Nghệ thuật làm lãnh đạo cẩm nang dành cho những người đang và sẽ là lãnh đạo đặng thanh tịnh (biên soạn) pdf

Là một người lãnh đạo mới nhậm chức bạn không nên chỉ trích những sai lầm đã qua, cũng chẳng nên sống bằng ánh hào quang của quá khứ mà nên tập trung tinh lực vào triển vọng cùa tương la

và sẽ là lãnh đạo

N H À X U Ấ T B Ả N P H Ụ N ữ

và sẽ là lanh đao

i

1

■ = " ' ' - ؛ : :

r ١ ^

N H À X U Ấ T BẢN P H Ụ N Ữ

c h ư ơ n g 1

CÁCH TẠO ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU CỦA NGƯỜI MỚI NHẬM CHỨC

Bước vào một cương vị mới, làm thế nào tạo

ấn tượng đầu tiên cho mọi người là rất quan trọng Dù bạn thuộc kiểu người cá tính như thế nào bạn vẫn cần tìm cách thể hiện vai ,trò,

vị trí và con người của mình sao cho cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp đều tin tưởng, xây dựng uy tín và phong cách lãnh đao của bạn

C ách tạo ấn tuông cúa người mới nhậm chức I 5

Nghệ thuật vận hành quyền tực

I

Thể hiện hình ỏnh mới củo bỏn thôn

Là người lãnh đạo mới nhậm chức, công việc đầu tiên người

đó nên tự hỏi mình: Ta nên làm một người như thế nào? Vì khi làm lãnh đạo phải chen thân vào một tập thể mới, điểu đối mặt đầu tiên là sự hiểu biết và hòa hợp vào tập thê’ đó.

ở đây cẩn chú ý hai phương diện:

- Cấn tạo ra sức mạnh cá nhân của mình. M ỗi người trong tập thể là m ột "thương hiệu" Tính cách, thói quen, thái độ công tác, nguyên tắc xử thế tập hỢp lại thành "thương hiệu" của mỗi người.

M ột T ổn g giám đốc công ty nọ ở Nhật Bản, thời trẻ làm trưởng bộ m ôn chế tạo của xiíởng sản xuất pin Khi mới nhậm chức chẳng có người công nhân nào tin phục anh, nên công tác của anh rất bị động Anh không nản mà tìm cách tiếp cận những người công nhân, anh phát hiện thấy công nhân trong xưởng pin rất thích uống rưỢu, không những thế tửu lượng còn rất khá T hế là anh ta tổ chức một cuộc rượu nhỏ sau giờ làm

6 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

١ 'ớỉ công nhâ,n) dùng CẮC!1 nống rưỢu dể công nhân tin phục tửu lượng của minh cững nhu' thắt chặt thêm tinh cảm với công nhân, từ đỏ dần dần tạn dưpc tiri phục khả nãng lânh dạo của bản thân anh Người lãnh dạo trẻ này dã biết thông qua ١ dệc tiếp cận với công nhân, tạo ra sức mạnh cá nhân dể dạt dưỢc

sự đoàn kết trong tập thể, khiến anh bắt tay vào c ô n g ١ dệc mới

dễ dàng hon.

" Lời nói, hành động của lãnh đạo cẩn sát với tinh trạng thực

tế công việc.

Lời ndi, hành \ i v i quyết định của ngu'ời lânh dạo làm nên

tư chất của một.người dứng dầu Do dó người lẫnh dạo cần sầu sát tinh hình thực tế công ١ dệc, cố gắng có hành dộng trước

dể làm gương, thể hiện được vai trò người dứng dầu tập thể, cổ

vũ và dẫn dắt tập thể Làm gương quaia trọng nhất la lúc phải quản ly, điểu hành tập thể vượt qua các m ốc khó khăn, diều này yêu cẩu người lãnh dạo phải có klaí chất của ngườỉ dứng dầu, ngoài ra lãnlì dạo phai ٩ uyết đoán vl người lãnh dạo tài gibi phai la người giỏi ra quyết sách dUng lúc D o dó, người làm lãnli dạo phai cố gắng học hỏi dể có tầm nhìn chiến lược, trơ thành m ột lãnh dạo da mríu, quyết đoán.

ỡ Lỏm tổt công việc

Người lãnh dạo có p] ١ át huy dược vai trò của minh hay không chủ yếu thể hiện ở sụ' biến đổi của những người dưới sự lãnh dạo của minh Một người lanh dạo vừa bước vào m ột tập thể, cho du năng lực cá nhân ra sao thi nhân ١ dên và cấp trên của bạn dều chu ý tơi công việc dẩu tiên bạn làm D o dó, trước khi bắt tay vào công việc dẩu tièn bạn phai thiết kế m ột trinh

tự làm việc hỢp ly.

C ách tao ấn tuong c U a người m ٥ i nh A m chức

Là một người lãnh đạo mới nhậm chức bạn không nên chỉ trích những sai lầm đã qua, cũng chẳng nên sống bằng ánh hào quang của quá khứ mà nên tập trung tinh lực vào triển vọng cùa tương lai.

■ Bắt đầu bâng việc mở một cuộc họp ngân có ý nghĩa tuyên bô' mục tiêu, chủ trương mới

M ột cuộc họp có ý nghĩa phải bao gồm ba việc sau:

0biết ứng xử phù hợp với người đõ ủng hộ mình

Sở dĩ bạn được thăng tiến, ngoài sự nỗ lực của bản thân thì

sự ủng hộ của những người khác cũng rất quan trọng Khi bạn

đã trở thành lãnh đạo, đối với những người từng ủng hộ, bạn cần chú ý không nên qua cầu rút ván, khỏi vòng cong đuôi, cũng không thể ưu ái quá mức Nước có thể đẩy thuyển nhưng cũng có thể lật thuyền, thái độ đổi với người ủng hộ mình trong quá khứ có quan hệ trực tiếp tới sức sống của tập thể.

8 I N ghệ thuật làm lảnh đạo

Bạn ctược thăng chức, được trở thành lãnh đạo vì bạn có người ủng hộ, khi mất di những người ủng hộ bạn sẽ gặp khó khăn trong công \nệc. Nhiíng nếu bạn sủng ái người ủng hộ quá

đà, không quản lý chặt chẽ, kliông chú trọng phép tắc thì sẽ khiến tập thể mất đi sức sống và mất đi sự đoàn kết đối với số đông, kliông những thế, bạn còn mất đi uy tín của chính mình.

o Phoi lò người quỏn !٧ tốb

Người lãnh đạo vế căn bản có sức mạnh ảnh hưởng nhất định nên duy trì mối quan hệ tốt với những nhân viên cấp dưới của mình Sự tổn tại của quan hệ này đảm bảo tính gắn kết và tinh thần đoàn kết của tập thể.

Kết quà của sự ảnh hưởng và được nhân viên ủng hộ là tín hiệu thành cồng của công tác quản lý, điếu hành, nâng cao hiệu suất quản lý Nhưng muốn được nhân viên ủng hộ không phải chuyện dễ, trong công việc bể bộn thời ki đầu người lãnh đạo cần phải có cố gắng ở ba phương diện sau:

1 Phải có năng lực quản lý và có trình độ cao.

2 Luôn luôn giữ đạo đức quản lý: Công tâm, công bằng, công khai.

3 Tạo ra cấu nối giữa các thành viên trong tập thể, xây dựng mối đoàn kết trong tập thể.

0 Sử dụng quụền lực trong toụ mình

Người lãnh đạo sử dụng quyển lực để thực thi ảnh hưởng nhằm đạt được mục đích cầm cương tập thể Người lãnh đạo thành cồng là người có tẩm nhìn xa, nhận biết đạo lý thâu tóm quyền lực nhưng không lạm dụng quyền lực Người lãnh đạo mới nên chú trọng ba điểu sau đáy vế sử dụng quyền lực:

- Cần công tâm, khách quan khi sử dụng quyền lực, để cho nhân viên biết rằng bất cứ tình huống nào bạn đểu giữ vCíng nguyên tắc.

- N ên nhớ kỹ mục đích sử dụng quyền lực là không dùng quyển lực Quyền lực chỉ là chế độ mà trong quá trình lãnh đạo tập thể ban cho người lãnh đạo chứ không phải là m ệnh lệnh mà người quản lý tùy ý định ra.

- N ên phát huy hỢp lý quyền lực chức vụ, dùng khen thưởng

để khích lệ cấp dưới, thận trọng khi trừng phạt cấp dưới Cả mặt tinh thần, tình cảm hoặc vật chất, không đưỢc sử dụng loại hành vi uy hiếp buộc cấp dưới phục tùng cá nhân chứ không phải là phục tùng tổ chức.

