BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -
Trang 3BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS TS VŨ CÔNG TUẤN
TP HỒ CHÍ MINH – 2016
Trang 4MỤC LỤCLỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
iiDANH MỤC BẢNG BIỂU vii
1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
61.3.11.3.21.3.3Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 6
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 7
Câu hỏi nghiên cứu 7
Đối tượng nghiên cứu 8
Đối tượng khảo sát 8
Phạm vi nghiên cứu 8
Nghiên cứu định tính 9
Nghiên cứu định lượng sơ bộ 9
Nghiên cứu định lượng chính thức
101.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8
1.4.11.4.21.4.31.5 Phương pháp nghiên cứu
81.5.11.5.21.5.31.6 Ý nghĩa của nghiên cứu
111.7 Kết cấu của luận án
11CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 12
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
2.1.12.1.22.1.2.12.1.2.2Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
12Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14
Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
14Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi 18
Trang 5Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược 20
Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường 21
Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý 23
Một số quan điểm khác 24
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch 30
Một số quan điểm 30
Quan điểm đề xuất của tác giả về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
2.2 Một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 342.2.1
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 50
Năng lực marketing 53
Năng lực tổ chức, quản lý 54
Thương hiệu 56
Nguồn nhân lực 59
Trách nhiệm xã hội 60
Môi trường điểm đến 62
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 64
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 682.1.2.3
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 492.3.1
CHƯƠNG 3:
3.1 Quy trình nghiên cứu 68
Các bước nghiên cứu 68
Sơ đồ quy trình nghiên cứu 70
Nghiên cứu định tính 71
Phương pháp nghiên cứu định tính 71
Phương pháp phân tích dữ liệu định tính 72
Nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình nghiên cứu 72
3.2 Phương pháp nghiên cứu 71
3.2.13.2.1.13.2.1.23.2.1.3
Trang 6phân tích hệ số khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) và phân tích mô hìnhcấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) 109
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1124.1 Kết quả nghiên cứu 112
Phân tích mẫu 112
Phân tích nhân tố khẳng định CFA 113
Kết quả CFA của thang đo năng lực marketing 114
Kết quả CFA của thang đo thương hiệu 115
Kết quả CFA của thang đo năng lực tổ chức, quản lý 116
Kết quả CFA của thang đo trách nhiệm xã hội 118
Kết quả CFA của thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ 119
Kết quả CFA của thang đo nguồn nhân lực 120
Kết quả CFA của thang đo cạnh tranh về giá 121
Kết quả CFA của thang đo điều kiện môi trường điểm đến 122
Kết quả CFA thang đo NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre 125
Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 129
Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 129
Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap 131
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 131
4.1.2.10 Kết quả CFA mô hình tới hạn 126
4.1.34.1.3.14.1.3.24.1.3.3
Trang 7Kiểm định sự khác biệt các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du4.1.3.4
lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình 134
4.2 Phân tích thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre 135
4.2.1 Thực trạng về tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanhTài nguyên du lịch tự nhiên 136
Tài nguyên du lịch nhân văn 137
Thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre thời gian qua 139
Phân tích thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đền năng lực cạnh
Thực trạng về nguồn nhân lực 141
Thực trạng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch 143
Thực trạng điều kiện môi trường điểm đến 146
Thực trạng năng lực cạnh tranh về giá cả 152
Thực trạng năng lực tổ chức, quản lý 154
Thực trạng về năng lực marketing 155
Thực trạng phát triển thương hiệu 157
Thực trạng trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp du lịch 159
Đánh giá chung tình hình hoạt động của các doanh nghiệp du lịch 160
KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 163nghiệp du lịch Bến Tre 135
tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre 141
4.2.3.14.2.3.24.2.3.34.2.3.44.2.3.54.2.3.64.2.3.74.2.3.84.2.3.9CHƯƠNG 5:
5.1 Kết luận 163
5.2 Các giải pháp đề xuất 165
Các căn cứ đề xuất giải pháp 165
Mục tiêu phát triển du lịch tỉnh Bến Tre đến năm 2020 165
Quan điểm đề xuất giải pháp 166
Một số giải pháp đề xuất cụ thể 167
Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn đến năng lực
Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnh hưởng không lớn đếncạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre với trọng số γ > 0,150 167
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre với trọng số γ < 0,150 174
Trang 85.3 Kiến nghị 177
Đối với nhà nước 177
Đối với tỉnh Bến Tre 177
Đóng góp về học thuật 178
Đóng góp về thực tiễn 178
Hạn chế của nghiên cứu 179
Hướng nghiên cứu tiếp theo 179
5.4 Những đóng góp chính của luận án 178
5.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 1795.5.1
KẾT LUẬN 181
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU 183TÀI LIỆU THAM KHẢO 184CÁC PHỤ LỤC
tác 112Bảng 4.2: Bảng thống kê mô tả về qui mô doanh nghiệp 113
Bảng 4.3: Bảng thống kê mô tả về loại hình doanh nghiệp 113
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng lựcmarketing 115
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo thương hiệu 116
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng lực tổchức, quản
lý 118
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo trách nhiệm xã
hội 119
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo chất lượng sản
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo cạnh tranh về
giá 122
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo điều kiện môi
trường điểm
đến 123Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thành phần cơ chế chính
sách 123
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thành phần người dânđịa
phương 124
Trang 10Bảng 4.15: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo NLCT củadoanh nghiệp du lịch Bến
Bảng 4.24: Tổng doanh thu từ du lịch tại Bến Tre 2015) 140
(2011-Bảng 4.25: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố nguồn nhân lực 141
Bảng 4.26: Tình hình lao động trong ngành du lịch Bến Tre 142
Bảng 4.27: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ 143
Bảng 4.28: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố cơ chế chính sách 146
Bảng 4.29: Chi phí đầu tư hạ tầng, cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ du lịch 147
Bảng 4.30: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố người dân địa phương 149
Bảng 4.31: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố môi trường tự nhiên 150
Bảng 4.32: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố cạnh tranh về giá 152
Bảng 4.33: Đánh giá của du khách về giá cả du lịch ở Bến Tre 153
Bảng 4.34: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố năng lực tổ chức, quản lý 154
