XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM LỐP Ô TÔ TẢI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG TẠI THỊ TRƯỜNG BẮC TRUNG BỘ

Marketing từ lâu đã không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh mà đóng vai trò một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng kế hoạch Marketing vì vậy cũng thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp đưa ra được các chính sách cụ thể về sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại và đối phó với những biến động của thị trường. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của tất cả doanh nghiệp. Sự hài lòng, trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp là một công việc quan trọng cần phải chú ý để doanh nghiệp tồn tại và phát triển mạnh. Nhận thức được điều đó, với thế mạnh có bề dày kinh nghiệm trong việc sản xuất lốp ô tô và là một doanh nghiệp đứng đầu trong ngành công nghiệp sản xuất lốp tại Việt Nam cùng với cơ hội có được từ thị trường ngành săm lốp đang từng bước phát triển. Việc lựa chọn đầu tư tập trung vào dòng lốp ô tô tải đối với Công ty Cổ phần Cao Su Đà Nẵng là lựa chọn mang tính cấp thiết, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đối với sản phẩm lốp ô tô tải thì việc xây dựng kế hoạch marketing rất cần thiết. Xuất phát từ những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM LỐP Ô TÔ TẢI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG TẠI THỊ TRƯỜNG BẮC TRUNG BỘ” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Với đề tài nà

LỜI MỞ ĐẦU

Marketing từ lâu đã không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh màđóng vai trò một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc pháthiện ra, đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Việc xây dựng kế hoạchMarketing vì vậy cũng thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp đưa ra được các chínhsách cụ thể về sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại và đối phó với nhữngbiến động của thị trường

Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quantrọng hàng đầu của tất cả doanh nghiệp Sự hài lòng, trung thành của khách hàng đốivới sản phẩm của doanh nghiệp là một công việc quan trọng cần phải chú ý để doanhnghiệp tồn tại và phát triển mạnh Nhận thức được điều đó, với thế mạnh có bề dàykinh nghiệm trong việc sản xuất lốp ô tô và là một doanh nghiệp đứng đầu trong ngànhcông nghiệp sản xuất lốp tại Việt Nam cùng với cơ hội có được từ thị trường ngànhsăm lốp đang từng bước phát triển Việc lựa chọn đầu tư tập trung vào dòng lốp ô tôtải đối với Công ty Cổ phần Cao Su Đà Nẵng là lựa chọn mang tính cấp thiết, đem lạihiệu quả cao cho doanh nghiệp Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đối vớisản phẩm lốp ô tô tải thì việc xây dựng kế hoạch marketing rất cần thiết

Xuất phát từ những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM LỐP Ô TÔ TẢI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG TẠI THỊ TRƯỜNG BẮC TRUNG BỘ” làm đề tài tốt nghiệp của mình

Với đề tài này, em đã cố gắng tìm hiểu tài liệu để hoàn thành đề tài của mình Dokinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên đề tài tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu sót Rấtmong sự thông cảm của Thầy, Cô trong khoa Quản lý dự án

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa đã hướng dẫn tậntình giúp em hoàn thành đề tài tốt nghiệp này

Đà Nẵng, 09/2014

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU

1.1.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 3

1.1.3 Giới thiệu dòng sản phẩm lốp của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng 7

1.1.4 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động của Công ty đến hiện tại 7

1.2 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG 15

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING 16

2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 16

2.1.1 Môi trường kinh tế 16

2.1.2 Môi trường công nghệ 17

2.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật 18

2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 19

2.1.5 Môi trường tự nhiên 19

2.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 20

2.2.1 Mức tăng trường ngành công nghiệp lốp ô tô 20

2.2.2 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Potter 21

2.2.3 Phân tích SWOT 27

CHƯƠNG III: XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU MARKETING VÀ XÂY DỰNG THỊ

3.1 QUY TRÌNH STP 29

3.1.1 Phân đoạn thị trường 29

3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 30

3.2 ĐỊNH VỊ DÒNG SẢN PHẨM LỐP Ô TÔ TẢI TẠI THỊ TRƯỜNG BẮC TRUNG BỘ 34

CHƯƠNG IV: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 39

4.1 VAI TRÒ CỦA DÒNG SẢN PHẨM LỐP Ô TÔ TẢI ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 39

4.2 ĐẶC ĐIỂM THIẾT KẾ SẢN PHẨM 40

4.2.1 Dự báo vòng đời của lốp ô tô tải 40

4.2.2 Nhãn hiệu sản phẩm 40

4.2.3 Thương hiệu 41

4.2.4 Tem lốp xe: 41

4.2.5 Dây chuyền công nghệ sản xuất lốp ô tô của Công ty DRC 42

4.2.6 Chất lượng dòng lốp ô tô tải 42

4.2.7 Dịch vụ khách hàng45

4.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SẢN PHẨM

47

4.3.1 Giai đoạn R&D 47

4.3.2 Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: 49

4.3.3 Giai đoạn phát triển 49

4.3.4 Giai đoạn trưởng thành 49

4.4 CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM 50

CHƯƠNG V: CHIẾN LƯỢC GIÁ 52

5.1 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH GIÁ CHO SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 52

5.1.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 52

5.1.2 Những nhân tố bên ngoài 53

5.2 XÁC ĐỊNH MỨC GIÁ CƠ BẢN 56

5.2.1 Xác định mục tiêu định giá 56

5.2.2 Xác định nhu cầu sản phẩm ở thị trường mục tiêu 56

5.2.3 Dự tính chi phí 57

5.2.4 Phân tích giá thành sản phẩm cả đối thủ cạnh tranh 60

5.2.5 Lựa chọn phương pháp định giá 60

5.2.6 Quyết định mức giá cụ thể61

5.3 XÁC ĐỊNH CÁC CHIẾN LƯỢC GIÁ 62

5.3.1 Các chiến lược điều chỉnh mức giá cơ bản 62

5.3.2 Thay đổi giá 63

5.3.3 Đánh giá phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá63

5.3.4 Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá 64 5.3.5 Đáp ứng với những thay đổi giá 64

CHƯƠNG VI: KÊNH PHÂN PHỐI 65

6.1 XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 65

6.1.1 Cấu trúc kênh phân phối 65

6.1.2 Lựa chọn một số kênh điển hình 66

6.1.3 Tổ chức hoạt động của kênh phân phối 66

6.1.4 Giải pháp quản lý kênh phân phối 72

6.2 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI HÀNG HÓA QUA CÁC KÊNH

76

6.2.1 Nhà bán sỉ 76

6.2.2 Bán lẻ 76

CHƯƠNG VII: XÚC TIẾN HỖN HỢP 78

7.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TRUYỀN THÔNG MARKETING 78

7.1.1 Xác định người nhận tin – công chúng mục tiêu 78

7.1.2 Xác định trạng thái/ phản ứng của người nhận tin 78

7.1.3 Chọn kênh truyền thông 78

7.1.4 Thiết kế thông điệp truyền thông79

7.1.5 Tạo độ tin cậy của nguồn tin 79

7.1.6 Thu thập thông tin phản hồi 79

7.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÚC TIẾN HỖN HỢP CHO CÔNG TY CỐ