® Tọo dựng quụền lực trên vị trí củo mình

Bạn nên sử dụng quyển lực của mình để tạo dựng m ột tập thể gắn kết với nhau, đồng tâm hiệp lực.

Cho dù là m ột tổ chức hay m ột bộ phận nào đó, đều là m ột cộng đồng lợi ích Đ ể tạo dựng quyền lực cho mình, người lãnh đạo cần chịu trách nhiệm tương đối với cấp dưới, bảo đảm công bằng cho cấp dưới có lao động có thu nhập, tạo điều kiện

để cấp dưới phát huy khả năng của mình,

o Không nên có thành kiến với cổp dưới cho dù mình không thích họ

Khi mới nhậm chức người lãnh đạo đừng ngại tự hỏi cấp dưới nào mình không thích nhất Sau khi tìm ra, cũng đừng ngại tự hỏi vì sao mình không thích anh ta Khi người lãnh đạo

đã tìm đưỢc đáp án của hai cáu hỏi trên sẽ phát hiện ra rẳng mình vốn có suy nghĩ chủ quan Người lãnh đạo cần nhìn nhận

10 I N ghệ thuật làm lảnh đạo

lạl đối phương dê’ ch dược nhiììig quyết d؛nh đúng dẳn nhất, không vi dinh kiến cliti quan mà làm xấu thêm m ối quan hệ lãnh dạo - nhân viên.

N ếu bạn quá chu ý đến giao việc cho nhân viên mà không chứ ý dến bản thân nhân viên, bạn thích chế độ làm việc chặt chẽ chỉ công việc và cOng việc mà vứt bỏ cẩu nối tinh thần với từng nhân viên, bạn sẽ không được nhân viên ủng hộ Quan hệ giữa bạn và nhân vỉên chỉ là quan hệ công tác chủ -

tớ, lânh dạo - nhân viên dơn thuần thi sẽ khó thu dưỢc hiệu quả cao trong công việc và sẽ bất lợi cho việc sáng tạo cái mơi N gược lại, nếu bạn cứ đánh giá chủ quan về nhân viên

mà không đánh giá dUng nhtíng dOng góp của nhần viên thi bạn cUng chưa phải là người lãnh dạo giỏi Cho dến lUc nào

dó bạn phát hiện thấy nhân viên mà bạn ghét lại có một số ưu điểm thi chứng tỏ công việc quản ly của bạn dang phát triển theo hương tốt, bạn sẽ dần dần đưỢc nhân vỉên chấp nhận và ủng hộ.

Lânh dạo mới nhậm chức thường phải dối mặt với nhíều

n ^ y cơ và cạm bẫy Làm irgười lãnh dạo mới thông thường khi bắt tay vào công viộc bạn sẽ thấy cẩp trên nhln xuống, cấp dưới và ngươi lãnh đạo cũ nliín lèn so sánh M ột ngươi lãnh dạo dUng mực không chỉ dbt ba bó đuốc là vạn sự dại cát

D ؛ểu quan trọng la phải kết liỢp tinh hlnh thực tế công việc, vấn dề cụ thể, phân tích cụ thể để cO dưỢc phương pháp lânh dạo hiệu quả.

C ach tao ấn tuonc của ngư٥ ! mới nhậm chức 11 ﺍ

Nghệ thuật điều hành của ngưòi Ịãnh đạo

II

Khi người lãnh đạo mới nhậm chứC; vai trò của họ sẽ thay đổi rõ rệt, quyền lực tăng, chức vị cao, trách nhiệm nặng N ếu không kịp thời điều chinh cách ứng xử của mình trước m ọi chuyện thì sẽ rất khó thích ứng với sự biến đổi trên Vậy ngvíời lãnh đạo mới nên chú ý những mặt nào?

o Chuụển dổi tổm nhìn từ việc định ro mục tiêu trưức mốt song suụ nghĩ về sự phót triển lôu dài

Trên cUơng vỊ cũ, thường bạn chỉ cẩn căn cứ vào tinh thần chỉ thị của cấp trên, kết hỢp với tình hình thực tế của cương vị mình mà định ra kế hoạch và sắp xếp công ١ nệc cụ thể D o đó khi suy nghĩ vấn để bạn thường chú trọng yêu cầu của cương

vị mình, mục tiêu đề ra chỉ hạn chế trên lợi ích cục bộ, tiêu chuẩn công việc chỉ dừng lại trên ý nguyện của người lãnh đạo trực tiếp.

Khi bước lên cương vị lãnh đạo cao hơn, bạn k h ôn g nên hạn chế tầm nhìn của mình trong khung trời hẹp v ố n có, mà phải đi ra khỏi thói quen suy nghĩ vốn có để có cách nhìn bao quát, quy hoạch công việc láu dài N hư thế làm cho m ình không chỉ giữ đưỢc nhiệt huyết với công việc cao, phương hướng rõ ràng, không gian phát triển lớn mà còn khiến sự suy nghĩ của mình có tính chỉ đạo lớn và tính liên tục T rên cơ sở

12 Ị N ghệ thuật làm lảnh đạo

đó, m ột mặt bạn sẽ có t؛'؛m nhlii хг., xác ،ÍỊnh rõ con dường phát triển thực tế, một mặt bắt t:av ١ 'ào lĩnh ١ п^с gần, xác định một cách khoa học kc hoạch tùng giai đoạn dể khOng ngừng tiến tới mục tiêu lầu dài.

Θ Từ chú trọng ٩٧ó trinh sang chú trọng hiệ٧ ٩٧ỏ công việc

Trong cuộc sống thực tế vẫn cớ những người lânh dạo làm

٦ hệc tỉ mỉ cẩn thận, mỗi lần phân công công ١ hệc cho cấp dưới

từ giai đoạn bắt dẩu cho dến kết thUc không có ٦ hệc to nhỏ nào

mà không chỉ thị cụ thể, thậm chi dến việc bố tri phOng họp dể bao nhiêu ghế, mua bao nhiêu trà ١ ٢ à hoa ٩ ưả cUng can dự vào, chỉ sỢ cấp dưới không chu dáo Thơi kì dầu, cấp dưới có thể tiếp nhận nhưng lầu dài mọi người không m uốn như thế nữa,

họ cảm thấy anh ta nhu' một ba gia lắm diều, quản lí quá chặt, chẳng dế người khác cO một chUt chủ dộng và công ١ hệc sẽ rất

ì ạch N guyên nhân chu yếu do phương thức diều hành của anla ta không clauyển dổi từ ١ aệc chu trọng quá trinh chấp hành sang chu trọng hiệu qua công ١ hệc.

ở cương vỊ nhân viên, diều mọi người suy nghĩ la làm thế nào vận hành công víệc thật tốt tlaeo sự phân cOng của lãnh dạo, hoàn thành nhỉệm vụ dược giao, bước lên cương vị lãnh dạo mới thi trpng tâm cOng việc la dề ^lất y kiê'n Khi bố tri công việc chỉ cần giao việc cho cấp dưới và đổ ra mục tiêu cần dạt, còn thao tác cụ thể như thế nào la việc của cấp dưới Sự chuyển biến của người lãnh dạo mới từ bám sát quá trinh sang chứ trọng vào hiệu quả công việc vừa có lợi cho việc tạo ra tinh tích cực và tinh sáng tạo cho cấp dưới trong công việc, vừa có lợi cho víệc nâng cao năng lực công tác của cấp dưới, nó còn khiến cho bản thân người lãnh dạo thoát ra khỏi những công

C ách t a o ấ n t ư ơ n g c ủ a n g ư ò i m ớ i n h A m ch ứ c 13 ا

việc bề bộn hàng ngày áê' dành nhiều thời gian và tinh lụ'c nghiên cứu tinh hình mới, dề ra dưỢc phương hướng phát triển mới cho công ty.

Đương nhiên, sau khi bố tri công việc bạn vẫn phải thương xuyên chU ý tơi thái độ của cấp dưới và tiến trinh công việc, tăng cường dôn dốc những người có thái độ làm ١ dệc lười n.hác

lề mề, hay qua loaj khuyến khích những người còn thiếu lOng tin D ối vơi những n^íỂíi năng lực kém hoặc gặp việc khó khăn không thể giải quyết nên khéo léo chỉ bảo hoặc tự minh dứng

ra giải quyết Đ ổn g thời nên díểu phối tiến độ nhân lực, nếu khOng đủ thi bổ sung nhân lực Khi tiến độ chậm rõ rệt thi nên thUc bách kịp thơi.

