Phong cách lãnh đạo và quản lý

CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ MỤC TIÊU Sau học xong này, học viên có khả năng: Phân biệt giống khác quản lý lãnh đạo Phân tích đặc điểm phong cách lãnh đạo Vận dụng phong cách lãnh đạo quản lý nghề nghiệp NỘI DUNG I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Khái niệm quản lý quản lý hiệu Quản lý lãnh đạo (Leadership and Management) hai thuật ngữ sử dụng việc quản lý người xã hội Cả hai thuật ngữ có nghĩa điều khiển tác động đến người, đến môi trường khác mức độ phương pháp tiến hành Cho tới nay, có hàng nghìn định nghĩa khác quản lý, số định nghĩa quản lý nhiều người sử dụng: - Quản lý sử dụng có hiệu nguồn lực (con người, phương tiện, tiền bạc thời gian) - Quản lý tác động đối tượng quản lý lên khách thể quản lý nhằm đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động môi tr ường - Theo định nghĩa cổ điển, quản lý người làm cho công việc thực người khác Định nghĩa hiểu người quản lý người ủy quyền người thực công việc Trong giai đoạn nay, cần có nhận thức người quản lý thông thường người quản lý hiệu Micheal E Gerber chủ tịch tập đoàn E Myth Worldwide đưa tiêu chí đánh giá người quản lý hiệu có đặc trưng sau: a) Cải tiến, đổi phát triển tổ chức liên tục: làm cho tổ chức trở thành hệ thống hoạt động hiệu trở thành đơn vị đứng đầu lĩnh vực mà hoạt động b) Nhận thức rõ khác biệt xây dựng tổ chức hoạt động hiệu ứ có thân nhà quản lý làm việc hiệu , từ đề cao ch trách nhiệm xây dựng hệ thống tuyệt đối hóa vai trò cá nhân tổ chức c) Điều hòa lợi ích thân với lợi ích tổ chức lợi ích nhân viên Việc xếp thứ tự ưu tiên lợi ích nhà quản lý tạo nên khác biệt nhà quản lý phải đương đầu giải công việc có liên quan đến lợi ích d) Bí thành công người quản lý hiệu sức thuyết phục nhân viên Nhà quản lý phải biết sử dụng người để tạo giá trị sức lao đ ộng ngày cao, tạo môi trường để nhân viên có hội phát triển Khái niệm lãnh đạo lãnh đạo hiệu Theo Warren Bannis tác giả sách tiếng “Những người lãnh đạo Leaders”, có tới h ơn 850 định nghĩa khác lãnh đạo có nhiều công trình nghiên cứu đánh giá lãnh đạo chưa tới thống lãnh đạo gì? Theo Jones Jeoge: “lãnh đạo trình người tạo ảnh hưởng tới người khác, thúc đẩy, khuyến khích đạo hoạt động để nhóm tổ chức đạt mục tiêu đề ra” Theo Ken Blanhchardt chìa khóa để lãnh đạo thành công ngày ảnh hưởng người lãnh đạo tới người khác, quyền lực từ ghế Nếu bạn muốn lãnh đạo người khác, bạn sử dụng qu yền lực từ ghế Lãnh đạo trình dẫn dắt, định hướng dài hạn cho chuỗi tác động có mục tiêu rộng hơn, xa khái quát Theo Rost: Lãnh đạo quản lý chủ thể tiến hành, quản lý nói quyền hạn ngược lại lãnh đạo nói tầm ảnh hưởng hay cảm hóa Khác biệt lớn lãnh đạo quản lý nằm biện pháp thúc đẩy nhân viên Người lãnh đạo có đặc tính khác với người quản lý: người quản lý sử dụng quyền lực để yêu cầu nhân viên thực thi sách, quy định hành người lãnh đạo tìm cách cải tiến sách hành tìm hướng mới, sách hiệu phù hợp sách quy định hành Người quản lý người trì bảo đảm cho ch ính sách thực theo quy định cho dù môi trường làm việc thay đổi Ngược lại người lãnh đạo người vận động, người khởi xướng, người ủng hộ mạnh mẽ cho đổi sách không phù hợp với thực tế Peter Druker cha đẻ kinh doanh đại phân biệt khác quản lý lãnh đạo “ Quản lý làm cách lãnh đạo làm việc – Man agement is doing things right - Leadership is doing the right things” Cả lãnh đạo quản lý giống chỗ tác động vào người khác biệt lớn lãnh đạo quản lý nằm cách thức họ tác động vào người quyền điều tạo nên khác biệt