7.2.1 Marketing trực tiếp80

7.2.2 Khuyến mại 80

7.2.3 Quảng cáo 81

7.2.4 Quan hệ công chúng ( PR ) 86

7.3 XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH CHO HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG87 8.2 TỔ CHỨC MARKETING 93

8.3 KIỂM TRA MARKETING 94

8.3.1 Kiểm tra kế hoạch năm 2015 94

8.3.2 Kiểm tra khả năng sinh lời 95

8.3.3 Kiểm tra chiến lược Marketing 98

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty DRC qua 3 năm 2011 – 2013 8

Bảng 1.3: Bảng thống kê số lượng lao động tại công ty DRC giai đoạn 2011 – 2013 9

Bảng 1.4: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty DRC 10

Bảng 1.5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty DRC 11

Bảng 1.6: Bảng cân đối kế toán của công ty DRC 12

Bảng 5.1: Dự toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 58

Bảng 5.2: Dự toán chi phí sản xuất chung 59

Bảng 5.3: Dự toán chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 59

Bảng 5.4 : Dự tính định phí và biến phí 60

Bảng 5.5 Quy đổi từng sản phẩm 62

Bảng 5.6 Tổng giá thành từng sản phẩm 62

Bảng 6.1 : Bảng điều tra các đại lý về yếu tố khiến các địa lý muốn làm đại lý của Công ty 72

Bảng 6.2: Bảng đánh giá hoạt động của các khách hàng 76

Bảng 7.1: Ngân sách cho hoạt động truyền thông 88

Bảng 8.1: Lập tóm tắt chương trình 93

Bảng 8.2: Kế hoạch doanh thu, thị phần và chi phí dòng sản phẩm lốp xe ô tô tải năm 2015 96

Bảng 8.3: Kế hoạch doanh số 5 năm 98

DANH MỤC BIỂU ĐỒBiểu đồ 1.1: Cơ cấu cổ đông DRC 7

Biểu đồ 1.2: Doanh thu và lợi nhuận của công ty từ năm 2011- 2013 15

Biểu đồ 1.3: Tỷ suất lợi nhuận bình quân năm 2010 – 201315

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của ngành sản xuất lốp ô tô Error: Reference source not found

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu nguyên vật liệu ngành săm lốp ô tô 22

Biểu đồ 3.1 : Thị trường nội địa công ty DRC năm 2013 30

Biểu đồ 3.2 : Thị phần ngành săm lốp của công ty trong ngành săm lốp Việt Nam

39

Biểu đồ 4.1: Doanh thu của 3 loại sản phẩm lốp xe tải 40

Biểu đồ 7.1: Lựa chọn kênh truyền thông 79

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DRC Công ty cổ phần cao Đà Nẵng

PHẦN I TỔNG QUAN CHUNG

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG VÀ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

1.1.1 Tổng quan

1.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên giao dịch: Da Nang Rubber Joint Stock Company (DRC)

- Chế tạo, lắp đặt nhiều thiết bị ngành công nghiệp cao su

- Kinh doanh thương dịch vụ và tổng hợp

1.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Namtiền thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ - Ngụy được Tổng cục hóa chất ViệtNam tiếp quản và chính thức được thành lập vào 12/1975 Trải qua nhiều năm xây

dựng và trưởng thành, đến nay Công ty đã có sơ sở vật chất tương đối hoàn chính vàhiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng, có chất lượng và luôn được thị phần chấpnhận.

Giai đoạn 1 từ 1975 – 1985: gian đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hóa tập

trung của Nhà nước Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lực sảnxuất lẫn chủng loại sản phẩm Năm 1975, hình thành xưởng đắp ô tô, lốp xe đạp, xemáy

Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nângcông suất từ 500,000 lốp lên 1,000,000 lốp/ năm

Năm 1982 hình thành xưởng cao su kỹ thuật và năm 1085 nâng sản lượng lốpđắp lên 12,000 chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách

Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế Việt

nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầu hếtđến các doanh nghiệp Bản than nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban lãnh đạonhà máy đệ trình luận chứng kinh tế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ô tô đầu tiên tại ViệtNam với công suất 20,000 bộ/ năm

Giai đoạn 3 từ 1991 – 1995: đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì nó

chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnhnhứ Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CSM) và các hãnglớn của nước ngoài nhập vào

Giai đoạn 4 từ 1996 – nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn định,

sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn Mục tiêu chiến lược làchuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO với

phương châm “thỏa mãn như cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện” Định hướng

vào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng Thống nhất lấy

thông điệp “ chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 500,000 bộ săm lốp

ô tô/năm

1.1.1.3 Các thành tích đạt được trong thời gian qua

Cùng với sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong Công ty, sự quan tâm giúp đỡcủa chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 33 năm sản xuất cácsản phẩm cao su, DRC đã chứng tỏ sự trưởng thành của mình qua từng giai đoạn Điềunày cũng có nghĩa là DRC đang từng bước chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng tốt hơnnhu cầu đa dạng của thị trường DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp điđầu trong giai đoạn phát triển của thành phố Đà Nẵng và tự hào với những giảithưởng, thành tích:

Trong nhiều năm liền DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ năm 1998 – 2008)

DRC đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004, 2006, 2008

Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín, Công ty Cổ phần hàng đầu Việt Nam 2008DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam…

Ngoài ra, Công ty còn nhận nhiều huân chương khác được tổ chức có uy tín cấp.Điều này đánh giá sự trưởng thành, lớn mạnh của Công ty trong 33 năm hoạt động vàphát triển

1.1.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.1.2.1 Chức năng của DRC

Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi TổngCông ty Hóa chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh các mặt hàngnhư săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ô tô, lốp đắp và các sản phẩm cao su kỹthuật khác

Biên cạnh đó, DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu nộiđịa, thay thế hàng nhập khẩu và một phần dành xuất khẩu

Ngoài ra, nó còn là một trong những lá cờ đầu tiên trong tiến trình phát triển kinh

tế xã hội của thành phố Đà Nẵng Sản phẩm lốp OTR được chọn là một trong nhữngsản phẩm chiến lược chủ lực trong thời kỳ này

Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảo toàn

và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng

Thực hiện phân phối nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào nhàxưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực

Ngoài mục tiêu cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đòi hỏi Công ty quan tâmnhiều hơn nữa đến công tác chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán và đào tạo đội ngũnhân viên nhiệt tình, năng động và hiểu được tâm lý khách hàng…

1.1.2.3 Sơ đồ tổ chức của DRC

Sơ đồ tổ chức của DRC xem phần Phụ lục 1

Hội đồng quản trị Công ty: được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên

với nhiệm kỳ là 3 năm HĐQT bầu ra một Chủ tích HĐQT chịu trách nhiệm xây dựngcác kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kếhoạch được thực hiện thông qua Ban Giám Đốc Bên cạnh đó, BKS cũng là một cơquan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, giám sát, theo dõimọi hoạt động của HĐQT và ban điều hành cũng như báo cáo và chịu trách nhiệmtrước ĐHĐCĐ và pháp luật

Ban giám đốc: bao gồm 05 thành viên 01 Tổng Giám đốc và 04 Phó Tổng Giám

đốc do HĐQT bổ nhiệm, làm cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinhdoanh hàng ngày vủa Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT,ĐHĐCĐ đã thông qua Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạtđộng điều hành sản xuấ kinh doanh hàng ngày của Công ty, giúp việc cho Tổng Giámđộc là các Phó Tổng Giám đốc

Phòng Tài chính – kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh một

cách thống nhất giữa các XN Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách định kỳ Quản lýtài chính và đề xuất tham mưu cho BGĐ các phương án sử dụng vốn kinh doanh hiệuquả

Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn, giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ công

tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội…

Phòng Tổ chức lao động: có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý,

Chịu trách nhiệu tuyển dụng và đào tạo nhân sự Xây dựng các định mức tiền lươnglao động, các chế độ khen thưởng cho người lao động

Phòng Kỹ thuật: thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt

động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ

Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường để thu

thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ Tổ chức ký kết và thực hiện hợp đồng tiêu thụđồng thời cũng chịu trách nhiệm về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sảnphẩm…

Phòng Kế hoạch vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất,

họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu, dự trữ bao nhiêu

để đáp ứng được tồn kho nếu có sự biến động của thị trường

Các XN: là các đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc lập,

được giao quyền trong một số lĩnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực

ca của các cán bộ kỹ sư và công nân đang trực tiếp sản xuất

Các Chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó Tổng Giám đốc bán hàng, có nhiệm vụ

phân phối hàng hóa đến những vùng mình chiu trách nhiệm cũng như theo dõi, pháthiện nhu cầu và các biến động của thị trường Đứng đầu các bộ phận này là các trưởngphòng, Giám đốc XN và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của BGĐ

Bảng 1.1: Danh sách cổ đông sáng lập

Cổ đông trong nước

(không bao gồm cổ đông Nhà nước) 16.246.963 19,56

Biểu đồ 1.1: Cơ cấu cổ đông DRC

1.1.3 Giới thiệu dòng sản phẩm lốp của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng

Các sản phẩm của DRC đều được cấp chứng chỉ ISO – 9001:2000 do Quacertcấp và được sản xuất theo thiết bị tự động công nghệ cao được nhập khẩu từ châu Âu.Lốp do DRC sản xuất có thể chở nặng, chịu sóc với nhiều kích thước thích hợp chocác điều kiện thời tiết và đường xá khác nhau

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là các sản phẩm săm lốp ô tô, săm lốp xe máy, xeđạp, yếm ô tô các loại, sản phẩm cao su kỹ thuật khác Trong đó, lốp ô tô chiếm tỷtrọng doanh thu lớn nhất (khoảng 80.7% tổng doanh thu của Công ty)

Sản phẩm của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng được thể hiện ở Phụ lục 2

1.1.4 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động của Công ty đến hiện tại

1.1.4.1 Vị thế của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng trong ngành

Quy mô và thị phần: trong 3 doanh nghiệp săm lốp niêm yết thì DRC hiện này

đứng đầu về tổng tài sản và đứng thứ 2 về tổng doanh thu Phân khúc sản phẩm chính là

lố xe tải nhẹ, xe tải nặng và lốp đặc chủng DRC là doanh nghiệp nội địa đầu tiên đưavào hoạt động nhà máy lốp Radial toàn thép với tổng đầu tư khoảng 2,9000 tỷ đồng.Xét trong thị trường nội địa, theo thống kê không chính thức thì DRC chiếm 25%thị phần tất cả các dòng sản phẩm săm lốp và nằm trong top 3 các doanh nghiệp chiếmthị phần cap nhất đối với dòng lố ô tô tải (chiếm khoảng 13% thị phần)

Về công suất sản xuất lốp ô tô: hiện nay trong 3 doanh nghiệp săm lốp niêm yết,

DRC đứng thứ 2, đạt khoảng 780,000 lốp/ năm dự kiến sẽ nâng lên 1,380,000 lốp/năm ừ đóng góp của nhà máy Radial CSM đạt khoảng 1,2 triệu lốp/ năm, SRC đạt500,000 lốp/ năm Nếu so với các doanh nghiệp FDI như Kumiho (3,3 triệu lốp/ năm)

và Bridgestone (đang xây nhà máy 6,5 triệu lốp/ năm) thì công suất của 3 doanhnghiệp niêm yết vẫn còn khá khiêm tốn Tuy nhiên, phần lớn sả phẩm (90%) của cácdoanh nghiệp này phục vụ cho xuất khẩu

1.1.4.2 Tình hình các mặt hàng sản xuất của Công ty

Dòng sản phẩm săm lốp xe đạp – xe máy và cao su kỹ thuật: là sản phẩm truyềnthống từ hơn 35 năm qua, với nhiều quy cách sản phẩm phong phú đáp ứng đông đảongười tiêu dùng với nhiều thị hiếu đang dạng

Bảng 1.2: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty DRC qua 3 năm 2011 – 2013

TT (%)

Doanh thu (trđ)

TT (%)

Doanh thu (trđ)

TT (%)

Nhận xét: qua bảng ta có thể nhận thấy rằng, những sản phẩm cơ bản của Công

ty là săm lốp ô tô, săm lốp xe máy và săm lốp xe đạp

1.1.4.3.Tình hình thị trường tiêu thụ

Cơ cấu doanh thu theo vùng miền: miền Trung vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất(chiếm 50%) trong cơ cấu doanh thu của Công ty qua các năm.

