Đề tài nhóm kế hoạch bán hàng

Đề tài nhóm kế hoạch bán hàng

Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh Trường Đại Học Kinh Tế - Luật  _ ĐỀ TÀI NHÓM Kế Hoạch Bán Hàng MÔN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Khánh Trung Nhóm thực hiện: Nhóm Kế Hoạch Năm 2014 Quản Trị Bán Hàng MỤC LỤC / 57 Quản Trị Bán Hàng Chương I Khái Niệm Kế Hoạch Bán Hàng Kế hoạch bán hàng kế hoạch mô tả trình bán hàng doanh nghiệp khoảng thời gian Nó đánh giá việc kinh doanh có kết tìm kiếm triển vọng để phát triển thành công tương lai.1 Để tồn phát triển, tìm định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp người lí cần có kế hoạch bán hàng, kế hoạch giúp doanh nghiệp nắm bắt tình hình thực tế đưa định hướng tương lai Nó công cụ quản lý doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, chiến lược, xác định thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh nội lực doanh nghiệp, đưa phương hướng kinh doanh phương thức để thực mục tiêu, chiến lược Việc viết kế hoạch bán hàng bước quan trọng việc tạo nên tảng cho trình thực mục tiêu có tính thực tế doanh nghiệp Khách hàng có mua sản phẩm doanh nghiệp hay không khách hàng nhu cầu mà khách hàng sử dụng sản phẩm tương tư hay sản phẩm đối thủ cạnh tranh khách hàng trạng thái tìm kiếm sản phẩm cho nhu cầu Thì việc doanh nghiệp có chiến lược bán hàng tốt thu hút khách hàng tiêu dùng sản phẩm công ty Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản có trọng điểm Về bản, kế hoạch bán hàng thành công cần khôn khéo thể tính chiến lược nhằm thu hút khách hàng Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng 75% doanh số bán hàng từ khách hàng 25% doanh số bán hàng từ khách hàng Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn phận bản: - Các chiến lược thu hút khách hàng - Các phương pháp thu hút khách hàng - Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh khách hàng - Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh khách hàng Chương II Lập Kế Hoạch Bán Hàng Chương III Dự báo bán hàng Chương IV Tầm quan trọng dự báo bán hàng Dự báo bán hàng phần quan trọng lập kế hoạch bán hàng.Là sở để giám đốc bán hàng tính toán khối lượng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ, nguồn nhân lực, ngân sách…Dự báo xác giúp tiết kiệm chi phí tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Chương V Các yếu tố cần cân nhắc thực dự báo bán hàng 1.1.1 Năng lực thị trường Đây đánh giá khối lượng bán hàng cao có sản phẩm, dịch vụ dịch vụ công cộng thị trường đôi với tất đối thủ cạnh tranh,trong giai đoạn định Nhiều giả thiết đưaa bao gổm điều kiện kinh tế địa phương quốc gia 1http://www.doanhnhan.net/lap-ke-hoach-kinh-doanh-khi-khoi-nghiep-p53a18434.html 2http://kynangsong.xitrum.net/congso/234.html / 57 Quản Trị Bán Hàng mức độ cạnh tranh Năng lực thị trường cần quy định theo khu vực lãnh thổ theo phân loại khách hàng Ví dụ, thị trường, cho máy nén có dung tích trung bình lớn công ty dập kim loại Pensilvannin Jergey năm 1991 dự kiến 110 1.1.2 Năng lực bán hàng công ty Đây số lượng cao lực thị trường mà công ty đơn độc hy vọng nhận từ nguồn khả có cách đáng tin cậy Ví dụ lực thị trường dụng cụ nhà hàng Oregon 26 triệu đô la năm 1991, số tiền cao mà công ty hận bị giới hạn yếu tố khả sản xuất công ty, chất lượng tiến độ phân phối kênh tiểu ban 1.1.3 Doanh số ngành hàng Toàn lực thị trường yêu cầu trước khối lượng, bán hàng tạo điều kiện lý tưởng, doanh số ngành hàng khối lượng hàng bán thực ngành định thị trường cụ thể giai đoạn định Nếu giả thuyết điều kiện khác nhau, doanh số ngành hàng gần giống lực thị trường Ở số ngành, dự báo lập hang tư nhân hiệp hội công thương Các dự báo cũng đưa giả thuyết yếu tố điều kiện kinh tế lực lượng tiếp thị ngành Chương VI Các phương pháp dự báo 1.1.1 Phương pháp định tính • Phán đoán đơn độc (unaided judgment) Việc dự báo chuyên gia thường sử dụng phán đoán đơn độc hấu hết xác tình sau: - Xảy tương tự yếu tố khác mà chuyên gia làm dự báo bao gồm mối quan hệ đơn giản dễ hiểu - Không bị ảnh hưởng thay đổi lớn - Không bao hàm xung đột Và chuyên gia dự báo: - Không chệch - Có thông tin mà nơi khác - Chấp nhận độ xác, thời gian thông tin phản hồi dự báo họ • Phán đoán thị trường / 57 Quản Trị Bán Hàng Việc phán đoán thị trường phải dựa vào thông tin thị trường khứ thời gian dài phán đoán xảy thị trường tương lai Tuy nhiên, thị trường không đơn gian thống kê đơn mà bao gồm nhiều giao dịch “ngầm” mà dễ dàng có thông tin Do vậy, việc phán đoán giá thị trường phức tạp có nhiều thay đổi không kỳ vọng nhà nghiên cứu • Phương pháp Delphi Phương pháp chuyên gia Delphi phương pháp chủ yếu dựa ý kiến chuyên gia hàng đầu lĩnh vực Theo Green, Armstrong Graefe (2007) cho phương pháp Delphi hấp dẫn nhà quản lý bỏi tính dễ hiểu hỗ trợ dự báo chuyên gia Theo Green công (2007) đưa tám thuận lợi phương pháp Delphi dự báo thị trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời câu hỏi phức tạp, (4) Khả trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát nhiều kiến thức mới, (7) Ít người tham gia • Cấu trúc tương tự Phương pháp cấu trúc tương tự vượt qua yếu tố chệch không đáng tin cậy thông tin.Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp cầu bị ảnh hưởng hành động cạnh tranh, phủ, nhóm lợi ích giống môi trường hành động tự phát • Lý thuyết trò chơi Lý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề định nhiều người, nhiều doanh nghiệp mức độ khác Có nhiều viết nói lý thuyết trò chơi đưa áp dụng thực tiễn lý thuyết trò chơi không đơn lý thuyết mà thực tế công cụ hữu hiệu phân tích kinh tế xác định chiến lược kinh doanh • Phân rã xây dựng phán đoán Để dự báo xác phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự báo thành phần Trên sở dựa vào dự báo thành phần để thu dự báo toàn cho vấn đề cần dự báo Bởi vì, dự báo vấn đề gộp khó khăn nhiều phân rã vấn đề thành nhiều vấn để nhỏ để đưa phương pháp dự báo thích hợp cho vấn đề nhỏ / 57 Quản Trị Bán Hàng Xây dựng phán đoán thường sử dựng trường hợp mà liệu liệu ước lượng mô hình kinh tế lượng Theo nghiên cứu Goodwin cộng (2011) xây dựng phán đoán không cải thiện độ xác dự báo dấu hiệu tiềm xảy không rõ ràng chuyên gia đánh giá thông tin mà sẵn mô hình kiến thức mà kết hợp thông tin vào mô hình biến có tự tương quan • Phương pháp hệ thống chuyên gia Phương pháp hệ thống chuyên gia xây dựng dựa cấu trúc thi hành dự báo nhóm chuyên gia.Theo nghiên cứu Collopy, Adya Armstrong (2001) phương pháp hệ thống chuyên gia xác phương pháp phán đoán độc đoán.Tuy nhiên, phương pháp phải chịu mức chi phí cho chuyên gia cao mà với mức chi phí xây dựng phương pháp dự báo thích hợp • Mô tương tác Phương pháp mô tương tác thường sử dụng có không đủ liệu để làm dự báo nhà sách kỳ vọng đoán ảnh hưởng sách chiến lược thực thi tương lai • Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tế Để dự báo trước vấn đề thực điều tra chọn mẫu với độ tin cậy mẫu chấp nhận Với kết mẫu thu kết hợp với kinh nghiệm thực tế lĩnh vực cần dự báo để đưa kết dự báo có tính xác cao Phương pháp gọi phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức việc điều tra chọn mẫu nhỏ phải có tính khái quát cho toàn mẫu lớn để áp dụng kết thu không bị sai lệch so với thực tế thực thi 1.1.2 Phương pháp liệu định lượng • Phép ngoại suy Phương pháp dựa vào liệu khứ để dự báo phương pháp san mũ phương pháp chuỗi thời gian Theo nghiên cứu Makridakis cộng (1984), liệu chuỗi có dạng năm việc loại bỏ ảnh hưởng yếu tổ mùa vụ thu kết dự báo xác Tuy nhiên, phương pháp dự báo không đánh giá yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, ví dụ ảnh hưởng suy thoái tài đến thị trường • Phân tích định lượng / 57 Quản Trị Bán Hàng Một vài liệu định lượng sử dụng để dự báo tình tương tự sử dung phương pháp ngoại suy Vì dư liệu định lượng quan trọng mục tiêu xem xét liệu tượng tự để xây dựng hệ số ngoại suy xu hướng trung bình cho trường hợp cụ thể • Nguyên tắc dự báo (RBF) Nguyên tắc dự báo (RBF) để xác định đặc trung chuỗi số liệu, theo nghiên cứu cảu Armstrong, Adya Collopy (2001) có 28 đặc trưng chủ yếu dựa bao số liệu, số quan sat, tính mùa vụ điểm nằm (outliers) Có 99 nguyên tắc RBF thường dùng để điều chỉnh liệu để ước lượng cho mô hình ngắn dài hạn thường sử dụng hỗn hợp cho hai loại mô hình này.Thêm vào đó, RBF hữu dụng nội dung kiến thức có khả năng, mô hình xác chuỗi, xu hướng dự báo cần chuỗi số liệu sáu năm • Mô hình mạng Nơ-ron Mạng nơ ron xây dựng dựa chuỗi thời gian phi tuyến Mặc dù mô hình mạng Nơron khớp với liệu tương đối tốt có khó khăn mô hình lý giải kinh tế thật rõ ràng Theo Enders (2004), dù mô hình mạng Nơron nới rộng chuỗi tự hồi quy bậc cao nên mô hình có số lượng tham số lớn gặp phải nguy phù hợp thái với liệu Nếu có nhiều nút sử dụng thành phần nhiễu liệu khớp tương đối xác Việc R2 có xu hướng tiến tới n tăng điều tốt mục tiêu dự báo giá trị tương lai chuỗi • Mô hình nhân Mô hình nhân bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp số phương pháp phân khúc.Theo nghiên cứu Armstrong (1985) Allen Fildes (2001) cho thấy mô hình nhân dự báo xác từ việc ngoại suy biến phụ thuộc dự báo thay đổi lớn dự báo ảnh hưởng sách kế hoạch định sách Mô hình nhân hữu dụng trường hợp: (1) tồn mối quan hệ nhân mạnh, (2) mối quan hệ trực tiếp biết, (3) có khác biệt lớn biến thay thế, (4) khác thay biết kiểm soát để dự báo xác Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng xây dựng dựa ước lượng hệ số mô hình nhân từ chuỗi số liệu khứ / 57 Quản Trị Bán Hàng Mô hình số thích hợp trường hợp liệu ít, biến nhân quan trọng có sở lý thuyết chắn từ trước cho ảnh hưởng biến nhân • Mô hình phân đoạn Mô hình phân đoạn việc phân chia vấn đề thành phần độc lập sử dụng liệu để dự báo cho phần sau kết hợp phần lại để dự báo.