lãnh đạo quản lý II MỘT SỐ NHẬN THỨC MƠ HỒ VỀ QUẢN LÝ VÀ LÃN H ĐẠO Sự mơ hồ, lầm tưởng quản lý lãnh đạo dễ dẫn đến thiếu quán chuẩn mực việc lựa chọn, đánh không định rõ hướng phát triển từ vị trí Dưới số mơ hồ cần kh ắc phục: - Lãnh đạo khả có, có số người bẩm sinh, thiên định Bạn có chọn làm lãnh đạo hay không số mệnh cho dù bạn có ước muốn khao khát cháy bỏng bạn “số” để làm quản lý lãnh đạo đành chịu Nhiều người cho người lãnh đạo sinh học tập, điều phần Hầu hết người có khả để trở thành người lãnh đạo giỏi người có trình học tập, rèn luyện, học hỏi kỹ lãnh đạo Yếu tố để người trở thành người lãnh đạo giỏi có mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh rõ ràng, quan tâm tới người khác có khả đường cho người khác Trong vai trò lãnh đạo, kỹ co n người quan trọng – quan trọng kỹ kỹ thuật Những người lãnh đạo giỏi giúp người trở nên tốt Một người lãnh đạo giỏi tạo môi trường làm việc hấp dẫn, thúc đẩy nhân viên Nhiều kết nghiên cứu cho thấy lý thuyế t khả lãnh đạo bẩm sinh sở, điều nghĩa thành công nhà lãnh đạo tác động từ yếu tố bẩm sinh Đối lập với Thuyết bẩm sinh, có quan niệm cho người ta trở thành lãnh đạo hay không thời thế, thời tạo anh hùng, hay nói cách khác hoàn cảnh thúc đẩy khiến người bình thường trở thành người lãnh đạo Bởi vậy, việc xem xét tác động yếu tố bẩm sinh lãnh đạo cần đặt mối liên hệ với yếu tố khác - Những người lãnh đạo phải người hoàn hảo nhiều người cho nhà lãnh đạo phải người hoàn hảo quan sát kỹ cho thấy hầu hết họ Nhiều nhà lãnh đạo tiếng giới có khiếm khuyết dặc tính khác thường - Người có chức vụ vị trí cao người lãnh đạo: người lãnh đạo thực không dựa ví trí thứ hạng mà khả n ăng tác động thu hút người khác theo, lực cá nhân hiệu công việc - Lãnh đạo hiệ u dựa việc kiểm soát, ép buộc: người lãnh đạo ời ngư hướng tương lai khứ Những người lãnh đạo giỏi người theo Mọi người theo họ có chung tầm nhìn, mục tiêu với người lãnh đạo - Những người lãnh đạo giỏi học nhiều người khác: có cấp có nghĩa bạn đào tạo nghĩa bạn lãnh đạo giỏi Trải nghiệm người thầy dạy tốt III TRÁCH NHIỆM CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG Điều dưỡng trưởng chức vụ quản lý có vai trò quan trọng việc nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh, phát triển lực nhân viên bảo đảm cho nguồn lực sở y tế sử dụng hiệu Vì vậy, ng ười ta nhận xét Điều dưỡng trưởng chẳng khác “Mama tổng quản” Những trách nhiệm người Điều d ưỡng trưởng bao gồm: Trách nhiệm người bệnh Điều dưỡng trưởng người chịu trách nhiệm tổ chức công tác chăm sóc người bệnh, vậy, chất lượng chăm sóc, chất lượng phục vụ hài lòng người bệnh phụ thuộc nhiều vào lực tổ chức hiệu điều hành ch ăm sóc điều dưỡng trưởng Trách nhiệm Điều dưỡng trưởng với người bệnh bao gồm nhiều mặt đánh giá thông qua trả lời câu hỏi đây: - Người bệnh có ch ăm sóc an toàn? - Các quy trình kỹ thuật có tuân thủ không? - Chất lượng ch ăm sóc, điều trị có khác cán y tế? - Các phương pháp chăm sóc điều trị có dựa vào chứng? - Người bệnh có phải chờ đợi lâu không? - Người bệnh có tôn trọng đối xử thân thiện không? - Người bệnh có hài lòng với chất lượng ch ăm sóc, phục vụ? Trách nhiệm nhân viên - Giáo dục xây dựng môi tr ường làm việc có đạo đức ứng xử chuyên nghiệp cho nhân viên d ưới quyền - Phân công công việc phù hợp với khả cá nhân: công việc dễ dẫn đến cảm giác nhàm chán thái độ xem nhẹ công việc Trái lại, công việc khó vượt khả lại làm cho nhân viên tự tin không vui với công việc Một công việc lý tưởng thử thách cá nhân mang lại cho cá nhân cảm giác