Sau khi hoàn thành m ột nhiệm vụ nào dó thi người linh dạo, nên kiểm tra cẩn thận chất lượng công ١ hệc, đánh giá một cách thực sự cầu thl dối với thành tích của cấp dưới.

Kịp thời bổ cứu những vấn dể còn tồn tại hay cần hoàn th؛nh ٠

Θ Chuụển biến từ mục tiêu được ٧ iệc trườc mổt sang mục tlê٧ dùng ngiròí

N h ỉệm vụ côn g tác của người lãnh dạo la "Lưỡng mưu":

M uu việc là chỉ dề xuất chủ trương, chiến lược, tnUu nhân íựlà

MUu nhân sự bao gồm mấy nội dung sau dây:

1 N ên tim hỉểu cẩn thận dặc điểm của từng nhân viên cấp dưới, dặc b iệt là ưu điểm, sở trường của họ N ên suy nghĩ thấu dáo rằng họ thích hợp với những c ô n g ^ ệ c gì

dể cố gắng "dUng thép tốt làm dao", phát huy hể: sở trường D ù n g nhân sự nên có cái nhìn » lấ t phát tử sự nghiệp chung chứ không thể xuất phát từ sự yêu ؟hét

cá nhần.

14 ا N ghẹ thưật L ằm lanh bạo

2 N ên ^àm tốt mối loàn kết h iệp اﻻ'ا giữa các nhần ١ hên cấp dưới dể có dược sự nliất tní trong cOng việc, cùng quan tầm tới lợi ích chung.

3 N ên chu ý khích )ệ cắp dư،'íi kill phân công những công việc quan trọng Với những công việc ảnh hưởng tới toàn cục nên nói rO từng chi tiết, không nên qua loa, nước dôi làm kho clio cắp dưới Dồng thời nên hỏi han cấp dưới làm dến dầu, có khó khăn gì nhằm tỏ thái độ tôn trọng và quan tầm họ, chớ nên giao xong cOng việc

la mặc kệ chẳng nghe, chẳng hỏi Hỏi han còn có thể phát hiện ra vấn dc mới, nghĩ ra biộn pháp mới dể có dược sự gỢi mở mới.

N goài ra, người lãnh dạo còn nên biết dùng phương pháp dộng viên khích lệ Sau khi truyển dạt xong nhiệm vụ phải nhấn mạnh tầm quan trọng của cOngHệc, cần nói rõ với nhần viên hoàn thành công việc xuất sắc sẽ cO ý.nghĩa như thế.nào Trong phạm vi cho phép có thể khen thưởng về vật chất hoặc tinh thần.

CA ch tao ắn tuonq của người mới nh ậm chức 15 ا

Bốn việc cần tàm ngay củà người mớí nhậm chức

sự tín nhiệm và ủng hộ của cấp dưới Công việc là sự thể hiện chức trách, là thước đo năng lực bản thần, là gốc để gắn kết mọi người Người lãnh đạo mới nên thông thuộc những nội dung sau đây;

- N ắm rõ lịch sử và các quy định hiện hành của cơ quan, công ty, hiểu nội dung công việc và trọng điểm công việc của cương vị mới.

- Tăng cường điều tra nghiên cứu tim hiểu tình hình công việc trên cương vị mới, những kết quả của công việc, những vấn đề còn tổn tại và nguyên nhân nảy sinh những tồn tại đó.

- N ên nắm bắt đúng trọng điểm công việc.

- Cẩn thận để ra đường lối mới, nhất là trong khi chưa rõ tình hình thì nên tiếp tục đường lối của người tiền nhiệm, kết hợp với cách nghĩ của mình để nắm bắt công việc T ối kỵ việc chơi trội, cố ý để xuất ngay những chủ trương mới đối lập trực diện với người tiền nhiệm vốn đã được lòng hầu hết các nhân viên.

16 I N ghệ thuật làm lẵnh đạo

D ể giải quyết vấn dể này người lãnh dạo mớỉ nên kiên tri bốn nguyên tắc:

1 Nếu thuộc vể n^iyên tắc "thdng thuộc" nên giao cho dơn

vị củ thừa hành, vi họ vừa nắm rơ tinh hlnh lại thông thuộc chinh sách, dễ giải thícli.

2 N ếu thuộc nguyên tẳc "tliần cận" nên tim người dương sự

và người liên quan nơi rõ ly 1 ة dể tránh vấn dề cU gầy thành vấn dể mới.

3 N ếu thuộc về nguyên tắc "tinh cảm" có thể bày tỏ sự dồng tinh, nhẵn nại thuyết phục, hương dẫn.

4 N ếu thuộc vể "ly", vấn dề thường xảy ra bởi sự bất công cho nên bạn cần giữ công bằng, tlm cách gỉải quyết Hóa

C ách t a o ấ n t ư ọ n g c ủ a n g ư ỏ i m ỏ i n h ậ m c h ứ c 17 ا

giải vấn đề, giải quyết việc khó vừa giúp bản thần đi sáu tìm hiểu tình hình vừa tăng lòng tin của nhân viên đối với mình, mở rộng ảnh hưởng cho mình.

0 nổm bắt nhõn sự nhonh chóng tạo quon hệ

Đáy là mấu chốt thể hiện sự có nhanh chóng thích ứng vởi hoàn cảnh mới hay không của người lãnh đạo mới.

Nắm bắt nhán sự có nghĩa là "xỏ được mũi bò" Tất cả vấn để đều do con người, giải quyết tốt quan hệ này sẽ giải quyết tốt công việc Người lãnh đạo mới có thể sẽ gặp 3 tình huống sau:

M ột là, những công việc rắc rối và khó khăn không ngừng xảy ra Kì thực phía sau những công việc đó là m ột con người nào đó Tuyệt đại đa số có rắc rối xảy ra đểu do có người điều khiển với mục đích gây khó khăn cho người lãnh đạo mới Thậm chí vẩn để này chưa giải quyết lại nảy sinh vấn đề khác Người lãnh đạo mới nên có sự chuẩn bị về tầm lý, nếu không

sẽ rơi vào cạm bẫy của người điều khiển N gười điểu khiển thường thuộc ba loại sau: M ột là lãnh đạo cũ, hai là thế lực cục

bộ, ba là người được lợi.

Hai là, bị cô lập Cấp dưới có việc không báo cáo lại mà đi tìm người tiền nhiệm Trường hỢp như vậy, yêu cầu người lãnh đạo mới phải giao tiếp với cấp dưới, rút ngắn cự li để mình hiểu cấp dưới và để cấp dưới hiểu mình.

Ba là, cấp dưới không tận lực Khi lãnh đạo mới trao đổi công việc thuộc bộ phận người tiền nhiệm, tuy họ tiếp nhận nhưng không có kết quả, hoặc tuy có kết quả nhưng không làm

ta vừa lòng.

Đ ối mặt với vấn đề này, người lãnh đạo mới phải làm được các điểu sau;

18 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

a Thắt chặt mối quail hệ meti ٧ ớ؛ cầp dưeti

h N ên chịu khó giải đilp nhữlig ٧ ấn để khó, tức dUng hành dộng thực tế dể chứng minh năĩig lực của minh.

c N ên dối xử rộng lượiig dùng tầm lòng và tinh cảm dể cảm hóa người "dầm bị thóc cliẻc hị gạo" nhằni mục tiêu "ngồi cUng thuyền qua sông".

N g o ài ra người mới nliậm chức cần cOn chu ý dến việc díều liOa quan hệ giữa nhân viẻn VỚI nhau d ể m ọi người hiểu rẰng "nhần hòa" là mắu chốt hUng vong của m ột dơn vị, m ột

tổ chức.

o Пот bốt CỎI mới - xôụ dựng cOch thức làm ٧ lệc mởl Chỉ khi xầy dựng dược cách thức làm ١ dệc mới, chủ trương của minh thực hiện dược thi cấp dưới mới tiếp nhận minh, co

nghla là "dể xuất cáỉ mới" để "đẩỵ lùi cái cU" Về vấn dề này, ngrlời lânh dạo mới phải làm tOt bốn mối quan hệ sau:

M ột \à, quan hệ kẻ' tliừa và phát triển Khổng thể tùy tiện làm theo m ọi ý kiến của người tiổn nhiệm, nên trên cơ sở của ngrtòi tiền nhiệm dể kiện toàn hộ máy mốl, nhanh chóng hoàn thiện trinh tự mới, ra mẳt chinh sách mới.