Để sử dụng mô hình phân đoạn cần phải xác định biến nhân quan trọng mô hình xác định mối quan hệ biến độc lập biến phu thuộc cách xác - - - Chương VII Mục Tiêu Bán Hàng Chương VIII Khái niệm mục tiêu bán hàng Mục tiêu mong muốn Mục tiêu bán hàng số định lượng mà doanh nghiệp hay người bán hàng muốn đạt tới Một người bán hàng thành công người hướng đến mục tiêu bán tuần, tháng, năm; Có kế hoạch trước gặp khách hàng, thực gọi… Hay nói cách khác, mục tiêu bán hàng đích hướng đến số lượng, doanh số bán hàng, thị phần cho phận khoảng thời gian Ví dụ: Mục tiêu doanh thu Vinamilk năm 32.500 tỷ đồng Mục tiêu tương lai Vinamilk chiếm 60% thị trường Sữa nước Việt Nam Chương IX Ý nghĩa lập mục tiêu bán hàng Tư có hệ thống: lập mục tiêu bán hàng tạo nên tư có hệ thống Người bán phải đặt mục tiêu bán tháng, tuần, năm Từ việc bán hàng đạt mục tiêu hiệu Tập trung vào mục tiêu: có mục tiêu cụ thể, người bán hàng biết cần làm tập trung vào mục tiêu cho hiệu Chủ động ứng phó với thay đổi: mục tiêu bán hàng làm cho người lập mục tiêu lường trước bất trắc xảy công việc bán hàng linh hoạt ứng phó với thay đổi Chương X Các mục tiêu bán hàng Bán hàng Bán đủ chủng loại, mẫu mã Tăng giá trị đơn hàng Thu hổi công nợ Nắm bắt thêm thông tin thị trường Nắm thêm thông tin khách hàng Chương XI Yêu cầu lập mục tiêu bán hàng Điều kiện để xác định mục tiêu: SMART - Specific: rõ ràng / 57 Quản Trị Bán Hàng - - - - - - - Measurable: đo lường - Achievable: đạt - Realistic: thực tế - Timely: có thời hạn Mục tiêu trước hết số cụ thể cần viết xuống lời cam kết Thực tế thường không số thực tế Tuy nhiên đặt mục tiêu số để đo lường, động lực người bán hàng để đạt doanh số, thưởng hoa hồng Đặt mục tiêu mà không đạt tới tốt không đặt mục tiêu điều đánh giá thị trường, sở thích khách hàng, đối thủ,… từ có phân tích đắn kế hoạch bán hàng tương lai Chương XII Ngân Sách Bán Hàng Chương XIII Khái niệm Ngân sách bán hàng: kế hoạch tài hoạt động bán hàng xác định cho khoản thời gian chương trình, chiến dịch bán hàng Chương XIV Phân loại ngân sách bán hàng Ngân sách chi phí bán hàng: cho biết tất yếu tố chi phí theo chức có liên quan đến hoạt động bán hàng, thực doanh số Ngân sách kết bán hàng: dựa sở mục tiêu bán hàng hoạt động bán hàng để dự trù phương án doanh số kết Chương XV Vai trò ngân sách bán hàng Tạo đường hướng đạo hoạt động cá nhân phận bán hàng doanh nghiệp Cho phép phối hợp đồng cấp, phận doanh nghiệp triển khai thực mục tiêu bán hàng Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng thông qua tiêu tài Chương XVI Phương pháp xác định ngân sách bán hàng Dựa tiêu chi phí kết kì trước: nhà quản trị bán hàng vào định mức chi phí kết bán hàng kỳ trước kết hợp với mục tiêu bán hangfcuar kỳ kế hoạch để dự trù khoản chi thu Theo đối thủ cạnh tranh: ngân sách bán hàng phải hoạch định sở chi phí kết đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vị doanh nghiệp thị trường ví dụ ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đâị lý, khuyến mãi… Phương pháp khả thi: ngân sách bán hàng xác định dựa sở tính toán khoản cân nhắc với mục tiêu sau nghiên cứu hoạt động phải làm Từ lấy bào giá lên phương án phí Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên phương án thu, chi, lợi nhuận sau giao cho đơn vị chủ động triển khai lập ngân sách giới hạn hạn ngạch giao Phương pháp tăng bước: ngân sách bán hàng phe duyệt theo nguyên lý gia tăng theo thời gian / 57 Quản Trị Bán Hàng - Chương XVII Nội dung ngân sách bán hàng Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm tiêu doanh số bán hàng, chi phí bán hàng; dự toán kết bán hàng (lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng vốn…) Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm: Khi xây dựng ngân sách chi phí bán hàng, doanh nghiệp tiến hành xây dựng định mức chi phí, từ xác địn khoản mục chi Chi phí nhân sự, doanh nghiệp tiến hành đưa giả thiết nhân từ tính toán ngân sách chi cho lực lượng bán hàng Tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần thiết, từ lấy báo giá xác địn ngân sách bán hàng Ý nghĩa Doanh số bán hàng = số Doanh số = doan Giá vốn hàng bán = số l Lãi gộp = doanh số bán Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp / Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận sau thuế = lợ Tốc độ luân chuyển vốn Ví dụ minh họa xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm VinaMilk địa bàn khu vực đường Hồ Tùng Mậu khoảng thời gian tháng: 10 / 57 Quản Trị Bán Hàng Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có ẩn ý quan trọng nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên điều quan trọng bạn phải hiểu người lao động bạn cấp độ nhu cầu Từ hiểu biết cho phép bạn đưa giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức đặc biệt nhân viên bán hàng  Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt công cho nhân viên bán hàng với phụ cấp hoa hồng cam kết từ trước, cung cấp bữa ăn trưa, ăn miễn phí cho nhân viên bán hàng đặc biệt với nhân viên làm giờ; đảm bảo phúc lợi chế độ bảo hiểm tốt cho nhân viên yên tâm làm việc mức độ tốt Thưởng chuyến du lịch cho nhân viên bán doanh số cao mang lợi nhuận cho công ty song song vào tiền…  Đối với nhu cầu an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc trì ổn định chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….) Như cam kết cho nhân viên bán hàng có công việc ổn định không bị việc môi trường sa thải hàng loạt công ty đảm bảo công việc không cắt giảm nhân viên, sa