Xuất khẩu trong năm qua đã gia tăng từ 9% lên 11% trong tổng doanh thu

1.1.4.4 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công ty

Bảng 1.3: Bảng thống kê số lượng lao động tại công ty DRC giai đoạn 2011 – 2013

Trong thời gian gần đây, Công ty đã quan tâm hơn nhiều đến chất lượng của độingũ nhân viên: số lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghề cao, trình độ đại họcngày càng tăng

Nhận xét: qua bảng thống kê, ta thấy đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học vàtrên Đại học ngày càng tăng Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do Công ty muaMMTB hiện đại hơn, sử dụng tự động hóa ngày càng nhiều hơn vì vậy, nhân viêngiảm Đầu 1/2011, cùng với việc cổ phần hóa Công ty đã tinh giảm một số lượng laođộng không cần thiết Hằng năm, Công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo, huấnluyện cho công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề Ngoài ra, Công ty còn thưởngxuyên tổ chức các cuộc đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, cử kỹ sư đi học và khảo sát thịtrường nước ngoài (đặc biệt là Nga và Trung Quốc) cũng như mở lớp công nghệRadail, đánh giá nội bộ, lớp chuyên viên Marketing, vận hành máy luyện kim…

Số lượng (máy)

Công suất thiết

Máy lưu hóa

321364

2,000,0003,500,000500,00070,000

1,860,0003,100,000468,00063,000

Săn lốp ô tô Máy cán

trắngMáy cán tanhMáy thànhhình

Máy lưu hóaMáy ép đùnMáy cắtMáy cà lốpMáy châmđinh

11291344

800,000800,000150,00075,000780,000220,000175,000300,000

715,000730,000142,00065,000750,000200,000165,000290,000

Săm lốp ôtô

đắp

trắngMáy cán tanh

932

120,000180,000200,000

110,000169,000187,000

Máy thànhhình

Máy lưu hóa

(Nguồn: phòng kỹ thuật cơ năng)

Nhận xét: MMTB chủ yếu là nhập khẩu từ các nước: Nga, Nhật, Trung Quốc,Đài Loan, Tiệp… Ngoài ra có một số loại máy móc có thể tự sản xuất trong nước như:máy lưu hóa nhỏ, máu lưu hóa săm xe máy, máy hút bụi… Các MMTB của Công ty

có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải muathêm máy mới hoặc thuê từ Công ty khác MMTB thương xuyên được cải tiến, nhữngmáy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mới, do đó Công tyluôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn, tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu

và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường

Chi phí quản lý doanh nghiệp 70,476 81,972 49,656

Lợi nhuận thuần từ hoạt

Tổng lợi nhuận kế toán

Lợi nhuận sau thuế thu nhập

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)

Bảng 1.6: Bảng cân đối kế toán của công ty DRC

Khái quát sự biến động tài sản và nguồn vốn:

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 257,762 411,542 497,690

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Trong năm 2013, tổng tài sản của DRC đã tăng 28.6%, nguyên nhân là do:

(1)DRC đã tiến hành đầu tư dự án nhà máy Radial toàn thép

(2)DRC đẩy mạnh sản xuất lốp ô tô Bias, tăng tồn kho thành phẩm để đáp ứng kếhoạch tiêu thụ năm 2014

(3)DRC đã giải quyết tăng dư nợ cho NPP trong tháng 12/2013 để đảm bảolượng tiêu thụ trong điều kiện vận chuyển hàng hóa gặp khó khăn

Năm qua, doanh thu thuần của Công ty tăng nhẹ 0.7% nhưng giá vốn giảm 5% sovới cùng kỳ 2012 đã giúp ch o lợi nhuận gộp tăng mạnh, theo đó tỷ suất lợi nhuận gộp/tổng doanh thu tăng từ 21% đến 25% Chính sự cải thiện này đã giúp cho lợi nhuận từhoạt động kinh doanh tăng 20.9% và LNTT tăng 20.1% so với năm 2012 lần lượt đạtmức 497 tỷ đồng và 500,7 tỷ đồng LNST đạt 375 tỷ đồng (tăng 20.2% so với năm2012)

Hiệu quả kinh doanh: với thế mạnh trong phân khúc lốp ô tô tảu (dòng lốp có tỷsuất lợi nhuận cao) đã giúp cho DRC đạt hiệu quả kinh doanh tốt hơn các doanhnghiệp còn lại trong ngành Trong 3 năm qua luôn duy trì mức tỉ suất lợi nhuận khácao: tỷ suất lãi gộp đạt 19%, tỷ suất LNTT đạt 13%, ROE đạt 28.5% Điều này đã tạo

nên lợi thế cạnh tranh lớn cho Công ty đối với doanh nghiệp trong nước cũng như cácsản phẩm nhập khẩu.

Biểu đồ 1.2: Doanh thu và lợi nhuận của công ty từ năm 2011- 2013

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Biểu đồ 1.3: Tỷ suất lợi nhuận bình quân năm 2010 – 2013

(Nguồn: FPTS tổng hợp)

1.2 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG

1.2.1 Tầm nhìn

Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng luôn nỗ lực để đưa Công ty trở thành doanhnghiệp hàng đầu về sản xuất và kinh doanh sản phẩm lốp ô tô tải tại Việt Nam và khuvực

1.2.2 Sứ mệnh

Mỗi sản phẩm sản xuất ra nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại của khách hàng – vậnchuyển hàng hóa – mỗi vòng xe quay đều nhanh chóng đưa sự nghiệp công nghiệphóa, hiện đại hóa của đất nước nhanh chóng đến thành công

nước và quốc tế, xứng đáng là Nhà sản xuất săm lốp xe hàng đầu Việt Nam.

Tôn chỉ hoạt động: “An toàn trên mọi địa hình, vững chãi với sức tải lớn, luôn bền bỉ theo thời gian – DRC – Chinh phục mọi nẻo đường”.

2.1.1 Môi trường kinh tế

Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế đã có những chuyển biến tích cực Thunhập bình quân đầu người tăng lên, nhận thức về những sản phẩm có chất lượng khôngchỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà phải không gây ảnh hưởng đến môi trường-nơi họđang sinh sống Bên cạnh đó, việc hạ lãi suất cho vay các doanh nghiệp đầu tư nhiềuhơn vào sản xuất Thhu nhập bình quân đầu người của nước ta tuy có tăng mỗi nămnhưng so với yêu cầu mức sống thì vẫn còn thấp, vì thế yếu tố giá cả hàng hóa đóngvai trò rất quan trọng Sự phân hóa thu nhập không lớn, đặc biệt là khu vực Bắc Trung

Bộ, nên công ty có thể phát triển những chủng loại sản phẩm không có sự khác biệtlớn về giá cả, chất lượng

Trong những năm qua, khu vực Bắc Trung Bộ có bước tăng trưởng khá,tốc độ tương đói cao khoảng 10%, kinh tế từng bước cải thiện, góp phần nâng cao nhu cầu hàng hóa.

