Chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn hibrand việt nam đến năm 2020

M Đ U Tính c p thi t c aăđ tài Trong kinh tế th trư ng, m i doanh nghi p muốn t n t i phát triển ph i lựa ch n t chức có hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a Kinh doanh môi trư ng c nh tranh khốc li t, m i doanh nghi p ch n cho m t đi, cách đ c đáo, vững mang b n sắc riêng, Hình nh tập đoàn lớn, thương hi u lớn thành công đểu h có chiến lược kinh doanh đắn Trong kinh tế th trư ng, h i nhập kinh tế ngày sâu r ng c a Vi t Nam, doanh nghi p đứng trước nhiều h i thuận lợi ph i đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức gay gắt Các doanh nghi p nói chung, đặc bi t doanh nghi p ho t đ ng lĩnh vực xây dựng ph i đối mặt với khó khăn nâng cao trình đ qu n lỦ, đ i phương thức, mô hình ho t đ ng, s n xuất kinh doanh Đ ng th i, doanh nghi p xây dựng vừa tr i qua m t th i kỳ kh ng ho ng trình tái cấu trúc, đ i mô hình ho t đ ng để vượt qua khó khăn phát triển với xu hướng ph c h i c a th trư ng bất đ ng s n Nhiều ch đầu tư, nhiều doanh nghi p thất b i phá s n th i kỳ này, m t phần lớn chiến lược đầu tư, chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p chưa đắn, chưa hợp th i Ho ch đ nh, nghiên cứu, lựa ch n triển khai có hi u qu ho t đ ng kinh doanh có tính chất đ nh sống còn, t n t i, phát triển c a doanh nghi p Trong bối c nh nhiều biến đ ng, th i thách thức đan xen, ngành xây dựng, đặc bi t lĩnh vực xây dựng dân d ng có bước phát triển m nh mẽ, hòa vào xu hướng chung c a kinh tế quốc gia Các doanh nghi p k p th i nắm bắt xu thế, nhanh chóng tham gia vào tiến trình h i nhập Tuy nhiên để kinh doanh hi u qu , phát huy n i lực c a doanh nghi p vi c xây dựng chiến lược kinh doanh đắn để t n t i phát triển điều ki n tiên m i doanh nghi p Công ty TNHH Hibrand Vi t Nam m t doanh nghi p lĩnh vực đầu tư, xây dựng dân d ng công nghi p đư ng phát triển chiến lược kinh doanh c a để mong đ t thành công Nghiên cứu, hoàn thi n chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p có Ủ nghĩa thực ti n, phù hợp bối c nh hi n Xuất phát từ vấn đề với vi c nhận thức tầm quan tr ng, cấp thiết mặt lý luận thực ti n c a chiến lược kinh doanh doanh nghi p điều ki n h i nhập kinh tế quốc tế hi n nay, h c viên đ nh ch n vấn đề: “Chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn c a Tình hình nghiên c u đ tài 2.1 Tình hình nghiên c u: Vi c nghiên cứu ho ch đ nh chiến lược kinh doanh đề cập nhiều công trình nghiên cứu, kể đến sau: Các công trình nghiên cứu khoa học nước ngoài: Khái luận Qu n tr chiến lược c a tác gi Fred David Lãnh đ o chiến lược qu n tr chiến lược c a tác gi Shand Stringham Chiến lược kinh doanh hi u qu c a nhiều tác gi Nhà xuất b n T ng hợp thành phố H Chí Minh phát hành năm 2011 Chiến lược kinh doanh c a tập đoàn kinh tế giới c a tác gi Nguy n Đình Nhơn Nhà xuất b n Đ ng Nai phát hành năm 2007 Các công trình nghiên cứu khoa học nước: Qu n tr chiến lược c a GS.TS Đ Th H ng Vân Nhà xuất b n t ng hợp thành phố H Chí Minh phát hành năm 2011 Qu n tr chiến lược c a PGS TS Hoàng Văn H i Nhà xuất b n Đ i h c Quốc gia phát hành năm 2011 Qu n tr chiến lược c a PGS TS Ngô Kim Thành Nhà xuất b n Trư ng Đ i h c Kinh tế Quốc dân phát hành năm 2012 Một số khóa luận, luận văn thạc sỹ: Luận văn tốt nghi p “Ho ch đ nh chiến lược kinh doanh Eximbank đến năm 2015” c a h c viên Trần Minh Khoa thực hi n năm 2010 Luận văn th c sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty c phần phát triển công trình vi n thông giai đo n 2010 – 2020” c a h c viên Vũ Minh Yên thu c trư ng Đ i h c Ngo i thương thực hi n năm 2011 2.2 Đánhă giáă chung: Các công trình khoa h c, luận văn nghiên cứu ho ch đ nh chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p phong phú, đa d ng, nghiên cứu, đề cập nhiều n i dung như: chế sách, h thống t chức, khía c nh qu n lý, chất lượng s n phẩm d ch v , kế ho ch marketing Các công trình nghiên cứu có đóng góp sau: Một là, công trình h thống m t số vấn đề lý luận b n chiến lược kinh doanh điều ki n kinh tế th trư ng h i nhập quốc tế Hai là, công trình nghiên cứu trình bày, phân tích đánh giá thực tr ng chiến lược kinh doanh t i m t số doanh nghi p mà công trình nghiên cứu nếu, nguyên nhân ch yếu công tác, gi i pháp ho ch đ nh chiến lược kinh doanh mà tác gi nghiên cứu Ba là, công trình nghiên cứu đề xuất m t số gi i pháp ch yếu nhằm hoàn thi n chiến lược kinh doanh t i doanh nghi p nghiên cứu công trình khoa h c Nhưng chưa có m t công trình nghiên cứu m t cách toàn di n vấn đề Chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam đến năm 2020 tính cập nhật chưa cao Những vấn đề đặt vi c nghiên cứu luận văn cần ph i tr l i, là: Chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam đánh giá theo tiêu chí nào? Thực tr ng ho t đ ng kinh doanh công ty TNHH Hibrand Vi t Nam? Những đề xuất, gi i pháp hoàn thi n chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao lực kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam M c đíchăvƠănhi m v nghiên c u 3.1 M căđíchănghiênăc u: nhằm tìm yếu tố nh hư ng đến chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam từ đưa đề xuất, gi i pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam 3.2 Nhi m v nghiên c u H thống hóa s lý luận chiến lược kinh doanh Phân tích thực tr ng ho t đ ng kinh doanh công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Phân tích, đánh giá môi trư ng môi trư ng bên bên c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Những đề xuất, gi i pháp nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam 4.ăĐ iăt ng ph m vi nghiên c u 4.1.ă Đ iă t ng nghiên c u: Lý luận chiến lược kinh doanh thực ti n chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam tham gia ho t đ ng th trư ng bất đ ng s n 4.2 Ph m vi nghiên c u Về mặt thời gian: Nghiên cứu đáng giá ho t đ ng kinh doanh c a c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam năm gần Về mặt không gian: Ngành kinh doanh bất đ ng s n, c thể lĩnh vực kinh doanh xây dựng dân d ng Về mặt nội dung: Lựa ch n cấp đ xây dựng chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p Ph ngăphápălu năvƠăph ngăphápănghiênăc u 5.1 Cách ti p c n: Vận d ng kiến thức chuyên ngành qu n tr kinh doanh làm kim nam, đ nh hướng cho vi c nghiên cứu hoàn thi n đề tài 5.2 Ph ngăphápănghiênăc u Phương pháp thống kê, thu thập số liệu Số li u thứ cấp: Thu thập số li u thông tin từ phòng ban chức phòng Hành - T chức, phòng Marketing - Kinh doanh, phòng Kế ho ch, phòng Tài - Kế toán… Bên c nh đó, m t số thông tin có liên quan thu thập thông qua tham kh o nghiên cứu trước mà đăng t i ấn phẩm khoa h c hay báo cáo website c a công ty Số li u sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Phương pháp phân tích: bao g m phương pháp h thống hóa, phương pháp đối chiếu, so sánh, phương pháp t ng hợp, mô hình hóa, đ th hóa, kết hợp phương pháp đ nh tính đ nh lượng Phương pháp chuyên gia: sử d ng phương pháp vấn có chuẩn b trước, vấn không chuẩn b trước, trao đ i trực tiếp, trao đ i qua n tho i… 6.