hưng phấn đạt thành công công việc - Đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ tay nghề thành thạo - Đánh giá việc ho àn thành nhiệm vụ cách thực công việc cá nhân Đây nhiệm vụ quan trọng Điều d ưỡng trưởng - Bảo vệ cá nhân tổ chức trước người khác, trí trước thân họ Hạn chế lời nói làm tổn thương đến danh dự nhân viên, bảo vệ cá nhân nhóm trước trích từ bên Trách nhiệm tổ chức Điều dưỡng trưởng người quản lý, để công việc quản lý hiệu cần phải có kỹ quản lý như: Kỹ lập kế hoạch Kỹ tổ chức công việc Kỹ kiểm tra, giám sát Kỹ đánh giá Kỹ giải vấn đề Kỹ định Kỹ Văn Kỹ quản lý chuyên môn Kỹ vấn 10 Kỹ giảng dạy 11 Kỹ giao tiếp 12 Kỹ tuyển dụng 13 Kỹ thuyết phục 14 Kỹ làm việc nhóm 15 Kỹ quản lý thời gian 16 Kỹ động viên nhân viên 17 Kỹ điều khiển họp 18 Kỹ giải xung đột 19 Kỹ giao việc, uỷ quyền 20 Kỹ giải tình Đã người quản lý cho dù cấp nào, có Đ iều d ưỡng trưởng với vai trò người quản lý cấp phải làm tất công việc Tuy nhiên Điều dưỡng trưởng cấp cao phải trọng vào việc tác động xây dựng sách, lập kế hoạch hoạt động, kiểm tra đánh giá kết thực Để hoàn thành nhiệm vụ nặng nề có áp lực phải đổi đòi hỏi Điều dưỡng trưởng phải có lực lãnh đạo, quản lý kỹ chuyên môn hoàn thành tốt nhiệm vụ giao IV CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Lãnh đạo lấy người trung tâm Vào năm 1940s, nhà nghiên cứu đại học Michigan OhiO tiến hành loạt điều tra tổ chức Mục đích điều tra nhằm phân loại hành vi nhà quản lý l ãnh đạo tác động đến hiệu thực nhân viên quyền Phong cách lãnh đạo trọng tới người có đặc trưng bật đối xử với cấp dựa tôn trọng cá nhân phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền lực để ép buộc nhân viên quyền Những hành vi điển hình nhà lãnh đạo lấy người làm trung tâm là: - Tạo môi trường làm việc thân thiện - Thúc đẩy động làm việc - Thúc đẩy ý thức làm việc theo nhóm - Quan tâm đến lợi ích nhân viên - Giúp đỡ nhân viên giải vấn đề riêng tư họ - Đối xử với nhân viên cách thân thiện gần gũi - Khen thưởng kịp thời nhân viên hoàn thành tốt công việc Phong cách lãnh đạo nhân viên hoan nghênh đem lại hài lòng cao cho nhân viên, tạo hợp tác chặt chẽ nhà lãnh đạo nhân viên, làm tăng động lực thúc đẩy nhân viên làm giảm tỉ lệ phàn nàn, bỏ vi ệc Phong cách lãnh đạo lấy sản phẩm làm trung tâm Phong cách lãnh đạo dựa sở giả thuyết X Những hành vi điển hìn h nhà lãnh đạo lấy sản phẩm/ công việc làm trung tâm, bao gồm : - Thiết lập tiêu chuẩn công việc - Phân công nhân viên đảm nhiệm công việc cụ thể - Cung cấp p hương tiện theo yêu cầu công việc - Đưa quy trình công việc - Kiểm tra, giám sát kết thực Dựa kết điều tra nhà Nghiên cứu Michigan kết luận: Phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm tạo hiệu cao phong h lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm Trong đó, nhà nghiên cứu OhiO cho nhà lãnh đạo thành công thường áp dụng hai phong cách lãnh đạo mức cao Phong cách lãnh đạo dựa vào hoàn cảnh Fiedler cho hiệu phong cách lãnh đạo dựa vào hoàn cảnh xác định dựa ba yếu tố: Mối quan hệ nhà lãnh đạo nhân viên: yếu tố quan trọng nhất, định tính hiệu nhà lãnh đạo Một nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với nhân viên có lực chuyên môn phụ thuộc nhiều vào quyền lực thực thi vai trò lãnh đạo Ngược lại, nhà lãnh đạo không nhân viên chấp nhận phải dựa vào quyền lực tổ chức để yêu cầu người làm việc Như vậy, mối quan hệ với nhâ n viên tốt dễ dàng cho nhà lãnh đạo việc huy tổ chức cấp thực công việc Nếu mối quan hệ xấu nhà lãnh đạo gặp nhiều khó khăn công việc lãnh đạo Đặc điểm