Vùng Chỉ số tốc độ tăng trưởng kinh tếThanh Hóa Tăng 19.1 % so với năm 2010

Vùng Mức lưu chuyển hàng hóaThanh Hóa 33.35 % so với năm 2010

2.1.2 Môi trường công nghệ

Cùng với sự phát triển chung của toàn thế giới, công nghệ đã góp một phần đángtrong cuộc sống chống lại suy thoái kinh tế toàn cầu Hiện nay, đã có nhiều phát minhmới về những nguyên liệu siêu nhẹ,siêu bền… có thể thay thế lâu dài kể cho nguyênvật liệu có nguồn gốc tự nhiên Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp pháttriển lâu dài

Công nghệ Trisaver sử dụng phương pháp sản xuất tiên tiến như là một sư phốihợp mới của cả khung lốp và bề mặt lốp Công nghệ mới nàu làm giảm đáng kể lựccản lăn so với lốp xe thông thường đồng thời tăng độ bền, do đó số lần lốp xe x=có thểdán tăng lên Trisaver giúp tiết kiệm chi phí, từ việc tăng độ bền có nghĩa là lốp xe cóthể dán được nhiều hơn, và tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu thông qua giảm lực cảnlăn Đồng thời, công nghệ này đem lại lợi ích cho môi trường bằng cách sử dụngnguồn tài nguyên một cách hiệu quả hơn và giảm lượng khí thải CO2

Công nghệ dán lốp tận dụng các khung lốp qua sử dụng nhưng vẫn còn tốt để tạothành sản phẩm mới với quy trình sản xuất hoàn thiện giúp tối ưu hóa chi phí chongười tiêu dung Toàn bộ quy trình thực hiệ nghiêm ngặt, bao gồm: kiểm tra tình hìnhcủa khung lốp, sửa chữa hư hỏng với các khung lốp đạt chuẩn, dán và cuối cùng là táikiểm tra toàn bộ lốp trước khi sử dụng xuất xưởng Sản xuất lốp dán chỉ cần 32%

nhiên liệu và dưới một nửa lượng cao su so với sản xuất lốp mới Việc này giảm tốithiểu lượng CO2 và chất thải công nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất.

Khoảng 50% lốp xe ôtô trên thế giới được làm từ cao su thiên nhiên Tuy nhiên, lốp sản xuất từ vật liệu này có những điểm yếu như không bền, dễ mài mòn, không chịu được nhiệt độ cao và mất dần tính đàn hồi trong quá trình sử dụng Để khắc phục những khó khăn đó, Công ty đã áp dụng công nghệ nano vào quá trình sản xuất xuất lốp Hạt carbon nhỏ (bao gồm các hạt kích thước nano -1 phần một tỷ mét) được trộn với sao su trong một thời gian dài trước khi đem đi ép.Sản phẩm sau khi gia công có

độ mài mòn thấp và sức bền lớn

2.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật

Nhà nước có một số chính sách có lợi cho hoạt động kinh doanh săm, lốp củaCông ty Có thể kể đến chính sách nội địa hóa đối với các doanh nghiệp sản xuất vàlắp ráp xe máy, ô tô có vốn đầu tư nước ngoài (doanh nghiệp FDI) Chính sách nàyquy định tỷ lệ nội địa hóa trong những năm đầu của các doanh nghiệp sản xuất và lắpráp xe máy phải đạt từ 15 – 16% giá trị của xe, tỷ lệ này sẽ được nâng dần lên 60 –70% từ năm thứ hai trở đi Các hãng sản xuất xe máy ở nước ta phần lớn là các doanhnghiệp có vốn nước ngoài hoặc các doanh nghiệp liên doanh Do quy định này mà cácCông ty sản xuất và lắp ráp xe máy đó có xu hướng mua săm, lốp trong nước để đảmbảo tỷ lệ nội địa cũng như nhằm hạ giá thành sản phẩm Đây chính là cơ hội mà Công

Áp dụng chính sách miễn giảm thuế cho nhà máy sản xuất lốp Radial (đổi mớicông nghệ và thiết bị) tại Bắc Trung Bộ

Đầu tư tại Bắc Trung Bộ, Chính phủ áp dụng chính sách lãi vay thấp nhất(4%/năm) để Công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào sản xuất và cắt giảm một phần đáng

kể chi phí vay

2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hoá xã hội của Việt Nam tương đối ổn định Với phương tiệntruyền thống là xe đạp, hiện nay hầu hết các gia đình Việt Nam đã chuyển sang xe máy

và một số di chuyển bằng phương tiện công cộng (xe buýt, taxi )

Cùng với sự phát triển của hệ thống giao thông đường bộ, việc xây dựng hạ tầngcho nền kinh tế đất nước như khu công nghiệp, khu đô thị, các công trình trọng điểmcủa đất nước, ngành công nghiệp khai khoáng… có nhu cầu rất lớn về vận chuyểnnguyên vật liệu Đòi hỏi số lượng phương tiện vận tải ngày càng nhiều, kéo theo nhucầu về lốp ô tô tải cũng tăng cao cả về số lượng lẫn chất lượng

Thị trường của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng chủ yếu ở trong nội địa nênCông ty thường xem xét sự khác biệt của yếu tố văn hóa khi kinh doanh ở các vùngkhác nhau trong nước: giữa thành thị và nông thôn, đồng bằng và miền núi, giữa cáctỉnh thành… Sản phẩm săm, lốp là một sản phẩm thiết yếu cho nhu cầu đi lại của conngười; mặt khác nó là một sản phẩm bổ sung (là một bộ phận của xe ) nên người tiêudùng thường quan tâm tới độ bền, tính an toàn của sản phẩm hơn là kiểu dáng

2.1.5 Môi trường tự nhiên

Việt Nam là một nước nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ bazan rộng lớn

ở Tây Nguyên, Đông Nam Bộ rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su Chính từ nhữngcây cao su đó, người ta lấy mủ chế biến thành cao su thiên nhiên (cờ rếp khói, CSV-10…) Đây là loại nguyên vật liệu chính để chế tạo cao su thành phẩm Vì vậy tìnhhình trồng cây cao su cũng có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động kinh doanh của Công ty