thải, giảm lương đặc điểm nhân viên bán hàng làm việc linh loạt dựa doanh số bán làm theo thời gian cố định công việc khác công ty có chế độ làm việc linh hoạt tạo điều kiện tốt thoải mái cho nhân viên công ty mà phải đối xử công với tất nhân viên bán hàng  Nhu cầu liên kết, chấp nhận ( nhu cầu an toàn): Người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức, hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Chính thế, công ty cần có sách tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng phát triển nhu cầu việc làm cụ thể mở giao lưu trao đổi, chia kinh nghiệm để nâng cao chất lượng bán hàng công ty, cho nhân viên tự chọn nhóm thực hoạt động bán hàng với để nhân viên dễ dàng hợp tác hiệp lực thực mục tiêu công ty đề cho nhóm Ngoài ra, tích cực lắng nghe tiếp thu ý kiến nhân viên bán hàng thấu hiểu giúp đỡ nhân viên tích cực nhân viên chia khó khăn họ làm việc Tích cực tổ chức hoạt động văn nghệ, thể thao cho nhân viên để nhân viên co thêm nhiều mối quan hệ hiểu biết nhiều hơn…  Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất, tôn trọng giá trị người Do đó, cần có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công phổ biến kết thành đạt cá nhân cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cần cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân vào vị trí công việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.Do đó, công ty cần có sách lên lương, lên chức cho nhân viên bán hàng đem nhiều lợi nhuận cho công ty cách công khai biểu dương khuyến khích cá nhân khác phấn đấu Tôn trọng ý kiến đóng góp nhân viên phản hồi rõ ràng, tuân thủ quy định pháp luật việc tôn trọng nhân 43 / 57 Quản Trị Bán Hàng cách, danh dự người có buổi đào tạo cho quản lí để tránh việc làm, hành động không tôn trọng nhân viên mình…  Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào trình cải tiến doanh nghiệp tổ chức tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.Để làm việc công ty cần phải làm biện pháp:  Cho nhân viên thử sức với khách hàng lớn để nhân viên thể với lưc  Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều việc xây dựng tổ chức công ty có phần thưởng hay khen cho sang kiến hay hiệu  Tổ chức buổi tuyên dương nhân viên bán hàng xuất sắc  Tạo môi trường thân thiên để nhân viên bán hàng công ty tự phát triển lực đêm lại lợi ích cho công ty Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu tìm hiểu cụ thể nhu cầu nhân viên có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa họ cần biết “chiều” nhân viên cách hợp lý có dụng ý Đặc biệt có sách hợp lí tạo đông lực cho nhân viên bán hàng lại không nhân viên lợi dụng sơ hở sách để trục lợi cá nhân làm hình ảnh công ty Do đó, cần có thưởng phạt công minh để tránh hệ lụy tiêu cực xảy Chương XXIV Kiểm Tra, Đánh Giá Việc Thực Hiện Bán Hàng Chương XXV Ý nghĩa đánh giá hiệu Đánh giá hiệu công việc nhân viên biện pháp sử dụng rộng rãi từ năm 1980 vấn đề cạnh tranh thị trường trở nên gay gắt, buộc doanh nghiệp phải trọng khuyến khích nhân viên thực tốt mục tiêu yêu cầu công việc Quá trình xem xét nhằm đánh giá cách có hệ thống hiệu công việc lực nhân viên bán hàng, bao gồm kết công việc, phương pháp làm việc, phẩm chất kỹ thực công việc.Các tiêu chí hoàn thành công việc xuất phát từ hệ thống mục tiêu thiết lập, mục tiêu, chức cá nhân, phận để 44 / 57 Quản Trị Bán Hàng thiết lập KPI3 phù hợp.Các KPI làm định hướng phấn đấu cho cá nhân sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đánh giá hiệu công việc nhân viên sử dụng cho nhiều mục đích khác như: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc; Kích thích, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ; Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức …; Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp; Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Quản lý mục tiêu: trình chuyển đổi mục đích/mục tiêu tổ chức thành mục đích, mục tiêu nhân, phương quản lý thực sách hiệu Các bước bao gồm: • • • • Thiết lập mục tiêu Hoạch định bước công việc Tự quản lý Đánh giá, phản hồi kết Chương XXVI Quá trình đánh giá Chương XXVII Thiết lập tài liệu công việc Bộ tài liệu công việc tài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp Thông tin công việc gồm: Mô tả công việc Tiêu chí hoàn thành công việc Tiêu chuẩn đạo đức công việc Tiêu chuẩn lực 3KPI - Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực công việc 45 / 57 Quản Trị Bán Hàng Quy trình làm việc Chương XXVIII Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá lực hiệu công việc Hai khía cạnh đánh giá đề cập đến hệ thống tiêu chí đánh giá: 1.1.1 Đánh giá hiệu công việc (hay đánh giá thành tích) • Nhóm tiêu đánh giá hiệu tiêu thụ sản phẩm Hiệu kinh doanh phạm trù kinh tế phản ánh trình sử dụng yếu tố đầu vào Nếu hiểu tiêu thụ sản phẩm theo nghĩa rộng trình kinh doanh doanh nghiệp hiệu tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa với hiệu kinh doanh Đánh giá hiệu tiêu thụ sản phẩm phân tích trình hoạt động tìm nguyên nhân dẫn đến thành công, liêu thành công không? Lý dẫn