tiêu chuẩn công việc: công việc đơn giản hay phức tạp, yêu cầu chuẩn mực công việc cao hay thấp, công việc th ường quy hay đòi hỏi tính sáng tạo Khi công việc rõ ràng đơn giản nhân viên dường không cần đến dẫn, áp dụng phong cách đạo trực tiếp nâng cao kết cách ngăn ngừa sai sót, làm giảm hài lòng công việc nhân viên Trái lại, công việc thuộc loại phức tạp không rõ ràng phong cách đạo trực tiếp thích hợp so với phong cách lãnh đạo hỗ trợ Trong trường hợp này, nhân viên quyền mong muốn người lãnh đạo xác định cách thức để đạt tới mục tiêu công việc Quyền hạn nhà quản lý lãnh đạo: quyền hạn vị trí hay chức vụ mà tổ chức giao quyền cho ng ười quản lý lãnh đạo, vào để đưa mệnh lệnh, định phù hợp Phong cách lãnh đạo độc đoán Những nhà lãnh đạo độc đoán thường nói với nhân viên họ phải làm gì, làm phải hoàn thành Dưới đặc điểm bả n người lãnh đạo độc đoán: - Giao tiếp với nhân viên: thông thường người lãnh đạo nói nhân viên ắng nghe Cách giao tiếp nhà quản lý ngắn gọn, nhân viên biết xác họ l phải làm Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường đặt câu hỏi “ anh hiểu cần phải làm chưa? ” - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thiết lập mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, chẳng hạn “Mục tiêu anh tháng hoàn chỉnh hồ sơ bệnh án” Khi mục tiêu xác định rõ ràng thời gian ấn định, người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ điều Các mục tiêu thời hạn thường động lực thúc đẩy nhân viên - Cách thức định: người lãnh đạo có phong cách độc đoán thường nói với nhân viên quyền “Bây muốn anh dừng việc làm giúp chuẩn bị phòng họp để chiều tiếp khách” Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo tự đưa định hướng dẫn cụ thể cách làm để cải tiến công việc tố t - Giám sát thực cung cấp thông tin phản hồi: thiết lập khâu kiểm soát định để điều khiển trình thực công việc Cách đưa mệnh lệnh họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp vào lúc 11 trưa báo cáo tóm tắt công việc mà anh làm xong” - Khen thưởng ghi nhận công việc: người lãnh đạo cảm thấy hài lòng nhân viên quyền làm theo hướng dẫn Họ thường nói “Công việc tuyệt vời, anh làm xác mà nói với anh ”, câu nói thể thái độ hài lòng người quản lý nhân viên Phong cách lãnh đạo độc đoán thích hợp có mệnh lệnh từ cấp trên, mô tả cần phải làm phải làm Khi đó, nhà quản lý người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách quản l ý thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách đưa bước hành động, kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, thời đại ngày thời đại văn minh dân chủ, phong cách lãnh đạo độc đoán ngày trở nên không phù hợp kìm hãm sức sáng tạo nhân viên tập thể, nhân viên có xu hướng chống đối lại nhân viên xin làm việc nơi khác có môi trường dân chủ thoải mái người lãnh đạo phải từ bỏ vị trí hay tự thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ trì vai trò lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dân chủ - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều quy tắc nhà lãnh đạo dân chủ “Họ xung quanh bàn tạo cho người có hội trao đổi ý kiến mình” Nhà quản lý dành nhiều thời gian để đặt câu hỏi lắng nghe Họ hội thoại với nhân viên chia sẻ ý kiến trình thảo luận Những nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tận dụng thời gian để thảo luận vấn đề quan trọng tổ chức nhân viên Người lãnh đạo đóng vai trò nhân tố đảm bảo cho thảo luận hướng tất nhân viên có hội góp ý kiến - Thiết lập mục tiêu: người quản lý thường nói “ Hoa, bạn nghĩ mục tiêu chuyên