Hai là, quan hệ giữa cá nhân và tập thể Y kiến của cá nhân thông qua hội nghị biến thành quyết định của tập thể.

Ba là, quan hệ giữa việc lớn và việc nhỏ Trong quá trinh chấp hành nên nắm bẳt cáí l،'ín, bỏ cál nhở Cố gắng thực hành thông suốt chế độ mới, trinh tụ' mới, chinh sách mới, tránh

"dẩu voi đuôi chuột".

Bốn là, nên thương xuyên phẲt hiện vấn dề, kịp thời chinh sửa sai sót, hoàn thiện chế độ mơi, chinh sách mới.

C ách tạo ấn tưọng c U a ngưởi mới nhậm chức 19 ﺍ

C h ư ơ n g 2

NGHỆ THUẬT

TRUYỀN LỆNH XUỐNG CẤP DƯỚI

lc ở ặ ỉả n haỷicông tylnhựng khônự phầi.là /Ịanh đạồ"cấp nhất, ví dụ như trưởng

!phỔnCTưởng chi nhánh hoặc phó

^giám ’(Joc،v.v đếu dố đặc trưng thân phận

١۶ ■؛ ٠ ' g ■ ■^٠

t , ٠ ٠ _ Ji 1 I ^ _ ١ - ! ١ ■ i ٨ _ ■ _

20 I N ghệ thuật làm lảnh đạo

٠Cìu thểhóa những vấn để phổ biến

T in h thần của cấp trên là quản lý toàn cục, quản lý phương hướng và có ý nghĩa chỉ dạo phd biến Song các dơn vị, các bộ phận t:h'i lại khác nhau rất lớn Khi chấp hành không thể chỉ di theo m ộ t m ô thức Đ ối với những chinh sách có yêu cầu rõ

N ghễ : huậ , trưyén đạt lên cắp trễn , truyền LtNH XUỐNG CẮP 0 21 ٧ ﻩ ﺍ ا

ràng, ứng dụng phổ biến nên nghiên cứu biện pháp thực thi

cụ thể để tổ chức thực hiện Đ ối với những công việc chi cung cấp phương hướng và nguyên tắc chung chung thì phải xuất phát từ thực tê' đơn vị, đưa ra những quy định cụ thể chi tiết, không sao chép, bắt chước Tức là cẩn phải xử lý tốt mối quan

hệ giữa tính ứng dụng phổ biến của chính sách cấp trên với tính khác biệt của tình hình thực tế đơn vị N ếu chỉ nhấn mạnh cấp trên sẽ biến chính sách của cấp trên thành giáo điều cứng nhắc N ếu chỉ nhấn mạnh cấp dưới phủ định cấp trên, thì công việc rất dễ đi chệch quỹ đạo chính xác.

■ Điển hình hóa những cái chung

N ếu chấp hành chung chung chỉ thị cấp trên chỉ đem lại sự chung chung trong công việc N ếu công việc cứ chung chung như thế thì làm sao có tính sáng tạo, sự nghiệp sẽ khó đạt được

sự tiến triển mang tính đột phá M uốn khắc phục tính chung chung trong côn g việc thì phải cụ thể hóa, điển hình hóa chính sách, phương chầm của cấp trên Tìm ra nhiều sự việc điển hình, như th ế nhận thức được nâng cao, những kinh nghiệm và mò thức sẽ xuất hiện không ngừng, công việc sẽ có sác thái của riêng m ình mà không dừng lại ở mức truyền đạt chung chung.

■ Thực tiễn hóa phẩn lý luận

Kết hỢp hữu cơ giữa hiểu trên biết dưới cũng chính là sự kết hợp hữu cơ giữa lý luận và thực tiễn vì chính sách của cấp trên

là để áp dụng đối với toàn cục nên mang sắc thái lý luận Những người lãnh đạo muốn thực hiện tinh thần đó cần phải biết biến lý luận của cấp trên thành thực tiễn sinh động, khiến cho chủ trương của cấp trên kịp thời được triển khai ở cấp dưới, bảo đảm tốt cho cồng việc.

22 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

© ỌuQíì tôm cỏ trên vò dưới

Được nhân tâm, nhiều người giúp; mất nhân tâm, ít người giúp Người lãnh đạo nên biết kết hỢp sự quan tầm trên và dưới với nhau mới có thể được lòng người và triển khai công việc hữu hiệu.

Người lãnh đạo muốn có quan hệ tốt với cấp trên, trở thành

“tâm phúc” của cấp trên phải biết kết hỢp quan tâm trên và dưới, chỉ quan tâm chiếu cố cấp dưới mà không để ý đến cấp trên là điều tối kỵ Khi gặp gỡ cấp trên, chỉ quan tâm cấp trên

mà không để ý cấp dưới sẽ đem lại nhiều phiền toái trong công việc của mình, hơn nữa, khi xử lí công việc hiệu quả sẽ không thực sự cao bởi mình là cầu nối giữa cấp trên và cấp dưới thì phải truyền đạt đưỢc những mong muốn hỢp lí của cấp dưới

Làm như thế tạm thời vui lòng cấp trèn nhưng sẽ mất lòng

Người lãnh đạo mất đi quần chúng, mất sự tín nhiệm giống

như cây cối không có nước sẽ dần dẩn chết khô, mất đi giá trị của nó.

■ Qụan tâm tới cấp trên, không quan tâm tới cấp dưới sẽ khó triển khai công việc.

Lãnh đạo làm việc phải dựa vào sức lực quần chúng, cùng với nhân viên làm thành một khối đồng tâm hiệp lực mới làm được việc lớn N ếu mất đi nhân tâm, xa rời nhân viên thì thậm chí đến công việc cơ bản nhất cũng không làm nồi.

Vì nếu m ột vị lãnh đạo chỉ chú ý hành sự theo nét mặt của cấp trên thì nhất định sẽ thờ ơ với cấp dưới, không quan tám đầy đủ tới đời sống của nhân viên Loại người này rất khó được

sự ủng hộ của quẩn chúng.

Có loại lãnh đạo dùng biện pháp o ép cấp dưới, làm tổn hại lợi ích cấp dưới để vui lòng cấp trên Kết quả việc làm này chỉ

là chuốc lấy oán hận trong lòng nhân viên, đồng thời thể hiện

sự thiếu năng lực làm việc.

Người lãnh đạo không có thành tích cao trong công việc, nhiều nhất chỉ đưỢc cấp trên sử dụng m ột thời gian, chắc chắn không được trọng dụng lâu dài.

■ Chỉ quan tâm cấp trên không quan tâm cấp dưới thì rất khó được sự tín nhiệm của cấp trên

Tiêu chuẩn dùng người của bất cứ ai thực chất đều giống nhau, tức có thê’ hỗ trỢ lãnh đạo làm tốt công tác, chia sẻ nỗi

lo lắng với lãnh đạo D o đó, lãnh đạo cấp trên thích dùng những người có cơ sở quần chúng tốt, có uy tín cao làm trỢ thủ cho mình, vì họ hiểu rằng, có người ủng hộ mới đảm đương được việc lớn, hoàn thành sự nghiệp D ùng người có dư luận không hay, không chỉ không thể chia sẻ gánh nặng với mình

mà còn ảnh hưởng tới danh tiếng của mình.

24 I N ghệ thuật làm lành đạo

D o đó, đã là người lãnh dạo thòng minh thì rất coi trọng việc lấy lòng mọi ngitòi Làm tốt cống tác quần chúng cơ sở, vừa không xem nhẹ quyến uy của lãnh đạo cấp cao hơn, vừa không xem nhẹ lá phiếu của quần chúng.

Người lãnh đạo chú ý quan tâm tới cấp dưới, có thể giúp cho sự nghiệp của mình thành công và được cấp cao hơn khen ngợi H ễ khi sự việc trắc trở, cấp trên nhất thời lánh xa mình, nếu dựa vào quan hệ quần chúng tốt lại có thể được cất nhắc

D o đó, người lãnh đạo thông minh phải chú ý kết hỢp được giữa việc làm vui lòng cấp trên với được lòng cấp dưới, để tạo

vị thế và uy tín bển vũng cho mình.

II

Giao tiếp với cấp trên

Chuẩn mực gioo tiếp với cốp trên

o vào địa vị lãnh đạo, nên giao tiếp vơi cấp trên như thế nào cho hữu hiệu? Các kiến nghị dưới đây sẽ giúp hiệu quả giao tiếp của bạn được nâng cao.