ăụănghƿaălỦălu n th c ti n c a lu năvĕn 6.1 ụănghƿa lý lu n khoa h c: Luận văn b sung s lý luận ho ch đ nh chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p 6.2 ụă nghƿaă v mặt th c ti n: Luận văn sử d ng làm luận khoa h c cho công ty TNHH Hibrand Vi t Nam để đề gi i pháp ho ch đ nh chiến lược c a công ty nhằm hướng đến m c tiêu trung dài h n C c u lu năvĕn: Bố c c c a đề tài, bao g m: Ch Ch Vi t Nam Ch ngă1:ăC ăs lý lu n th c ti n chi năl c kinh doanh ngă2: Th c tr ng chi năl c kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand ngă 3:ă Đánhă giáă chung,ă gi i pháp hoàn thi n chi nă l doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam c kinh C S Ch ng LÝ LU N VÀ TH C TI N CHI NăL 1.1 T ng quan v chi năl c chi năl 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược C KINH DOANH c kinh doanh Theo nghĩa thông thư ng, chiến lược xuất phát từ tiếng Hy L p với từ “stratos” (quân đ i, bầy, đoàn), ogos (lãnh đ o, điều khiển) m t thuật ngữ dùng để kế ho ch dàn trận phân bố lực lượng với m c tiêu chiến thắng kẻ thù Theo Johnson Scholes: “Chiến lược vi c xác đ nh đ nh hướng ph m vi ho t đ ng c a m t t chức dài h n, t chức ph i giành lợi thông qua vi c kết hợp ngu n lực m t môi trư ng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu c a th trư ng đáp ứng mong muốn c a tác nhân có liên quan đến t chức” Theo Michael Porter “Chiến lược vi c t o m t hài hòa ho t đ ng c a m t công ty Sự thành công c a chiến lược ch yếu dựa vào vi c tiến hành tốt nhiều vi c kết hợp chúng với Cốt lõi c a chiến lược “lựa ch n chưa làm” Trong năm 60 c a kỷ 20, ngư i ta bắt đầu ứng d ng chiến lược vào lĩnh vực kinh doanh – kể từ thuật ngữ: chiến lược kinh doanh đ i quan điểm chiến lược kinh doanh phát triển theo xu chung “Các chiến lược khác cách diễn đạt nhìn chung chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy công ty thực hoạt động kinh doanh công ty phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì” [4, tr.6] 1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh phác th o hình nh tương lai cho doanh nghi p lĩnh vực ho t đ ng s khai thác lợi c nh tranh Chiến lược kinh doanh đề cập đến m c tiêu b n, dài h n lựa ch n phương án hành đ ng, triển khai phân b ngu n tài nguyên để thực hi n m c tiêu xác đ nh Lợi c nh tranh đặc tính quan tr ng c a doanh nghi p so với đối th c nh tranh vi c cung cấp s n phẩm/d ch v cho khách hàng Nhi m v c a chiến lược vi c khai thác “riêng” đem l i lợi c nh tranh cho doanh nghi p Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược c nh tranh bàn khác bi t Điều có nghĩa vi c cẩn thận lựa ch n ho t đ ng khác bi t t o m t tập hợp giá tr đ c đáo” Tấn công đặc tính thứ hai c a chiến lược Chiến lược có nhi m v ch đ ng tìm tận d ng lợi thế, khắc ph c làm tri t tiêu bất lợi mà doanh nghi p đối mặt th i kỳ chiến lược xác đ nh Muốn ch đ ng tìm đặc tính vượt tr i, tri t tiêu yếu điểm, ho ch đ nh ph i đặc bi t coi tr ng công tác dự báo, ch đ ng lư ng trước thay đ i c a môi trư ng Ngoài ra, chiến lược mang tính “đ ng” Tính chất “đ ng” c a chiến lược thể hi n ch b n chiến lược không ph i bất biến mà biến đ i Do nhà qu n tr không bao gi phép hài lòng với b n chiến lược xây dựng mà ph i liên t c rà soát, đánh giá chiến lược thích ứng với môi trư ng kinh doanh biến đ ng để k p th i điều chỉnh Chiến lược kinh doanh tập hợp m t cách thống m c tiêu, sách phối hợp ho t đ ng c a m t đơn v kinh doanh chiến lược t ng thể đ nh Chiến lược kinh doanh ph n ánh ho t đ ng c a đơn v kinh doanh bao g m trình đặt m c tiêu bi n pháp, phương ti n sử d ng để đ t m c tiêu 1.1.2 Các loại hình chiến lược Các lo i hình chiến lược b n là: (1) Chiến lược t ng quát; (2) Chiến lược kết hợp; (3) Chiến lược chuyên sâu; (4) Chiến lược m r ng ho t đ ng (5) Các lo i chiến lược khác 1.1.2.1 Chiến lược tổng quát: có nhi m v xác đ nh hướng với m c tiêu ch yếu cần đ t tới N i dung chiến lược t ng quát thư ng tập trung vào ba m c tiêu ch yếu kh sinh lợi, lực th trư ng an toàn kinh doanh Khả sinh lợi: M c đích c a kinh doanh lợi nhuận Do m t m c tiêu ch yếu c a chiến lược kinh doanh lợi nhuận có kh sinh Đứng góc đ c a doanh nghi p, lợi nhuận dôi c a giá bán so với chi phí bỏ (bao g m c thuế kho n ph i n p cho Nhà nước) Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận đo lư ng tiêu tương đối tỷ suất lợi nhuận, tốc đ tăng trư ng c a lợi nhuận tiêu t đối t ng lợi nhuận Thế lực thị trường: C nh tranh quy luật ph biến, c nh tranh gắn liền với kinh doanh Thế lực th trư ng c a doanh nghi p đo tiêu th phần doanh nghi p kiểm soát được, tỷ tr ng hàng hóa c a doanh nghi p t ng lượng cung hàng hóa, d ch v th trư ng, mức đ tích t tập trung c a doanh nghi p, kh liên doanh, uy tín c a doanh nghi p th trư ng An toàn kinh doanh: Kinh doanh gắn liền với may r i Chiến lược kinh doanh táo b o, kh thu lợi lớn r i ro nhiều R i ro bất trắc kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghi p không nên nghĩ đến vi c chấp nhận mà ph i tìm bi n pháp ngăn ngừa, né tránh, h n chế hi n di n c a r i ro x y thi t h i mức thấp Các phương pháp thư ng sử d ng để phòng ngừa r i ro đa d ng hóa đầu tư, đa d ng hóa s n phẩm, b o hiểm phân tích ho t đ ng kinh doanh 1.1.2.2 Các chiến lược kết hợp Chiến lược kết hợp phía trước: Kết hợp phía trước liên quan đến vi c tăng quyền s hữu kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ M t phương cách hi u qu để thực thi chiến lược kết hợp nhượng quyền Chiến lược kết hợp phía sau: Kết hợp phía sau m t chiến lược tìm kiếm quyền s hữu quyền kiểm soát c a nhà cung cấp, đặc bi t trư ng h p nhà cung cấp hi n t i c a doanh nghi p tin cậy được, đắt, thỏa mãn đòi hỏi c a công ty Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Kết hợp theo chiều ngang m t chiến lược tìm kiếm quyền s hữu kiểm soát đối th c nh tranh Có thể xem chiến lược kết hợp theo chiều ngang d ng m t chiến lược tăng trư ng, tăng ngu n tài nguyên lực 1.1.2.3 Các chiến lược chuyên sâu Chiến lược thâm nhập vào thị trường: Chiến lược nhằm làm tăng th phần cho s n phẩm d ch v hi n có th trư ng hi n có n lực tiếp th lớn tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí qu ng cáo, tăng s n phẩm khuyến Chiến lược phát triến thị trường: Phát triển th trư ng liên