Trong những năm gần đây, diện tích cũng như sản lượng trồng cây cao su thiênnhiên đều tăng lên nên Công ty có cơ hội nhập nhiều số lượng loại nguyên vật liệu nàyvới giá hợp lý để giảm lượng nhập khẩu cao su tổng hợp, hạ thấp giá thành

Địa hình Bắc Trung Bộ hẹp và dài do đó nhu cầu lưu thông hàng hóa và hànhkhách rất lớn đòi hỏi lượng lốp ô tô phục vụ cho hoạt động này cũng nhiều hơn

2.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.2.1 Dự báo sản lượng tiêu thụ sản phẩm lốp ô tô năm 2015 - 2020

Từ sản lượng sản xuất năm 2011,2012,2013, 2014 và hàm dự báo bình phương

bé nhất sẽ đưa ra dự báo sản lượng sản xuất trong giai đoạn 2015 – 2020:

Ta có công thức hàm số đường thẳng : yt = at + b

Với : - y : Sản lượng sản xuất

- a,b : Hệ số tính theo công thức

- t : Thời gian

x 138,956 182,600 230,000 275,000 330,790 395,645

Từ bảng Excel có công thức sau : y = 31500x + 229500

Dự báo sản lượng sản xuất giai đoạn 2015 – 2020 :

Biểu đồ 2.1 Dự báo sản lượng tiêu thụ sản phẩm của DRC năm 2015 - 2020

2.2.2 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Potter

2.2.2.1 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

a Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu nguyên vật liệu ngành săm lốp ô tô

(Nguồn: Phòng vật tư)

(1) Cao su tự nhiên được cung cấp từ các nông trường cao su trong cả nước Cácnhà cung cấp lớn như:

- Công ty cao su Phú Riềng

- Công ty cao su Phước Hòa

- Công ty cao su Đồng phú

- Công ty cao su Lộc Ninh

- Công ty cao su Bình Long

- Công ty cao su Bà Rịa

- Công ty cao su Tân Biên

- Công ty cao su Bảo Lộc

- Công ty cao su MTV

Nguồn cung cấp này ổn định về số lượng, chất lượng và giá cả Mỗi năm cung cấp3,850 tấn cao su với giá cả dao động từ 4,6 – 5 USD/kg Ngoài các nhà cung ứng trên,hiện nay trên thị trường cao su có nhiều nhà cung cấp với quy mô ngày càng rộng như:

- Công ty cao su Kon Tum

- Công ty cao su Chư Proong

- Công ty cao su Mang Yang

- Công ty cao su Tây Ninh

- Công ty cao su Chư Sê

Mỗi năm cung cấp khoảng 405 tấn cao su với giá tương đương từ 4 – 4,8USD/kg Chi phí vận chuyển thấp là thuận lợi nhất của các nhà cung cấp này

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp cao su hiện tại của DRC trung bình.

(2) Hoá chất: đây là thành phần rất quan trọng làm tăng cường đặc tính lý hoá củasản phẩm Phần lớn các hoá chất sử dụng trong quá trình sản xuất đều phải nhập từThái Lan và Hông Kông nên Công ty chịu áp lực rất lớn sức ép cạnh tranh từ nhà nhàcung ứng nước ngoài Trong những năm gần đây, giá hóa chất tăng cao cũng lànguyên nhân gia tăng chi phí tạo ra bài toán khó cho RDC trong việ cân bằng giữa chiphí sản xuất và giá sản phẩm bán ra tạo giá trị tối ưu cho lợi nhuận Công ty

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp hóa chất cao.

(3) Vải mành: nhập từ các nước trong khu vực, chủ yếu là Trung Quốc Đối vớiloại nguyên liệu này trong tương lai Công ty có thể xem xét các sản phẩm của các loạinguyên liệu dệt trong nước để đáp ứng nhu cầu của mình, giảm bớt chi phí sản xuất

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp vải mành thấp.

- Thép tanh: mua từ nhiều nguồn cả trong nước và nhâp từ nước ngoài

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thép tanh thấp.

Tóm lại, do nguyên vật liệu hầu hết được cung cấp qua trung gian là Công tynhập khẩu nên muốn có nguồn nguyên vật liệu ổn định cả về chất lượng lẫn giá thìDRC phải đặt mối quan hệ với nhà cung cấp Để giảm bớt sự cạnh tranh về giá mặtkhác giữu nguồn cung ổn định và tiềm kiếm những nguyên liệu có chất lượng hơn

b Vốn

DRC là Công ty lớn có uy tín trong ngành săm lốp Việt Nam Thị trường sảnphẩm với nhu cầu ngày càng đa dạng nên Công ty cần tài chính vững mạnh để phát

triển Công ty và hướng đễn xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế rộng lớn.

Năng lực nhà cung cấp vốn cao.

c Lao động

Đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại DRC được đào tạo trình độ kỹ thuật cao, taynghề có kinh nghiệm và được hưởng những chính sách ưu đãi về lương bổng và ngàynghỉ DRC thu hút nguồn lao động dồi dào

Năng lực thương lượng của nguồn lao động thấp.

2.2.2.2 Năng lực thương lượng của khách hàng

Với khả năng của một doanh nghiệp lớn có quá trình kinh doanh lâu dài nênCông ty có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước với 3 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP.HồChí Minh, Hà Nội, ngoài ra còn có 1 trung tâm kinh doanh tổng hợp, 5 xí nghiệp trựcthuộc và 93 Nhà phân phối cấp I, 14 khách hàng là tổ chức phân bổ trên khắp cả nước.Tại thị trường Bắc Trung Bộ có 21 khách hàng là Nhà phân phối cấp I, 5 khách hàng là

tổ chức

Khách hàng là nhà phân phối cấp I: là các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩmsăm, lốp cho mục đích bán lại để kiếm lời Khách hàng loại này có vai trò quan trọngđối với việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả Bên cạnh đó họ có thểtạo thuận lợi hoặc gây bất lợi cho Công ty trong việc phát triển thị trường, xây dựngthương hiệu Nhà phân phối cấp I tại thị trường Bắc Trung Bộ là: DNTN Bằng Hạnh,Công ty TNHH TM&DV Thế Anh, NPP Lê Thị Hợi tại Huế; Công ty CP TM&XNKChâu Sơn, Công ty CP TM&XNK Việt Hồng Chính, DNTN TM Lưu Thông, Công ty

CP TM&DV Thắng Yến tại Quảng Bình; Công ty TNHH Trung Tuyến, DNTN TrọngNghĩa, NPP Bùi Văn Viện, Công ty CP TM&DV Lê Hào, Công ty Toàn Hải tại HàTĩnh; Công ty TNHH Văn Đỗ, Công ty TNHH Tâm Trí Mạnh…