- Thường xuyên để cấp trên tìm hiểu tình hình, nhất là lúc

sự việc mới bắt đầu.

- Kỵ nhất là báo cáo vượt cấp, dù vô ý hay cố ý cũng đểu là xúc phạm cấp trên trực tiếp của bạn Lãnh đạo chuẩn mực là

N ghệ ĩhuât truyền oạt lén cấp trên , truyền lệnh xuống cấp dưói I 25

cấp dưới chịu trách nhiệm với cấp trên một cách tuấn tự, nhiều đẩu m ối quản lý vượt cấp hiện đang bị đào thải.

- T ối kỵ chỉ báo cáo những điểm thuận lợi mà không báo cáo khó khăn N ên trình báo thuận lợi, nhưng báo cáo khó khăn lại càng cần thiết hơn, phát hiện thấy mầm m ống vấn đề thì phải nhanh chóng báo lên cấp cao hơn để tránh cái sẩy nẩy cái ung, kịp thời khắc phục.

- Khi xảy ra sự việc lớn cần kíp thì nên báo cáo ngay vấn để với cấp trên Sau khi sự việc xảy ra mới bẩm báo thì có thể hậu quả đã xảy ra, không can thiệp được nữa và cấp trên của bạn sẽ không m uốn nhận trách nhiệm.

- Khi để xuất ý kiến phải ngắn gọn, không nên dài dòng.

- Khi báo cáo vấn để lớn tốt nhất nên có văn bản, cần thiết còn phải kèm chứng cứ.

- Khi để ra vấn đề, nên đồng thời đề xuất phương án giải quyết Không nên chỉ để ra vấn đề mà không quan tâm tới việc giải quyết vấn đề như thê nào.

- Khi lệch ý kiến với cấp trên, nên tôn trọng nguyên tắc cấp dưới phục tùng cấp trên Đầu tiên phải nhận thức quan điểm của cấp trên, sau đó tìm cơ hội thê’ hiện ý kiến bất đồng của mình, trao đổi và lấy thái độ trách nhiệm, chân thành xin cấp trên chỉ thị để đạt đưỢc sự nhất trí trên dưới.

- Khi tương đổng với ý kiến lãnh đạo thì nên quy công lao cho sự lãnh đạo sáng suốt của cấp trên, ky nhất việc tranh công hay đòi khen thưởng.

- N ếu bạn tin chắc vào quyết định hoặc quyết sách của mình, bạn đừng ngại biểu hiện tâm thái đường hoàng đĩnh đạc đồng thời cần khiêm tốn học hỏi người khác, nhất là xin chỉ bảo của lãnh đạo cấp trên.

26 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

© f1ẽn chú t ٢ọng truụền đọt lên cổp coo hơn nhưng tin túc mà họ quon tồm

N g ư ờ i lã n h đ ạo nến N ế t lý g iả i ؟uy tư vể c ô n g v iệ c c h u n g

c ủ a cẩ p cao h ơ n , có du'0'c suy n g h i á ổ n g bộ, k ịp t h ờ i tr u y ề n

d ạ t n h ữ n g t in tứ c và tư liệu có liên quan K ỳ th ự c n h ữ n g t in

tứ c c h in h x á c và dầy d íi là cơ sở và tiề n dề c h o cá c q u y ế t

s á c h c ủ a cấ p trê n N ỉiữ n g tin tứ c d ó có q u a n h ệ t ớ i sự

th à n h b ạ i của q u yế t sách, thậm ch i có lU c la sự th à n h b ạ i củ a

5ار n g h iệ p

C h ỉ cầ n b ạ n tin h ý quan sẤt, SP khO ng k h ó p h á t h iệ n n h ữ n g vẤn dể cấp trê n dang quan tầm.

T r o n g c u ộ c n ó i chuyện giữa lãnh dạo cấp trê n và cầp d ư ớ i

cỏ dể ^aất các ý kiến người lẫnh dạo cấp d ư ớ i n ê n có ý th ứ c

g h i n h ớ n h ữ n g y kiến dó và những sự việ c đ iể n h ìn h , v iế t vào

sổ dưa cấp trê n phê duyệt, dOng th ờ i nắm b ắ t dưỢc d ư ờ n g lố i của cấp trên, trư n g cầu rộng râi các ý kiến, ch u trọ n g cách là m

v iệ c th ự c tế T ừ các phương diện trCn thảo ra m ộ t vă n bản, hệ

th ố n g n h ữ n g q u a n díểm của cấp trên, sau k h i văn b ả n dưỢc sự

c h ỉn h sửa của cấp trên thi cOng bố, như thế sẽ dưỢc sự đ á n h giá tốt, cầp trê n sẽ ầ lòng với c.ông việc này, cảm th ấ y cấp d ư ớ i

có cU ng su y n g h ĩ vớ i minh, giUp dỡ m lnla d ẳ c lự c d ể g ỉả i q u yết vắn dề n ê n càn g quý trọng.

N ũH Ệ ;HUÂT t r u y ề n DAT LÊN CẮP TRtN, TRUYỄN LỆNH XUỐNG CẤP 27 ه ٧ ها ا

sẽ nói "Ai chẳng biết háo cáo! Làm thế nào thi báo cáo thế ầy" Kỳ thực không phải thế, muốn báo cáo cho tốt khôngphải

la chuyện dễ CO người sau khi báo cáo tạo cho cấp trên ấn tượng rất tốt, cảm thấy công việc làm rất tốt mà báo cáo cũng tốt CO người sau khi báo cáo khiến người ta cảm thấy công việc làm dược không nhỏ nhưng không tạo dưỢc ấn tưỢng

CO người sau khi báo cáo khiến n ^ i nghe chẳng hiểu công việc dã làm dưỢc như thế nào Cho nên, dối với ngươi làm lânh dạo, ky nâng báo cáo công việc cUng là m ột vấn dể cần phải quan tâm.

٠ Phương phOp bó cố để cổp t ٢ên VỪQ اة.و

Công tác báo cáo công việc không phải la trần thuật m iệng

m ột cách gíản dơn.

Có n ^ ờ i chuẩn bị rất dầy đủ, báo cáo cUng rất tốt, nhưng lãnh dạo nghe hầu như không vào nên không thu dược hiệu quả m ong dợi.

Có người khi báo cáo trực tiếp cổng việc vởi cấp trên tầm ly

chẳng có chUt áp lực nào nhưng càng nóỉ càng cảm thấy bất yên.

28 ا N gh Ẹ thư Ạ t làm l A nh dạo

Song có một số người khôn.g như thế، ciù báo cáo với cấp lãnh đạo như thế nào, họ đếu bình tĩnh tự nhiên, m ỗi câu nói về một vấn đề nào đó đểu được lãnh đạo tin cậy, khen ngợi.

Những việc trên chứng tỏ bá(j cáo c ông tác không phải là sự việc trần thuật đơn giản.

Trên một ý nghĩa nhất định, báo cáo là m ột loại đối đáp tương đối đặc biệt vừa có kỹ xảo n ói chuyện vừa có nghệ thuật thông hiểu tám lý Người nắm vũ’ng điều này, khi báo cáo sẽ nói rõ ràng, ngắn gọn, trúng vấn đề, có' logíc, lý lẽ thuyết phục Cấp trên nghe là hiểu ngay, dẻ đồing tinh.

Khi báo cáo công việc với cấp trên, muốn được cấp trên vừa lòng thì nên tự làm rõ mấy vấn để sau đây:

1 Mục đích chủ yếu của lấn báo cáo này là gì?

2 N ếu không tiến hành làm báo cáo nàv thì mình có giải quyết vấn để thuận lợi không?

3 Tình hình liên quan tới nội dung báo cáo đã tìm hiểu rõ ràng chưa?

4 Liệu cấp trên có chuẩn bị thảo luận những vấn đề mình

đề ra không?

5 Bản thân mình liệu có lòng ti n đổi với kết quả tốt của việc báo cáo không?

6. Mở đầu cuộc báo cáo như th ế nào thì thích hỢp với mình

và cấp trên, như thế nào là không thích hỢp?

7 Dùng phương pháp như thế nào trong khi báo cáo để có tác dụng với cấp trên?

8 Lãnh đạo cấp trên liệu sẽ dề xuất vấn đề gì đối với mình?

N ếu bạn đã làm rõ, trả lời đưỢc các vấn đề trên trước khi bạn báo cáo thì bạn sẽ đạt được thành công.

N ghệ thuật truyền oạt lên cấp trên , truyền lệnh xuống cấp duới I 29

0 những phương thúc bóo cóo mò lõnh dọo rổt ghét

Lãnh đạo nghe cấp dưới báo cáo là phương thức hiệu quả nhất để hiểu biết và giao lưu với nhân viên cấp dưới, cũng là cách tốt nhất để tìm hiểu năng lực và trí tuệ của nhân viên cấp dưới Cho nên, trước khi báo cáo nhất định bạn phải tìm hiểu

m ột số phương thức báo cáo mà lãnh đạo rất ghét.

1 N ó i dài dòng, nhưng rút cuộc không hiểu vấn để chính

là gì, cũng không có kết luận M ột số lãnh đạo cấp dưới khi gặp mặt cấp trên hầu như những lời tâm tình nói không bao giờ hết, cứ "lải nhải" mãi Khi báo cáo công việc trong lòn g cứ tự nhủ: "Cơ hội hiếm có! N hất định

sẽ đem hết thành tích báo cáo lên cấp trên không để sót

m ột chút nào" T hế là tất cả đều tuôn ra vô bờ bến Kết quả là cấp trên càng nghe càng chán, không biết trả lời thế nào.

2 Khi báo cáo mượn danh nghĩa chung mưu lợi cho mình Khi cấp trên phát hiện ra thì sẽ rất bất lợi.

3 N ó i lẫn lộn giữa sự thực và sự suy đoán cá nhân, không phân biệt được thật giả.

4 N gôn ngữ không logic, biểu đạt không chuẩn xác.

5 Thời gian và địa điểm báo cáo không thích hỢp, thời cơ không thuận lợi.

N hững người lãnh đạo có chức vụ cao thường rất bận, rất khó gặp Vì thế, là có m ột số người dùng cách chặn đường để gặp lãnh đạo lúc họ đi làm hoặc tan tầm, trước khi nghỉ trưa, trên đường vể nhà, hoặc thời gian họ hoạt động, tham gia hội nghị N ếu không phải là tình hình đặc biệt và sự việc khẩn cấp, thì các thời gian và địa điểm trên đều không thích hỢp cho việc báo cáo Lãnh đạo cũng là người bình thường, không phải là

30 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

thánh hiền ba đầu sáu tay Thời gian, dịa điểm báo cáo không thích hợp, không chỉ làm người ta khó chịu mà còn thể hiện tố chát thấp kém của người đi báo cáo.

© những điểu cồn trỏnh khi bóo cóo

Báo cáo công việc là nghĩa vụ v،à quyến lợi trong quá trình thực hành chức trách, để thông suốt quan hệ giữa các cấp, các

bộ phận để có được sự chỉ đạo và ủng hộ của cấp trên Nhưng khi thực hiện công việc nàv cần tránh những điều sau:

■ Làm kiểu khôn vặt, chcgiấu sự việc

Có những lãnh đạo cấp giữa coi đơn vị của mình như là địa bàn riêng, cho rằng mình có thể điều khiển được, báo cáo chỉ là thừa Vì thế thích tự mình quản lý, không báo cáo công tác lên cấp trên hoặc bộ phận chủ quản Thậm chí lúc phát sinh vấn để còn cố tình bưng bít Khi cấp trên phát hiện thì che giấu không để sự việc xấu lộ ra ngoài Có m ột số lãnh đạo cấp dưới cho rằng người lãnh đạo cao nhất của đơn vị mình

có trình độ cao, quyến uy lớn, lời nói có sức mạnh Đê’ đỡ việc phải báo cáo các cấp, liến đi dường tắt, không thông qua người chủ quản trực tiếp lại di gặp hãnh đạo cấp cao nhất để hội báo N hư thế là đã vượt cấp không tôn trọng người trực tiếp quản lý mình.

٠ ,■ Tự mình chủ trương, làm trước báo sau

M ột số người trước khi quyết định sự việc, biết rõ cần phải thỉnh thị cấp trên trước nhưng vẫn tự ý làm Sau đó lại sỢ gánh trách nhiệm hoặc bị lộ rồi mới tìm lãnh đạo báo cáo để cấp trên chịu trách nhiệm Đây là cách làm không thật thà, không đúng trách nhiệm.

■ Đùn đẩy trách nhiệm

M ột số lãnh đạo cấp dưới do chủ nghĩa cá nhân khi gặp nhiệm vụ khó khăn, nguy hiểm muốn đẩy cho người khác liền dương chiêu bài báo cáo nhằm mượn uy tín lãnh đạo để đẩy gánh nặng cho người khác.

■ Tố cáo người mình ghét, đổi trắng thay đen

M ột số ít lãnh đạo do có mầu thuẫn với đồng sự, kliông nói thẳng để giải quyết mâu thuẫn lại dùng danh nghĩa báo cáo cấp trên để bôi nhọ người khác, đổi trắng thành đen nhằm mục đích trút sự bực bội cá nhân, kiếm lợi cho mình, làm hại người khác.

■ Nịnh hót

Cá biệt có cấp dưới không đặt sự nghiệp và công việc lên trên mà chi tìm cách tạo cảm tình với lãnh đạo, m ột trong những thủ đoạn của họ là với danh nghĩa báo cáo công tác để tiếp cận lãnh đạo, nói những lời lãnh đạo muốn nghe, thậm chí nịnh bợ, hối lộ về tinh thấn m ong làm vui lòng lãnh đạo đê’ được lọt vào "mắt xanh" của lãnh đạo.

32 I N ghệ thuật làm l A nh đạo

Là người lânh dạo nhất là lãnh đạo tầm trung) trực tíếp tiếp róc và làm việc với nhân viên, muốn có quan hệ cấp trên - cấp dưới tốt klrOng chỉ cẩn có trinh độ chu ۶ ên m ôn caO) bản lĩnh tốt mà còn phải có nghệ thuật tiếp xúc giao lưu Trong thực tế) quá trinh lẫnh dạo tiếp xúc với cấp dưới thường tồn tại m ột

số trở ngạỉ claU yếu do các yếu tố vể dịa vị) thái độ nhận thứC) hoàn cảnh Những trờ ngại dó ảnh hường tới hiệu quả tiếp xức

và giao lưu Đ ể loạỉ bỏ nhUng trở ngại này nhằm nầng cao hiệu auả tiếp Ể C ) người làm lânh dạo nên c-hú ý mấy điểm sau dầy:

٠ Chon thonh binh ỡồng

Chân tlaành và bìnlr đẳng li cơ sở clìo ١ dệc tiếp xúc Các cấp lãnh dạo tẩm trung khi làm cống tác tu' tưởng với cấp dưới cho

dù là giao lưu nói chuyện thOng thường) hay tim hiểu tinh hinh hoặc thưyết phụC) giáo dụC) phê binh) giUp đ'ỡ) bản thân minh phải hiểu rằng: Tuy cO sụ' klrác nhau vể đia vi quyền lực hay vai trO minh la chủ dộng cOn cấp dưới là bị dộng) nhưng nhân cách

là binh dẳng Đ ổng thời) nói chuyện, làm ١ dệc bất cứ lúc nào cUng phải luôn nghi tới chữ "chần") đó la "chân thật", "chân thành”, đổng thời phảí giữ chữ "tin" Nói và làm phai thật lòng, dối xử với n^iời phai thật tinh Tuyột đối không nói những lời trống rỗng) gíả dối) càng khOng nên dUng lối cư ró giả tạo Trên

cơ sở giư dUng laguyên tắc, hâyvứt bỏ rào cản dể kết bạn với cấp

N ghệ THUAT TRUYỄN DAT LÊN CẤP TRÊN, TRUYỀN LỆNH XUỔNG CẤP DƯỚI 33 ا

dưới N hư thế thì khi giải quyết công việc sẽ thân tình thiết tha hơn, đánh động được lòng người, làm tăng hiệu quả công việc

0 Chú ٧ kộ nông biểu đọt chuẩn xóc

Tâm tình là cầu nối của tiếp xúc Tâm tình không chỉ đúng lúc mà phải có ngôn ngữ ôn hòa Thông thường, nèn căn cứ vào sự khác nhau về trình độ văn hóa, đặc điểm tính cách, sở thích để sử dụng ngôn ngữ khác nhau Đ ối với những người hướng nội nên sử dụng ngôn ngữ mềm mỏng, để lý lẽ như mưa phùn thấm dần xuống đất Đ ối với người bộc trực cởi mở thì nên chỉ ra vấn đề m ột cách đích đáng Đ ối với người có văn hóa cao, ngôn ngữ nên nhã nhặn, quá suồng sã họ sẽ cho rằng bạn không tôn trọng họ Đ ối với người trình độ hạn chê nên dùng ngôn ngữ đơn giản, nếu quá văn vẻ họ sẽ cảm thấy bạn làm bộ làm tịch Đ ối với nhân viên giàu kinh nghiệm, giàu vốn sống, khi nói chuyện triết lý sầu sắc, lấy lý để làm rõ việc Đ ối với nhân viên trẻ tuổi nhận thức còn nông cạn, tư tưởng đơn giản nên dùng ngôn ngữ giản dị, nói có tình có lý, kể những kinh nghiệm mà mình đã từng trải qua, để giúp họ hiểu Biểu đạt ngôn ngữ chính xác là điều quan trọng trong giao tiếp Khi nói chú trọng tính logíc, chú ý âm thanh và tiết tấu ngôn ngữ

0 ٧ tọỉ ngôn ngoọi, khôn khéo truụền dọt

Có lúc người lãnh đạo không thể nói toạc ra với cấp dưới

mà phải hiểu tác dụng của việc lựa lời và ám thị.

