Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn sunrise nha trang

Nội dung Văn hóa tổ chức hiện nay đang là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị doanh nghiệp, do bởi khả năng ảnh hưởng, tác động của nó tới mọi khía cạnh trong hoạt động sản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Ảnh hướng của các yếu tố văn hoá tổ chức đến sự gắn

bó của nhân viên tại khách sạn Sunrise Nha Trang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Các nội dung trích dẫn đều nêu rõ nguồn gốc

Nha Trang, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐỖ VŨ PHONG

học, đã giúp tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp của mình, với lòng nhiệt tâm, sự tận tụy đầy trách nhiệm

Xin chân thành cảm ơn các anh chị em lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2011 đã cùng sát cánh, chia sẻ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn tốt nghiệp Tôi cũng không quên những đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi thực hiện

và hoàn thiện các bảng số liệu nghiên cứu, giúp tôi có căn cứ để thực hiện đề tài

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân đã giúp đỡ, động viên tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐỖ VŨ PHONG

v

MỤC LỤC

Trang LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Văn hóa tổ chức 5

1.1.1 Các cách tiếp cận khái niệm văn hóa tổ chức 5

1.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức 6

1.1.3 Các cấp độ của văn hóa tổ chức 9

1.1.4 Các dạng văn hóa tổ chức 13

1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp 15

1.2 Lý thuyết về sự gắn bó với tổ chức 19

1.2.1 Các khái niệm về sự gắn bó với tổ chức 19

1.2.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 20

1.2.3 Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức 21

1.2.4 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức 22

1.2.4.1 Mô hình cam kết gắn bó của Mowday, Porter and Steers’ (1979) 22

1.2.4.2 Mô hình cam kết gắn bó của Allen & Meyer 23

1.2.5 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức 25

vi

1.3 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước 26

1.4 Thiết lập mô hình nghiên cứu 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA KHÁCH SẠN SUNRISE NHA TRANG 32

2.1 Tổng quan về khách sạn Sunrise Nha Trang 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính 33

2.1.3 Nguồn nhân lực của khách sạn 33

2.2 Văn hóa kinh doanh của Sunrise Nha Trang 36

2.2.1 Cơ sở hình thành văn hóa kinh doanh tại khách sạn Sunrise Nha Trang 36

2.2.2 Các cơ sở cấu thành văn hóa kinh doanh tại khách sạn Sunrise Nha Trang 36

2.2.2.1 Cấp độ thứ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Sunrise Nha Trang 36

2.2.2.2 Cấp độ thứ 2- Các giá trị được tuyên bố 43

2.2.2.3 Cấp độ thứ 3- Các giá trị ngầm định 44

2.2.3 Các chương trình văn hoá dành cho nhân viên tại Sunrise Nha Trang 46

2.2.3.1 Đào tạo, tái đào tạo 46

2.2.3.2 Về cơ cấu tiền lương 48

2.2.3.3 Về chính sách thưởng 48

2.2.3.4 Chính sách kỷ luật 49

2.2.3.5 Chính sách thăng tiến, thuyên chuyển trong nội bộ khách sạn 50

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 51

3.1 Nghiên cứu định tính 52

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 52

3.1.2 Xây dựng bảng câu hỏi 53

3.1.3 Kết quả phát triển thang đo 54

3.2 Nghiên cứu định lượng 57

3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 57

3.2.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 58

3.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 59

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 60

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 60

4.2 Giá trị các chỉ báo quan sát 65

vii

4.3 Thủ tục phân tích mô hình 66

4.4 Đánh giá mô hình đo lường 66

4.4.1 Phân tích thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 66

4.4.1.1 Độ tin cậy của thang đo “Quá trình hữu hình và cấu trúc của doanh nghiệp” 66

4.4.1.2 Độ tin cậy của thang đo “Giao tiếp trong Công ty” 67

4.4.1.3 Độ tin cậy của thang đo “Phần thưởng và công nhận” 67

4.4.1.4 Độ tin cậy của thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai” 68

4.4.1.5 Độ tin cậy của thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”: 68

4.4.1.6 Độ tin cậy của thang đo “Những quan niệm chung, niềm tin và những giả định cốt lõi” 67

4.4.1.7 Độ tin cậy của thang đo “Văn hóa nhóm”: 70

4.4.1.8 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức: 71

4.5 Phân tích nhân tố 71

4.5.1 Phân tích EFA cho biến độc lập 71

4.5.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc 74

4.6 Phân tích tương quan 75

4.7 Phân tích hồi qui tuyến tính 77

4.7.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 77

4.7.2 Hồi quy tuyến tính bội 78

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC ĐỀ XUẤT 80

5.1 Tóm lượt kết quả 80

5.2 Thảo luận kết quả 80

5.3 Các hàm ý ứng dụng 83

KẾT LUẬN, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 88

1 Kết luận 88

2 Hạn chế của luận văn và nghiên cứu trong tương lai 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn 17

Bảng 2.1 Phân bổ nhân lực tại các bộ phận 34

Bảng 2.2 Thống kê chi tiết trình độ CB -CNV khách sạn 35

Bảng 2.3 Bảng thống kê chi tiết độ tuổi CB - CNV khách sạn .35

Bảng 4.1 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 64

Bảng 4.2 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Quá trình hữu hình và cấu trúc của doanh nghiệp” 67

Bảng 4.3 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Giao tiếp trong Công ty” 67

Bảng 4.4 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phần thưởng và công nhận 68

Bảng 4.5 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai” 68

Bảng 4.6 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 69

Bảng 4.7 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đo 69

Bảng 4.8 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Văn hóa nhóm” 70

Bảng 4.9 Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát 70

Bảng 4.10 Bảng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cam kết gắn bó với tổ chức 71

Bảng 4.11 KMO & Bartlett – các nhân tố văn hóa công ty 72

Bảng 4.12 Phân tích nhân tố khám phá EFA- Phương sai được giải thích 73

Bảng 4.13 Ma trận xoay nhân tố 73

Bảng 4.14 Phân tích EFA– Phương sai được giải thích 75

Bảng 4.15 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc 75

Bảng 4.16 Ma trận tương quan 75

Bảng 4.17 Bảng hệ số xác định bội và các thông số tóm tắt mô hình 77

Bảng 4.18 Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc 78

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Khung hiểu biết chung về văn hóa tổ chức 9

Hình 1.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 10

Hình 1.3 Mô hình cam kết gắn bó 24

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên30 Hình 3.1 Mô hình quy trình nghiên cứu 52

