cải tiến

và đề ra cải giải pháp khắc phục

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đề cập đến cơ sở lý thuyết về dịch vụ và chất lượng dịch vụ Nội dung chính của chương này là giới thiệu về chất lượng dịch vụ, mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và các dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa Bình nói riêng

Phần lý thuyết đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và Grönroos Đây là cơ sở chủ yếu để xây dựng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa Bình dựa trên năm yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ - (RATER), đó là: độ tin cậy (reliability), sự đáp ứng, phản hồi (responsiveness), sự bảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các yếu tố hữu hình (tangibles) Tìm hiểu số liệu thực tế của dịch vụ ATM, luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ Nghiên cứu định tính, điều tra, khảo sát bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng để đánh giá được mong muốn cũng như cảm nhận của khách hàng về dịch vụ

Dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa Bình sẽ được đánh giá chất lượng chức

năng và hình ảnh về dịch vụ qua nghiên cứu của tác giả, qua nhà cung cấp dịch vụ

và qua tâm trí khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, phân tích nguyên nhân dẫn đến sự hoàn toàn chưa làm thoả mãn mong đợi của khách hàng, là nội dung được đề cập trong chương 2 Và từ đó đề ra các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của dịch vụ là nội dung trong chương 3 của luận văn

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI BIDV HÒA BÌNH

1 Giới thiệu về Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Hòa Bình

1.1 Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính Phủ Trong quá trình hoạt động và trưởng thành, Ngân hàng được mang các tên gọi khác nhau phù hợp với từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước Đó là:

 Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam từ ngày 26/4/1957

 Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam từ ngày 24/6/1981

 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 14/11/1990

 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 27/04/2012 Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắn với từng thời kỳ lịch sử đấu tranh chống kẻ thù xâm lược và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam

Hoà mình trong dòng chảy của dân tộc, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã góp phần vào việc khôi phục, phục hồi kinh tế sau chiến tranh, thực hiện kế hoạch năm năm lần thứ nhất (1957 – 1965); Thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược xây dựng CNXH, chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ ở miền Bắc, chi viện cho miền Nam, đấu tranh thống nhất đất nước (1965- 1975); Xây dựng và phát triển kinh tế đất nước (1975-1989) và Thực hiện công cuộc đổi mới hoạt động ngân hàng phục vụ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước (1990 – nay) Dù ở bất

cứ đâu, trong bất cứ hoàn cảnh nào, các thế hệ cán bộ nhân viên BIDV cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình – là người lính xung kích của Đảng trên mặt trận tài

mạng lưới, hàng nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc Mạng lưới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công ty Cho thuê tài chính, Công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi nhánh trong cả nước…Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanh Việt Nga - VRB (với đối tác ), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)

Ghi nhận những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam qua các thời kỳ, Đảng và Nhà nước CHXHCN Việt Nam đã tặng BIDV nhiều danh hiệu và phần thưởng cao qúy: Huân chương Độc lập hạng Nhất, hạng Ba; Huân chương Lao động Nhất, hạng Nhì, hạng Ba; Danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, Huân chương Hồ Chí Minh

1.2 Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển chi nhánh Hòa Bình

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hòa Bình là một chi nhánh cấp tỉnh của BIDV, được thành lập ngày 04/05/1976 với tên gọi là Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Công trình Thủy điện Sông Đà và có đặc điểm riêng là một Ngân hàng quản

lý công trình trọng điểm của Nhà nước, Chi nhánh được giao nhiệm vụ cấp phát vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho công trình thủy điện Hòa Bình

Bước sang thời kỳ đổi mới khi công trình thủy điện hoàn thành và đưa vào sử dụng (20/12/1994), hoạt động của BIDV Hòa Bình đã thực sự chuyển hướng; chuyển hẳn sang hoạt động kinh doanh mà chủ yếu là phục vụ cho nền kinh tế tỉnh nhà BIDV Hòa Bình đã được BVQI cấp chứng chỉ ISO 9001 từ năm 2003 đến nay, BIDV Hòa Bình đã triển khai hoàn chỉnh hệ thống quản lý theo đề tài hiện đại hóa Ngân hàng Ngày 03/09/2008, theo quyết định số 630/QĐ - HĐQT BIDV Hòa Bình cũng như các chi nhánh, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm khác đều chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 Đối với BIDV Hòa Bình thì bộ máy hoạt động của chi nhánh được chia theo mô hình như sau:

KHỐI QUẢN LÝ NỘI BỘ

P.QHKH

CÁ NHÂN HÀNG

P TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

P KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

P TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

P GIAO DỊCH KHÁCH HÀNG

P.QUẢN TRỊ TÍN DỤNG

TỔ QL & DV KHO QUỸ

P.GIAO DỊCH TRẦN HƯNGĐẠO

P.GIAO DỊCH PHƯƠNG LÂM

TỔ ĐIỆN TOÁN

1.3 Tổ thẻ tại BIDV Hòa Bình:

Tổ thẻ tại BIDV Hoà Bình được thành lập theo quyết định số TCHC ngày 16/05/2007 trực thuộc phòng Giao dịch khách hàng Nhân sự tổ thẻ là các cán bộ tại các phòng ban có liên quan như:

+ Cán bộ kiểm soát nghiệp vụ thẻ: Lãnh đạo và cán bộ kiểm soát nghiệp vụ tại phòng giao dịch khách hàng và các phòng giao dịch trực thuộc

+ Cán bộ phát hành thẻ: Giao dịch viên phòng giao dịch khách hàng và các phòng giao dịch trực thuộc

+ Cán bộ kỹ thuât: Cán bộ tổ điện toán

+ Thủ quỹ ATM: Kiểm ngân thuộc Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ

Chức năng, nhiệm vụ của tổ thẻ BIDV Hòa Bình:

Chức năng:

Đề xuất tham mưu cho Ban lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý mày ATM, POS, trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh phát triển dịch vụ thẻ, IBMB, Directing banking, Homebanking, Vntopup

Thực hiện các chế độ, quy định của BIDV trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh thẻ, nghiệp vụ IBMB, Directing banking, Homebanking, Vntopup Chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính tuân thủ, tính đúng đắn, tính chính xác, trung thực Đảm bảo an toàn, hiệu quả trong phạm vi nghiệp vụ của tổ được phân giao

Phối hợp chặt chẽ với các phòng trong Chi nhánh theo đúng quy trình nghiệp

vụ, chịu trách nhiệm về những ý kiến tham gia theo chức năng, nhiệm vụ của tổ về nghiệp vụ và những vấn đề chung của chi nhánh

Quản lý, lưu trữ hồ sơ nghiệp vụ, các báo cáo liên quan đến quá trình tác nghiệp của tổ Tổng hợp và lập các báo cáo thông kê trong phạm vi nhiệm vụ, nghiệp vụ của Tổ để phục vụ công tác quản trị điều hành của Ban lãnh đạo chi nhánh

Nhiệm vụ:

số lượng thẻ nhận về theo danh sách phát hành do Trung tâm thẻ BIDV gửi, đồng thời bàn giao về bộ phận phát hành tại các phòng giao dịch trực thuộc Theo dõi và quản lý thẻ hỏng, thẻ quá thời hạn giao nhận, thẻ hiện còn, thành lập tổ tiêu huỷ thẻ theo đúng quy định

+ Quản lý giám sát và tiếp quỹ ATM: Mở sổ theo dõi hoạt động của máy ATM , máy POS, phối hợp trong công tác bảo trì máy theo định kỳ hoặc khi có sự

cố đột xuất Quản lý giám sát hoạt động hệ thống ATM thông qua hệ thống giám sát Camera, Mastercard để kiểm quỹ, tiếp quỹ và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh đảm bảo hệ thống vận hành an toàn thông suốt Phối hợp với tổ quản lý tiền tệ và kho quỹ để chuẩn bị nguồn tiền phục vụ cho việc tiếp quỹ kịp thời, đầy đủ

+ Công tác xử lý tra soát, khiếu nại: Đầu mối xử lý tra soát, khiếu nại của khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ, IBMB, Directing banking, Homebanking, Vntopup Kiểm soát, đối chiếu nhật ký báo cáo ATM, thẻ visa, POS, với hạch toán trong hệ thống SIBS hàng ngày để đảm bảo số liệu khớp đúng, trường hợp có chênh lệch thì phải tìm ra nguyên nhân xử

+ Chịu trách nhiệm chăm sóc hình ảnh cabin ATM, đảm bảo sạch đẹp, theo đúng nhận diện thương hiệu Quản lý số điện thoại hỗ trợ khách hàng, đảm bảo phục vụ 24/7

2 Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình

2.1 - Các loại thẻ đang phát hành

2.1.1 - Thẻ tín dụng quốc tế

Hiện nay, BDV đang phát hành 2 loại thẻ Visa quốc tế mang thương hiệu là Visa Precious và Visa Flexi Với chiếc thẻ nhỏ gọn và bằng những thao tác đơn giản, thẻ tín dụng BIDV được giao dịch tại hàng chục triệu điểm ATM/POS, website có biểu tượng VISA trên toàn thế giới Khách hàng có thể sử dụng thẻ để đi mua sắm, du lịch, thanh toán tại các siêu thị, cửa hàng, nhà hàng, các trung tâm thương mại, các khách sạn, resort… hoặc đặt mua hàng trực tuyến qua Internet Hạn

mức tín dụng gắn liền với thẻ giúp khách hàng chủ động “chi tiêu trước và trả tiền

sau”, tức là chủ thẻ được trả chậm những khoản tiền dùng để mua sắm Ngân hàng