Ám thị là m ột nghệ thuật giao tiếp, nó có đặc điểm hàm súc

và gián tiếp.

Khôn khéo sử dụng ám thị, nói xa để chỉ cái gần có thể khiến cho cấp dưới tiếp thu mệnh lệnh của lãnh đạo để nhanh chóng thưc hiên.

34 I N ghệ thuật làm lảnh đạo

Vậy thì trong tình huống nào sử clụne ám thị?

1 Lúc lãnh đạo muốn truyền đạt một loại tin tức cho cấp dưới, nhưng loại tin tức đỏ chỉ có thể hiểu mà không thể nói ra Lúc đó ám thị ؟ẽ phát huy tác dụng.

2 Khi cấp dưới và cấp trên dang trao đổi tin tức cẩn bảo mật

mà xung quanh lại đang có nhiều tai mắt thì không nên nói trực tiếp vấn đế mà nên dùng lời nói ám thị.

3 Cố ý phong thanh rằng lần này nếu công việc không tốt

sẽ có người bị đuổi khỏi công t)’, khiến anh ta lo sỢ mà phục tùng.

4 Đẩu tiên giảng giải về đạo lý rằng người trẻ tuổi nên có tầm nhìn xa, nên làm viộc thật tốt, sau đó giao công việc cho anh ta.

Vận dụng ám thị, nói xa để chỉ sự việc gắn cần vận dụng linh hoạt, nèn tìm hiểu đặc điểm tâm lý của cấp dưới T hông thường đối với những phụ nữ trẻ tuổi, tính độc lập ít, càng dễ tiếp nhận ám thị Người tính độc lập mạnh, tác dụng ám thị kém hơn nên người lãnh đạo căn cứ vào đối tưỢng khác nhau

mà sử dụng ngôn ngữ ám thị khác nhau.

Việc nào cũng nói rõ ra không phải là lời nói cao kiến N ên biết rằng lời nói khôn kliéo có thè’ làm cho bạn đạt đưỢc mục

đích cao hơn là nói trực diện,

o Lòm thông chướng ngại, kịp thòi hỏa giỏi rắc rổi

<ậ> K h i t i ế p x ú c v ớ i cấ p dư ới, đ ô i k h i h ọ c ố ỷ lạ c đ ề th ì n ê n

t h ế n à o ĩ

Ví dụ, khi mọi người đang bàn tới một vấn để, có người nói sang một vấn để không liên quan, lúc đó lãnh đạo nên nhắc nhở mọi người một cách lịch sự rằng hôm nay vấn đề cần nói

N g h ệ t h u ậ t Tfi UYỂN DẠT LÉN c^p TRÊN, TRUYỀN LỆNH XUỐNG CẤP DƯỚI I 3 5

là gì Đê’ biểu thị rằng sẽ suy nghĩ tới những vấn đề mà cấp dưới đang quan tâm (cho dù vấn đề đó chẳng liên quan gì đến chủ

đề thảo luận) thì có thể bổ sung thêm: N ếu ai muốn thảo luận vấn đề đó nên để lần sau hoặc sau khi hội nghị kết thúc tìm tôi nói chuyện Sau đó, hướng sự chú ý của mọi người tới vấn để đang bàn.

Khi cần bàn bạc vấn để mà đối tượng không hứng thú, thì việc tập trung chú ý là điều quan trọng, nếu không họ sẽ né tránh.

<ậ> K h i t i ế p x ú c , c ấ p d ư ớ i k h ó c ló c h o ặ c l ấ y t ìn h c ả m ch c

l ấ p k h u y ế t đ i ể m th ì n ê n là m t h ế n à o ?

Có những người muốn dùng nước mắt để buộc lãnh đạo hoặc người đối diện phải thỏa hiệp với cách nghĩ của mình

Đ ối với loại đối tượng này cách tốt nhất là;

• Nhận biết được tình cảm của họ lúc này là thế nào.

٠ Kiến nghị dừng khoảng vài chục giây, lấy giây đê’ tính thời gian có vẻ buồn cười nhưng đó là thời hạn giúp áp chế sự bột phát của tình cảm.

٠ N ếu sau đó đối tượng vẫn cứ khóc thì lựa chọn hai cách:

M ột là, tiếp tục nói chuyện hoặc dừng lại, ngày hôm sau nói tiếp Đại bộ phận m ọi người sẽ chọn cách tiếp tục nói chuyện

N ếu người chỉ đơn thuần do dẻ xúc động mà khóc, thì cũng không m uốn để sự việc kéo dài càng thêm nặng nề, mà muốn kết thúc nhanh N ếu người có ý đồ khóc để khống chế người khác thì cũng biết rằng nước mắt chẳng đem lại điểu họ muốn.

ở đầy, giữ thái độ bình tĩnh rất quan trọng, chớ đê’ tình cảm xao động của cấp dưới tác động đến mình Khi giữa những người cấp dưới có mầu thuẫn, sự xao động trong tình cảm là không thể tránh khỏi Loại áp lực đó dẽ làm người ta hoang

36 I N ghệ thuật làm lấnh đạo

mang D o dó, yêu cẩu ngttOl ! ﺔﻟا!ا dạo nên có thái độ binh tĩnh dê' tạo lOng tin cho nguOl Idiác V؛، ch t:hể đói pho với các trường hỢp tiCp xúc mang tinh dối kh.، ١ ng.

٠ K h i t iế p x ú c , nếu đ ố i tư ợ n g im ỉặ n g th i là m t h ế n à o ĩ

CO m ột số người không mu('؛n "dây dưa rách việc", không muốn can thiệp vào chuyện của ngươi kliác, nên không bao g؛ơ bày tỏ ý kiến của minh Do họ glữ thái độ ím ^ặng hoặc nếu

có nói ra cUng rất trung dung.

Dốỉ với loại người này, muốn cuộc tiếp xức có hiệu quả và

dể họ nói ra những y nghĩ chân thực thl người lânh dạo phải tuần theo mấy nguyên tắc sau:

٠ Có thái độ tViân thiện

N ó i với ngữ diệu thích hỢp, thể hiện sự ١ mi vẻ, tự nhịên dể dối phương cảm thấy thoải mái.

■ Tim ra điểm chung

Hiểu dưỢc suy tư cíia dối phương để họ có cảm giác minh nghĩ cho họ.

٠Biểu đạt sự tin tưởng

DUng những câu tù': "Anh nhất định ", "Tôi hy vọng anh biẻ't, anh có thể " và "Tôi t؛i ١ rằng " kliién cho dối phương tăng lOng tự tin Đổng thơi dùng nliững cầu: "Tôi hy vọng anh biết la tôi hoan nghơnh l)ẫl cU vẫn ،lể g'i anh dể ^ lất ra" hoặc

"Tôi rất coi trọng y kiến của anli, đổng thời Iiy vọng dưỢc nghe anh nói y kiến thực của minh" để dối phương thấy minh dưỢc coi trọng.

" Hỏi một số vấn đẽ mang tínìi cởi mở

Trong khỉ chờ dợỉ, nên thể hiện tinh cảm tràn dầy sự m ong dợi, người hơỉ cUi vể phía trước Nếu cần hỏi lại: "Anh thích

37 ا

nhất những kiên nghị nào?" hoặc hỏi: "Anh thấy loại ý kiến nào hiệu quả nhất?".

■ Thể hiện tính trách nhiệm

N ếu đối phương vẫn không chịu phát biểu thì phải nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm của họ rằng:

"Cuối cùng do anh chịu trách nhiệm", "Anh đừng cấu cứu tôi".