môn c húng ta nên thiết lập cho quý tới gì?” Nhà lãnh đạo biết kết hợp kiến thức, ý tưởng nhân viên để đưa mục tiêu cho tổ chức - Ra định: người lãnh đạo thường đưa đầu “Chúng ta gặp vấn đề khó khăn việc thực tiêm an toàn, bạn nghĩ nên làm nào?” Quyết định đưa sau có cộng tác phối hợp nhân viên Cả người lãnh đạo nhân viên đóng vai trò chủ động, tích cực việc xác định vấn đề, đánh giá lựa chọn định - Kiểm soát việc thực cung cấp thông tin: Người lãnh đạo nhân viên kiểm soát trình thực thảo luận xem cần phải tiến hành hành động khác Công việc đạt kết tốt hai bên cởi mở có nhữ ng điều chỉnh thấy cần thiết - Khen thưởng ghi nhận công lao: Người lãnh đạo thường nói “ Hoa, chị có giải pháp tốt cho công việc” Người lãnh đạo ghi nhận thành đóng góp nhân viên thảo luận, xây dựng ý tưởng với người khác gợi mở ý tưởng Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp cần câu trả lời cho vấn đề như: “Mục tiêu gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng cần gì?”; “Tiến trình thực công việc nên tiến hành nào?”; “Ai nên làm công việc này”, v,v Phong cách lãnh đạo dân chủ có hiệu khuyến khích nhân viên bộc lộ kiến riêng tự tin nói quan điểm riêng Phong cách lãnh đạo dân chủ xu hướng tất yếu thời đại văn minh Phong cách lãnh đạo ủy quyền Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách thường giải thích đưa cam kết công việc cần thực phải hoàn thành công việc Còn cách thức làm việc toàn quyền người nhân viên định - Cách thức giao tiếp: Đối với công việc cần thực hiện, giao tiếp chiều: “Tôi muốn anh phát biểu 15 phút công tác chăm sóc người bệnh buổi họp ngày thứ Ba tới” Trong nhiều trường hợp khác lại hai chiều: “ Tôi muốn trao đổi với anh “Quy trình xử lý dụng cụ y tế” anh gửi cho tôi” Giao tiếp để xem xét lại thực chia sẻ thông tin để hoàn thiện công việc - Thiết lập mục tiêu: mục tiêu người lãnh đạo thi ết lập đưa sau thảo luận với nhân viên Thất bại giao phó công việc nhân viên không hiểu ý kiến người lãnh đạo không tự tin vào giao phó - Ra định: người quản lý thường nói “ Thanh, công việc thực định bạn” Quyết định thực nhiệm vụ ủy quyền cho cấp cấp có quyền chọn lựa phương cách thích hợp để đạt kết mong đợi Người lãnh đạo phải tiếp tục trì ủy quyền nh ân viên không muốn tự nhận lấy trách nhiêm định tìm cách “trả lại” quyền định cho người lãnh đạo - Kiểm soát trình thực cung cấp thông tin: người lãnh đạo kiểu ủy quyền thường nói “Tôi muốn vòng tuần, anh p hải hoàn thành đề cương đề án cải tiến mô hình chăm sóc người bệnh” Người lãnh đạo ủy quyền thường định cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên nhiệm vụ người thực Cung cấp thông tin phản hồi trách nhiệm nhân viên - Khen thưởng ghi nhận kết quả: người lãnh đạo khen thưởng ghi nhận chứng minh khả làm việc cách độc lập Người lãnh đạo theo phong cách thương nói “ Hương, bạn vượt qua nhiều khó khăn để hoàn thành công việc, bạn tìm cách giải công việc tốt Thật tuyệt vời”! Phong cách lãnh đạo ủy quyền thích hợp nhân viên người hiểu biết, có kỹ động lực để hoàn thành công việc Những nhân viên có kinh nghiệm không cần người lãnh đạo dẫn họ phải làm nào, họ muốn tự lựa chọn cách thức thực công việc Phong cách tạo cho nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực nhiệm vụ khác xây dựng tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược xây dựng kế hoạch V KẾT LUẬN Lãnh đạo trình tạo đổi để đạt kết tốt so với ban đầu quản lý bố trí nguồn lực để thực công việc đề có hiệu Không có phong cách lãnh đạo quản lý Mỗi phong cách quản lý lãnh đạo thành