Hình 4.1 Bảng phân bố mẫu theo Trình độ học vấn 60

Hình 4.2 Bảng phân bố mẫu theo Chức danh công việc 61

Hình 4.3 Bảng phân bố mẫu theo Mức thu nhập hàng tháng 61

Hình 4.4 Bảng phân bố mẫu theo Tình trạng hôn nhân 62

Hình 4.5 Bảng phân bố mẫu theo Giới tính 62

Hình 4.6 Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 63

Hình 4.7 Bảng phân bố mẫu theo Thâm niên công tác 63

Hình 4.8 Mô hình tác động chuẩn hóa của các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 79

ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

I Thông tin chung

Tên luận văn: “Ảnh hướng của văn hoá tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn Sunrise Nha Trang”

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Tên tác giả: Đỗ Vũ Phong

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Hồ Huy Tựu

Thời gian thực hiện đề tài đến: 05/10/2015

II Nội dung

Văn hóa tổ chức hiện nay đang là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị doanh nghiệp, do bởi khả năng ảnh hưởng, tác động của nó tới mọi khía cạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Mặc dù có rất nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và sự gắn bó với tổ chức của nhân viên, tuy nhiên các nghiên cứu ở lĩnh vự du lịch và đặc biệt các nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa về văn hóa tổ chức và sự gắn bó của nhân viên vẫn còn trong giai đoạn sơ khai

Xuất phát từ thực tế nêu trên, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: Ảnh hướng

của văn hoá tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn Sunrise Nha Trang” Đề tài sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan

hệ giữa văn hóa và sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Trên cơ sở đó, khách sạn có thể xây dựng cho mình một môi trường văn hóa tổ chức bền vững, nhằm tạo ra một bầu không khí làm việc mà mọi người lao động ở đó đều cảm thấy an tâm, tự hào, trung thành và cống hiến hết mình cho công ty

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Sunrise Nha Trang dưới tác động của các khía cạnh văn hóa tổ chức Đồng thời đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức

Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 4/2013 đến tháng 4/2015 với 251 quan sát Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên làm việc toàn thời gian tại khách sạn Sunrise Nha Trang Thời gian thực hiện phỏng vấn từ 02/04/2013 và kết thúc 19/05/2013 Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy và phù hợp

x

của mô hình thang đo, mô hình nghiên cứu bằng kỹ thuật Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy tuyến tính bội cũng được tiến hành để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập của mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn Sunrise Nha Trang bằng phần mềm SPSS 16

Kết quả nghiên cứu cho thấy với giả thuyết ban đầu đặt ra, có 7 yếu tố văn hóa

tổ chức ảnh hưởng cùng chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Sunrise Nha Trang Trong đó 04 yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất sự cam kết gắn bó của nhân viên là Giao tiếp trong công ty, Văn hóa nhóm, Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, Phần thưởng và sự công nhận Kết quả nghiên cứu cũng ủng hộ các khía cạnh văn hóa tổ chức trong các nghiên cứu trước và đã xác định thêm các khía cạnh văn hóa công ty phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: quá trình hữu hình và cấu trúc doanh nghiệp, những quan niệm chung và những giả định cốt lõi Dự đoán phương trình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân

Cuối cùng, nghiên cứu cũng đề xuất các hàm ý ứng dụng cho lãnh đạo khách sạn Sunrise Nha Trang trong việc hoạch định các kế hoạch, xây dựng, thiết lập các chiến lược phát triển văn hóa tổ chức nhằm giúp nhân viên nhận thức vai trò cũng như các nỗ lực cần thiết để đóng góp vào sự thành công chung của khách sạn

Từ khóa của luận văn: khách sạn Sunrise Nha Trang, văn hoá tổ chức, sự gắn

bó của nhân viên với tổ chức

Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn rất chú trọng đến việc xây dựng văn hóa tổ chức Nhiều doanh nghiệp như FPT, Viettel… đã rất thành công trong việc thu hút và giữ chân lực lượng lao động Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức được rằng nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là tài sản quý giá mà nó còn là nguồn vốn quan trọng trong quá trình phát triển

Chính vì vậy, làm thế nào để phát huy và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn là một câu hỏi mà các nhà quản trị quan tâm Cùng với xu hướng thay đổi môi trường làm việc của lực lượng lao động, đi kèm với việc thiếu hụt lực lượng lao động có trình độ, tay nghề ngày càng lớn đã thúc ép các nhà quản trị phải

có những chính sách, chiến lược riêng

Hiện nay, du lịch đang là ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh Khánh Hòa, ngành du lịch chiếm khoảng 12% tổng sản phẩm xã hội (GDP) toàn tỉnh Dự báo tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành du lịch sẽ ở mức 16%/năm Du lịch được xem là ngành công nghiệp phát triển nhanh nhất tại tỉnh Khánh Hòa Đến năm 2020, theo kế hoạch,

số lượng du khách đến Khánh Hòa phải đạt 3,4 triệu lượt khách Và theo dự báo của

Sở Văn Hóa Thể Thao Du Lịch Khánh Hòa đến năm 2015- 2020 số lượng lao động phục vụ trực tiếp ngành du lịch là 20.000- 38.000 lao động

Căn cứ vào báo cáo tổng hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua các năm 2000, 2005, 2010 cho thấy, hiện lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến 39,3% trình độ dưới sơ cấp Trong đó chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về các ngành nghề du lịch Khách sạn Sunrise Nha Trang cũng không nằm ngoài tình trạng đó Khách sạn luôn phải đối mặt với sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh Đặc biệt là đối tượng lao động được khách sạn đào tạo, có kinh nghiệm làm việc, có tay nghề cao luôn có khuynh hướng thuyên chuyển tới nơi có mức lương cao hơn để làm việc Họ không chuyên tâm tới việc tự rèn luyện để phát triển

2

nghề nghiệp, phát triển bản thân Trong một thời gian ngắn, có thể họ được cất nhắc lên những vị trí cao nhưng tính chuyên nghiệp lại chưa được cập nhật tương xứng Điều đó không những ảnh hưởng tới cá nhân người lao động mà còn quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Sunrise Nha Trang

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “ẢNH

HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HOÁ TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE NHA TRANG”, làm luận văn tốt

nghiệp cho mình Đề tài sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa văn hóa và sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Trên cơ sở đó, khách sạn có thể xây dựng cho mình một môi trường văn hóa tổ chức bền vững, nhằm tạo ra một bầu không khí làm việc mà mọi người lao động ở đó đều cảm thấy an tâm,

tự hào, trung thành và cống hiến hết mình cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Sunrise Nha Trang dưới tác động của các khía cạnh văn hóa tổ

chức Để đạt được mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề:

- Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức lên sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn

- Đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của

nhân viên đối với tổ chức Khách thể nghiên cứu là tất cả nhân viên hiện đang làm việc chính thức tại khách sạn, không kể các nhân viên làm việc bán thời gian tại tất cả các

bộ phận: lễ tân, buồng phòng, kinh doanh, kế toán, kỹ thuật, nhà hàng…

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về văn hóa tổ chức và ảnh

hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Nghiên cứu được thực hiện

tại khách sạn Sunrise Nha Trang trong thời gian 3 năm 2012 đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu được nêu ở trên, nghiên cứu định lượng thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu là các nhân viên làm việc chính thức tại khách sạn

3

Sunrise Nha Trang Dữ liệu trong nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Với mục đích dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo các khía cạnh văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Những thành viên tham gia thảo luận gồm: ý kiến cá nhân, ý kiến của công ty, tham khảo ý kiến các chuyên gia Trên cơ sở những thông tin

có được sau khi thảo luận, các mô hình và nghiên cứu trước đây, từ đó xây dựng thang

đo nháp và bảng câu hỏi được xác định phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại khách sạn Sunrise Nha Trang Bảng câu hỏi được phát thử, lấy ý kiến phản hồi và hiệu chỉnh lần cuối, sẵn sàng cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ

Bảng câu hỏi do nhân viên tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết của nhân viên

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công

ty lên thái độ gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:

Kết quả nghiên cứu giúp cho cấp quản trị của khách sạn Sunrise Nha Trang thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với khách sạn của nhân viên Từ đó các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi vì

họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của khách sạn Sunrise Nha Trang

Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về các khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức

4

Đề tài cũng còn đóng góp đáng kể vào một hệ thống tri thức văn hóa tổ chức đồng thời làm phong phú thêm tri thức về quản trị của nhân loại Ngoài ra, còn làm tiền đề cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai

6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 5 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng văn hóa khách sạn Sunrise Nha Trang

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kết quả và một số giải pháp đề xuất

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Văn hóa tổ chức

1.1.1 Các cách tiếp cận khái niệm văn hóa tổ chức

Có hai quan điểm chính trong việc tiếp cận khái niệm văn hóa tổ chức Vì cách tiếp cận khái niệm có mối quan hệ mật thiết và quan trọng đối với việc nghiên cứu văn hóa tổ chức nên việc phân tích cách tiếp cận khái niệm là điều cần thiết

Cách tiếp cận cổ điển trong việc mô tả văn hóa tổ chức của Wilkins và Patterson (1985): Phương pháp này dựa trên giả định làm thay đổi các trạng thái cân bằng của văn hóa nhưng không ổn định Trạng thái cân bằng của văn hóa được xem là trạng thái tự nhiên và mong đợi của tổ chức Như vậy văn hóa tổ chức được diễn đạt như một trạng thái riêng biệt, chịu ảnh hưởng của tác động môi trường bên ngoài Theo quan điểm này văn hóa tổ chức được cụ thể hóa và trở thành một vấn đề được xem xét, phân tích, thay đổi

Hệ quan điểm hiện đại cho rằng, một tổ chức luôn tồn tại ở trạng thái không cân

bằng Với quan điểm này, văn hóa tổ chức được xem là một quá trình chứ không phải đơn thuần là một trạng thái

Các quan điểm quản trị đề cập đến xu hướng mới và nhấn mạnh cách tiếp cận bản chất văn hóa tổ chức được xem xét thông qua “các kết quả đạt được trong thảo luận và thương lượng giữa các thành viên tổ chức” Điểm chung nhất giữa các quan điểm này chính là nghiên cứu văn hóa tổ chức thông qua việc “phân tích tác động từ bên ngoài kết hợp với việc điều tra yếu tố bên trong tổ chức”

Rõ ràng điểm khác biệt chủ yếu giữa hai cách tiếp cận là: Mô hình cổ điển khẳng định văn hóa tổ chức phụ thuộc bởi sự thay đổi từ bên ngoài; trong khi mô hình quản trị hiện đại thì chú trọng cả hai (điều tra bên ngoài kết hợp với đặc trưng bên trong của tổ chức) Ngoài ra, các nghiên cứu theo xu hướng hiện đại còn chỉ ra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đến việc thực hiện nhiệm vụ và sự thành công của tổ chức

Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chọn cách tiếp cận khái niệm văn hóa, văn hóa tổ chức là một quá trình với hai góc độ bên ngoài và bên trong

6

1.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức từ phía các nhà nghiên cứu Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào, theo trường phái nào hay hoạt động trong lĩnh vực nào thì văn hóa tổ chức cũng được xem như là loại tài sản vô hình, đóng vai trò cực kỳ quan trọng mà hầu như tất cả các doanh nghiệp đều muốn sở hữu

và phát huy tối đa giá trị của nó

Trước hết, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng trong một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong tổ chức chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Những hệ thống hay mẫu mực riêng về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được

tổ chức tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải, những hệ thống hay mẫu mực giá trị này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên tổ chức cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của tổ chức Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hóa tổ chức (organizational culture), văn hóa công ty hay văn hóa doanh nghiệp (corporate culture), văn hóa kinh doanh (business culture)

Cũng có rất nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài đưa ra những khái niệm khác nhau về văn hóa tổ chức Tuy nhiên, “Văn hóa tổ chức” là khái niệm tương đối trừu tượng và khó hiểu

Theo Jaques, (1952) Văn hóa tổ chức là cách thức tư duy và hành động hằng ngày của các thành viên Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân thủ theo để được chấp nhận trong tổ chức Theo nghĩa này văn hóa bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, cách thức điều hành, kỹ năng, kiến thức kỹ thuật, quan điểm về kỷ luật các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách thức kinh doanh, cách trả lương, quan điểm về các công việc, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận và những qui ước điều cấm kỵ

Nói đến văn hóa tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… Được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc Nét đặc trưng của một tổ chức được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống và người sáng lập trong việc xây dựng con người (theo Eldrige và Crombie, 1974)

7

Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các niềm tin, thông

lệ, hệ thống giá trị, tiêu chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng

xử của các thành viên trong tổ chức đó (theo Tunstall, 1983)

Trong một tổ chức, thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị niềm tin và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý doanh nghiệp, cũng như hàng loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và cũng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (theo Denison, 1990)

Văn hóa tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (theo Kotter và Heskett, 1992)…

Như vậy, nhìn chung ta có thể phân thành hai nhóm khái niệm:

Nhóm 1, các khái niệm cho rằng văn hóa tổ chức thể hiện tư duy, hành động, hành vi chuẩn mực ứng xử chung của tổ chức (theo Jaques 1952, Kotter và Heskett 1992)

Nhóm 2, nhóm các khái niệm đề cập sâu hơn đến các giá trị niềm tin, nhận thức, quan điểm và xem đây là giá trị nền tảng định hướng chung cho mọi hoạt động của tổ chức (theo Eldrige Crombie 1974, Denison 1990, Edgar Schein 1985-1995)