đến thất bại doanh nghiệp biện pháp khắc phục Hệ thống tiêu đánh giá kết kinh doanh gồm tiêu tổng quát tiêu chi tiết Hiệu kinh doanh = Kết đầu đo tiêu giá trị tổng sản lượng, doanh thu thuần, lợi tức gộp… Các yếu tố đầu vào gồm: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động, vốn chủ sở hữu, vốn vay Công thức phản ánh sức sản xuất (hay sức sinh lợi) tiêu phản ánh đầu vào Hiệu kinh doanh tính cách so sánh nghịch đảo Hiệu kinh doanh = phản ánh suất hao phí tiêu đầu vào nghĩa để có đơn vị kết đầu hao phí hết đơn vị (hoặc vốn đầu vào) • Chỉ tiêu phản ánh hiệu tiêu thụ tuyết đối Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí • Chỉ tiêu phản ánh hiệu tương đối - Mức doanh lợi M1 = x 100% Chỉ tiêu cho biết 100 đồng doanh thu có đồng lợi nhuận M2 = x 100% Chỉ tiêu cho biết 100 đồng vốn kinh doanh tạo đồng lợi nhuận - Năng xuất lao động W = Chỉ tiêu cho biết lao động tạo trung bình đồng doanh thu Ngoài người ta dùng tiêu định tính như: tăng uy tín, tăng sức cạnh tranh • Nhóm tiêu đánh giá hiệu sử dụng vốn cố định doanh nghiệp - Sức sản xuất vốn cố định doanh nghiệp 46 / 57 Quản Trị Bán Hàng Sức sản xuất vốn cố định doanh nghiệp = Doanh thu tiêu thụ sản phẩm kỳ doanh nghiệp/ Vốn cố định bình quân kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết đồng vốn cố định kỳ tạo đồng doanh thu - Sức sinh lợi vốn cố định doanh nghiệp Sức sinh lợi vốn cố định doanh nghiệp = Lợi nhuận kỳ doanh nghiệp/ Vốn cố định bình quân kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết đồng vốn cố định kỳ tạo đồng lợi nhuận - Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc máy móc thiết bị doanh nghiệp Hiệu sử dụng thời gian làm việc máy móc thiết bị doanh nghiệp = Thời gian làm việc thực tế doanh nghiệp/ Thời gian làm việc theo kế hoạch doanh nghiệp - Hệ số sử dụng tài sản cố định doanh nghiệp Hệ số sử dụng tài sản cố định doanh nghiệp = Tổng tài sản cố định huy động doanh nghiệp/ Tổng tài sản cố định có doanh nghiệp - Hệ số đổi tài sản cố định doanh nghiệp 47 / 57 Quản Trị Bán Hàng Hệ số đổi tài sản cố định doanh nghiệp = Tổng giá trị tài sản cố định đổi doanh nghiệp/ Tổng tài sản cố định có doanh nghiệp • Nhóm tiêu đánh giá hiệu vốn lưu động doanh nghiệp - Sức sản xuất vốn lưu động doanh nghiệp Sức sản xuất vốn lưu động doanh nghiệp = Doanh thu tiêu thụ sản phẩm kỳ doanh nghiệp/ Vốn lưu động bình quân kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu phản ánh đồng vốn lưu động kỳ tạo đồng lợi nhuận - Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động doanh nghiệp Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động doanh nghiệp = Vốn lưu động bình quân kỳ doanh nghiệp/ Doanh thu doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết cần đồng vốn lao động đảm nhiệm để tạo đồng doanh thu - Số vòng quay vốn lưu động doanh nghiệp Số vòng quay vốn lưu động doanh nghiệp = Doanh thu doanh nghiệp/ Vốn lưu động bình quân kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu cao chứng tỏ việc sử dụng vốn lưu động có hiệu ngược lại - Thời gian vòng quay doanh nghiệp 48 / 57 Quản Trị Bán Hàng Thời gian vòng quay doanh nghiệp = Thời gian kỳ phân tích doanh nghiệp/ Số vòng quay vốn lưu động doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết số ngày để vốn lưu động quay vòng.Thời gian ngắn hiệu sử dụng vốn lưu động cao ngược lại Xét bình diện lý thuyết hay thực tiễn nhà quản lý đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp họ quan tâm đến việc tính toán đánh giá tiêu chung phản ánh doanh lợi toàn doanh nghiệp Đánh giá lực cụ thể nhân viên ứng với vị trí công việc theo tiêu chuẩn lực xây dựng 1.1.2 Nhóm tiêu đánh giá hiệu sử dụng lao động - Chỉ tiêu suất lao động doanh nghiệp Chỉ tiêu suất lao động doanh nghiệp = Tổng giá trị kinh doanh tạo kỳ doanh nghiệp thương mại/ Tổng số lao động bình quân kỳ doanh nghiệp thương mại Chỉ tiêu cho biết lao động tạo đồng giá trị kinh doanh kì sản xuất - Chỉ tiêu kết kinh doanh đồng chi phí tiền lương doanh nghiệp Chỉ tiêu kết kinh doanh đồng chi phí tiền lương doanh nghiệp = Doanh thu tiêu thụ sản phẩm kỳ doanh nghiệp/ Tổng chi phí tiền lương kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết đồng chi phí tiền lương kỳ tạo đồng doanh thu - Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho lao động doanh nghiệp Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho lao động doanh nghiệp = Lợi nhuận kỳ doanh nghiệp/ Tổng số lao động bình quân kỳ doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết bình quân lao động kỳ tạo đồng lợi nhuận - Hệ số sử dụng lao động doanh nghiệp 49 / 57 Quản Trị Bán Hàng Hệ số sử dụng lao động doanh nghiệp = Tổng số lao động sử dụng doanh nghiệp/ Tổng số lao động có doanh nghiệp Chỉ tiêu cho biết trình độ sử dụng lao động doanh nghiệp - Hệ số sử dụng thời gian lao động doanh nghiệp Hệ số sử dụng thời gian lao động doanh nghiệp = Tổng thời gian lao động thực tế doanh nghiệp/ Tổng thời gian lao động định mức doanh nghiệp Chỉ tiêu phản ánh thời gian lao động thực tế so với thời gian lao động định mức, cho biết tình hình sử