công hoàn cảnh tổ chức định Việc áp dụng phong cách quản lý lãnh đạo cần vào việc xác định đặc điểm nhân viên, tính chất công việc, đặc điểm môi trường, vị trí người lãnh đạo tổ chức Trong tổ chức, nguồn nhân lực tài sản quan trọng quý giá nhất, vậy, người lãnh đạo cần đặt trọng tâm vào việc phát triển nhân viên, phát huy tính sáng tạo, chủ động nhân viên tạo điều kiện tốt để nhân viên phát huy cao lực nhiệt tình họ Xu hướng chuyển dịch từ quản lý nhiều lãnh đạo sang xu hướng lãnh đạo xu hướng lãnh đạo dân chủ chiếm ưu so với lãnh đạo độc đoán tất yếu Người quản lý lãnh đạo kỷ XXI cần phải người có tầm nhìn, có tư chiến lược hoạt động điều hành phải huấn luyện viên thay cho ông chủ Điều dưỡng trưởng cần xác định rõ vị trí quan trọng việc lãnh đạo điều dưỡng viên khẳng định vai trò thiên chức nghề nghiệp chăm sóc người bệnh thực làm chuyển biến chất lượng ch ăm sóc người bệnh khẳng định vị chuyên ngành điều dưỡng xã hội./ VI TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ Y tế - Trường Cán Quản lý Y tế - Quản lý bệnh viện NXB Y học Hà Nội; 2001 Bộ Y tế Quản lý điều dưỡng – Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa Nhà xuất Y học; 2004 Bộ Y tế Qui chế bệnh viện Nhà xuất Y học; 1997 Dee Ann Gilies Nursing Management - A system Approach, 2nd edition W.B Saunders; 1996 Department of Health Philippines Hospital Nurrsing service administration Manual; 2003 Eleanor J., Sullivan and Philip J Decker Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition Addison Wesley; 2005 Nguyễn Hải Sản Quản trị học – NXB Thống kê; 2002 [...]...Không có một phong cách lãnh đạo và quản lý nào duy nhất đúng Mỗi phong cách quản lý và lãnh đạo có thể thành công trong mỗi hoàn cảnh và tổ chức nhất định Việc áp dụng phong cách quản lý và lãnh đạo cần căn cứ vào việc xác định đặc điểm nhân viên, tính chất công việc, đặc điểm môi trường, vị trí của người lãnh đạo trong mỗi tổ chức Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quan trọng và quý giá nhất,... nhất, vì vậy, người lãnh đạo cần đặt trọng tâm vào việc phát triển nhân viên, phát huy tính sáng tạo, chủ động của nhân viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy cao nhất năng lực và sự nhiệt tình của họ Xu hướng chuyển dịch từ quản lý nhiều lãnh đạo ít sang xu hướng lãnh đạo và xu hướng lãnh đạo dân chủ sẽ chiếm ưu thế so với lãnh đạo độc đoán là tất yếu Người quản lý và lãnh đạo thế kỷ XXI... chuyển biến chất lượng ch ăm sóc người bệnh hiện nay và khẳng định vị thế của chuyên ngành điều dưỡng trong xã hội./ VI TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Bộ Y tế - Trường Cán bộ Quản lý Y tế - Quản lý bệnh viện NXB Y học Hà Nội; 2001 2 Bộ Y tế Quản lý điều dưỡng – Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa Nhà xuất bản Y học; 2004 3 Bộ Y tế Qui chế bệnh viện Nhà xuất bản Y học; 1997 4 Dee Ann Gilies Nursing Management... là người có tầm nhìn, có tư duy chiến lược và trong hoạt động điều hành phải là huấn luyện viên thay cho ông chủ Điều dưỡng trưởng cần xác định rõ vị trí quan trọng của mình trong việc lãnh đạo điều dưỡng viên khẳng định vai trò và thiên chức nghề nghiệp là chăm sóc người bệnh thì mới có thể thực sự làm chuyển biến chất lượng ch ăm sóc người bệnh hiện nay và khẳng định vị thế của chuyên ngành điều... Philippines Hospital Nurrsing service administration Manual; 2003 6 Eleanor J., Sullivan and Philip J Decker Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition Addison Wesley; 2005 7 Nguyễn Hải Sản Quản trị học – NXB Thống kê; 2002