Khách hàng là các tổ chức: là các tổ chức doanh nghiệp mua hàng hóa của Công

ty làm đầu vào cho quá trình sản xuất của họ Đó là các doanh nghiệp liên doanh sảnxuất, lắp ráp ô tô như: Công ty thương mại và sản xuất vật tư thiết bị giao thông vậntải, các Công ty của quân đội… Khách hàng là các nhà sản xuất và lắp ráp xe máynhư: Công ty cổ phần Lixôaka, T&T, Công ty xuất nhập khẩu & chuyển giao côngnghệ Việt Nam, xí nghiệp xe máy Intimex Số khách hàng là các doanh nghiệp sảnxuất này chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu tiêu thụ của Công ty Do vậy mà những biến

động trong nhu cầu của thị trường này có tác động rất lớn tới tình hình sản xuất cũngnhư tình hình tiêu thụ của Công ty

Khách hàng là tổ chức thường có nhiều thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm

do đó khả năng đàm phán giá cao, cũng như việc lựa chọn và thay đổi nhà cung cấp dễdàng Do đó, quy cách của sản phẩm săm, lốp DRC phải phù hợp với các sản phẩmđầu ra của những khách hàng đó Như vậy có thể cho thấy sức mạnh nhóm khách hàngnày khá cao, điều này tạo áp lực cho DRC trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chấtlượng sản phẩm, giá thành chuẩn để có thể thu hút và giữ chân các khách hàng lớn vàtruyền thống, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ

Năng lực thương lượng của khách hàng cao.

2.2.2.3 Sản phẩm thay thế

Lực lượng đe dọa trong sản phẩm thay thế của ngành sản xuất săm lốp nó ảnhhưởng đến sản phẩm thay thế của nguồn cao su tự nhiên, các doanh nghiệp trongngành đang phải đổi mặt là nguồn cao su tự nhiên cho sản xuất, vì vậy, khi do mấtmùa thì nguồn cao su này rất thiếu và sản lượng giảm điều đó việc phải lệ thuộc vàonguồn nguyên liệu nhập khẩu đang là một khó khăn với ngánh sản xuất săm lốp củaCông ty cổ phần cao su Đà Nẵng Do vậy, buộc các phải nhập cao su tổng hợp, vì vậy,khi nước ngoài tăng giá nguyên liệu thì ngành sản xuất săm lốp trong nước gặp nhiềukhó khăn

Mức độ đe dọa thay thế nguồn cao su tự nhiên trung bình.

Hiện nay, trên thị trường hầu như không có sản phẩm nào thay thế cho sản phẩmsăm lốp được chế biến từ cao su, chỉ xuất hiện một số loại lốp sản xuất từ thép (lốpRadial), loại lốp này sử dụng rất ít chỉ dùng cho những loại xe đặc biệt, đấy là một lợithế cho ngành sản xuất săm lốp hiện nay Chi phí chuyển đổi sang sản xuất lốp Radialkhá cao, thay đổi hoàn toàn dây chuyền và thiết bị công nghệ để sản xuất dòng lốp sảnxuất từ thép tuy nhiên lợi nhuận đem lại từ sản phẩm lốp Radial rất cao, có tính năng

ưu việt hơn hăn lốp Bias như độ bền gấp 2 lần, giảm tiêu hao năng nhiên liệu 12% 16%, sinh nhiệt thấp, tản nhiệt nhanh, tuổi thọ cao

-Mức độ cạnh tranh từ sản phẩm lốp Radial hiện nay thấp.

3 Công ty nội địa trực thuộc Vinachem, một số doanh nghiệp FDI và liên doanh

đã gần như chiếm toàn bộ thị phần với hệ thống phân phối rộng khắp, thương hiệumạnh, giá cả và chất lượng cạnh tranh

Yêu cầu đạt tiêu chuẩn an toàn DOT 119 của Mỹ, chất lượng ISO 9001

Năng lực cạnh tranh của đối thủ tiềm năng thấp.

2.2.2.5 Mức độ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DRC trên thị trường nội địa là Công ty cao suSao Vàng SRC, Công ty cao su Miền Nam(Casumina) và các Công ty tư nhân, liêndoanh hay có 100%vốn nước ngoài khác… Tại mỗi một Công ty đều có những ưu thếkhác nhau

Năng lực cạnh tranh trong ngành trung bình

Đối thủ

cạnh

Hệ thống sản phẩm

Năng lực sản xuất

Kênh phân phối

hiện nay đang khống chế

thị trường miền Trung và

đã có vị thế vững chắc

trên thị trường

Sản phẩm đadạng với hơn

140 sản phẩmcác lại, trong

đó lốp ô tô tải

và lốp đặcchủng là 2dòng sảnphẩm thếmạnh

Trước năm

2011 DRC cócông suấtđứng thứ 2,sau khi di dời

xí nghiệp đạt90& côngsuát thiết kế

DRC có khoảnghơn 100 đại lýcấp I, kênh phânphối của DRCkhá mạnh ở khu

vự miền Trungvới hơn 60%đại lý cấp I tậptrung ở khu vựnày

20 chủng loạisản phẩm lốp

ô tô, 30 chủngloại lốp xemáy và 30chủng loại lốp

xe đạp Làdoanh nghiệpduy nhất ViệtNam cung cấpsăm lốp chomáy bay

SRC có côngsuất thiết kếlốp ô tô thấpnhất ngànhtuy nhiên vớisản phẩmtruyền thống

là lốp xe đạp

và xe máy thìSRC có côngsuất dẫn đầu

SRC có hơn 130đại lý cấp I trêntoàn quốc, sốlượng đại lýcũng như độphủ không rộngbằng CSM Hệthống phần phốikhá mạnh tạikhi vực phíaBắc

xe máy, ô tô

du lịch và tảinhẹ

Công suấtdẫn đầu cácdoanh nghiệp,các dâychuyền hoạtđộng khoảng80% côngsuất thiết kế

Hệ thống phânphối rộng và có

độ phủ lớn nhấtngành với hơn

200 đại lý cấp Iphủ khắp 64tỉnh thành

Tự sản xuất Chủ yếu tiêu

thụ ở nông thôn

FDI Chất lượng cao, mẫu mã

đẹp nhưng giá thành cao

Sản phẩm đa dạng

Năng suất cao Tập trung ở các

thành phố lớn

2.2.3 Phân tích SWOT

- Nền kinh tế tốc độ tăng trưởng khá

cao

- Sự phát triển nhanh chóng và đa dạng

của các phương tiện giao thông

- Thể chế chính trị ổn định, đường lối

chính trị rộng mở, rõ ràng

Khoa học công nghệ phát triển nhanh

- Trình độ khoa học công nghệ không theo kịp thời đại

- Chi phí vận chuyển nguyên liệu cao

- Khi xu hướng tiêu dùng chuyển từ lốp Bias sang lốp Radial và hàng rào thuế quan được gỡ bỏ theo cam kết WTO, AFTA và sắp tới có thể là sản phẩm lốp Radial của nước ngoài sẽ tràn vào Việt Nam với giá ngày càng hấp dẫn So với doanh nghiệp nội, các nhà sản xuất nước ngoài có lợi thế hơn hẳn về thương hiệu, chất lượng sản phẩm và chi phí giá thành thấp nhờ quy mô sản xuất lớn