dụng thời gian lao động doanh nghiệp - - - - Chương XXIX Thiết lập phương pháp đánh giá Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, ví dụ như: 1.1.1 Phương pháp thang đo đồ họa Là phương pháp truyền thống áp dụng phổ biến Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp không trực tiếp đến công việc Tùy thuộc vào chất loại công việc mà đặc trưng lựa chọn số lượng, chất lượng công việc hay hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả lãnh đạo… Cán đánh giá vào bảng đánh giá điểm, cho ý kiến mức độ thực công việc nhân viên đánh giá • Ưu điểm: Ưu điểm lớn phương pháp đánh giá cho điểm phương pháp có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá mục tiêu thang đo cho phép đánh giá rõ ràng lực nhân viên toàn doanh nghiệp – dùng để so sánh lực toàn nhân viên Thể bình đẳng trình đánh giá toàn nhân viên: tất nhân viên điều trải qua trình đánh với tiêu chuẩn nhau, xem thước đo thành tích công việc nhân viên Doanh nghiệp Đơn giản , dễ hiểu, dễ sử dụng tiêu chuẩn thang điểm rõ ràng, cụ thể dễ hiểu cho người đánh giá người đánh giá phương pháp thường sử dụng rộng rãi doanh nghiệp vừa nhỏ • Nhược điểm Không có tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: nhân viên có đặc thù công việc khác cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù công việc 50 / 57 Quản Trị Bán Hàng - - - - - xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ đánh giá tiêu chí sáng tạo nhân viên làm việc theo quy trình đánh giá xác được; Không chọn tất tiêu chuẩn cho trình đánh giá: Bởi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) thang điểm đánh giá người thiết kế tìm cách tóm lược toàn dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc nhân viên Họ cố gắng cho tất dấu hiệu tốt thành tích công việc xem xét đưa vào biểu mẫu đánh giá, tất dấu hiệu sai không liên quan bị loại bỏ Tuy nhiên thành tích công việc nhân viên phụ thuộc tiêu chí không đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá; Sai sót yếu tố khách quan đánh giá đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá người Doanh nghiệp nên tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt người đánh giá ảnh hưởng đến kết đánh giá thông thường Doanh nghiệp họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá đánh giá công khai tập thể,… 1.1.2 Phương pháp danh mục kiểm tra Là việc thiết kế danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy thực công việc người lao động Những người đánh giá nhận chụp mẫu phiếu đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá.Các câu mô tả ngang giá trị đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối chúng với nhau.Điểm số tính cách cộng câu điểm câu lựa chọn • Ưu điểm Dễ thực hiện, thời gian thực nhanh: bảng đánh giá nhà quản trị tự soạn dự mục tiêu họ Tuy nhiên, tùy trường hợp họ gán trọng số cho câu mô tả để họ có kết tốt, cho thấy tính linh động phương pháp Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: có bảng đánh giá gồm mục mô tả rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho trình đánh giá Phạm vi áp dụng rộng rãi • Nhược điểm Không đánh giá hết lực nhân viên: phương pháp trọng đến mục tiêu nhà quản trị Do thiết kế mẫu đánh giá họ bỏ qua yếu tố không nằm mục tiêu họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên đánh giá Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân người đánh giá ảnh hưởng đến kết đánh giá 1.1.3 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả hành vi có hiệu hành vi không hiệu (xuất sắc yếu kém) thực công việc người lao động theo yếu tố công việc • Ưu điểm 51 / 57 Quản Trị Bán Hàng - - - - - - - Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin người đánh giá người đánh giá Do biểu mẫu hay Bảng ghi chép giống nhật ký ngày nên rõ ràng, chi tiết Làm cho người đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu mình, nhân viên có tâm lý nhớ kiện quan trọng Qua trình đánh giá họ thấy mặt mạnh, mặt yếu hành vi công việc Tránh lỗi chủ quan đánh giá: người đánh giá tiến hành ghi chép vào Bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh lỗi trình đánh giá • Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: người đánh giá phải ghi chép thường xuyên, liên tục nên tốn thời gian công sức Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc nhân viên trình làm việc ngày nhân viên có cảm giác bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng, không tự nhiên làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc nhân viên ; Có khả bỏ sót thông tin trình theo dõi: để có đươc kết mong đợi nhà quản trị, người đánh giá phải theo dõi, ghi chép lại tất hoạt động thời gian lâu khó tránh khỏi thiếu sót trình ghi chép thông tin 1.1.