Đ ối với người luôn giữ im lặng nên tránh mấy điểm sau: + Không nên quá cứng nhắc. N ếu đối tượng tiếp xúc là người

tự tin và có thái độ quyết đoán, nên hạ thấp giọng.

N ếu tiếp xúc với người có tính công kích thì phải tự kiềm chê' mình Vì hành vi tiếp xúc mang tính uy hiếp sẽ càng khó tiếp xúc với đối tượng và như thế sẽ không bắc được chiếc cẩu thông hiểu nhau.

+ Không dùng phương thức phê hình. Vì người im lặng hy vọng người khác thích mình N ếu họ nghe thấy những lời nói phê bình họ sẽ cảm thấy bị ức chế.

+ Không nên nôn nóng. T hông thường thì người trầm lặng cần dành nhiều thời gian để suy nghĩ một ý kiến nào đó hay đáp án của m ột vấn đề H ọ m uốn tin rằng đấy là m ột kiến nghị tốt hoặc m ột đáp án chính xác.

٠^ K h i t i ế p x ú c đ ố i p h ư ơ n g c ó t â m lý c h ố n g đ ố i t h ì l à m

t h ế n à o ?

Khi cấp dưới có tư tưởng chống đối, cự tuyệt chấp hành chính sách và m ệnh lệnh của cấp trên, người lãnh đạo nên thể hiện tốt mấy điểm sau:

■ Đ ộ lượng

Tâm lý chống đối của cấp dưới do nhiều nguyên nhân gây

ra Tính cách của m ỗi người khác nhau, bất kỳ vị lãnh đạo nào

38 I N ghệ thuật làm lãnh đạo

cỉều không thể có mổi ٩ ا ا ذ ا ا hệ hưàn thỉện hoàn mỹ đối với

m ỗi cầp dưới Do đó) giữ ؛ họ vứi Iihau nảy sinh mâu thuẫn là ١

điểu không thể tránh kh،' ٠ i Là cấp dưới, nồu có ý kiến và bất măn dối với cấp trên như kliOng bộc lộ trực tiếp, lâu dần sẽ hình thành tâm lý chốiíg đdi Khi xuất hiện tầm lý chống lại của cấp dưới, nên rà xét nguyên nhân, nếu thuộc trách nhiệm của minh nên chủ dộng tự phê binh Nếu do cầp dưới hiểu lầm cUng nên nhẵn nại giải thích, binh tĩnh thuyết phục, có sự độ l.ượng, dO la thái độ và bản lĩnh cẩn có ở người lãnh dạo

·Nhânnhượng

Khiêm tốn và nhân nhượng là tố chất cần có của bầt ky

m ột người lãnh dạo tliOng thường nào Klii cấp dưới nảy sinh tâm ly chống dối họ liển trở thành "hòn đá cản dường" Khi xưầt hiện sự việc này, người lânh dạo nên giữ thái độ binh tĩnh và biết kiểm chế, khi chiía ảnh hưởng tới công ١ dệc, nên khiêm tốn nhần'nhượng dồng thời phân tích m ột cách khách quan cồng bẳng các phương diện, tlm ra điểm khUc mắc dể sửa chữa.

" Tiến thoái có mức độ

Tầm ly chống dối của cấp dưới thể hiện trong công việc như

họ làm một cách bị dộng hoặc cổ y làm sai quyết sách của lãnh dạo D ối với vấn dể này nếu lãnh dạo nlrần nhưỢng sẽ tạo cơ hội cho cấp dưới lấn dầ,r từng bước, sẽ ảnh hưởng tới công việc, gầy ách tắc trong quan hệ trCn dưới, gầy khó khăn cho công việc vế sau D o đó, nếu cầp dưới có tâm ly chống dối, người lãnh dạo nên xem xét vấn dể cẩn thận và giải quyết từng vấn dể một, chỗ nào đáng nhân nhưỢng thi nhần nhượng, chỗ nào cần quyết đoán tliì quydt đoán Nên tùy tinh hlnh, tùy người dd cư xử.

39 ا

Nghệ thuật xử lý báo cáo

củacấp duớí

V

Nghe báo cáo là phương pháp quan trọng để lãnh đạo tìm hiểu tình hình Song trong các báo cáo hàng ngày, có báo cáo theo trình tự tổ chức, có báo cáo vượt cấp Có báo cáo cho m ột tập thể, cũng có báo cáo của cá nhân Có báo cáo tiện đâu nói đấy, cũng có báo cáo mang tính riêng tư, bí mật Về nội dung

có báo cáo mang tính kiến nghị, cũng có báo cáo có tính chất tung tin vịt Có những báo cáo nhằm dò ý nghe ngóng lãnh đạo, cũng có báo cáo đánh giá thấp người khác m ột cách ác ý

D o đó, người lãnh đạo nghe báo cáo nên giữ thái độ bình tĩnh

và sáng suốt đê’ xét đoán.

^ N h ữ n g đ i ề u c ầ n ch ú ý :

- Không nghe những báo cáo của cá nhân không đại diện

tổ chức, hay những báo cáo vô nguyên tắc, mưỢn cớ phản ánh

ý kiến quần chúng để từ việc bé xé ra to.

- N ên nghe báo cáo theo trình tự chính quy.

Không nên mất cảnh giác chính trị với loại thư nặc danh hay kiểu tán phát truyền đơn, tin nhắn rác.

٠ N ên nghe những báo cáo mang tính chính xác Nhận ra và

có thái độ rõ ràng với loại báo cáo mang tầm lý tự tư, xảo trá.

- N ên nghe báo cáo trong phạm vi chức năng.

Đ ối với sự việc thuộc phạm vi các cấp dưới, cấp dưới sỢ

40 I N ghệ thuật làm l A nh đạo

trách nhiệm, cố ý đẩy m ؛ u ١ 1 ا ٦ ﻻﻶﻟا lê n cáp trên hoặc lơ là chức trách, khi xảy ra vấn dể lidn 1 0 ا ة cáo (lể c h d l b ỏ trách nhiệm th i

cần xử ly nghiêm khẳc.

- Cần nghe những bá() cáo có k iế n n g h ị h Ợ p lý , x ử ly công tầm Không nên nghe cả tin nhủ'ng lờ i d d n dại, thật giả lẫn l ộ n

nhằm gây mầu thuẫn.

- N ên chọn dịa điểm t lìíc lì hỢp dể nghe báo cáo, nhất là nhủ'ng báo cáo đặc b iệ t và k h ẩ n cấp.

٠ K h i c ấ p d ư ớ i báo cáo quá , ﺀﺮﻟآﺀ?'ﻻ

Cấp dưới xin ý kiến cẩp trên là một hoạt dộng binh thường Vẩn dể ở chỗ la "xiir y kiến quá nhiểu" Nguyên nhân có thê’ từ các mặt sau dầy:

Trinh độ cấp dưới thắp, năng lực xử ly vấn dể kém, cứ gặp việc là cầu cứu cấp trên, c o cẩp dudi sỢ ít xin y kiến lãnh dạo

sẽ không vui, tự minh đề xudt chủ trương lại bảo khOng tôn trọng lãnh dạo Có cáp dưới láu cá, sỢ trách nhiệm, vốn là những việc tự mìnli có thể giải quyết, nhring cứ phải kiếm

"Thương phương bảo kiè'm" phOng nhỡ cO xdy ra chuyện gì thi dẩy lên trên Có một số dơn vị chứ'c trách trên dưới không rõ ràng ١ dệc nào do cẩp du'ởi quyết định, việc nào nên thinh thị cẨp trên Có lãnh dạo cấp trẻn giám sát quá mức, khiến cấp dưới m ọi việc dều phải tliOng qua cấp trCn Ciải quyết các vấn

dể này nên bắt tay từ các việc sau c!ầy:

- T ùy theo sự khdc nliau vể chức trách và nhiệm vụ của các cấp lãnh dạo mà phdn rơ giơi hạn chức trách trên dưới dể việc của cẩp nào cẩp ấy tự phụ trácli, trCn khOng ôm dồm , dưới

năng lực quá kém, thiếu trách nhiệm, giáo dục mãi không được phải điều sang còng việc khác.

- Lãnh đạo phải đi sầu vào cơ sở, thầm nhập quần chúng, chủ động phát hiện và giải quyết vấn đề, không nên ngồi đợi

cấp dưới đến xin ý kiến.

42 I N ghệ thuật làm lẫnh đạo