Bảng 4.35: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố năng lực marketing 156
Bảng 4.36: Tỷ lệ khách du lịch quay lại và giới thiệu về Bến Tre 157
Bảng 4.37: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố thương hiệu 157
Bảng 4.38: Thống kê mô tả mức độ đồng ý về yếu tố trách nhiệm xã hội 159
Bảng 5.1: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh 163
Bảng 5.2: Các khu du lịch, điểm du lịch đặc trưng của tỉnh Bến Tre 170
Bảng 5.3: Phát triển tuyến du lịch nhằm hoàn thiện điều kiện môi trường điểm đến 171
Bảng 5.4: Các làng nghề truyền thống phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp du lịch Bến
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒHình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael
Porter 15Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh
nghiệp 17Hình 2.3: Mô hình của Buckley và cộng
sự 23Hình 2.4: Công thức tính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24
Hình 2.5: Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan 35
Hình 2.6: Năng lực cạnh tranh của các hòn đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ 36
Hình 2.7: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của khách sạn nhỏ tại Jamaica 39
Hình 2.8: Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của các công ty ở Latvia 40
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu đề
xuất 66Hình 3.1: Qui trình nghiên
cứu 70Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sơ
bộ 74Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu chính
thức 103Hình 4.1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo năng lực marketing 115
Hình 4.2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo thương hiệu 116
Hình 4.3: Kết quả CFA lần 1 (chuẩn hóa) của thang đo năng lực năng lực tổ chức, quản lý 117
Hình 4.4: Kết quả CFA lần 2 (chuẩn hóa) của thang đo năng lực năng lực tổ chức, quản lý 117
Hình 4.5: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo trách nhiệm xã hội 118
Hình 4.6: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ 119
Hình 4.7: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo nguồn nhân lực 120
Hình 4.8: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo cạnh tranh về giá 121
Hình 4.9: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo điều kiện môi trường điểm đến 122
Hình 4.10: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre 125
Hình 4.11: Kết quả CFA mô hình tới
hạn 127Hình 4.12: Kết quả SEM (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 130
Hình 5.1: Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh doanh 174
Trang 11DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Confirmatory Factor AnalysisComparative Fit Index
Doanh nghiệp
Đồng Bằng Sông Cửu LongExploratory Factor AnalysisGood of Fitness IndexKaiser-Meyer-OlkinNăng lực cạnh tranhPrincipal Axis Factoring
Root Mean Square Erro ApproximationStructural Equation Modeling
Tucker và Lewis IndexTrách nhiệm hữu hạn
Trang 12Phụ lục 06: Phiếu khảo sát sơ bộ.
Phụ lục 07: Danh sách doanh nghiệp khảo sát sơ bộ.Phụ lục 08: Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ.
Phụ lục 09: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.Phụ lục 10: Phiếu khảo sát chính thức.
Phụ lục 11: Danh sách doanh nghiệp khảo sát chính thức.Phụ lục 12: Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA.Phụ lục 13: Kết quả phân tích SEM.
Trang 131.1 Lý do nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập“Cộng đồng ASEAN” vào tháng 12 năm 2015 và tham gia Hiệp định Thương mại tự doxuyên Thái Bình Dương (TPP), thị trường kinh doanh du lịch của Việt Nam có tiềm năngphát triển to lớn đối với mỗi hình thái du lịch Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hộicủa Việt Nam đến năm 2020, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta,
góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển, tăng thu ngoại tệ, tạo nhiều việc làm,
nâng cao mức sống của người dân Theo Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (The WorldTravel & Tourism Council), du lịch đã đóng góp trực tiếp 4,6% vào tổng sản phẩm quốcnội của đất nước và tạo ra hơn 1,96 triệu việc làm cho người lao động, tương đương với3,7% tổng lực lượng lao động năm 2014 Ước tính đạt 2,4 triệu lao động, tương đương 4%
tổng lực lượng lao động vào năm 2025 Với đặc điểm độc đáo về tự nhiên và văn hóa – xã
hội, mang đặc trưng riêng như bờ biển dài từ Bắc đến Nam, nông nghiệp lúa nước, tàinguyên du lịch phong phú, ngành du lịch nói chung và doanh nghiệp du lịch Việt Namnói riêng đã từng bước phát huy được tiềm năng và lợi thế của mình Trong bối cảnh phát
triển đó, du lịch Bến Tre cũng được nhiều người biết đến với các loại hình du lịch đặc thùcủa vùng sông nước như: nghỉ dưỡng, ẩm thực, du lịch sinh thái miệt vườn, một trongnhững loại hình ưu thế (chiếm 64% các hình thức hoạt động du lịch của Tỉnh), được dukhách ưa chuộng nhờ đặc tính gần gũi với thiên nhiên và thân thiện với môi
Để có NLCT, doanh nghiệp cần phải dựa trên nhiều yếu tố như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
sản phẩm - dịch vụ, con người và khả năng tổ chức Nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh(NLCT) cho doanh nghiệp du lịch Việt Nam nói chung và Bến Tre nói riêng, tác giả tậptrung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT ở cấp độ doanh nghiệp Theo ông Triệu
Công Tinh Thanh, phó tổng giám đốc công ty du lịch Viet Travel, “Bến Tre được nhiềungười biết đến là xứ dừa, vì vậy cần phải có sản phẩm thật đặc sắc từ dừa nhằm tạo ra nét
riêng của mình” Bên cạnh đó, Bến Tre còn có điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch sinh
Trang 14thái, bởi ở đó còn giữ được nét nguyên sơ của miệt vườn; giữ được môi trường sinh tháitrong lành; giữ được màu xanh của những vườn dừa, vườn cây trái, vườn hoa cảnh, vườncây giống như: cồn Ông Đạo Dừa, cồn Hưng Phong, cồn Tiên, sân chim Vàm Hồ, các vườn
cây ăn trái tại Cái Mơn, bãi biển Thừa Đức Bình Đại, bãi Ngao, Hệ thống sông ngòi rấtphong phú với mạng lưới kênh rạch chằng chịt nối liền nhau đã tạo thành một mạng lướigiao thông đường thủy rất thuận lợi Ngoài ra, Bến Tre cũng có nhiều di tích như Đền thờNguyễn Đình Chiểu tại Ba Tri; chùa Hội Tôn, chùa Tuyên Linh, chùa Viên Minh; Mộ cácnhân vật nổi tiếng như Nguyễn Đình Chiểu, Võ Trường Toản, Phan Thanh Giản, NguyễnThị Định, Trương Vĩnh Ký Hiện nay, đa số các cơ sở, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du
lịch tại Bến Tre vẫn còn ở quy mô nhỏ, phân tán, chưa có sự liên kết lại với nhau, chưa xây
dựng được thương hiệu cho riêng mình Kết cấu hạ tầng chưa đồng bộ; sản phẩm du lịchchưa đa dạng phong phú; phương thức tổ chức hoạt động còn lạc hậu, chưa gắn với nhu cầu
thị trường, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế Với những hạn chế trên thì việc khaithác các lợi thế về môi trường sinh thái, các di tích, sản phẩm - dịch vụ đặc trưng từ câydừa, của các doanh nghiệp du lịch Bến Tre còn rất hạn chế Vì vậy, nghiên cứu các yếutố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch (gọi tắt là
các doanh nghiệp du lịch) tại Bến Tre nhằm đánh giá thực trạng và xác định những yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp này là cần thiết Xuất phát từ những lý do trên, tác
giả đã chọn hướng “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp du lịch Bến Tre” làm luận án tiến sĩ kinh tế của mình.