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi Là phương pháp kết hợp phương pháp thang đo đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa hành vi tương tự thang đánh giá đồ họa, khác thang đánh giá mô tả xác hành vi cụ thể Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi đối tượng thuộc vào loại số hành vi mô tả Việc kết hợp điểm số để xác định điểm cuối làm tương tự phương pháp thang đo đồ họa • Ưu điểm: Tránh phần lỗi chủ quan người đánh giá: tiêu chuẩn bảng đánh giá cụ thể hóa qua trình ghi chép kiện quan trọng thể hành vi tần suất lặp lại hành vi Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc nhân viên hướng nhân viên ý đến thái độ lao động: nhân viên biết hành vi có lợi lợi cho Doanh nghiệp Đảm bảo tính công tiêu chuẩn đánh giá đánh giá thái độ toàn thể nhân viên; • Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí công sức: trình thực tương đối dài Ảnh hưởng đến mục tiêu Doanh nghiệp: nhân viên trọng đến hành vi 1.1.5 Phương pháp so sánh Phương pháp sử dụng phân tích để xác định xu hướng, mức độ biến động tiêu 52 / 57 Quản Trị Bán Hàng Để sử dụng phương pháp cần xác định vấn đề sau: - Khi nghiên cứu nhịp độ biến động tốc độ tăng trưởng tiêu, số gốc để so sánh tiêu thời kì trước - Khi nghiên cứu nhịp điệu thực nhiệm vụ kinh doanh thời gian năm thường so sánh với kì năm trước - Khi đánh giá mức độ biến động so với tiêu dự kiến, trị số thực tế so sánh với mục tiêu - - • Ưu điểm: Đơn giản dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí, thời gian • Nhược điểm: Dễ mắc lỗi chủ quan, thiên vị đánh giá Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, đoàn kết nội nhân viên Chịu ảnh hưởng yếu tố chủ quan 1.1.6 Phương pháp tường thuật Phương pháp đánh giá tường thuật phương pháp đánh nhà quản trị vào tường thuật người đánh giá để đánh giá nhân viên Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải mô tả, tường thuật văn rõ ràng, cụ thể điểm mạnh, điểm yếu, tiềm nhân viên đánh giá đóng góp hiệu vào hoạt động kinh doanh doanh nghiệp • Ưu điểm: Đánh giá hầu hết khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá: hành vi, lực chuyên môn, thành tích công việc,… Kết phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng,… Quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá • Nhược điểm: Không thể lượng hóa tiêu đánh giá Thể lớn tính chủ quan, thiên vị người đánh giá Tốn nhiều thời gian, chi phí khó thực Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm người đánh giá cao kết đánh giá phụ thuộc vào người đánh giá 1.1.7 Phương pháp quản trị theo mục tiêu Người lãnh đạo phận nhân viên xây dựng mục tiêu thực công việc cho kỳ tương lai, sử dụng mục tiêu để đánh giá nỗ lực nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào kết mà nhân viên cần đạt không nhấn mạnh nhiều hành vi thực công việc có tác dụng nâng cao chịu trách nhiệm cá nhân công việc 53 / 57 Quản Trị Bán Hàng - - • Ưu điểm: Tính rõ ràng, mục tiêu dễ kiểm soát hiệu công việc: vào mục tiêu cụ thể đơn vị, nhân viên để đánh giá Thúc đẩy tính tự giác lao động toàn thể nhân viên: nhân viên cố gắng hoàn thành mục tiêu cá nhân đơn vị Tránh chủ quan, thiên vị đánh giá kết đo lường rõ ràng, minh bạch Các quan hệ giao tiếp doanh nghiệp phát triển, lãnh đạo nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt • Nhược điểm: Phương pháp dẫn tới kỳ vọng không thực tế mục tiêu hoàn thành cách hợp lý Có thể làm giảm chất lượng coi nhẹ số yếu tố công việc nhân viên chạy theo mục tiêu đặt Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành 1.1.8 Phương pháp 360 độ Phương pháp đánh giá 360 độ: phát triển vào đầu năm 90 nước Tây Âu, phương pháp đề cập tới tất khía cạnh việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên Ví dụ: Đối tượng đánh giá nhân viên X cụ thể Xung quanh nhân viên X có nhiều người khác tham gia việc đánh giá: cấp trực tiếp, đồng nghiệp chức vụ, nhân viên quyền, khách hàng, thân người nhân viên Kết đánh giá bao gồm tự đánh giá nhân viên, đánh giá cấp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên quyền… Việc phân tích so sánh kết đánh giá lực hiệu công việc nhân viên cho phép “tạo dựng” cách khách quan chân dung cá nhân đánh giá - - - • Ưu điểm: Đánh giá khả nhân viên: phương pháp cho phép đánh giá cách toàn diện văn hóa công ty, tính xác mô tả công việc, kết làm việc nhân viên, hiệu thực tiễn quy trình kinh doanh doanh nghiệp; Tránh lỗi khách quan: bảng đánh giá tối ưu bảng đánh giá có chung kết quả, khó trước đánh giá cần làm tuân thủ yêu cầu bên trên; Tạo tâm lý tốt cho nhân viên đánh giá: yêu cầu bên bảo đảm người đánh giá hiểu rõ tính chất đánh giá có hợp tác tốt hơn; Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá • Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí công sức; 54 / 57 Quản Trị Bán Hàng  Hoặc kết hợp phương pháp để đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh – bán hàng nhân viên Việc kết hợp phương pháp đánh giá khác giúp nhà quản lý khắc phục nhược điểm phát huy ưu điểm đánh giá nhân viên Đánh giá xác lực đạo đức nhân viên tạo nguồn động lực để nhân viên phấn đấu triển triển nghề nghiệp 1.1.9 Thiết lập quy trình đánh giá tổ chức thực Đánh giá tổng hợp hiệu thực công việc nhân viên.Một nhân viên đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, yêu cầu khác Kết phân loại cuối hiệu thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc: -Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc Phổ biến kết đánh giá: Có cách thức sau để phổ biến kết việc đánh giá hiệu làm việc nhân viên: -Các báo cáo thức -Phỏng vấn Phỏng vấn ngày vừa cách thức để phổ biến kết đánh giá cách thức đồng thời qua phương pháp đánh giá Khi việc đánh giá hiệu tiến hành mục tiêu phát triển , vấn đánh giá dùng để đánh giá hiệu , củng cố hành vi mong muốn , vạch yếu xây dựng kế hoạch để cải thiện Phỏng vấn phổ biến kết đánh giá có hiệu nhân viên phép tham gia tích cực phát biểu ý kiến vấn Người ta nhận thấy tham gia làm tăng thỏa mãn nhân viên trình đánh giá người tiến hành đánh giá Phỏng vấn đánh giá có hiệu trình vấn đưa mục tiêu hiệu cụ thể giải pháp để khắc phục trở ngại Vai trò nhà quản lý vấn phổ biến kết đánh giá quan trọng Thông qua việc vấn nhà quản lý không ảnh hưởng tới động hiệu công việc 55 / 57 Quản Trị Bán Hàng tương lai nhân viên, mà họ tác động tới thái độ nhân viên trình đánh giá trình quản lý nói chung • • • • • 1.1.10 Sử dụng kết đánh giá việc Thưởng hiệu Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên Lập kế hoạch đào tạo Tạo động lực đạt tới mục tiêu Lợi ích xây dựng hệ thống đánh giá Xây dựng tiêu chí hoàn thành công việc để đánh giá cách công bằng, hiệu công việc nhân viên.Xây dựng mục tiêu phấn đấu nhân tố quan trọng động làm việc người đánh giá Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực nhân viên, tập trung ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc tốt Hệ thống đánh giá thức DN phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ý kiến phản hồi cách đầy đủ cần thiết thích đáng nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho thân nhân viên cho Doanh nghiệp Nhân viên nhận tiến sai sót hay lỗi công việc; họ có hội đánh giá xem xem xét đề bạt hay không; họ xác định sửa chữa yếu điểm thông qua đào tạo; có nhiều hội trao đổi thông tin với cấp quản lý Thiết lập hệ thống đánh giá công để giúp tổ chức có hệ thống ứng xử công trả công công bằng, qua khích lệ nhân viên nâng cao hiệu công việc đem lại lợi ích cho tổ chức Tài liệu tham khảo http://voer.edu.vn/ http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chungKPI/Thong_tin_chung_ve_KPI/ http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Luan-dam-175/Luan-dam175/Xay_dung_he_thong_danh_gia_nang_luc_va_hieu_qua_cong_viec_cua_Nhan_vie n/ 56 / 57 Quản Trị Bán Hàng Đề tài:phân tích ưu, nhược điểm phương pháp đánh giá nhân viên Nguyễn Quốc Việt Nguyễn Tri Hải Yến hướng dẫn giảng viên Th.s: Vũ Thanh Hiếu 57 / 57 [...]...Quản Trị Bán Hàng Chương XVIII Các Hoạt Động Chiến Lược Và Chương Trình Bán Hàng Chương XIX Xây dựng lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là nguồn lực cong người – các nhân viên bán hàng, bao gồm: • Lực lượng bán hàng của công ty • Đại lý theo hợp đồng • Lực lượng bán hàng hỗn hợp 1.1.1 Thiết lập sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình... viên bán hàng Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệu quả • Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủ thị trường Phân chia thị trường thành nhiều khu vực (lãnh thổ bán hàng) khác nhau căn cứ trên tiềm năng bán hàng hoặc khối lượng công việc Các lãnh thổ án hàng. .. khác nhau tùy theo sức tiêu thụ Thiết kế nguyên tắc chia lãnh thổ bán hàng • Lộ trình bán hàng Bán hàng theo đúng lãnh thổ và lộ trình đã đặt ra Chương XXI Xây dựng kế hoạch đặt hàng và quản lí hàng tồn kho 1.1.1 Mô hình đặt hàng kinh tế • Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) EOQ hay còn gọi là trật tự kinh tế số lượng: là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho làm tối thiểu tổng số đang... lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong năm Nếu một đại diện bán hàng trung bình thực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong một năm thì doanh nghiệp sẽ cần 60 đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian 1.1.7 Lập kế hoach tuyển dụng lực lượng bán hàng Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có thể phù hợp yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng. .. viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp Theo Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải 13 / 57 Quản Trị Bán Hàng quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnh xoàng và đều có thể là một đại diện bán. .. doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường 11 / 57 Quản Trị Bán Hàng 1.1.2 Lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý Trong một tổ chức bán hàng đơn giản... hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng 1.1.4 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các... thậm chí cho các khách hàng khác nhau Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn 1.1.5 Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn... đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng Nếu có sự khách biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên... phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng sâu càng tốt Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả.Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi Việc