Trong đó, một trong những học giả nổi tiếng về lĩnh vực này là Edgar Schein cho rằng, cách hiểu tốt nhất về văn hóa tổ chức là tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi đó là “những giả định cơ bản”) mà các thành viên của một tổ chức sở hữu, khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể Quan điểm này được nhiều người chấp nhận và có xu hướng ngày càng phổ biến Ông định nghĩa văn hóa tổ chức là: Một dạng của những giả định cơ bản – được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong Các giả định cơ bản này

đã được xác nhận qua thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề

“Văn hóa tổ chức” hiện nay còn là một khái niệm rất mới mẻ ở Việt Nam Mặc

dù chưa có những công trình lý luận nghiên cứu sâu rộng, nhưng thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp”, “văn hóa công ty” đã được đề cập đến khá nhiều Thực tế gần đây cho thấy nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng và quan tâm xây

8

dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng Phần lớn ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu, các tổ chức tư vấn đào tạo và bản thân các doanh nghiệp thành đạt đều có chung nhận định về “giá trị cốt lõi”, về cái “hồn của doanh nghiệp”, về chuẩn mực hành xử,

về phong cách và bản sắc riêng, về lòng tự hào, sự gắn bó sâu sắc và tinh thần cống hiến của các thành viên trong doanh nghiệp…

Như vậy, xét trên khía cạnh thực tiễn kinh tế - xã hội: Văn hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường non trẻ ở Việt Nam đã và đang được công nhận như là yêu cầu cần thiết, là một dạng tài sản vô hình, là tiêu chí cho sự phát triển lâu dài, bền vững của một doanh nghiệp

Có thể rút ra một số điểm chung trong các khái niệm về văn hóa tổ chức: được hình thành từ tập hợp của các niềm tin, giá trị, lễ nghi, nguyên tắc, các câu chuyện, huyền thoại và các ngôn ngữ đặc thù Là nơi nuôi dưỡng sự cảm nhận tính cộng đồng giữa các thành viên trong tổ chức Văn hóa là những yếu tố vô hình nhưng nó biểu hiện

ra bên ngoài bằng những ảnh hưởng rất lớn tới hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức

Là một chủ đề phức tạp và mặc dầu tồn tại sự không nhất trí của các nhà nghiên cứu về khái niệm chung nhất, song phần lớn các định nghĩa đều đã nhận dạng tầm quan trọng của những giả định thừa nhận, những niềm tin, mong đợi, ý tưởng, giá trị, thái độ và những hành vi được chia sẻ, chấp nhận bởi các thành viên trong một tổ chức Những giá trị cốt lõi và niềm tin này là cực kỳ quan trọng, là cơ sở cở cho các quyết định, hành vi trong tổ chức Chúng quy định và ảnh hưởng đến cách thức mà con người ứng xử, hành động trên nhiều lĩnh vực khác nhau Văn hóa tổ chức tự nó không phải là một quá trình lựa chọn tự nhiên, mà là một quá trình xây dựng tích cực với sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức Không chỉ được dạy cho những người mới tới, mà qua đó còn toát lên sự khác biệt của tổ chức đối với môi trường bên ngoài

Từ đó, có thể đi đến khái niệm văn hóa doanh nghiệp, là một dạng của văn hóa

tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chính là văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty, nó chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa của quốc gia nhưng lại mang bản sắc riêng của doanh nghiệp đó Được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó trở thành các giá trị, các quan niệm và triết lý kinh doanh, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy Nó chi phối tình cảm, nếp nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung của doanh nghiệp

Trong nội dung phân tích dưới đây, luận văn sẽ sử dụng cụm từ “tổ chức” mang nội hàm là “doanh nghiệp” trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

* Theo Edgar Schein: Văn hóa tổ chức gồm có 3 tầng (cấp độ) khác nhau Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hóa trong tổ chức hay là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó Cách tiếp cận độc đáo này đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, giúp chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa đó

Văn hóa Vĩ mô

 Văn hóa xã hội

 Văn hóa ngành

 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức Các dạng văn hóa tổ chức

 Những quan niệm chung

 Những giá trị được tuyên bố

 Những quá trình và cấu trúc hữu hình

của doanh nghiệp

 Văn hóa quyền lực

 Văn hóa vai trò

 Văn hóa công việc

 Văn hóa cá nhân

10

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố

Những quan niệm chung

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu và tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng

xử thường thấy của các thành viên, các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ, cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Cấp độ văn hóa này có đặc điểm là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp

b) Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Các giá trị được tuyên bố gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục

11

tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hành động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của văn hóa kinh doanh

“Những giá trị được tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt được chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản

và rèn luyện cách cư xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

c) Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Những quan niệm chung gồm: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính

vô thức, mặc nhiên được công nhận trong kinh doanh Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm

và xử lý nhiều tình huống thực tiễn Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ rất dễ bị thay đổi Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ, hành động theo đúng quan niệm chung

đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại

*Theo Stephen Covey: Văn hóa tổ chức có 4 tầng (cấp độ)

Giống như E Schein, nhưng Covey phân tích chi tiết hơn các thành tố ở từng cấp độ

- Biểu tượng/những hành vi của tổ chức (Symbols/Behavior): Cấp độ này

biểu hiện giá trị hữu hình của văn hóa tổ chức

Biểu tượng là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức: kiến trúc, màu sắc,

hệ thống thương hiệu, biểu tượng, logo, đồng phục, khẩu hiệu (slogan), huy hiệu, cờ, công

ty ca, các hoạt động mang tính nghi thức, quy định của tổ chức… được thiết kế và quy định như những dấu hiệu để nhận biết, định dạng của tổ chức đó

Nó còn là những cảm xúc, môi trường làm việc được tạo ra từ những điều kiện hoạt động, qua cách thức cư xử và tương tác trong nội bộ hoặc thể hiện ra bên ngoài của tổ chức Là những hành vi mang tính nhất quán, là các giai thoại truyền thuyết về các cá nhân, những lễ hội riêng biệt mang đặc trưng riêng

- Các chuẩn mực (Norms)

Chuẩn mực là những quy định về hành vi: luật lệ, quy định, quy chế (được quy định bằng những văn bản) và những phong tục, tập quán, truyền thống…(bất thành văn) Mức độ này có thể quan sát được đối với các hoạt động của các thành viên trong

12

tổ chức Những thói quen đã tồn tại từ lâu trong tổ chức sẽ hình thành nên và chi phối các chuẩn mực Những chuẩn mực này đôi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc và đòi hỏi mọi người phải tuân thủ theo để có thể được chấp nhận là thành viên trong tổ chức Cấp độ này biểu hiện những giá trị tập quán trong tổ chức