Từ yêu cầu đặt ra trong thực tiễn, tác giả đã hình thành ý tưởng nghiên cứu, mục tiêu
nghiên cứu nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
du lịch Bến Tre Dựa vào lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và một số mô
hình nghiên cứu trước đó trong lĩnh vực du lịch đã công bố, tiến trình nghiên cứu của luận
án được thực hiện qua các bước: Bước 1, dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hànhnghiên cứu tài liệu, các công trình nghiên cứu trước đó để tìm ra các thuộc tính cho nghiên
cứu, làm cơ sở để thiết lập dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm xác định
mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo sơ bộ Bước 2, nghiên cứu sơ bộ, nội dungbước này sẽ tiến hành khảo sát sơ bộ 244 đối tượng nhằm kiểm định độ tin cậy của thang
đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và xây dựng bảng khảo sátchính thức Bước 3, nghiên cứu chính thức, bước này sẽ thực hiện khảo sát chính thức 359
Trang 15đối tượng để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory factor analysis) và
kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural
Equation Modeling) Từ nghiên cứu định lượng xác định mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến
NLCT của doanh nghiệp du lịch, kết hợp với phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu
tố này, tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp lớn, với các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao NLCT
của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Tóm lại, luận án được thực hiện với mong muốn đáp ứng yêu cầu đặt ra trong thựctiễn, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.Kết quả nghiên cứu sẽ là bộ tài liệu tham khảo, tư vấn có giá trị cho các doanh nghiệp du
lịch của địa phương trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm nâng cao NLCT vàphát triển bền vững Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo giúp các cơquan quản lý nhà nước nghiên cứu, vận dụng vào quá trình quy hoạch và phát triển ngành
du lịch của địa phương.
1.2 Tổng quát tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án
Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong các lĩnh vực,ngành nghề khác nhau Các nghiên cứu mà tác giả tiếp cận nhằm khái quát một số vấn đề lý
luận, thực tiễn về cạnh tranh, NLCT trong lĩnh vực du lịch có liên quan đến luận án, cụ thể:
Đối với nghiên cứu ở nước ngoài Đối với nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp và NLCT Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp thông qua 5 khía cạnh như cơ cấu hội đồng quản trị, cương vị quản lý,
chiến lược lãnh đạo, sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường, trách nhiệm xã
hội có mối quan hệ đến NLCT của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan
hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và NLCT, số điểm hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp càng cao thì đánh giá NLCT sẽ càng cao Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập
trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong doanh nghiệp mà khôngxét đến những khía cạnh khác Do đó, đang tồn tại một khoảng cách nghiên cứu rõ ràngtrong việc tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị của các doanh nghiệp ở các nước phát triển
và khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường quốc tế.
Nghiên cứu của Craigwell (2007) đã cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động du
lịch của các hòn đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ Kết quả nghiên cứu cho thấy
Trang 16quan hệ nhân quả của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của các hòn đảo trên Nghiên cứu
cũng chưa tập trung đi sâu vào những yếu tố đặc thù của từng hòn đảo như sản phẩm – dịch
vụ, chất lượng dịch vụ là những yếu tố rất quan trọng tạo nên NLCT như các nghiên cứutrước đã đề cập Cũng nghiên cứu về lĩnh vực này, tác giả Mechinda và cộng sự (2010) đã
sử dụng kỹ thuật phân tích hồi qui để chỉ ra rằng NLCT của khu du lịch Koh chang tại Thái
Lan cho rằng, ngoài những yếu tố theo Craigwell (2007) có các yếu tố khác như: di sản văn
hóa và khách sạn địa phương, thức ăn, sạch sẽ, an toàn, vị trí Kết quả nghiên cứu củaMechinda và cộng sự (2010) cũng chỉ ra rằng có 2 loại cơ sở hạ tầng khác nhau đó là cơ sở
hạ tầng công cộng và du lịch Cơ sở hạ tầng du lịch là nguồn lực nhân tạo trong khi cơ sởhạ tầng công cộng là các yếu tố phụ Hơn nữa, trong nghiên cứu này, kết quả phân tíchnhân tố khám phá cho rằng khách sạn địa phương thì giống với di sản và văn
Đối với nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch và khách sạn, nghiên cứu “Năng lực cạnhtranh của điểm đến du lịch và khách sạn” của tác giả Tsai, Song và Wong (2009), đã chỉ ra
16 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của điểm đến du lịch và 15 yếu tố ảnh hưởng đến NLCTcủa các khách sạn, bao gồm, (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật;
(3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7)
Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10)Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12) Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vậtchất; (15) Quản lý quá trình Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng NLCT của một điểm đếnđược nâng lên bởi sự tích hợp của chất lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và các doanh nghiệpdu
lịch như khách sạn Tuy nhiên, vẫn không có những yếu tố chung cho NLCT của điểm đến
và khách sạn Nghiên cứu cũng dừng lại ở việc thống kê, đánh giá các yếu tố ảnh hưởngđến NLCT cho điểm đến và khách sạn chứ chưa nói đến đặc thù của điểm đến, qui mô của
khách sạn Còn nghiên cứu của Williams và Hare (2012) cho thấy, NLCT của khách sạnnhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: sự đổi mới, thương hiệu, khả năng tổchức quản lý, yếu tố điều kiện môi trường, chất lượng dịch vụ, kiến thức ngành, khả năng
thích ứng với sự cạnh tranh Tuy nhiên, nghiên cứu chưa tổng hợp hết các nguồn lực của
Trang 17khách sạn và chưa đặt những khách sạn nhỏ dưới một tổ chức bảo trợ hoặc trong chuỗi hệ
thống du lịch và khách sạn Nghiên cứu cũng chưa tiến hành khảo sát, phân tích để xác định
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của khách sạn nhỏ tại Jamaica.
Nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007) cho thấy NLCT của các cửa hàng tại ĐàiLoan bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, cơ sở vật
chất - các tiện nghi, sản phẩm - hàng hóa, chất lượng dịch vụ, marketing - chiêu thị, nguồn
nhân lực Tuy nhiên, nghiên cứu chưa làm rõ mối quan hệ của các yếu tố này như thế nào
và đặt dưới sự tác động của môi trường Nghiên cứu cũng chỉ đề cập đến các yếu tố ảnhhưởng đến NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan nói chung, chưa phân biệt rõ sự khác biệt
của cửa hàng cung cấp sản phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ.
Nghiên cứu của Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) cho thấy, NLCT của cácdoanh nghiệp này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ, giá, giá trị thu được
so với chi phí bỏ ra, vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội, an ninh Tuy nhiên, nghiên cứu
chỉ dừng lại ở việc khảo sát, thu thập thứ cấp và sử dụng phương pháp thống kê mô tả để
phân tích đưa ra kết luận Nghiên cứu chưa đi sâu và khảo sát doanh nghiệp cũng nhưkhách hàng để có kết luận khách quan hơn Bên cạnh đó, nghiên cứu đã sử dụng một mẫu
khảo sát quá rộng (20 quốc gia) để kết luận về NLCT cho tất cả các doanh nghiệp du lịchtại Châu Âu vẫn còn bị hạn chế bởi yếu tố địa lý, đặc thù sản phẩm dịch vụ, qui mô củadoanh nghiệp,…
Đối với nghiên cứu trong nước Đối với nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Nguyễn Cao Trí (2011) dựa vào lý thuyết để phân tích thực trạng sựphát triển chung của du lịch Tp HCM và đánh giá thực trạng chung về NLCT của cácdoanh nghiệp du lịch Tp HCM về các yếu tố (1) Cơ sở vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3)Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường; (6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hìnhcạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương, chính sách; (10) Các bài học thành công Từnhững đánh giá thực trạng đó, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm, xác định điểm mạnh,
điểm yếu của các doanh nghiệp du lịch Tp HCM đã làm cơ sở xây dựng các giải pháp phát
triển các doanh nghiệp này đến năm 2020 Đề tài đã sử dụng phương pháp nghiên cứuthống kê, mô tả, đánh giá thực trạng Đề tài đã không tiến hành khảo sát để xác định mức
ảnh hưởng và mối quan hệ giữa các nhân tố này với nhau Đề tài cũng chưa làm rõ đâu là
yếu tố cấu thành, đâu là yếu tố ảnh hưởng đến NLCT cho các doanh nghiệp du lịch Tp.
Trang 18HCM Nghiên cứu NLCT của các doanh nghiệp du lịch TP HCM sẽ hoàn toàn khác biệtvới doanh nghiệp du lịch Bến Tre với qui mô của doanh, đặc thù về sản phẩm, dịch vụ của
du lịch sinh thái miệt vườn Cùng phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động du lịch của địa
phương để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của ngành du lịch, làm cơ sở xây dựng giải phápphát triển du lịch đến năm 2020 có tác giả Nguyễn Duy Mậu (2011), với nghiên cứu pháttriển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020 đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế; Mai Thị ÁnhTuyết ( 2006) với nghiên cứu phát triển du lịch tỉnh An Giang đến năm
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của các khách sạn 4 sao trên địa bànThừa Thiên Huế của Trần Bảo An và cộng sự (2012) cho thấy, có 4 nhân tố tạo nên NLCTcủa các khách sạn: (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức marketing; (3) Cơ sở vật chất
kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng Dựa trên cơ sở đó, bài viết đề xuấtmột số giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với các khách sạn Tuy nhiên, nghiên cứu chỉmới phát hiện ra các nhân tố tác động đến NLCT chung của các khách sạn, vẫn chưa đánh
giá được mối quan hệ giữa các nhân tố này cũng như đánh giá kết quả đạt được khi nâng
cao các nhân tố này tại các khách sạn trên.
Dựa trên các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy, các mô hình nghiên cứu, nội dung,kết quả, phương pháp mà các nghiên cứu trên đã sử dụng xoay quanh NLCT của doanhnghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng với rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đếnNLCT của doanh nghiệp Tác giả chưa phát hiện nghiên cứu nào nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch tại một địa phương nhưBến Tre Với đặc thù Tỉnh nằm trong vùng ĐBSCL, sản phẩm du lịch đặc trưng là du lịchsinh thái, văn hóa sông nước miệt vườn, nghỉ dưỡng và sinh thái biển,… và với hệ thốngcác doanh nghiệp du lịch chủ yếu là vừa và nhỏ, lao động chưa qua đào tạo, trình độ công
nghệ thấp, sản phẩm chưa phong phú, chưa có sự gắn kết lại với nhau Do vậy, các nghiên
cứu trước đây vẫn còn khoảng trống về mặt lý thuyết làm cơ sở để đưa ra các gợi ý quảntrị
hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền
Trang 19NLCT của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCTnày trong thời gian tới.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặcthù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa
1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu đặt ra, yêu cầu của luận án phải trả lời cho các câu
hỏi nghiên cứu sau:
1 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn vớiđặc thù của địa phương?