quan đến vi c đưa s n phẩm d ch v hi n có vào khu vực đ a lý Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển s n phẩm nhằm tăng doanh thu vi c c i tiến sửa đ i s n phẩm d ch v hi n t i, thư ng đòi hỏi chi phí nghiên cứu phát triển lớn 1.1.2.4 Chiến lược mở rộng hoạt động Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đa d ng hóa ho t đ ng đ ng tâm thêm vào s n phẩm hay d ch v có liên h với Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đa d ng hóa ho t đ ng theo chiều ngang thêm vào s n phẩm d ch v mới, không liên h với cho khách hàng hi n có Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đa d ng hóa ho t đ ng kiểu h n hợp thêm vào s n phẩm d ch v mới, không liên h với 1.1.2.5 Các chiến lược khác Chiến lược liên doanh: kết hợp hai hay nhiều doanh nghi p thành lập nên m t công ty hợp danh hay ho t đ ng dựa m t hợp đ ng hợp tác, nhằm m c tiêu khai thác m t h i Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: doanh nghi p t chức l i ho t đ ng thông qua vi c cắt gi m chi phí tài s n để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận s t gi m, nhằm c ng cố lực đặc bi t b n c a doanh nghi p điều ki n b giới h n b i ngu n lực h n chế Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán m t b phận hay m t phần c a doanh nghi p, để tăng vốn cho ho t đ ng đầu tư hay mua l i có tính chiến lược Chiến lược lý: bán tất c tài s n c a doanh nghi p phần m t với giá tr thực c a chúng Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược m t lúc Chiến lược tập trung vào m t khúc th trư ng đ nh: “Chiến lược tập trung vào nhóm người mua, phân đoạn ngành hàng thị trường mặt địa lý” [5, tr.46] 1.1.3 Bản chất chiến lược kinh doanh B n chất c a chiến lược kinh doanh thể hi n năm mặt, là: Một là, chiến lược kinh doanh thể hi n v c nh tranh c a doanh nghi p Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, cần ph i phân tích hoàn c nh khách quan c a để tìm hiểu h i thách thức, nghiên cứu điều ki n ch quan để biết điểm m nh điểm yếu c a Chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p ph i kết hợp tốt h i mà hoàn c nh khách quan mang l i với điểm m nh c a doanh nghi p, đ ng th i ph i có gi i pháp khắc ph c cho thách thức điểm yếu c a doanh nghi p Chỉ có đưa chiến lược kinh doanh Nếu xác đ nh không v c nh tranh đề chiến lược kinh doanh Hai là, chiến lược kinh doanh m t mô thức kinh doanh c a doanh nghi p, cương lĩnh ho t đ ng c a doanh nghi p, phương thức sử d ng ngu n lực, để xử lý m i vấn đề c a doanh nghi p Ba là, chiến lược kinh doanh thể hi n quan ni m giá tr , tinh thần tiến th , ý chí ngoan cư ng c a ngư i lãnh đ o doanh nghi p, ph n ánh đánh giá c a ngư i lãnh đ o hoàn c nh khách quan, điều ki n ch quan c a doanh nghi p Chỉ ngư i lãnh đ o đánh giá hoàn c nh khách quan điều ki n ch quan c a doanh nghi p đề chiến lược kinh doanh đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh sai lầm Bốn là, chiến lược kinh doanh sáng t o qu n lý doanh nghi p Sự sáng t o qu n lỦ có nghĩa doanh nghi p vào m c tiêu đ nh, xếp, hình thành m t h thống qu n lý hữu hi u, có kh c nh tranh Đ ng th i, sáng t o qu n lý ph i kết hợp chặc chẽ với sáng t o chế đ , sáng t o t chức, sáng t o kỹ thuật phát huy tác d ng c a chiến lược kinh doanh Năm là, chiến lược kinh doanh kế ho ch hành đ ng c a doanh nghi p Xây dựng chiến lược kinh doanh quan tr ng thực hi n chiến lược quan tr ng nhiều Nếu có chiến lược không thực hi n chiến lược tr thành vô nghĩa Muốn thực hi n chiến lược toàn thể công nhân viên ph i nắm vững chiến lược, ph i biến chiến lược thành kế ho ch hàng năm, kế ho ch c a b phận, thành hành đ ng ph i có tính kh thi 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh Trong môi trư ng kinh doanh hi n đ i, chiến lược ngày đóng vai trò quan tr ng t n t i phát triển c a doanh nghi p Vai trò thể hi n: Chiến lược công c thể hi n t ng hợp m c tiêu dài h n c a t chức, doanh nghi p Vi c thể chế hoá văn b n m c tiêu c a doanh nghi p thông qua chiến lược giúp cho thành viên doanh nghi p, t chức nhận thức rõ h muốn tới đâu, h biết h cần làm Chính điều giúp cho doanh nghi p thực hi n m c tiêu c a m t cách d dàng Chiến lược gắn liền m c tiêu phát triển ngắn h n bối c nh dài h n Trong môi trư ng kinh doanh hi n đ i, doanh nghi p ph i vận đ ng m t cách linh ho t để thích nghi với môi trư ng Tuy nhiên vận đ ng làm l ch pha làm tri t tiêu phát triển lâu dài Chính chiến lược với m c tiêu chiến lược đem l i cho nhà qu n tr m t đ nh hướng dài h n, vi c gi i vấn đề ngắn h n khuôn kh c a đ nh hướng dài h n đem l i phát triển vững cho doanh nghi p Các m c tiêu dài h n s cho m c tiêu ngắn h n Chiến lược góp phần đ m b o cho vi c thống đ nh hướng ho t đ ng c a doanh nghi p Trong trình t n t i phát triển, với xu hướng phân công lao đ ng ngày m nh mẽ theo c chiều sâu bề r ng, công vi c c a t chức thực hi n nhiều b phận khác Chính có ho t đ ng l i c n tr gây thi t h i cho m c tiêu c a t chức, nguyên nhân c a tình tr ng thiếu m t chiến lược c a t chức Do chiến lược góp phần cung cấp m t quan điểm toàn di n h thống vi c xử lỦ vấn đề n y sinh thực ti n kinh doanh nhằm t o nên m t sức m nh c ng hư ng c a toàn b b phận, cá nhân doanh nghi p hướng tới m t m c tiêu c a doanh nghi p Chiến lược giúp cho doanh nghi p, t chức nắm bắt h i th trư ng t o c nh tranh thương trư ng Thống trình ho t đ ng nhằm đ t đến m c tiêu nhi m v chiến lược c a doanh nghi p, thúc đẩy doanh nghi p sử d ng ngu n lực hữu h n có hi u qu Do doanh nghi p cần ph i nắm bắt nhanh h i thương trư ng, tận d ng tối đa kh sẵn có để t o lợi c nh tranh Những vai trò b n c a chiến lược khẳng đ nh cần thiết khách quan c a chiến lược ho t đ ng qu n tr nói chung qu n tr kinh doanh nói riêng 1.1.5 Các cấp độ chiến lược kinh doanh Chiến lược công ty: Đây chiến lược cao cấp cho trình phát triển tương lai ho t đ ng c a doanh nghi p Thư ng chiến lược công ty ch u nh hư ng lớn b i biến đ ng c a cấu ngành kinh doanh c a doanh nghi p Điều nh hư ng không nhỏ tới kết qu ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p Doanh nghi p cần ph i tính đến yếu tố trình xây dựng chiến lược kinh doanh c a công ty Từ có điều chỉnh c thể phù hợp với cấu ngành kinh tế hi n t i tương lai Chiến lược công ty ph i đưa b i nhà lãnh đ o có lực để có chiến lược hi u qu thiết thực Chiến lược cạnh tranh: Đây chiến lược cấp thấp so với chiến lược công ty với m c đích ch yếu xem xét doanh nghi p có nên tham gia hay tiến hành c nh tranh với doanh nghi p khác m t lĩnh vực c thể Chiến lược c nh tranh đưa giai đo n c thể, phù hợp với c nh tranh th trư ng kinh tế yếu tố bên tác đ ng vào doanh nghi p Chiến lược c nh tranh cần xây dựng