- Chịu sức ép lớn từ phía nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào

- Đội ngũ nhân viên dồi dào, được

đào tạo bài bản với máy móc thiết bị

hiện đại cùng với sự khuyến khích giúp

đỡ của chính quyền địa phương và sự

quản lý sang suốt của hội đồng quản trị

DRC , hứa hẹn trong thời gian tới DRC

vẫn là một trong những doanh nghiệp

lớn mạnh nhất khu vực Miền

Trung-Tây Nguyên và đóng góp nhiều vào tỉ

trọng xuất khẩu của Việt Nam trong

- Có một số bộ phận vẫn chưa phát huy hếtkhả năng hoạt động và có lúc thiếu tinh thần trách nhiệm,…Đặc biệt do công tác

dự đoán chưa tốt nên khi tình hình nguyênvật liệu dao động mạnh, Công ty không

có phương án đề phòng có khi dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu với giá cao thì thời gian sau giá nguyên vật liệu giảm

xuống…làm thiệt hại rất lớn đến tình hìnhkinh doanh chung của cả Công ty

Phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu

Việc phân tích ma trận SWOT giúp cho các nhà quản lý của Công ty thấy rõđược những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong quá trình cạnh tranh trên thjitrường, thuận lợi có nhiều nhưng khó khăn cũng không ít Qua phân tích ma trận này,các nhà quản lý có thể có những quyết định hợp lý làm sao tận dụng được những thuậnlợi, hạn chế nguy cơ từ môi trường đồng thời phát huy điểm mạnh, khắc phục điểmyếu.

Để đạt được những mục tiêu trong kế hoạch 5 năm (2015 – 2020) và nâng caokhả năng cạnh tranh, Công ty cần đẩy mạnh và thực hiện tốt hơn các hoạt động sau:

- Tăng cường công tác tổ chức quản lý

- Đầu tư mạnh vào kỹ thuật công nghệ

- Mở rông quan hệ hợp tác kinh doanh

- Tăng cường hoạt động Marketing

- Khuyếch trương hình ảnh Công ty

CHƯƠNG III XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU MARKETING VÀ XÂY DỰNG

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

3.1 QUY TRÌNH STP

3.1.1 Phân đoạn thị trường

Khi phân đoạn thị trường, Công ty cũng đặt ra yêu cầu hiệu quả, quy mô và tínhphù hợp với khả năng tiếp cận thị trường của Công ty Các tiêu thức chính sử dụng đểphân đoạn thị trường là yếu tố địa lý và mục đích mua của khách hàng

Theo tiêu thức địa lí, Công ty chia thị trường làm 4 mảng lớn: thị trường nước

ngoài, thị trường miền Bắc, thị trường miền Trung và thị trường miền Nam Đoạn thịtrường Công ty quan tâm lớn nhất là thị trường miền Trung – Tây Nguyên Tại đây,hình ảnh Công ty đã được khách hàng biết đén và có vị trí tốt Hiện tại đối với ngườitiêu dùng Bắc Trung Bộ, họ than thiện hơn so với nhãn hieejy cao su Đà Nẵng, mặc

dù Cao su Sao Vàng đang mở rộng ảnh hưởng qua tăng cường quảng cáo

Th tr ị trường ường ng

15%

67%

18%

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Biểu đồ 3.1 : Thị trường nội địa công ty DRC năm 2013

(Nguồn: Phòng bán hàng) Theo tiêu thức mục đích mua của khách hàng: khách hàng là Nhà phân phối cấp I

là các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm săm, lốp cho mục đích bán lại để kiếm lời.Khách hàng này có vai trò quan trọng đối với việc thiết lập một hệ thống kênh phânphối có hiệu quả Khách hàng là các tổ chức: là các tổ chức doanh nghiệp mua hànghóa của Công ty làm đầu vào cho quá trình sản xuất của họ Đó là các doanh nghiệpliên doanh sản xuất, lắp ráp ô tô như: Công ty thương mại và sản xuất vật tư thiết bịgiao thông vận tải, các Công ty của quân đội…

Khách hàng là các nhà sản xuất và lắp ráp xe máy Số khách hàng là các doanhnghiệp sản xuất này chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu tiêu thụ của Công ty Do vậy mànhững biến động trong nhu cầu của thị trường này có tác động rất lớn tới tình hình sảnxuất cũng như tình hình tiêu thụ của Công ty Các khách hàng này tập trung chủ yếu ởBắc Trung Bộ, Duyên hải nam trung bộ và Tây nguyên Công ty cũng cung cấp chokhách hàng là đối tượng Nhà nước và phục vụ cho mục đích quốc phòng Hiện tạiCông ty đã nghiên cứu sản xuất thành công một lượng nhỏ săm lốp xe máy phục vụ bộquốc phòng dùng cho MIG21…Đó là khách hàng công nghiệp của DRC, DRC còncung cấp sản phẩm cho những khách hàng lẻ tại các chi nhánh của Công ty

3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

3.1.2.1 Đánh giá các khúc thị trường

Đối với tiêu thức địa lý:

- Thị trường nước ngoài: ngành săm lốp Việt Nam có quy mô thị trường tương đối

nhỏ, chỉ chiếm 0.34% thị phần săm lốp thế giới Lợi nhuận khi xuất khẩu sang thịtrường nước ngoài cao, tuy nhiên Công ty phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp lớn

và uy tín như : Bridgestone (Nhật Bản), Michelin (Pháp), Goodyear (Mỹ) Trong giaiđoạn từ 2008 đến nay các nước Trung Quốc, Ấn Độ và Thái Lan tốc độ tăng trưởngsản lượng sản xuất bình quân 5.7% và chiếm đến 60% sản lượng xuất khẩu săm lốp.Hiện nay, hình ảnh cũng như chất lượng của sản phẩm chưa thực sự tạo uy tín đối vớicác doanh nghiệp nước ngoài dù DRC vẫn ngày càng hoàn thiện hệ thống quản lý chất