2 Thang đo nào thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch:trường hợp tỉnh Bến Tre?
3 Mức độ và vị thế ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến
Tre như thế nào?
4 Có sự khác biệt hay không về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT củadoanh nghiệp du lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình?
5 Thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệpdu lịch Bến Tre là gì?
Trang 216 Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng và thực trạng - nguyên nhân của các yếu tố ảnhhưởng; giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao NLCT và phát triển bền vững cho doanh
nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới?1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT củadoanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre.
1.4.2 Đối tượng khảo sát
Các doanh nghiệp và cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7: khảo sát sơ bộ; Phụ lục 11: khảo sát chính thức).
Các chuyên gia phỏng vấn gồm: các giám đốc, phó giám đốc hoặc người được giámđốc ủy quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinhnghiệm làm việc và hiểu tình hình kinh doanh của doanh
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ theo mục tiêu nghiên cứu của luận án, nghiên cứu sử dụng cả hai kỹ thuật định
tính và định lượng, đây chính là cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp Cách tiếp cận này kết
hợp các loại dữ liệu khác nhau để hỗ trợ tốt hơn trong việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu.
Có ý kiến cho rằng cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp là phù hợp nhất với nghiên cứukhám phá (Karami, Analoui, và Rowley, 2006; Scandura và Williams, 2000) Cách tiếp cận
theo phương pháp hỗn hợp làm tăng thêm độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, bởi trongtrường hợp này các dữ liệu định lượng được hỗ trợ bởi dữ liệu định tính (Scandura vàWilliams, 2000).
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCTcủa doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặc thù của địa phương Nghiên cứu bắt đầu từ
việc tập trung vào nghiên cứu tài liệu để phát triển mô hình nghiên cứu lý thuyết Thiết kế
nghiên cứu bao gồm các công việc chính sau đây: (1) Nghiên cứu định tính; (2) Nghiên cứu
định lượng sơ bộ; (3) Nghiên cứu định lượng chính thức.1.5.1 Nghiên cứu định tính
Mục đích: Hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo và các
biến quan sát làm cơ sở xây dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Thu
thập và xử lý các dữ liệu thứ cấp, phân tích thực trạng - nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng;
xây dựng căn cứ đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao NLCT cho doanh nghiệp du lịch
và thảo luận nhóm lần 2 nhằm hoàn thiện thang đo và biến quan sát, được thực hiện từtháng 9 đến tháng 10 năm 2014.
1.5.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mục đích: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo, gạn lọc biến quan sát, hoàn thiện thangđo và mô hình nghiên cứu chính thức.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếpbằng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết, được thiết kế sẵn, được đo lường bằng thang điểm
Trang 22Likert (điểm từ 1 đến 5) Dữ liệu sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ lục 6)được lấy từ kết quả nghiên cứu định tính Dữ liệu thu thập xong được làm sạch và xử lýbằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua kỹ kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA – Exploratory Factor Analysis Kíchthước mẫu này là 244, được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Đối tượng trả lời
bảng khảo sát sơ bộ là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7) Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2014.
1.5.3 Nghiên cứu định lượng chính thức
Mục đích: Kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếpbằng bảng câu hỏi khảo sát chính thức (Phụ lục 10), dữ liệu dùng để thiết kế bảng khảo sát
chính thức được lấy từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ Kích thước mẫu này là 359,được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Đối tượng trả lời bảng khảo sát chínhthức là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ lục 11) Dữliệu thu thập xong được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20 Theođó, các khái niệm được kiểm định bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA
(Confirmatory factor analysis), còn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm địnhbởi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) Phươngpháp Bootstrap được sử dụng để kiểm định tính bền vững của các ước lượng trong mô hình
nghiên cứu Phương pháp phân tích đa nhóm được sử dụng để kiểm định sự khác biệt theo
qui mô và loại hình doanh nghiệp Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 11 đến tháng12
năm 2014.
Ngoài ra, tác giả đã phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đếnNLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre Từ kết quả phân tích thực trạng và nguyên nhân
về các yếu tố ảnh hưởng; kết hợp với kết quả phân tích định lượng trên mô hình cấu trúctuyến tính SEM về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp du lịchBến Tre; tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp: Nhóm 1, giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức
độ ảnh hưởng lớn (γ >0,150) và Nhóm 2, giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnhhưởng không lớn (γ <0,150) đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre (so sánh với mức
độ ảnh hưởng trung bình của yếu tố - 1/8 yếu tố = 0,125).
Trang 24111.6 Ý nghĩa của nghiên cứu
- Nghiên cứu này được thực hiện sẽ góp phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết vềNLCT của doanh nghiệp và một số mô hình nghiên cứu NLCT của doanh nghiệp trong lĩnh
1.7 Kết cấu của luận án
Kết cấu của luận án được trình bày trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.Chương 5: Kết luận và giải pháp.
CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch địnhchính sách mà còn đối với doanh nghiệp Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khíacạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinhtế
vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009;Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003) Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó cóthể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp.Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp Hiện nay, có rấtnhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp:
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnhtranh trong và ngoài nước Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâudài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanhnghiệp Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốcAnh (1994) Còn theo Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sảnxuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp
ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác.
Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT Theo ông,
NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo
ra thu nhập cao và phát triển bền vững Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tậptrung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sựthành công lâu dài Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào đó là phải xây dựngđược một lợi thế cạnh tranh bền vững Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là
việc đề xuất mô hình 5 áp lực Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng
có 5 yếu tố tác động, (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa vềviệc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất
hiện; (4) Vai trò của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
Trang 25Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp có thể được định nghĩa là khả năngthiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất
lượng về giá và phi giá cả Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất
là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí
đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung
ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt
nơi bố trí của doanh nghiệp đó Còn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp làkhả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn
giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm
có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn
thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểulà tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định
vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó
phải có nhiều yếu tố được xem xét Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) vàWilliams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua cácyếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình Các tác giảnày
cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới,các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanhnghiệp Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực
đánh giá NLCT của doanh nghiệp Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa làđộng lực của sản xuất, kinh doanh Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khácnhau có những nhu cầu khác nhau Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh
nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ
mà doanh nghiệp có Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và
các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế
thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù
Trang 26so với đối thủ (D'Cruz, 1992).