Ở cấp độ này các chuẩn mực còn bao gồm những đặc trưng, kỹ năng, tinh thần làm việc… đã giúp cho tổ chức vượt qua khó khăn để đi đến thành công

- Những giá trị (Values): Thể hiện niềm tin, những giả định, cảm giác chung…

đối với các sự việc phân biệt điều Đúng/ Sai, Tốt/ Xấu, Bình thường/ Không bình thường, Hợp lý/ Không hợp lý Mỗi tổ chức đều có những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi mọi thành viên cùng chia sẻ Cấp độ này thể hiện những giá trị được chấp nhận trong văn hóa tổ chức Đây là những giá trị mà người lãnh đạo cần phải kiên trì xây dựng từng bước Giá trị văn hóa được biểu hiện qua:

- Sứ mạng, tầm nhìn, mục đích mà tổ chức vươn tới;

- Triết lý kinh doanh, thái độ đối xử với khách hàng;

- Mối quan hệ qua lại, ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức;

- Sự quan tâm đối xử với người lao động trong tổ chức;

- Phẩm chất của người lãnh đạo;

- Các tiêu chuẩn trong việc thực thi nhiệm vụ của tổ chức cùng các quan điểm

về nghĩa vụ, trách nhiệm;

- Phản ứng đối với các hành vi đi ngược lại mục đích chung nhất của tổ chức

- Những giả định cốt lõi, Niềm tin, Triết lý về cuộc sống (Core & Beliefs)

Đây là mức độ sâu nhất, khó nhận thấy và không thể định lượng rõ ràng Đó là những nguyên tắc cơ bản, nền tảng chi phối các mối quan hệ giữa con người, mọi hoạt động của tổ chức Nó giống như những niềm tin, những quy luật tự nhiên vận hành bất kể là chúng ta có định tuân thủ nó hay không Chính cấp độ sâu nhất này thể hiện các giá trị nền tảng định hướng cho toàn bộ suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của mọi thành viên trong tổ chức

Các thành tố này có sự giao thoa lẫn nhau và khó khăn cho việc phân biệt một cách rạch ròi ở từng tầng nấc (cấp độ) của văn hóa tổ chức

Một trong những nhân tố cấu thành và làm đa dạng, phong phú nền văn hóa tổ chức là: Nhóm hay văn hóa nhóm (một số học giả còn gọi là văn hóa bộ phận -Subcultures) Một tổ chức có thể có nhiều loại hình văn hóa khác nhau và những nhóm

13

văn hóa bộ phận khác nhau Đôi khi văn hóa nhóm còn có những đặc tính riêng vượt trội trong một tổ chức Chấp nhận sự tồn tại tất yếu của văn hóa nhóm là điều cần thiết

để hiểu rõ hơn tính đặc trưng và đa dạng của văn hóa tổ chức

Cách phân tích của Stephen Covey rõ ràng và chi tiết hơn, từ đó có thể giúp cho

tổ chức/ doanh nghiệp hiểu rõ quá trình xây dựng, hình thành văn hóa cụ thể của doanh nghiệp mình

1.1.4 Các dạng văn hóa tổ chức

Có nhiều cách phân loại văn hóa tổ chức Tất cả các cách phân loại đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế Các cách phân loại văn hóa tổ chức rất khác nhau về cách tiếp cận và mức độ phức tạp Dưới đây là những cách thức được coi là phổ biến nhất

Các dạng văn hóa tổ chức của Harrison và Handy

Harrison (1972) đã đưa ra cách phân loại văn hóa công ty gồm 4 loại: văn hóa quyền lực (power culture), văn hóa vai trò (role culture), văn hóa công việc (task culture) và văn hóa cá nhân (person culture) Harry (1978) đã phát triển ý tưởng này về bốn loại văn hóa của Harrison và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần thoại Hy Lạp thành những sơ đồ đơn giản nhưng rất hữu ích đối với các nhà nghiên cứu trong việc dễ dàng nhận ra bản chất mối quan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn hóa của một tổ chức

a) Văn hóa quyền lực (power culture)

Trong văn hóa quyền lực chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm Từ đó phát ra những “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động Theo cách so sánh của Harry, cấu trúc văn hóa quyền lực giống như cấu trúc “văn hóa của thần Dớt” (Zeus culture) - văn hóa của các vị thần trên đỉnh Olympia với thần Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực Cấu trúc này gọi là “văn hóa câu lạc bộ” Cấu trúc văn hóa quyền lực có thể biến thành cấu trúc mạng nhện (web)

Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính, việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao Văn hóa quyền lực thường thô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn hình thức

14

Điểm mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn

b) Văn hóa vai trò (role culture)

Văn hóa vai trò được phản ánh qua cơ chế hành chính Nguyên tắc tổ chức là tính lô gích và hợp lý Sức mạnh của văn hóa vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính ) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp Những mảng chức năng chuyên môn hóa được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy Lạp, trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những “thanh giằng” hay “xà ngang” đỡ “mái đền”

Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi

là thước đo chủ yếu để thưởng phạt Quyền hạn trong chừng mực nhất định và năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ

Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ, chậm phản ứng trước những sự thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này

c) Văn hóa công việc (task culture)

Văn hóa công việc là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay

uy tín Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khi tất cả những nổ lực trong tổ chức đều tập trung vào việc thực hiện những công việc hay dự án cụ thể Về cấu trúc, văn hóa công việc có hình thức giống như một ma trận

Trong văn hóa công việc, mọi người tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành công việc được giao Công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp được những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc lớn, một dự án

Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và

đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị Văn hóa công việc rất thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo Điểm hạn chế chủ yếu của văn hóa công việc là tình trạng ngang hàng giữa các vị trí công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó

15

phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ cá nhân Khi gặp khó khăn, văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị Ngoại trừ hạn chế trên, đây là hình thức văn hóa công ty rất thích hợp với những người quản lý trung gian, trẻ tuổi

d) Văn hóa cá nhân (person culture)

Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất Cách tổ chức như vậy có thể thấy trong thực tế ở các bác sĩ tư, những người làm nghề cắt tóc, tư vấn luật ; Những người này “cụm” lại với nhau thành những nhóm, đám để cùng khai thác một số phương tiện hoạt động chung như văn phòng, thiết bị, công việc hành chính, quảng cáo

Trong văn hóa cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ các tác động; quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực

Điểm mạnh chủ yếu của văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực Hầu như rất ít tổ chức vận dụng loại văn hóa công ty này