dựa hiểu biết vững c a nhà qu n tr , không doanh nghi p mà doanh nghi p đối th th trư ng Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp c a m t doanh nghi p g m tập hợp đ nh hành đ ng hướng m c tiêu ngắn h n (thư ng năm) c a b phận chức khác doanh nghi p Chiến lược chức giữ m t vai trò quan tr ng b i thực hi n chiến lược nhà qu n tr khai thác điểm m nh c a ngu n lực doanh nghi p Chiến lược đưa giai đo n c thể, cần đánh giá thư ng xuyên 10 Quy chế giao khoán Quy chế t chức ho t đ ng c a công trư ng, ban điều hành dự án Quy chế qu n lý vật tư, tiền vốn c a công ty Quy chế khen thư ng cho tập thể cá nhân gắn liền với công vi c giao Quy chế cá nhân nhi m v quyền h n c a huy trư ng công trư ng, giám đốc điều hành dự án d Nâng cao suất, chất lượng s n phẩm, d ch v cốt lõi: S n phẩm có m t vai trò quan tr ng đ nh t n t i phát triển c a công ty S n phẩm ngư i tiêu dùng chấp nhận đáp ứng yêu cầu c a h Do trước hết công ty ph i nắm bắt yêu cầu hi n t i tương lai c a nhóm khách hàng có thu nhập trung bình, khá: Đối với thiết kế: Có óc thẩm mỹ: khiếu thiết kế tốt Tính năng: thiết kế ph i quan tâm, đáp ứng tiêu chuẩn, quy chuẩn xây dựng Bền lâu: vật li u trang thiết b tương ứng với tu i th An toàn: an toàn cho ngư i sử d ng, phù hợp với yêu cầu c a tiêu chuẩn xây dựng Giá thành: ph m vi tài c a khách hàng Thiết kế sẵn nhiều mẫu mã (b n vẽ mặt tiền nhà 3D) thành m t catalogue phong phú cẩm nang xây nhà để khơi gợi Ủ tư ng giúp khách hàng tham kh o, d lựa ch n t o cho khách hàng an tâm hài lòng sử d ng d ch v c a công ty Đối với thi công: Nâng cao tay nghề: tập trung c i thi n chất lượng thi công Tính sáng t o: dựa theo theo b n vẽ thông số kỹ thuật Th i gian hoàn thành dự án: theo yêu cầu c a khách hàng, để đáp ứng yêu cầu cố gắng vươn cao mong đợi c a h nhằm tăng tính c nh tranh tập trung vào s n phẩm, d ch v truyền thống cốt lõi (thiết kế, xây dựng) b i đa d ng hóa ngành nghề m t cách t mà không tính tới kh qu n tr , không dựa lực lõi kh gặp r i ro điều khó tránh khỏi: Vi c thực hi n công tác xây lắp bắt bu c ph i tuân theo quy trình, quy ph m phê chuẩn để thực hi n xác, kết hợp nh p nhàng, ăn khớp trình s n xuất đơn v tham gia xây dựng Kiểm soát chặt chẽ quy trình công ngh qu n lý, nh có kh phòng ngừa khắc ph c k p th i sai l i nh hư ng đến chất lượng s n phẩm, 65 d ch v , thỏa mãn ngày tốt yêu cầu c a khách hàng Công ty cần trì tăng thêm phần ti n ích cho s n phẩm, d ch v tăng th i gian b o hành công trình xây dựng, e C ng cố xây dựng sách giá Giá c m t yếu tố quan tr ng c nh tranh th trư ng Để nâng cao tính c nh tranh giá, công ty cần ph i đ nh giá phù hợp (ch yếu lấy công làm l i) thiết lập nhiều hình thức toán m t cách linh ho t để nâng cao tính c nh tranh, c thể sau: Đối với th trư ng truyền thống khách hàng quen thuôc (khách quen b n bè ngư i thân c a h ): Vi c đ nh giá hi n tương đối phù hợp (đ nh giá dựa s quen biết, áp d ng mức giá “thân thi n”) Bên c nh để nâng cao tính c nh tranh cần nghiên cứu áp d ng thêm hình thức toán mới, như: Phương thức toán nhanh (thanh toán trước): Khách hàng gi m giá toán trước Phương thức toán có kết hợp với Ngân hàng: Bán hàng có ngân hàng đứng cam kết toán (Ngân hàng cho khách hàng vay để toán) Đối với thi trư ng khách hàng mới: Vì th trư ng nên giai đo n đầu thâm nhập cần có nhiều ưu đãi nhiều chương trình khuyến khách hàng biết tin dùng s n phẩm, d ch v c a công ty, c thể khuyến cho khách hàng sử d ng tr n gói s n phẩm, d ch v (nếu khách hàng sử d ng tr n gói s n phẩm, d ch v : Thiết kế, thi công giám sát tr chi phí thi công) f Hoàn thi n công tác hậu mãi: K p th i tư vấn, gi i đáp m i thắc mắc c a khách hàng có yêu cầu, ch yếu nhằm m c đích gìn giữ phát triển quan h khách hàng Những khách hàng sẵn lòng giới thi u khách hàng cho công ty mà không cần đòi hỏi quyền lợi g n đ nh tư tư ng cho đ i ngũ nhân viên lao đ ng Thuận lợi ngu n nhân lực cho ngành xây dựng m t ngành đánh giá hấp dẫn, sử d ng thu hút nhiều nhân lực từ trình đ ph thông đến kỹ sư, th c sĩ Tuy nhiên, bên c nh thuận lợi, ngu n nhân lực xây dựng gặp nhiều khó khăn như: Đa số lực lượng lao đ ng ngành xây dựng đến từ nông thôn chưa qua đào t o b n, sức khỏe không đ ng đều, ý thức chấp hành kỷ luật công vi c chưa cao, thiếu chu đáo cẩn thận, d dàng lòng với kết qu đ t d b sa 66 ngã vào tiêu cực, t n n xã h i vốn đ ng hành với nhiều công trư ng Công tác đào t o ngu n nhân lực ban đầu đào t o liên t c không theo k p yêu cầu c a th trư ng tiến b khoa h c kỹ thuật xây dựng Trước tình hình ngày ph i c nh tranh gay gắt, để t n t i phát triển, công ty cần ph i nhận thấy tầm quan tr ng c a yếu tố ngư i phát triển c a doanh nghi p để tập hợp lực c a cá nhân thành m t khối vững chắc, m nh mẽ nhằm đ t m c tiêu đặt góp sức vượt qua khó khăn hi n t i h Xây dựng chế tr lương, đãi ng phù hợp Xây dựng m t sách phân phối thu nhập hợp lý, công nhằm phát huy tình đoàn kết lực c a m i thành viên công ty T o m i điều ki n thuận lợi cho ngư i lao đ ng yên tâm làm vi c cam kết thực hi n lương bình quân hàng tháng n đ nh tăng dần, phấn đấu năm sau cao năm trước, tr lương theo lực Cần thực hi n hình thức thư ng theo khối lượng cho nhóm công vi c theo tiêu thích hợp Nhưng nghĩa khoán trắng khối lượng công vi c đơn ph i gắn với tiêu khác, đặc bi t tiêu chất lượng công trình tiết ki m nguyên vật li u theo đ nh mức Mặt khác công vi c xây dựng có tính th i v nên có 02 đ i ngũ cán b công nhân g m: công nhân danh sách công nhân thuê theo công trình Công ty nên tr lương theo s n phẩm ngư i lao đ ng làm thuê theo mùa v , theo công trình; cán b , công nhân cần ph i có m t kho n lương c ng với phần thư ng hoàn thành tốt, ph t không hoàn thành nhi m v Tích cực khuyến khích cán b nhân viên mức thư ng xứng đáng cho sáng kiến, sáng t o công ngh nhằm gi m giá thành s n phẩm, d ch v , gi m chi phí, nâng cao lực s n xuất tăng công suất ho t đ ng s n xuất kinh doanh 3.2.2.2 Các giải pháp dài hạn a M r ng hợp tác, liên doanh, liên kết Công ty liên doanh để tranh thầu liên doanh để thực hi n công trình Hi n th trư ng có nhiều đối tác phù hợp Các đối tác vừa có lực tài chính, lực kinh doanh tiêu th s n phẩm Vi c liên kết với đối tác thông qua vi c hợp tác kinh doanh cho m t phần dự án c a công ty gi i tốt vấn đề vốn phát triển dự án, đ ng th i nâng cao doanh thu cho công ty b Xây dựng h thống đ nh mức chi phí n i b Lí cần ph i xây dựng h thống đ nh mức n i b công ty: Đ nh mức m t 67 công c hữu hi u để qu n tr chi phí, đ ng th i s để t chức thực hi n, kiểm soát chi phí thi công Đ nh mức chi phí có vai trò quan tr ng, đ nh mức ph n ánh trình đ công ngh công ty, trình đ chuyên môn c a cán b tay nghề c a công nhân Thực tr ng công tác qu n tr chi phí trình thi công c a công ty t n t i vấn đề sau: Công ty chưa có h thống đ nh mức n i b hoàn chỉnh để qu n lí theo dõi cấp phát nguyên vật li u, sử d ng thiết b cấp phát nhiên li u qu n lí nhân công lao đ ng thực tế t i công trư ng Công ty áp d ng m t số đ nh mức c a nhà nước ban hành m t số đ nh mức chi tiết công ty tự xây dựng, nhiên đ nh mức ph n ánh m t vài thao tác kỹ thuật công vi c c thể, đ nh mức t ng hợp cho công vi c tương ứng với h ng m c công vi c chưa đầy đ Công ty chưa xây dựng phương pháp để xây dựng đ nh mức Xây dựng h thống đ nh mức chi phí n i b để ph c v công tác qu n tr chi phí, h thống đ nh mức ch yếu công ty bao g m: đ nh mức chi phí lao đ ng, đ nh mức chi phí vật li u, đ nh mức chi phí máy c Thiết lập h thống qu n lý chất lượng Áp d ng tiêu chuẩn qu n lý chất lượng ISO 9000 thi công xây dựng: với tiêu chuẩn c a h thống Qu n lý chất lượng theo ISO 9000, nhà cung cấp có m t h thống qu n lý chất lượng để kiểm soát chất lượng nâng cao chất lượng công trình, khách hàng có tiêu chuẩn chung để nhận d ng, đánh giá nhà cung cấp Mặt khác, chất lượng uy tín, sức c nh tranh sống c a nhà thầu thi công xây dựng Với h thống qu n lý chất lượng, nhà thầu thi công xây dựng công khai phân rõ quyền h n, trách nhi m, mối quan h c a cá nhân vi c tự kiểm soát chất lượng công tác xây dựng theo yêu cầu c a thiết kế tiêu chuẩn xây dựng, hi u qu áp d ng h thống qu n lý chất lượng mang l i cho doanh nghi p là: Sử d ng hợp lý ngu n lực c a doanh nghi p, đặc bi t ngu n lực đào t o nh doanh nghi p tiết ki m chi phí, gi m giá thành Kiểm soát chặt chẽ quy trình công ngh qu n lý, nh có kh phòng ngừa khắc ph c k p thòi sai l i nh hư ng đến chất lượng s n phẩm, hàng hóa, d ch v , thỏa mãn ngày tốt yêu cầu c a khách hàng Nh kết qu trên, doanh nghi p tăng cư ng kh c nh tranh, m r ng th trư ng, tức làm cho doanh nghi p phát triển Có 02 cách để lập h thống qu n lý chất lượng, là: 68 Ký hợp đ ng với m t t chức tư vấn lập h thống qu n lý chất lượng để công nhận theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 Nếu tự lập theo kinh nghi m h thống qu n lý chất lượng thi công ph i xây dựng s h thống điều hành từ công ty xuyên suốt đến công trư ng để khẳng đ nh nhà thầu có đ tin cậy để kiểm soát chặt chẽ m i khâu suốt trình thi công xây dựng Mô hình quản lý chất lượng thi công bao gồm: * T i Công ty: Ph i có lãnh đ o c a công ty (thành viên Ban Giám đốc) ph trách công tác qu n lý chất lượng Ph i có b phận chuyên môn, chuyên trách giúp lãnh đ o công ty công tác qu n lý chất lượng, b phận có trách nhi m: Xây dựng sách chất lượng quy chế đ m b o chất lượng c a công ty đến công trư ng; So n th o để công ty ban hành văn b n điều hành qu n lý chất lượng với tiêu chí cho công trình ; Lập s tay chất lượng chung cho toàn công ty bao g m: trình tự kiểm tra mẫu biên b n nghi m thu n i b công tác xây dựng, phiếu yêu cầu ch đầu tư nghi m thu huấn luy n cho m i ngư i sử d ng thành th o s tay chất lượng; Theo dõi, kiểm tra n i b công ty đ nh kỳ, đ t xuất thư ng xuyên tình hình chất lượng công tác xây dựng; Giúp lãnh đ p công ty k p th i nắm tình hình chất lượng công trư ng trì h thống sau đưa vào thực hi n; Tham gia kiểm tra nghi m thu công vi c thực hi n t i công trư ng; T ng hợp báo cáo lãnh đ o theo đ nh kỳ * T i công trư ng: Chỉ huy trư ng công trư ng ch u trách nhi m trước công ty m i ho t đ ng t i công trư ng chất lượng, tiến đ , an toàn lao đ ng v sinh môi trư ng Ph biến quy đ nh qu n lý chất lượng t i công trư ng; Hướng dẫn công tác đ m b o chất lượng c a công vi c xây dựng; Đề xuất gi i pháp yêu cầu đ m b o chất lượng; So n tài li u an toàn lao đ ng giao cho đ i trư ng, t trư ng ngư i lao đ ng; Theo dõi, kiểm tra báo cáo huy trư ng công trư ng để báo cáo tình hình chất lượng t i công trư ng với công ty theo quy đ nh d Sáng t o từ lực cốt lõi: Phát triển thêm d ch v d ch v sửa chữa nhà th i gian ngắn theo yêu cầu c a khách hàng e Tăng cư ng m r ng th trư ng ho t đ ng Khác với s n phẩm vật chất lưu trữ phân phối ph m vi r ng, d ch v thư ng gắn với khu vực c thể trình s n xuất tiêu dùng di n đ ng 69 th i, không lưu trữ Chính với đặc điểm mà hình thức phân phối thông qua 02 kênh hi n nay: bán hàng qua kênh bán hàng trực tiếp t i tr s chính, kênh bán hàng qua website tương đối phù hợp Vì vậy, để m r ng th trư ng, đặc bi t th trư ng Hà N i tỉnh lân cận phía Bắc Tây Bắc khách hàng mua nhà c a dự án theo quốc l phù hợp; cần thiết lập h trợ cho h thống kênh phân phối h thống nhân viên bán hàng hay h thống c ng tác viên bán hàng nhiều nơi th trư ng, c thể: Xây dựng h thống c ng tác viên (bao g m: nhân viên c a công ty, khách hàng quen thu c, b n bè, ngư i thân c a nhân viên công ty), xây dựng sách hoa h ng bán hàng phù hợp (ví d trích tỷ l % hoa h ng hợp đ ng) đ để t o điều ki n khuyến khích c ng tác viên tích cực giới thi u khách hàng cho công ty Tiếp t c xây dựng phát triển thêm hình thức bán hàng mới, tăng cư ng bán hàng qua m ng internet, m t kênh phân phối ph biến tính ti n lợi hi u qu c a hợp tác với công ty xây dựng khác nhằm tranh th h i qu ng bá thương hi u tìm kiếm khách hàng Qu ng cáo để khách hàng biết đến s n phẩm/d ch v qua phương ti n thông tin đ i chúng m ng internet trực tiếp qua tr s c a công ty, đ i ngũ nhân viên, c ng tác viên Chuẩn b sẵn tài li u giới thi u công ty, s n phẩm, tính c a s n phẩm, b ng giá, chế đ hậu để cung cấp cho khách hàng cần Tiếp t c nghiên cứu, nâng cấp trang web ph c v cho công tác bán hàng, nhằm m c đích thuyết ph c khách hàng tham quan website mua hàng f Công tác tuyển d ng, thu hút nhân tài Hi n nay, công ty chưa xây dựng b ng h thống tiêu chuẩn lựa ch n để tuyển nhân viên Phần lớn tuyển d ng, công ty thư ng tuyển ứng viên tự Ủ đến xin vi c, kênh qu ng cáo, thân nhân c a lao đ ng quan Công tác tuyển d ng lao đ ng không theo đầy đ bước c a quy trình tuyển d ng Các tiêu chuẩn để tuyển d ng trước đặt thực thấp so với yêu cầu thực tế c a công vi c Công tác tuyển d ng c a công ty chưa chặt chẽ, dẫn đến tuyển d ng ngư i có phẩm chất đ o đức tốt, có lực thật Vì vậy, quy chế tuyển d ng cần sửa đ i, b sung theo hướng thu hút, giữ chân ngư i có lực giỏi, đào t o có hi u qu để có lực lượng lao đ ng đ m nh cho yêu cầu c nh tranh phát triển lâu dài N i dung, trình tự c a trình tuyển d ng cần xây dựng thực hi n chặt chẽ theo 10 bước sau: 1/ Chuẩn b tuyển d ng: cần nghiên cứu kỹ lo i văn b n pháp luật, quy đ nh 70 c a Nhà nước, xác đ nh tiêu chuẩn, số lượng tuyển d ng cho chức danh Thành lập h i đ ng tuyển d ng, quy đ nh rõ số lượng, thành phần quyền h n c a h i đ ng để vi c tuyển d ng mang tính khách quan 2/ Thông báo tuyển d ng: sử d ng hình thức thông báo sau: thông báo báo, đài; thông qua trung tâm giới thi u vi c làm, trư ng đ i h c, cao đẳng, trung h c trư ng d y nghề 3/ Thu nhận, nghiên cứu h sơ: tất c h sơ xin dự tuyển ph i lưu trữ vào máy vi tính Nghiên cứu h sơ nhằm nắm ghi l i thông tin h c vấn, kinh nghi m Nghiên cứu h sơ để lo i bớt ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn, gi m bớt th i gian, chi phí tuyển d ng 4/ Phỏng vấn sơ b : nhằm lo i ứng viên không đ t tiêu chuẩn, th i gian vấn sơ b thực hi n từ 05 đến 10 phút 5/ Kiểm tra, trắc nghi m: nhằm để đánh giá ứng viên kiến thức, kh thực hành, trí nhớ qua giúp công ty ch n ứng viên xuất sắc 6/ Phỏng vấn lần hai: nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên nhiều phương di n trình đ thật so với văn bằng, chứng chỉ; đặc điểm cá nhân tính cách, tố chất 7/ Xác minh điều tra: làm rõ thêm điều chưa rõ ứng viên có triển v ng tuyển ngu n gốc, lý l ch, lý vi c trước 8/ Khám sức khỏe: kiểm tra sức khỏe c a ứng viên có triển v ng 9/ Ra đ nh tuyển d ng: dựa vào kết qu tuyển ch n c a h i đ ng tuyển d ng để có đ nh thử vi c Những trư ng hợp có kinh nghi m, có trình đ , có nhiều kinh nghi m ưu tiên đ nh tuyển thẳng 10/ Bố trí công vi c g Công tác đào t o phát triển Kết hợp khuyến khích đ i ngũ nhân viên lao đ ng tự c ng cố, nâng cao kiến thức, lực, trau d i kinh nghi m thực ti n với b i dưỡng, tập huấn, đào t o đ i ngũ nhân viên Bên c nh đó, công tác bố trí điều đ ng cần thực hi n dựa lượng t i c a tháng, nên bố trí, sấp xếp cho lực lượng nhân viên h c tập, nghỉ phép, công tác, tham quan vào tháng có t i thấp; sử d ng lao đ ng th i v , lao đ ng kiêm nhi m cho tháng có t i tr ng cao a/ Đối với qu n tr cấp cao (như Ban Giám đốc, thành viên H i đ ng Qu n tr ): Vì ch doanh nghi p trực tiếp tham gia điều hành công ty nên muốn công ty ho t đ ng có hi u qu Ban Giám đốc cần: 71 Ch đ ng tham gia khóa h c nâng cao điều hành, qu n lý doanh nghi p khóa điều hành (CEO), Giám đốc Tài (CFO), lớp anh văn, tin h c h c tập kinh nghi m m t số đơn v qu n lý doanh nghi p Nên trao đ i với công nhân, ngư i lao đ ng m c tiêu c a công vi c công ty b/ Đối với qu n tr cấp trung gian (Trư ng phó phòng/ban/b phận) cấp thấp cấp s (T trư ng/Đ i trư ng/Qu n đốc) b phận lao đ ng trực tiếp (nhân viên thừa hành, ngư i lao đ ng): Tiếp t c t chức b i dưỡng h c tập lớp chuyên môn nghi p v khuyến khích h tự nâng cao kiến thức, tay nghề Xây dựng hoàn thi n h thống n i qui, qui đ nh cho b phận công ty m t cách rõ ràng, minh b ch nhằm đ m b o phối h p tốt b phận, cá nhân công ty, đ m b o cho s n xuất đ ng b Lao đ ng giỏi khuyến khích cho h c nâng cao trình đ chuyên môn nghi p v , h trợ kinh phí h c tập cam kết sau h c làm vi c gắn bó với công ty năm Hàng năm, t chức cho ngư i lao đ ng tham quan, nghỉ mát 72 Ti u k tăch ng Chương vào phân tích xu phát triển c a ngành xây dựng góc đ khác c nhu cầu th trư ng lẫn mức đ c nh tranh qua thấy phát triển c a th trư ng Hà N i để nhìn h i thách thức m t góc đ khác chương tiếp cận xu phát triển ngành xây dựng theo m t số nhóm s n phẩm ch yếu, phân tích theo cách tiếp cận với xu c a khúc th trư ng khác Tiếp phân tích đ nh hướng chiến lược kinh doanh c a Công ty TNHH Hibrand Vi t Nam gi i pháp, n i dung điều chỉnh chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam tương lai Kết hợp yếu tố với kết qu c a vi c sử d ng mô hình SWOT đánh giá lực c nh tranh c a Công ty, xây dựng nhóm gi i pháp m t số gi i pháp khác để đề xuất cho vi c tiếp t c nâng cao lực kinh doanh c a Công ty th i gian tới Các gi i pháp đưa dựa c s lý luận thực ti n phân tích chương trước, xác đ nh m c tiêu c a gi i pháp gì, n i dung gi i pháp điều ki n để thực hi n gi i pháp Cuối kiến ngh , đề xuất với cấp b ngành, thành phố Hà N i, hi p h i điều ki n để t o điều ki n cho Công ty có kh thực hi n gi i pháp chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam 73 KI N NGH ,ăĐ XU T Đối với Bộ Xây dựng bộ, ngành liên quan Do xây dựng bất đ ng s n m t ngành thiết yếu phát triển kinh tế nên vi c hoàn thi n quy đ nh c a pháp luật cần thiết Hi n nay, văn b n luật pháp nhà bất đ ng s n quan nhà nước hoàn thi n tương đối đầy đ , t o hành lang pháp lỦ b n cho doanh nghi p ngành phát triển Ví d Luật Nhà 2015, Luật Kinh doanh Bất đ ng s n 2015, đặc bi t Luật Nhà cho phép ngư i nước ngư i Vi t Nam đ nh cư 2015 nước s hữu nhà t i Vi t Nam Đây quy đ nh thông thoáng c i m c a Đ ng Nhà nước vấn đề s hữu nhà Luật Kinh doanh Bất đ ng s n 2015 có nhiều quy đ nh c thể điều ki n chuyển nhượng m t phần dự án so với luật trước Tuy nhiên, văn b n luật l i chưa c thể hóa toàn b quy đ nh Thứ nhất, vi c đối tượng s hữu nhà quy đ nh rõ điều 159 th t c mua bán, cấp giấy chứng nhận quyền s hữu nhà quyền sử d ng đất chưa rõ, vi c đối tượng chuyển nhượng có nhu cầu sao, khống chế 30% h t i m t dự án chung cư không 250 nhà liền kề t i m t khu vực cấp phư ng t i điều 161 chưa có hướng dẫn c thể Vi c gây khó khăn cho doanh nghi p kinh doanh nhà vi c tiếp cận đối tượng khách hàng ngư i nước ngư i Vi t Nam đ nh cư nước ngoài, đối tượng khách hàng tiềm c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Thứ hai, chiến lược đề xuất với công ty TNHH Hibrand Vi t Nam có phần liên kết liên doanh với đối tác tiềm tài chính, thi công dự án kinh doanh Tuy Luật cho phép chuyển nhượng m t phần dự án quy đ nh chi tiết cho dự án có yếu tố nước công ty TNHH Hibrand Vi t Nam l i chưa quy đ nh chi tiết Nếu có quy đ nh chi tiết sớm doanh nghi p dùng hình thức chuyển nhượng m t phần dự án luật hình thức liên doanh liên kết B i bất đ ng s n xây dựng nhà , hợp đ ng hợp tác kinh doanh không hấp dẫn đối tác vi c chuyển quyền s hữu phần dự án cho đối tác Vì h có quyền kiểm soát toàn b phần dự án đó, h yên tâm rót vốn phát triển dự án Còn với hợp đ ng hợp tác kinh doanh luật công ty TNHH Hibrand Vi t Nam ch dự án đối tác hư ng phần chia s n phẩm theo phần vốn góp theo luật Do đó, quy đ nh c a pháp luật rõ ràng vấn đề giúp t o đ ng lực cho th trư ng bất đ ng s n xây dựng phát triển m t tầm cao 74 Đối với UBND Thành phố Hà Nội Trong phân cấp c a quy đ nh pháp luật qu n lý UBND Thành phố Hà N i ban ngành trực tiếp qu n lý công ty Do ho t đ ng c a m t công ty bất đ ng s n xây dựng liên quan đến nhiều ban ngành cấp phép đầu tư, tài nguyên môi trư ng, xây dựng, tài …nên h trợ phối hợp c a s ngành đ a phương quan tr ng Chẳng h n, hi n để nhanh chóng phù hợp với tình hình kinh tế sau kh ng ho ng Công ty cần thay đ i s n s n phẩm theo hướng xây h để bán với di n tích nhỏ hơn, t ng mức đầu tư c a khách hàng nhỏ hơn, phù hợp tình hình tài hi n Tuy nhiên, để thực hi n điều m t công ty bất đ ng s n ph i làm th t c cấp phép lần đầu dự án Đó ph i điều chỉnh quy ho ch 1/2000, 1/500, thiết kế s , thiết kế kỹ thuật thi công, xin cấp l i giấy chứng nhận đầu tư theo thiết kế mới, tính toán giá tr đất xin cấp l i đ nh giao đất, giấy chứng nhận quyền sử d ng đất Do đó, th t c để chuyển đối cấu s n phẩm lên tới năm Nếu sau xong th t c, công ty tiến hành xây dựng h tầng kỹ thuật móng để đ điều ki n bán 2,5 - năm Đối với m t công ty kinh doanh bối c nh biến đ ng liên t c c a th trư ng vi c hoàn tất th t c theo quy đ nh c a pháp luật lâu Công ty kiến ngh quan ban ngành c a Thành phố Hà N i h trợ cho công ty bất đ ng s n vi c gi m th i gian làm th t c để sớm kinh doanh, bắt k p biến đ ng th trư ng Đối với hiệp hội ngành nghề Trung ương địa bàn thành phố Hà Nội Trong kinh doanh bất đ ng s n hi p h i nhà môi giới bất đ ng s n, hi p h i bất đ ng s n có vài trò quan tr ng h trợ cho doanh nghi p Để h trợ cho ngành bất đ ng s n non trẻ c a Vi t Nam, mong hi p h i tác đ ng tới quan nhà nước hoàn thi n quy đ nh c a pháp luật theo hướng th trư ng để giúp công ty bất đ ng s n điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình kinh tế Đặc bi t, với th trư ng bất đ ng s n non trẻ Vi t Nam, vai trò c a vốn quan tr ng Hi n nay, cấu ngu n vốn cho bất đ ng s n ch yếu ph thu c vào ngu n vốn ngân hàng Các ngu n vốn khác Quỹ Tín thác bất đ ng s n, quỹ hưu trí… theo kinh nghi m c a giới chưa có điều ki n phát triển t i Vi t Nam Do đó, th trư ng bất đ ng s n Vi t Nam nh y c m với sách lãi suất ngân hàng Do đó, hi p h i bất đ ng s n Vi t Nam, hi p h i bất đ ng s n Hà N i cần h trợ doanh nghi p vi c lên tiếng góp ý sách ngân hàng tài c a nhà nước, tránh để ban hành quy đ nh nh hư ng tiêu cực đến phát triển c a ngành năm 2009 với quy đ nh xếp bất đ ng s n vào nhóm ngành phi s n xuất nên không h trợ lãi 75 suất khiến kho n bất đ ng s n gi m m nh Trong thực tế ngành bất đ ng s n sử d ng toàn b s n phẩm vật li u xây dựng Vi c ngành bất đ ng s n gi m nh hư ng tiêu cực th trư ng vât li u xây dựng Hi n nay, Thông tư 36 c a ngân hàng nhà nước có xu hướng h n chế cho vay bất đ ng s n Đây m t hướng nh hư ng lớn tới ngành Hi n Thông tư dự th o nên cần tiếng nói c a hi p h i c ng đ ng doanh nghi p bất đ ng s n để tránh ban hành Thông tư theo hướng h n chế cho vay đ t ng t vậy, nh hướng lớn tới th trư ng Đối với Hi p h i môi giới bất đ ng s n, kiến ngh Hi p h i tr ng công tác đào t o nâng cao nhận thức c a lực lượng môi giới t i công ty chuyên cung cấp d ch v môi giới theo hướng c nh tranh lành m nh, nâng cao lực tư vấn đ o đức nghề nghi p cho đ i ngũ môi giới Có vậy, khách hàng có niềm tin vào s n phẩm c a công ty gi m bớt tình tr ng h n lo n th trư ng Kiến ngh quan pháp luật Nhà nước tiến tới quy đ nh cấp chứng môi giới để vi c hành nghề môi giới vào thực chất, c nh tranh lành m nh Kiến nghị Công ty Inpyung Hàn Quốc công ty TNHH Hibrand Việt Nam Đối với công ty có yếu tố nước công ty TNHH Hibrand Vi t Nam, vi c ho t đ ng kinh doanh t i Vi t Nam khó khăn Do công ty nước nên vi c chuyển hướng chiến lược kinh doanh theo k p biến đ ng th trư ng hi n khó khăn Do công ty nước thư ng nghiên cứu th trư ng kỹ lưỡng b n, sau thức đầu tư khó thay đ i chiến lược nhanh chóng Đây điểm yếu kinh doanh so với công ty Vi t Nam Đặc bi t với mà bối c nh kinh doanh biến đối nhanh sau kh ng ho ng kinh tế tài năm 2008 Vấn đề nằm công tác nhân Do mức đ tiếp cận thông tin th trư ng, phân tích nhận đ nh ph i tr i qua từ cấp qu n lý trung cấp ngư i Vi t Nam lên cấp cao ngư i nước t i Vi t Nam r i lên cấp đ nh chiến lược công ty mẹ Do đó, th i gian nghiên cứu kéo dài, không bắt k p tính th i kinh doanh Kiến ngh công ty cần hoàn thi n h thống thông tin qu n lý, giao quyền nhiều cho cấp qu n lỦ ngư i Vi t Nam để công tác đề ngh chiến lược thông qua chiến lược, thực thi chiến lược nhanh chóng hơn, phù hợp bối c nh th trư ng biến đ ng c a kinh tế Vi t Nam sau kh ng ho ng Ngoài công ty cần “Vi t Nam hóa” d ch v cần thiết Hi n nay, sau th i gian phát triển, lĩnh vực xây dựng t i Vi t Nam b n bắt k p giới kỹ thuật, trình đ thiết kế c a đ i ngũ kiến trúc sư Công ty nên gi m chi phí mà đ m b o chất lượng thông qua vi c d ng d ch v thiết kế c a đ i ngũ kiến trúc sư Vi t Nam B i giá thành hợp lý, kiến trúc sư 76 Vi t Nam hiểu nhu cầu c a khách hàng ngư i Vi t Nam, khí hậu th nhưỡng Vi t Nam Đây yếu tố quan tr ng giúp cho dự án thu hút khách hàng Chẳng h n vấn đề phong th y thiết kế, sử d ng cửa rác th i t i chung cư không phù hợp lối sống t i Vi t Nam, thay vào nên dùng h thống xe gom rác, h kính cửa s lớn không phù hợp với khí hậu nóng ẩm t i miền Bắc Vi t Nam… Đối với công ty xây dựng t i Vi t Nam, công ty sử d ng d ch v c a h để gi m chi phí giá thành mà đ m b o chất lượng thi công Ngoài ra, công ty cần tr ng sử d ng vật li u xây dựng nước g ch bê tông nhẹ, mái bê tông ngói dán để gi m giá thành xây dựng thay sử d ng nhiều vật li u xây dựng nhập ngo i khiến chi phí xây dựng tăng cao, khó khăn c nh tranh bối c nh hi n t i 77 K T LU N Đối với công ty TNHH Hibrand Vi t Nam, m c tiêu quan tr ng hi n nâng cao chất lượng s n phẩm, d ch v để đáp ứng nhu cầu phát triển c a khu vực Hà N i, m t khu vực kinh tế đ ng c nước Để hoàn thành m c tiêu này, công ty TNHH Hibrand Vi t Nam ph i xây dựng chiến lược kinh doanh Qua vi c phân tích, luận văn đưa m t số chiến lược c thể g m: Chiến lược nâng cao lực tài chính; Chiến lược phát triển tập trung s n phẩm, d ch v cốt lõi; Chiến lược nhân Đây chiến lược cần thiết mang tính kh thi Qua phân tích thấy rằng, chiến lược kinh doanh m t yếu tố vô quan tr ng phát triển lâu dài bền vững c a doanh nghi p Đặc bi t, điều ki n kinh tế th trư ng h i nhập quốc tế, môi trư ng kinh doanh ngày m r ng, tính c nh tranh biến đ ng c a môi trư ng gay gắt, vi c v ch bước c thể để chuẩn b cho tương lai m t điều vô cần thiết với t n t i lớn m nh c a doanh nghi p Chiến lược đưa cần phù hợp với m c tiêu, thực tr ng công ty hoàn c nh môi trư ng mà ph i đ m b o tính khoa h c, thực ti n có tính kh thi cao Trong giai đo n hi n mà môi trư ng c nh tranh ngày khốc li t, công ty TNHH Hibrand Vi t Nam cần ph i đưa sách thúc đẩy cầu tiêu dùng hàng hóa c a khách hàng, sách gia tăng lượng khách hàng sách c ng cố hình nh c a để t n t i phát triển Do đó, tác gi ch n đề tài “Chiến lược kinh doanh c a công ty Trách nhi m hữu h n Hibrand Vi t Nam đến năm 2020“ s h thống hóa kiến thức qu n tr kinh doanh kết hợp với hiểu biết thực ti n công ty TNHH Hibrand Vi t Nam để làm rõ chiến lược kinh doanh mà công ty TNHH Hibrand Vi t Nam áp d ng Từ đó, đề xuất m t số gi i pháp để thực thi kiểm soát r i ro nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Điều quan tr ng vi c thực hi n chiến lược yếu tố ngư i, cần ph i n lực vi c t o tính đ ng sáng t o cho đ i ngũ b công nhân viên c a B i ngư i nhân tố hàng đầu t o nên thành công Có lực lượng lao đ ng tốt có nghĩa kinh doanh tốt, t o dựng hình nh thương hi u tốt, liên kết toàn công ty tốt, doanh thu cao, chi phí tiết ki m Mặc dù cố gắng trình thực hi n vi c nghiên cứu chiến lược, đánh giá đưa gi i pháp đòi hỏi cần ph i có kiến thức chuyên môn sâu, r ng qu n tr kinh doanh, hiểu biết sâu sắc công ty TNHH Hibrand Vi t Nam nên luận văn không tránh khỏi h n chế, h c viên mong nhận nhận xét, góp ý c a thầy cô để hoàn thi n luận văn c a 78 TÀI LI U THAM KH O Ti ng Vi t: Tr nh Ng c Anh ( 2007), Tài liệu giảng: Kế toán sản xuất Nguy n Tấn Bình (2003), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất b n Đ i h c Quốc gia Thành phố H Chí Minh Đinh Sỹ Chương (1999), ISO 9000, Nhà xuất b n Xây dựng Nguy n Th Liên Di p, Ph m Văn Nam (2006), Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất b n Lao đ ng Xã h i Dương Ng c Dũng (2005) Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E Porter, Nhà xuất b n T ng hợp Thành phố H Chí Minh Nguy n Thành Đ , Nguy n Ng c Huyền (2012), Quản trị Kinh doanh, Nhà xuất b n Trư ng Đ i h c Kinh tế Quốc dân Hoàng Văn H i (2011), Quản trị chiến lược, Nhà xuất b n Đ i h c Quốc gia Đ Th Xuân Lan (2003), Tài liệu giảng: Tổ chức lao động suất lao động Thi công xây dựng Luật Nhà số 65/2014/QH13 Quốc h i thông qua ban hành ngày 25/11/2014 kỳ h p khóa XIII kỳ h p thứ 10 Luật Xây dựng 2014 số 50/2014/QH13 có hi u lực từ ngày 01/01/2015 11 M t số website xây dựng 12 Nhiều tác gi (2011), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, Nhà xuất b n T ng hợp thành phố H Chí Minh 13 Nguy n Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh tập đoàn kinh tế giới, Nhà xuất b n Đ ng Nai 14 Ngô Kim Thành (2012), Quản trị chiến lược, Nhà xuất b n Trư ng Đ i h c Kinh tế Quốc dân 15 Tập thể Gi ng viên trư ng Đ i h c Ngân hàng TP.HCM (2007), Nguyên lý kế toán, Nhà xuất b n Thống kê 16 Đ Th H ng Vân (2011), Quản trị chiến lược Nhà xuất b n T ng hợp thành phố H Chí Minh Ti ng Anh: 17 Fred R David (1999), Khái luận Quản trị chiến lược, Nhà xuất b n Thống kê 18 Shand Stringham (2002), Lãnh đạo chiến lược quản trị chiến lược, Nhà xuất b n H ng Đức 79 [...]... hình thành của công ty TNHH Hibrand Việt Nam Công ty TNHH Hibrand Vi t Nam được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 011043000683 ngày 31/12/02009 do S Kế ho ch và Đầu tư thành phố Hà N i cấp cho ch đầu tư là Công ty TNHH Inpyung, quốc t ch Hàn Quốc Công ty TNHH Hibrand Vi t Nam là đơn v trực tiếp thay mặt ch đầu tư triển khai thực hi n xây dựng và kinh doanh dự án Tên công ty: TNHH Hibrand Vi t Nam Tên... dung ch yếu c a chiến lược kinh doanh, tìm hiểu, phân tích kinh nghi m thực ti n chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p, h c viên nhận thấy: Trước hết, chiến lược kinh doanh đóng m t vai trò quan tr ng, then chốt đối với doanh nghi p nói chung Vi c xác đ nh tầm quan tr ng c a ho ch đ nh chiến lược kinh doanh là yêu cầu tiên quyết đối với m i doanh nghi p khi bắt đầu tham gia th trư ng Doanh nghi p cũng... dựng chiến lược kinh doanh cần quán tri t những quan điểm sau đây: Xây dựng chiến lược kinh doanh ph i căn cứ vào vi c khai thác các yếu tố then chốt c a doanh nghi p để giành thắng lợi Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào vi c phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh .Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ s khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng t o Xây dựng chiến lược kinh doanh. .. hiện chiến lược 2.2.1.1 Bối cảnh hình thành chiến lược Công ty TNHH Hibrand Vi t Nam được thành lập năm 2009 do Công ty Inpyung Hàn Quốc làm ch đầu tư Trước đó, công ty Inpyung Hàn Quốc đã kh o sát cơ h i đầu tư t i Vi t Nam từ năm 2006 Có thể nói, bối c nh kinh tế tài chính c a Vi t Nam những năm 2006 - 2008 rất thuận lợi Nền kinh tế có xu hướng tăng trư ng cao Nếu như năm 2006, quy mô GDP chưa đến. .. nhi m v SXKD T ng công ty, tập trung triển khai 700.000 m2 nhà xã h i trong giai đo n 2016 - 2020, đáp ứng nhu cầu về ch đình thu c nhóm đối tượng chính sách xã h i 28 cho 10.000 h gia Ti u k tăch ngă1 Qua nghiên cứu về cơ s lý luận và thực ti n về chiến lược kinh doanh, các khái ni m chiến lược, chiến lược kinh doanh, các lo i hình chiến lược, vai trò và cấp đ c a chiến lược kinh doanh cũng như các... chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp Ph i có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn 1.2.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Để có được các s n phẩm, d ch v cung cấp cho khách hàng, doanh nghi p cần ph i sử d ng các yếu tố đầu vào, quy trình công ngh để s n xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghi... ban ngành như công an, xây dựng, kiến trúc, phòng cháy, với UBND các cấp liên quan… f Ban Qu n lý Dự án: là đơn v tham mưu, giúp vi c cho Ban Giám đốc trong công tác qu n lý kỹ thuật thi công, công tác giám sát thi công, chỉ huy thi công các công trình, công tác nghi m thu, thanh quyết toán các công trình thi công, thiết kế 2.2 Th c tr ng chi năl c kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam 2.2.1 Tình... dựng chiến lược để thực hi n m c tiêu, ba là thực hi n đánh giá, hiểu chính chiến lược khi cần thiết N i dung chính c a luận văn là xây dựng nhằm đánh giá chung, điều chỉnh chiến lược kinh doanh c a công ty TNHH Hibrand Vi t Nam Vì vậy h c viên sẽ tập trung vào bước thứ hai Câu hỏi đặt ra là vi c xây dựng chiến lược có ph i là m t công vi c mang tính sáng t o liên t c c a nhà qu n tr nói riêng và c a doanh. .. c kinh doanh 1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh Tầm nhìn là hướng đi dài h n c a doanh nghi p, sự đ nh hướng vào khách hàng, s n phẩm hay công ngh mà doanh nghi p đang và sẽ theo đu i và lĩnh vực kinh doanh trong tương lai c a doanh nghi p Tầm nhìn ph n ánh khát v ng về ho t đ ng kinh doanh, đưa ra m t tầm nhìn bao quát kiểu như “chúng ta về đi đến đâu” và cho thấy công vi c kinh. .. căn cứ trong b ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p có đ tin cậy cần thiết Song môi trư ng kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trư ng hợp c thể doanh nghi p còn ph i xét thêm các nhân tố khác thu c môi trư ng vĩ mô, môi trư ng tác nghi p như: các nhân tố chính tr , pháp luật, khoa h c công ngh … trong vi c xác đ nh và lựa ch n phương án chiến lược kinh doanh có đ tin cậy