2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên
cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợithế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cáchtiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định
hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh vàNLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạpchí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong
kinh doanh Mô hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữudụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình năm áp lực
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Porter(1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu
tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3)
Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Trang 28CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNGQuyền thương lượng
của nhà cung ứngNHÀ CUNG ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANHTRONG NGÀNH Cạnh tranh giữacác đối thủ hiện tại
SẢN PHẨMTHAY THẾ
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng của người mua
KHÁCH HÀNG
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thếHình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Porter (1990)Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như
(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí
quảng cáo, khuyến mãi.
(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liêntục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty
mới này nhập ngành Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sảnphẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khinhảy vào thị trường điện thoại di động.
(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ Nhiều ngành nghề đã
từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.
(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả
sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực
của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan
để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba
nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị
(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tậptrung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để
ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm Porter cho rằng, việc chiếmđược một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn Cơ sởcủa chiến lược này là do tập trung vào thị trường cụ thể, nên công ty có khả năng phục
vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các công ty khác đangphải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập
một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vìmôi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để
tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợinhuận hơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhậpở
Anh hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này đểphân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay
- Chuỗi giá trị của Porter (1985): Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởiPorter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance” Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liênquan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó Trong chuỗi giá trị diễn
ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm.
Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất
định Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi.
Trang 30Các hoạt động bổtrợ
Hạ tầng của doanh nghiệpQuản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệMua sắm
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
Nguồn: Porter (1985)Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ
thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, làm tốt các hoạt
động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.
Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng
cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động
cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản Hoạt động quản trị thu mua kiểm
soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối,
chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả
của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp Hoạt độngnghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, cácphương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm
hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảorằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng tạo ra giá trị Hạ tầng (quản lý) của doanh nghiệp là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng
khác so với các hoạt động khác Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của toàn
doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa doanh
nghiệp Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp,doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Trái với cách tiếp cận của Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực khuyến khích cácdoanh nghiệp xem mình như chủ sở hữu các nguồn lực và năng lực cốt lõi Các doanhnghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tạo nên khả năng cạnh tranh Năng
lực cốt lõi là khả năng chiến lược, là những thuộc tính của các nguồn lực và khả năng đó là
tiến trình tổ chức các nguồn lực giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Trong quan điểm
dựa trên nguồn lực, các yếu tố được phân tích từ nguồn lực vô hình và hữu hình TheoMan, Lau, và Chan (2002), nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanhnghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn
lực vật chất, nguồn lực công nghệ Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanhnghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng
quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếngvới khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng) (Man, Lau, và Chan,
Một số tác giả khác xem xét NLCT với các phương pháp tiếp cận năng lực Họ nhấnmạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, năng lực quản
lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vô hình cho sự thành công trong việc tạo
ra NLCT cho doanh nghiệp (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và
Hamel, 1990) Quan điểm này rất phổ biến trong các phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn
lực để tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney,2001, 1991; Peteraf, 1993) Các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng sáng tạo, năng
Trang 31lực quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh có thểgiúp đạt được khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới (Smith, 1995) Để cung cấp cho khách
hàng các giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phảihoạt động có hiệu quả về mặt chi phí và đảm bảo chất lượng với khách hàng (Johnson,1992; Hammer và Champy, 1993) Cùng quan điểm này, một số nghiên cứu tập trung vào
các khía cạnh cụ thể như marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), công nghệ thông tin
(Ross, Beath, và Goodhue, 1995), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), khảnăng sáng tạo của doanh nghiệp (Grupp và công sự,
NLCT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các nguồn lực hữu hình đó chính là giá cả,
chất lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý Còn theo Pratten (1991), các nguồn lực ảnh hưởng
đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm, khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụkhách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing Đồng quan điểm này các tác giả
Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong doanhnghiệp như nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chấtlượng sản phẩm dịch vụ, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng mạnh đếnNLCT của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997), nguồn năng lực động là cơ sở tạo raNLCT và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp Năng lực động được hiểu là khảnăng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng
với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xácđịnh, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với
sự thay đổi của thị trường để đem lại hiệu quả trong kinh doanh Các yếu tố có khả năngtạo
nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường, định hướng học hỏi,
năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức
về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế của doanh nghiệp.
Trang 33Theo McKelvie và Davidsson (2009), NLCT của doanh nghiệp có liên quan trực tiếpđến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên Điều quan trọng là phải quantâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cũng như bố trí, luân chuyển hợp lýnhằm phát huy năng lực của nhân viên Còn theo Subramaniam và Youndt (2005), những ý
tưởng mới đa số thường đến từ nhân viên, nó là những yếu tố làm tăng NLCT của doanhnghiệp thông qua ứng dụng các ý tưởng này.
Theo các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới như Peter K Cornelius, MacheLevinson và Klaus Schwab1 thì yếu tố nội lực tác động đến NLCT của doanh nghiệp baogồm: qui mô doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm,
năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động, các yếu tố tác động
từ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế).
2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định quản trị và các hoạt động xác địnhthành quả dài hạn của doanh nghiệp Cách tiếp cận này bắt đầu từ việc phân tích môitrường bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược Theo các tác giả như David, Thompson và Strickland2 thuộc quan điểmcủa trường phái “Quản trị chiến lược”, trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo
đảm cho NLCT Các nguồn lực thuộc trường phái này được quan tâm nhiều như nhân lực,vốn, công nghệ, marketing Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp
cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới.Chan Kim và Renée Mauborgne cho rằng, chiến lược đại dương xanh được xác lập bởinhững khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ
tranh, làm cho cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, tạo và nắm chắc nhu cầu, phá
vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo
đuổi sự khác biệt hoá và chi phí thấp Theo chiến lược này, mọi công ty, bất kể quy mô,lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách mới về giá trị Quan trọng hơn,
những cách mới này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng Chiến lược
này không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn tạo nên một thị
trường có mức lợi nhuận cao Rõ ràng, nếu công ty chọn được những phân khúc, thị trường
ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy trong thời gian đầu, thì đó chính là nhữngngười tạo ra “đại dương xanh”.
2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường
Đây là quan điểm NLCT xuất phát từ thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ đạt được
NLCT bằng cách làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.Theo Gray và Hooley (2002), định hướng thị trường là việc thực hiện một chiến lược haymột triết lý của doanh nghiệp nhằm mục đích thu thập, phổ biến, ứng phó với các thông tin
từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường để tạo thêm giá trị cho các cổ đông, khách
hàng và các bên liên quan khác Một doanh nghiệp có định hướng thị trường tốt phải cung
cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phải làm điều này một cách hiệu quảhơn
đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị cho cổ đông và các bên liên quan khác (bao
gồm cả nhân viên) Định hướng thị trường được coi là nguồn tiềm năng quan trọng của lợi
thế cạnh tranh (Kohli và Jaworski, 1990), nó được xem như một chủ đề thường xuyên của
các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý và khả năng cạnh tranh (Dobni vàLuffman, 2003; Kırca và cộng sự, 2005).
Theo Darroch và Naughton (2003), NLCT theo định hướng thị trường phụ thuộc vàocác yêu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và phản ứng của doanh
nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng, mức độ tiếp nhận thông tin này của từng
Trang 34là văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trụctrung tâm trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp Như vậy, định hướng này hàmý
sự tồn tại của một tập hợp các giá trị và thái độ trong tổ chức Nó giống như một bàn tayvô
hình hướng dẫn các hành vi của từng cá nhân trong tổ chức làm thế nào để tạo ra giá trị cao
hơn cho khách hàng Thứ hai, quan điểm hành vi hay quá trình (Kohli và Jaworski, 1990;Deng và Dart, 1994; Jaworski và cộng sự, 2000) Định hướng thị trường theo quan điểmnày ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực hiện trong tổ chức để đưa văn
hóa vào thực tế một cách hiệu quả.
Theo Narver và Slater (1990), NCLT theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần
chính Một là, định hướng khách hàng, định này dựa vào nhu cầu của khách hàng và làmthế nào để khách hàng hiểu về doanh nghiệp mình Hai là, định hướng đối thủ cạnh tranh,
theo đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khả năng cạnh tranh ngắn hạn, dài hạn và chiến lược
của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để có thể tạo ra giá trị vượt trội so với họ Balà,
sự phối hợp đa chức năng dựa trên việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu.
Nghiên cứu của Michael và Matthew (2006) về sự kết hợp định hướng thị trường vàtiêu chuẩn cạnh tranh cho thấy, tầm quan trọng của định hướng thị trường đối với lợi íchcủa doanh nghiệp Thông qua khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định được thực lực của
đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các thông tin của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, doanhnghiệp có thể cải thiện chiến lược của mình theo định hướng thị trường và đối phó với đối
thủ cạnh tranh Để hiểu được chiến lược định hướng thị trường góp phần vào hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu đã nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra
mối quan hệ giữa định hướng thị trường và khả năng cạnh tranh (Narver và Slater, 1990).
Trang 36cạnh tranh, bởi vì sự thành công không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động tức thời mà
phụ thuộc vào sự phát triển lâu dài Định hướng thị trường cho phép các doanh nghiệp sản
xuất theo yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh cần phải tạora
sản phẩm mang lại giá trị cao hơn (Deng và Dart, 1994), đổi mới hơn (Gatignon và Xuereb
1997; Han và cộng sự 1998) hay dẫn đầu về chất lượng (Pelham và Wilson, 1996).
2.1.2.5 Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý
Buckley và cộng sự (1988) đã đưa mô hình đo lường ba yếu tố của NLCT bao gồm:hiệu quả hoạt động, tiềm năng và quá trình quản lý Mô hình này nhấn mạnh đến mối quan
hệ tương quan giữa ba yếu tố trên thông qua hệ thống thang đo của từng yếu tố.
Tạo ra kết quả bền vữngKết quả hoạt
Quyết định quản trị tạonên tiềm năngQuản lí tiềm
năng để đạtđược kết quảkinh doanh
Quản lí sựsinh ra cácnguồn lựcQuá trình quản lý
Hình 2.3: Mô hình của Buckley và cộng sự
Nguồn: Buckley và cộng sự (1988)Tại báo cáo NLCT thế giới của Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới(1993) đã đưa ra một công thức tính NLCT của doanh nghiệp NLCT của doanh nghiệp (thị
phần, lợi nhuận, sự tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh tranh (cơ sở
vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh (chất lượng sản phẩm,tốc
độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng, dịch vụ).
Trang 37Tài sản cạnh tranh
Cơ sở vật chất Tài chính Công nghệ Con người
Quá trình cạnh tranh
Chất lượng Tốc độ
Sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng Dịch vụ
Năng lực cạnh tranh
Thị phần Lợi nhuậnSự tăng trưởng Sự bền vững
Hình 2.4: Công thức tính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nguồn: Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới (1993)Từ hai mô hình trên cho thấy, NLCT của doanh nghiệp không đo lường bằng một chỉsố đơn giản, nó bao gồm một cấu trúc đa chiều và được xem như một quá trình Khi nói đến
NLCT, chúng ta cần xem xét không chỉ kết quả đạt được, tiềm năng hay nguồn lực để tạo
nên thành quả đó, mà còn xem xét đến quá trình đó như thế nào.
2.1.2.6 Một số quan điểm khác
Theo Hill và Jones (1992), khi xây dựng ma trận tổ hợp độ hấp dẫn của môi trườngvới NLCT của doanh nghiệp, hai tác giả đã đề xuất các yếu tố thể hiện NLCT của doanhnghiệp qua thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh
tranh về giá, chi phí hoạt động, năng suất Còn theo quan điểm của Naisbitt (1995) với tác
phẩm “Nghịch lý toàn cầu” (Global Paradox, 1995) cho rằng, khuynh hướng chính của kinh
doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt
hoặc đã thay đổi ý nghĩa Công ty viễn thông British Telecom (Anh) trả cho MCI (Mỹ) hơn4 tỷ đô la để đổi lấy 20% cổ phần của công ty này hoặc trường hợp của U.S.West bỏ ra 2,5
tỷ USD để góp vốn với Time Warner trong ngành dịch vụ cáp viễn thông, Các liên minh
chiến lược này cùng nhau căng thật rộng tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến từ tương lai.
Quan điểm của Nguyễn Vĩnh Thanh cho rằng, NLCT là khả năng của một công ty tồntại trên thương trường và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng doanh thu, lợinhuận, thị phần hoặc chất lượng các sản phẩm NLCT của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực
tốt hơn so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi Để đạt được điều này doanh
nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó được định nghĩa như là một tập hợp các hành động
được tiến hành để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần NLCT cũng
có được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩmmới.
Theo quan điểm của tác giả Phạm Quang Trung, Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị HồngVân tại báo cáo tham luận Hội thảo quốc tế tại Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minhtháng 12 năm 2005 thì NLCT của doanh nghiệp được tạo ra chủ yếu từ các yếu tố nội lựccủa doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực quản lý, năng suất, chi phí và giá thành,
tình trạng chấp hành luật pháp, thương hiệu, trình độ công nghệ, hoạt động marketing.
Tóm lại, hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của doanhnghiệp NLCT của doanh nghiệp là một hàm số của các yếu tố như nguồn lực của doanhnghiệp (vốn, con người, trình độ công nghệ,…), sức mạnh thị trường, thái độ của doanhnghiệp trước các đối thủ cạnh tranh, năng lực thích ứng, năng lực sản xuất và thiết kế, năng
lực marketing,… Song, tựu chung lại khi tiếp cận NLCT doanh nghiệp, tác giả tâm đắc với
các vấn đề cơ bản:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lượchoạt động, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và
vô hình (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và Hamel, 1990) Đây
chính là các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp.
Thứ hai, doanh nghiệp cần phát triển khả năng sáng tạo, năng lực quản lý và sử dụng
hiệu quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh (Smith, 1995; Grupp
và công sự, 1997) Muốn tạo nên NLCT thực thụ, doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh
so với đối thủ cạnh tranh Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách hàng
của mình và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba, để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnhtranh, doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí, tập trung vào các hoạt động
marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), nâng cao chất lượng sản phẩm (Swann vàTahhavi, 1994) Cần phải chú ý, nhu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của
doanh nghiệp Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất,
kinh doanh Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầukhác nhau.
Trang 39Thứ tư, các biểu hiện NLCT của doanh nghiệp có quan hệ ràng buộc nhau Một doanh
nghiệp có NLCT mạnh khi nó có khả năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của
khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần phải xác định rõ những yếu tố nào ảnh hưởng đếnNLCT để làm cơ sở cho việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Từ những lý luận trên, quan điểm của tác giả về NLCT của doanh nghiệp như sau:"NLCT của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, tổ chức quản lý sản xuất, tiếp thị và phânphối sản phẩm tốt hơn so với đối thủ, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó
tạo ra lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ, mở rộng thị trường và phát triển bền
vững" Bảng dưới đây sẽ tổng hợp một số quan điểm về NLCT của doanh nghiệp.
Bảng 2.1: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Tác giảAldington Report(1985)
Bộ thương Mại vàCông nghiệp Anh(1994, 1998)Porter (1980)
Quan điểm về năng lực cạnh tranh
Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuấtsản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnhtranh trong và ngoài nước
NLCT là khả năng doanh nghiệp sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúnggiá cả và vào đúng thời điểm.
NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơnđối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bềnvững.
NLCT cấp độ doanh nghiệp là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sảnphẩm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng vềgiá và phi giá cả.
Một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vịtrung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranhquốc tế.
NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên cácthị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệpđó.
NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sảnphẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường,nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chấtlượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phíthấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Tác giả đã xác định được một số yếu tố rất quan trọng cho các công tyđể cải thiện mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng bao gồm: (1)D'Cruz (1992)
Horstmann vàMarkusen (1992)
Dunning (1993)
Fafchamps (1999)
Wint (2003); Barclay(2005); Williams
Trang 40Quan điểm về năng lực cạnh tranh
(2007)Đổi mới; (2) Tiêu chuẩn quốc tế; (3) Lãnh đạo; (4) Tập trung chất lượng; (5) Đáp ứng cạnh tranh.
Nguyễn Bách KhoaNLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội(2004)lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.Quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳtranhcủaPorter chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp;(1990)(2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách
hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Mô hình ba chiến lược Để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liêncạnh tranh Porter quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống(1990)lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: chiến lược chi phí thấp nhất,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Mô hình chuỗi giá trịHệ thống chuỗi giá trị là quá trình diễn ra sự tương tác giữa các yếu tốcủa Porter (1985)cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm sẽ được thực hiện theo
một phương thức nhất định gồm có 9 hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, trong đó có 5 hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào; sản xuất; hậu cần đầu ra; marketing và bán hàng; dịch vụ) và 4 hoạt động bổ trợ (hạ tầng của doanh nghiệp; quản trị nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển, mua sắm).
Quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Man, Lau, và ChanNguồn lực vô hình và hữu hình ảnh hưởng đến NLCT, nguồn lực hữu (2002)hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng).
Bartlett và GhoshalĐể nâng cao NLCT cho doanh nghiệp cần nhấn mạnh vai trò của các(1989); Doz vàyếu tố ảnh hưởng như chiến lược công ty, cấu trúc doanh nghiệp, năngPrahalad (1987);lực hoạt động, khả năng sáng tạo, nguồn lực hữu hình và vô hình khác.Prahalad và Hamel
Tác giả