1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Đúng là văn hóa doanh nghiệp mang đầy tính miêu tả, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp có những chỉ dẫn, những giới hạn nhất định giúp chúng ta đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu những điểm yếu kém Các giá trị phổ biến, thái độ hành xử, niềm tin, những giả định của văn hóa doanh nghiệp tạo ra các yếu tố xác định nên hình thái văn hóa doanh nghiệp đó cho là quan trọng và có ý nghĩa Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ các giá trị văn hóa của từng nhóm nhưng tựu chung trong một tổng thể giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đó Câu hỏi cho chúng ta là làm sao đánh giá được văn hóa doanh nghiệp vì đặc tính vô hình Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng

16

để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp, nhà quản trị có thể hiểu biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trong công ty, để đưa ra những chính sách giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra

Chìa khóa quan trọng nhất là việc ứng dụng các hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp để cải thiện thành tích thông qua việc xác lập các đặc tính phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp John Campbell và đồng nghiệp đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp Robert Quinn & John Rohrbaugh (1983) xác định hai biến quan trọng trong việc kết nối giữa văn hóa, tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo nhiều nghiên cứu

về vấn đề này Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework) của họ là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu tố Biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt, sự ganh đua

Nghiên cứu sau đó của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn & John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa với các yếu tố về lãnh đạo & tính hiệu quả (Cameron and Quinn, 2006)

17

Bảng 1.1 Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn

Tính linh hoạt và sự tự do

Văn hóa hợp tác (Clan Culture) Văn hóa sáng tạo

(Creative Adhocracy Culture)

Xu hướng: HỢP TÁC (Collaboration)

Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy

(Facilitator)

Cố vấn (Mentor)

Xây dựng đội ngũ (Team Builder)

Yếu tố giá trị: Cam kết (Commitment)

Thông tin (Communication)

Phát triển (Development)

Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và sự

tham gia tạo nên tính hiệu quả

Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative) Lãnh đạo: Nhà phát minh (Innovator) Doanh nhân (Entrepreneur)

Có tầm nhìn (Visionary) Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo (Innovative outputs)

Thay đổi (Transformation) Sự nhanh nhẹn (Agility)

Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo, các nguồn lực mới tạo ra tính hiệu quả

Văn hóa kiểm soát (Control

Xu hướng: KIỂM SOÁT (Controlling)

Lãnh đạo: Liên kết (Coordinator)

Người kiêm soát (Monitor)

Người tổ chức (Organizer) Yếu tố giá

trị: Hiệu quả Đúng thời gian

(Timeliness) Nhất quán và đồng nhất

Tính hiệu quả: Kiềm soát và hiệu quả

với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu

quả công việc

Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete) Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver) Đối thủ (Competitor)

Người điều hành (Producer) Yếu tố giá trị: Thị phần

Đạt mục tiêu (Goal achievement) Có lợi nhuận (Profitability)

Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc

Hướng ngoại và

sự khác biệt

Tính ổn định và kiểm soát

Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành, mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động

và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài dựa vào giá trị cốt lõi để dẫn đầu thị trường

18

Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc, môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo, tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu, khẳng định sự thành công

Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument-OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ

Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

Phương thức đánh giá văn hóa doanh nghiệp thứ hai được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh Đó chính là Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp (Schien 1999) Mô hình của Schien tập trung vào ba lớp của văn hóa, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình

Mức một: Thực tiễn (Artifacts): Cung cấp những dẫn chứng cụ thể như là các câu chuyện dân gian, nghi thức, câu chuyện và các biểu tượng;

Mức hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values): Giải thích về chiến lược, mục đích, triết học nhằm dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp;

Mức ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) bao gồm những giả định căn bản, nhận thức, giá trị, niềm tin, đặc biệt là từ nhà sáng lập hay lãnh đạo công ty

Cách đánh giá này khá đơn giản và rất dễ thực hiện, phù hơp với doanh nghiệp

có ít thời gian và ngân sách dành cho việc tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình

Cách đánh giá thứ ba có tên là bốn điều kiện của văn hóa (The Four Conditions of Culture) bao gồm kiểm soát (Control), yêu cầu (Demand), nỗ lực (Effort) và tưởng thưởng (Reward) (Shain, 2001) Mô hình đánh giá này xác nhận bốn điều kiện trong môi trường làm việc nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên áp lực và sự hài lòng thấp cho nhân viên trong doanh nghiệp Những điều kiện này thay đổi từ thấp lên cao như sau:

19

Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên;

Điều kiện kiểm soát thấp (Low Control): Có rất ít ảnh hưởng lên cách hoạt động công việc hàng ngày;

Điều kiện tưởng thưởng thấp (Low Reward): Không nhận được phần thưởng và

sự ghi nhận đúng theo năng lực;

Điều kiện tạo nên áp lực của nhân viên;

Điều kiện nỗ lực cao (High Effort): Phải bỏ ra nỗ lực cao về thể chất và tinh thần trong một thời gian dài;

Điều kiện yêu cầu cao (High Demand): Có nhiều việc phải làm trong cùng một thời gian dài

Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên và điều kiện tạo nên áp lực cho nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và kết quả của công việc, dẫn dắt tới thành tích thấp cho nhân viên và doanh nghiệp đó Cách đánh giá này rất đơn giản

và dễ thực hiện với sự tham gia của nhân viên trong doanh nghiệp

1.2 Lý thuyết về sự gắn bó với tổ chức

1.2.1 Các khái niệm về sự gắn bó với tổ chức

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn bó với tổ chức (Mowday et al., 1982; Allen and Meyer,1990; Hackett et al,1994 ; Herscovitch and Meyer, 2002; Al Kahtani, 2004; Shaw et al, 2003; Yousef, 2000) Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn bó với tổ chức

+ Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1979)

+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986)

+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al., 1996,)

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn bó với tổ chức,

do vậy, sẽ có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này

+ Angle và Perry (1981) đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn bó, đó là:

- Gắn bó về giá trị (Value commitment): sự gắn bó để phục vụ cho mục tiêu của

tổ chức

- Gắn bó để duy trì (Commitment to stay): sự gắn bó để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

+ Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:

- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

+ O’reilly & Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:

- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

+ Penley & Gould (1988) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

- Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

- Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

- Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

+ Meyer and Allen (1991) đề xuất 3 thành phần gắn bó:

- Sự gắn bó vì đạo đức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

+ Mayer & Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:

- Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

- Sự duy trì (Continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (Nguồn trích:

Từ Meyer và Herscovitch (2001))

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu

1.2.3 Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức

Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer

và Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phần gắn bó:

Thành phần 1: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì tình cảm Mức độ gắn bó với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Xem công ty như mái nhà thứ hai,

- Tự hào vì được làm việc trong công ty;

- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc;

- Công ty có ý nghĩa rất quan trọng;

22

- Cảm nhận là thành viên của công ty;

- Cảm nhận thuộc về công ty…

Thành phần 2: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức để duy trì Mức độ gắn kết để duy trì được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết;

- Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn;

- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty;

- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty…

Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì đạo đức Mức độ gắn kết vì đạo đức được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty;

- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty

1.2.4 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức

Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức càng trở nên quan trọng và phổ biến bởi những ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của tổ chức: Mowday, Porter and Steers’ (1979) và Allen & Meyer (1990) đã đưa ra nhiều nghiên cứu về mặt khái niệm cũng như mô hình, mục đích xác định và đo lường mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

1.2.4.1 Mô hình cam kết gắn bó của Mowday, Porter and Steers’ (1979)

Mowday et al (1979): “Cam kết gắn bó là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo định nghĩa này, ý thức cam kết đối với tổ chức bao gồm ba thành phần:

a) Sự đồng nhất:“Có niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị

của tổ chức”

b) Cố gắng: “Tự nguyện và sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức”

c) Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

(Mowday et al., 1979) sự cam kết mang tính tổng thể, phản ánh một trạng thái gắn bó chung đối với toàn bộ tổ chức Trong khi đó, sự thỏa mãn công việc lại mang tính cụ thể, phản ánh thái độ của mỗi cá nhân với công việc hay những khía cạnh khác trong công việc của họ Do đó, sự cam kết nhấn mạnh đến quan hệ gắn bó đối với tổ chức nơi cá nhân đang làm việc, bao gồm cả các giá trị và mục tiêu của tổ chức, trong khi sự thỏa mãn chú trọng đến một môi trường công việc cụ thể liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên

23

Thứ hai, sự cam kết với tổ chức thường ổn định hơn so với sự thỏa mãn công việc Mặc dù, những sự việc hàng ngày nơi công sở có thể ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của mỗi nhân viên nhưng sẽ không khiến cho nhân viên đánh giá lại một cách nghiêm túc mối quan hệ gắn bó của họ đối với toàn bộ tổ chức (Potter et al., 1974)

Cuối cùng, thái độ gắn kết thường phát triển dần dần, nhất quán theo thời gian khi cá nhân suy ngẫm về mối quan hệ giữa họ với tổ chức Ngược lại, sự thỏa mãn công việc có xu hướng không ổn định, phản ánh những hành vi tức thời đối với các khía cạnh cụ thể trong môi trường công việc như lương, thưởng, mức độ giám sát,…(Smith, Kendall & Hulin, 1969) Mowday et al (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” về ý thức cam kết đối với

tổ chức

1.2.4.2 Mô hình cam kết gắn bó của Allen & Meyer

Như phần khái niệm được trình bày ở trên Allen & Meyer (1990) đã nổ lực để đơn giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau và đưa ra một mô hình ba thành phần của cam kết, được tích hợp khác nhau Meyer & Allen (1991) định nghĩa về ba thành

tố của sự cam kết bao gồm:

- Gắn kết tình cảm (Affective Commitment) nói đến sự cam kết về mặt tâm lý tình cảm đối với tổ chức

- Gắn kết tiếp diễn (Continuance Commitment) nói đến sự cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức

- Gắn kết nghĩa vụ (Normative Commitment) nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức Cam kết tình cảm, cam kết tiếp diễn và cam kết nghĩa

vụ được Meyer và Allen phát triển thành một mô hình cam kết, bằng cách sử dụng ba phương pháp tiếp cận cho các cam kết, được gọi là mô hình ba thành phần của cam kết

tổ chức, như sau:

24

Hình 1.3 Mô hình cam kết gắn bó a) Cam kết tình cảm

Là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức Tôi muốn làm việc cho công ty này vì tôi có một công việc thú vị, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo

và những đồng nghiệp rất thân thiện Cũng có thể là do các nhân viên đồng ý với mục tiêu cơ bản của tổ chức và giá trị họ cảm nhận được từ phía tổ chức

Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có một cam kết mạnh mẽ tình cảm, thì họ sẽ ở lại tổ chức vì họ mong muốn được làm việc, cống hiến, xây dựng vì tổ chức ngày mai phát triển Người lao động làm việc hăng say bằng cả nhiệt huyết của mình,

họ làm việc cho tổ chức mà như làm việc cho chính cá nhân họ Các nhà lãnh đạo hầu như ai cũng mong muốn và hướng người lao động đến thành phần cam kết tình cảm này Theo Wasti (2003: 304), phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm cam kết tập trung vào quan điểm tình cảm Meyer & Allen cho rằng cam kết tình cảm được cấu thành từ

3 yếu tố: kinh nghiệm làm việc, cơ cấu tổ chức và đặc điểm cá nhân

Kinh nghiệm làm việc: Nhân viên có kinh nghiệm trong một tổ chức, họ rất tự

hào trong công việc của họ Nhân viên có cơ hội sáng tạo và phát triển hết khả năng,

họ được đóng vai trò chủ chốt, được tổ chức ghi nhận sự cống hiến đóng góp Người lao động có kinh nghiệm sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái về thể chất cũng như tâm

lý trong tổ chức của họ

Cơ cấu tổ chức: Meyer và Allen (1991): mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và

cơ cấu tổ chức, những nghiên cứu đã đề cập đến và sử dụng một mức độ phân tích là

cá nhân như trái ngược với tổ chức Mặc dù, nghiên cứu được giới hạn nhưng đã có một số bằng chứng cho thấy cam kết tình cảm được kết hợp với phân cấp ra quyết định

và chính thức hóa các chính sách, thủ tục

25

Đặc điểm cá nhân: bao gồm thành tích, liên kết và tự chủ, cũng như nhu cầu

bậc cao hơn, người lao động cảm thấy phong cách làm việc của họ tương quan với tổ chức Sự tương quan này sẽ giúp cho tổ chức phát triển tốt vì những cống hiến hết khả năng của nhân viên

b) Cam kết tiếp diễn

Là sự gắn kết liên quan đến yếu tố chi phí một khi nhân viên rời bỏ tổ chức khiến họ thấy cần phải tiếp tục ở lại với tổ chức “Tôi sẽ không rời bỏ công ty trừ phi một công ty khác trả mức lương cao hơn và tôi có một vị trí quản lý cao hơn công việc hiện tại”

Cam kết tiếp diễn khá tiêu cực nên các nhà quản lý sẽ ít mong muốn nhân viên gắn bó theo dạng này Bởi lẻ, nhân viên làm việc cầm chừng, họ có suy nghĩ không tích cực, chỉ làm hết giờ chứ không làm hết trách nhiệm Tổ chức khó nhận được những thành công phát triển vượt bậc từ những nhân viên có dạng cam kết tiếp diễn

c) Cam kết nghĩa vụ

Là cảm giác gắn bó do yếu tố trách nhiệm, nghĩa vụ của cá nhân “Tôi nên tiếp tục làm việc cho công ty vì họ đã tuyển dụng tôi khi tôi đang rất khó khăn, tôi mang ơn công ty vì điều đó” Đây được xem là dạng cam kết cân bằng giữa người lao động và

tổ chức, nhân viên cam kết với tổ chức là người luôn đồng hành cùng với tổ chức của mình trong mọi hoàn cảnh, tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản của tổ chức và làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

1.2.5 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức

Các nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn tổ chức mình ổn định về mặt nguồn lực cũng như có được những vị trí chủ chốt, toàn tâm toàn lực theo đuổi mục tiêu chung của công ty Khi một tổ chức gặp khó khăn, nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ không ra

đi vì luôn sẵn có lòng gắn bó với tổ chức Khi nhân viên trung thành luôn cam kết gắn

bó ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng

Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng để những người khác cam kết gắn bó với tổ chức thì cần phải "tận tụy, chân thành" với bạn Họ phải cảm thấy rằng giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất

Người đứng đầu tổ chức phải xem sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức không chỉ là một chiến lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản Việc thử thay thế

26

những người tận tụy với một chương trình marketing mới hoặc tăng cường khoa học công nghệ nhân một dịp đặc biệt sẽ chỉ là nhất thời Vì vậy, tăng cường những nỗ lực của nhà quản trị vào việc xây dựng sự cam kết nếu chỉ bắt đầu khi tổ chức gặp khó khăn là quá ít ỏi và muộn màn

Đặt sự tin tưởng làm nền tảng lời nói, hành động phải nhất quán Đôi khi, người lãnh đạo có thể thấy mình phải quyết định lựa chọn giữa một bên là mất cả lợi nhuận

và một bên là mất niềm tin Kinh nghiệm cho thấy, để giành lại niềm tin khó khăn hơn nhiều và nếu như không có niềm tin của nhân viên và những người khác, tức là đã thất bại hoàn toàn và mất hết tất cả

Người quản lý hãy giành sự tận tụy về mặt tình cảm của người khác với mình bằng việc giúp họ nhận ra ý nghĩa và mục đích lớn hơn trong mối quan hệ Suy nghĩ và cân nhắc sâu sắc sao cho các thông điệp, hành động có thể truyền tải được sự cam kết niềm tin của tổ chức đối với người lao động

Nhân viên được đánh giá cao cam kết với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sàng

để chia sẻ và hy sinh bởi các mong đợi của tổ chức Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey (1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức phát triển bền vững Với cùng quan điểm, Legge (1995) cho rằng, sự cam kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục

1.3 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước

Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar H Schein, tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của tổ chức vào những năm 70 Những tổ chức mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ như HP, Motorola, Citibank,…Tác giả đã đóng góp hàng loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao động, đặc biệt là sự gắn bó của người lao động với tổ chức Văn hóa tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung Các yếu tố văn hóa tổ chức thuộc 3 cấp độ này

là những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó trong tổ chức” của nhóm tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), đề tài được thực hiện nghiên cứu theo mô hình Recardo và Jolly (1997) nhưng

27

chỉ sử dụng bốn nhân tố: giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển và phần thưởng

& sự công nhận Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đều

có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự cam kết của nhân viên Hạn chế của nghiên cứu này là số mẫu khảo sát nhỏ chỉ có 190 khảo sát và thực hiện trên một công ty bán dẫn của Malaysia, nên kết quả chưa mang tính khái quát và đại diện

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự cam kết trong tổ chức tại khu đô thị địa phương” của tác giả Jolise Meijen (2007), đề tài được thực hiện nghiên cứu theo mô hình Allen and Meyer (1990); Harrison (1972); and Louw and Boshoff (2006) Văn hóa tổ chức có thể được xem như là mô hình độc đáo của (1) giả định cốt lõi, (2) niềm tin, sự kỳ vọng (3) thái độ (4) lễ nghi và (5) các giá trị được chia

sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức (Hellriegel, Jackson, Slocum, Staude, A-mốt, Klopper, Louw và Oosthuizen, 2004: 357, O'Reilly, Chatman và Caldwell,1991: 491; Rowe et al, 1994: 472; Schein, 1992: 52) Văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này được đánh đồng với "cá tính" của tổ chức, mô tả cách thức mà các nhân viên hoạt động khi

họ không được bảo phải làm gì (Hellriegel et al, 2004: 357)

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên” của Recardo và Jolly (1997) đã xác định tám khía cạnh văn hóa công ty phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Đề tài nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung (2005) Theo đó, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phượng (2008) với đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang Tuy nhiên, ảnh hưởng lớn nhất là ý thức trách nhiệm, tiếp đến là tiền lương và chế độ chính sách, ý nghĩa công việc, triển vọng và sự phát triển của công ty và cuối cùng là mối quan hệ với cấp trên

28

Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển kinh tế tư nhân ở Việt Nam nói chung và thành phố Nha Trang nói riêng thì vai trò của văn hóa công ty ngày càng xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố thuộc về công việc, tiền lương, mà còn quan tâm đến yếu tố văn hóa công ty đặc biệt là đối với những nhân viên có năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức Một nền văn hóa tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết các thành viên trong DN, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về DN, tạo

sự ổn định và giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN

là đòi hỏi cấp bách hiện nay và là điều đầu tiên mà DN cần lưu tâm tới Tuy nhiên, các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên vẫn còn sơ khai, rời rạc, nhất là các nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ – lĩnh vực phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng tăng từ các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thương trường mà ngay cả trong việc thu hút lao động Nền VHKD mạnh mẽ sẽ là nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp và là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp trong lâu dài

1.4 Thiết lập mô hình nghiên cứu

Phân loại văn hóa tổ chức đã được phát triển để hỗ trợ trong việc sự hiểu biết và phân tích của văn hóa tổ chức Đối với nghiên cứu này, hai quan điểm cấu thành văn hóa tổ chức của Edgar Schein và của Stephen Covey, khung khái niệm văn hóa tổ chức của Harrison và Stokes (1992) sẽ được sử dụng để nhận diện mô hình các yếu tố văn hóa tổ chức tác động tới mức độ gắn bó của nhân viên Như đã xác định ở chương 2, khách sạn là một tổ chức kinh doanh, phục vụ khách hàng và do đó về mặt đo lường, văn hóa tổ chức của khách sạn cũng có thể bao gồm các thành phần như Edgar H Schein đã xác định cho các tổ chức nói chung sau đây:

- Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp được thể hiện qua kiến trúc, cách bài trí, cơ cấu tổ chức, lễ nghi, biểu tượng, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Những giá trị được tuyên bố bao gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý của tổ chức

- Và những quan niệm chung gồm: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức