Hoạch định chiến lược nhân lực cho chi nhánh miền trung tổng công ty truyền hình cáp việt nam giai đoạn 2017 2022

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Hoạch định chiến lượcnhân lực cho Chi nhánh Miền Trung - Tổng Công ty truyền hình cáp Việt Nam Giaiđoạn 2017- 2022” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn củaGiảng viên – TS Cao Tô Linh.

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kếtquả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luậnvăn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứukhác trước đây.

Hà Nội, tháng năm 2016 Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Hải

LỜI CẢM ƠN

Là một học viên cao học lớp Cao học QTKD 2014A-VH, thuộc chương trìnhđào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại học - Trường Đạihọc Bách khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian khóa học (2014 - 2016) tôi đãđược các giảng viên truyền đạt một lượng lớn kiến thức cả lý thuyết, thực tế và cáckỹ năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiệnnay cũng như sau này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các thầy cô giáo đãgiúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian học tập tại Trường, đặc biệt là giáo viênhướng dẫn TS Cao Tô Linh Nguyên đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tôihoàn thành bản Luận văn của mình.

Tôi xin được cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể CBCNV: VTVcab - Tổng CtyTruyền hình Cáp Việt Nam, Chi nhánh VTVcab Miền Trung đã nhiệt tình cung cấpsố liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình hoạch địnhluận văn.

Cuối cùng, xin được bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể anh, chị em học viên lớpcao học QTKD 2014A-VH đã chia sẽ ý kiến, đóng góp cho bản luận văn của tôi.

Bản luận văn này có thể còn chưa được hoàn thiện do hạn chế về thời gian,trình độ và phương thức thực hiện, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến củacác thầy cô, của các anh chị và các bạn, để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiêncứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2 Khái niệm về chiến lược và phân cấp chiến lược 7

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 7

1.2.2 Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 10

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng 11

1.3 Chiến lược nhân lực 14

1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực 14

1.3.2.Vai trò của chiến lược nhân lực 15

1.4 Hoạch định chiến lược nhân lực 16

1.4.1 Khái niệm về hoạch chiến lược nhân lực 16

1.4.2 Quy trình hoạch định chiến lược nhân lực 18

1.4.2.1 Bước 1: Thu thập thông tin- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 18

1.4.2.2 Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực 21

1.4.2.3 Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực: 24

1.4.2.4 Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: 25

1.4.2.5 Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch 26

1.4.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược nhân lực 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ NHẰM HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀN TRUNG VÀ

TỔNG CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2022

2.1 Tổng quan về chi nhánh, chiến lược phát triển của Chi nhánhMiền Trung và Tổng Công ty Truyền hình cáp Việt Nam ( CNMT –VTVcab) 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển CNMT - VTVcab 32

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của chi nhánh 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh 34

2.1.4 Chức năng của từng Phòng, Trung tâm Bộ phận: 35

2.1.4.1 Khối văn phòng 35

2.1.4.2 Khối các văn phòng làm việc trực tiếp: 36

2.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và những thành tựu đạt đượccủa chi nhánh trong những năm qua 36

2.2.1.Mục tiêu chiến lược 36

2.2.2.Những thành tựu đạt được của chi nhánh trong những năm qua 37

2.3 Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nhân lực tạichi nhánh 38

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp- Môi trường vĩ mô 39

2.3.1.1 Môi trường chính trị- pháp luật 39

2.3.1.2 Môi trường kinh tế: 40

2.3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội 43

2.3.1.4 Môi trường khoa học- kĩ thuật- công nghệ: 46

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp-Môi trường vi mô 47

2.3.2.1 Môi trường ngành CNTT&TT 47

2.3.2.2 Đối thủ tiềm tàng 50

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 51

2.3.2.4 Khách hàng 51

2.3.2.5 Nhà cung cấp 52

2.3.3 Phân tích môi trương bên trong doanh nghiệp 53

2.3.3.1 Đội ngũ lãnh đạo và quản lý cao cấp 53

2.3.3.2 Đội ngũ quản lý trung gian: 54

2.3.3.3 Đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty: 55

2.3.4 Thực trạng các chính sách nhân lực của chi nhánh 58

2.3.4.1 Công tác tuyển dụng 61

2.3.4.2 Công tác đào tạo và bồi dưỡng 63

2.3.4.3 Công tác đãi ngộ 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO CHI NHÁNHMIỀN TRUNG –TỔNG CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM GIAI

ĐOẠN 2107-2022 69

3.1 Mục tiêu và Chiến lược kinh doanh của CNMT- giai đoạn 2017–2022 69

3.1.1 Chiến lược kinh doanh tổng thể của CNMT -giai đoạn 2017– 2022 69

3.1.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh CNMT -VTVcab giai đoạn 2017– 2022 71

3.2 Hoạch định chiến lược nhân lực cho CNMT- giai đoạn 2017–2022 72

3.2.1 Các căn cứ hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh trong thời gian qua 72

3.2.2 Nhận xét về thực trạng nhân lực tại chi nhánh 73

3.2.3 Hoạch định tổng thể chiến lược nhân lực cho CNMT – giai đoạn 2017 - 2022 74

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách về chế độ lương bổng và đãi ngộ: 87

3.3.2 Thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao 87

3.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 87

3.3.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát: 87

3.4 Các giải pháp chi tiết thực hiện thực hiện hoạch định chiếnlược nhân sụ tại CNMT- giai đoạn 2017 – 2022 88

3.4.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, tăng cường công tác hoạchđịnh, hoàn thiện chính sách về chế độ lương bổng và đãi ngộ: 88

3.4.1.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự: 88

3.4.1.2 Tăng cường công tác hoạch định chiến lược nhân sự: 89

3.4.1.3 Đổi mới, hoàn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ đối với nguồnnhân lực 92

3.5.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động 96

3.5.3.2 Đổi mới công tác sử dụng lao động 98

3.5.3.3 Đổi mới công tác bổ nhiệm và sử dụng cán bộ 99

DANH MỤC VIẾT TẮT

TỔNG CÔNG TY TRUYỂN HÌNH CÁP VIỆT NAM VTVcab

TRUYỀN HÌNH THEO YÊU CẦU(Video On Demand)

VOD

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2016 37

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Chi nhánh qua các thời kỳ 37

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực Chi nhánh qua các thời kỳ 38

Bảng 2.4: Bảng chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh PCI 42

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực thời kỳ 2011-2020 44

Bảng 2.6: Một số thông số về tình hình dân số và diện tích tỉnh Nghệ An 45

Bảng 2.7: Thực trạng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty 53

Bảng 2.8: Thực trạng đội ngũ quản lý trung gian 54

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của chi nhánh 55

Bảng 2.10: Nguồn lực tài chính của công ty giai đoạn 2010-2015 57

Bảng 2.11: Ma trận SWOT 58

Bảng 2.12: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động năm 2009-:- 2015 62

Bảng 2.13: Các phương pháp đào tạo nhân lực của chi nhánh 64

Bảng 2.14: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu 65

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2017 – 2022 72

Bảng 3.2: Bảng nhu cầu nhân lực giai đoạn 2017 - 2022 77

Bảng 3.3: Dự kiến Cung Nhân lực các vị trí chi nhánh giai đoạn năm 2017 -2022 78Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển đội ngũ cán bộ Chi nhánh đến năm 2022 79

Bảng 3.5: Bố trí nhân lực tại các vị trí chi nhánh giai đoạn 2017 - 2022 79

Bảng 3.6: Dự kiến Nhân lực của các vị trí tại CNMT giai đoạn 2017 – 2022 91

Bảng 3.7: Chỉ tiêu phát triển đội ngũ cán bộ CNMT đến năm 2022 92

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ma trận SWOT 27

Hình 2.1: Tốc độ tăng GDP Việt Nam từ năm 2011-2015 41

Hình 2.2: CPI tỉnh Nghệ An năm 2007-2015 43

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của chi nhánh 56

Hình 3.1: Dự kiến doanh thu, lợi nhuận, chi phí của Chi nhánh đến năm 2022 72

DANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức chi nhánh 34

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự 97

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế, là tổng thể những tiềmnăng của con người (trước hết là tiềm năng lao động), của một quốc gia (một vùnglãnh thổ, một ngành kinh tế) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm,5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển) Tiềm năng đó baohàm tổng hòa năng lượng về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng mộtcơ cấu do nền kinh tế - xã hội đòi hỏi Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xãhội của con người Năng lực này có được thông qua giáo dục, đào tạo và chăm sócsức khỏe.

Trong phát triển nguồn nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ýnghĩa quan trọng trong định hướng nghề nghiệp, tạo dựng kỹ năng, kỹ xảo, kiếnthức chuyên môn và khả năng làm việc và hợp tác

Đất nước đang bước vào một thời kỳ phát triển mới, khi tham gia vào rất nhiềudiễn đàn trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tếthế giới khi đặt quan hệ thương với nhiều quốc gia trên thế giới, đặc biệt Việt Namtham gia ký kết hiệp định xuyên Thái Bình Dương –TPP, hiệp định thương mại tựdo Asean- khu vực kinh tế năng động nhất thế giới, điều đó tạo ra những cơ hội vàthách thức chưa từng có Nhưng nhiều đánh giá cho rằng thực trạng nguồn nhân lựchiện nay khó cho phép tận dụng tốt những cơ hội đang đến, thậm chí có nguy cơkhó vượt qua những thách thức kéo dàu sự tụt hậu, thậm chí thua ngay trên sân nhà.

Do đó, làm thế nào để Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam nói chung, Chinhánh Miền Trung, tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gaygắt ngay trên địa bàn, trong khi nguồn nhân lực đáp ưng được các nhu cầu nêu trênngày càng hạn chế và trở nên đắt đỏ hơn.

Với những mong muốn góp phần nhỏ bé vào sự phát triển của Chi nhánh Miền

Trung- Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiếnlược nhân lực cho Chi nhánh Miền Trung - Tổng Công ty truyền hình cáp ViệtNam Giai đoạn 2017 – 2022” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.

2 Mục đích nghiên cứu

Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định hoạch địnhchiến lượcnhân lực cho Chi nhánh Miền Trung -Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam (CNMT– VTVcab)

Xác định rõ các căn cứ để từ đó hoạch định chiến lược nhân lực phù hợp vớiCNMT – VTVcab cho giai đoạn 2017 – 2022.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về: chiến lược nhân lực, hoạch định chiến lược nhân lực choCNMT – VTVcab.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam - Chinhánh Miền Trung và các lĩnh vực bên ngoài liên quan.

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2010 đến 2015.

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện những mục tiêu trên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sửdụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

Phương pháp chuyên gia;

Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khái quát hóa

3 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển nguồnnhân lực tại chi nhánh để từ đó giúp chi nhánh có thể dùng làm tài liệu tham khảocho việc phát triển nguồn nhân lực của mình.

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu bao gồm 03 chươngnhư dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực, hoạch định chiến lượcnhân lực

Chương 2: Phân tích và đánh giá các căn cứ nhằm hoạchđịnh chiến lược nhân lực của Chi nhánh Miền Trung và TổngCty Truyền hình cáp Việt Nam Từ Năm 2017 - 2022

Chương 3: Hoạch định chiến lược nhân lực cho chi nhánh Miền Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam 2017-2022.

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, làbộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thầncho xã hội Tùy theo cách tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực có thể khác nhau, dođó, quy mô nguồn nhân lực cũng khác nhau”[6]

 Nguồn nhân lực là: "Kiến thức, kỹ năng và những thuộc tính tiềm tàngtrong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế - xã hội và của bản thânngười lao động"

Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực

 Sức lực là sức cơ bắp của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới,mức sống, chế độ dinh dưỡng,

 Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộctính về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quảtrong các hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.

Nguồn nhân lực còn được gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vaitrò quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Với cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của con người: Nguồn nhân lựclà khả năng lao động của xã hội, của toàn bộ những người có cơ thể phát triển bìnhthường có khả năng lao động.

Với cách tiếp cận dựa vào trạng thái hoạt động kinh tế của con người: nguồnnhân lực gồm toàn bộ những người đang hoạt động trong các ngành kinh tế, vănhóa, xã hội…

Với cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của con người và giới hạn tuổi

lao động; nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, cókhả năng lao động không kể đến trạng thái có việc làm hay không Với khái niệmnày quy mô nguồn nhân lực chính là nguồn lao động.

Nguồn lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống nhưcác nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản lý để thực hiệnnhững mục tiêu đã định.

Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụthể tham gia vào quá trình lao động Với cách tiếp cận dựa vào độ tuổi lao động vàtrạng thái không hoạt động kinh tế ta có khái niệm nguồn nhân lực dự trữ gồmnhững người trong độ tuổi lao động nhưng chưa tham gia lao động vì những lý dokhác nhau; bao gồm những người làm công việc nhà cho chính gia đình mình (nộitrợ), học sinh, sinh viên, người thất nghiệp, bộ đội xuất ngũ, lao động hợp tác vớinước ngoài đã hết hạn hợp đồng về nước, người hưởng lợi tức và những người khácngoài các đối tượng trên.

Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ phận của dân cư bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động thoe qui định của Bộ Luật lao động nước Cộng hòa xãhội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60 tuổi, nữ từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khảnăng lao động

Đây là lực lượng lao động tiềm năng, nguồn lực quan trọng nhất có thể huyđộng vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụthuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui địnhlao động của mỗi quốc gia.

Nguồn nhân lực đó là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, cóphẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiêntiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại.

Với cách phân biệt khái niệm như trên giúp cho các nhà hoặch định chính sáchcó biện pháp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực.

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào

quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huyđộng cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình.

Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân loại(nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phùhợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lựccần phải có là chất lượng nhân lực

Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọngtrong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp.

Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặcđiểm nào khác của người lao động Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trịthừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng vàtạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

1.2 Khái niệm về chiến lược và phân cấp chiến lược1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứuvà vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệmkhác nhau về chiến lược.

Theo Alfred Chandker " Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản vàdài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằmphân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"[2]

Theo William J.Glueck " Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp sẽ được thực hiện"[3]

Theo Johnson.G, Scholes K “Chiến lược là định hướng và phạm vi của mộttổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc địnhdạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[4]

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường vànhững phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua cácchính sách”.

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộcác quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạocác kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động vàđiều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.

Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm pháchoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quĩ đạo đó có thểsắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dàihạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và vềgiải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mớivề chất.

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một

khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và cácmục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốtnhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đềra trong một thời hạn nhất định.

1.2.2 Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lượcphát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.

Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tậptrung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước  Hội nhập dọc hoặcmở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá  Mở rộng hoạt động sang nhữnglĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể ápdụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩmhoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia

Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công tycủa các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990vừa qua.

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của cácngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từngngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài

Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhàquản trị có thể lựa chọn bao gồm:

 Các chiến lược tăng trưởng:

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cácdoanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơnhoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổnđịnh, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thểđạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau.

Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tậptrung; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiếnlược tăng trưởng ổn định.

 Chiến lược hội nhập hàng ngang:

Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại và các liên minh chiếnlược.

 Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận củanhững đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kémnhững chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độsuy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thuhoạch; Giải thể.

 Chiến lược điều chỉnh:

Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức vàđiều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóamột cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kếthợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệlợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinhdoanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa họccông nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt độngchiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấpđộ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tácđộng bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổngthể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cáchkhai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo luận điểm của D.F Abell về quá trình ra quyết định, để hoạchđịnhchiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu kháchhàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoảmãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàngđược thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công tysẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:

Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng

nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng

Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắngnghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm,công nghệ và kênh phân phối

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà cóthể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường:

Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vịkinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mìnhvào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thànhtừng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ

Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường Phân đoạn thịtrường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khácbiệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh (D.F.Abell, 1980) Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầutương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thểphân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

 Khả năng khác biệt hóa:

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theođuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và cácnhóm khách hàng

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấpcao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược chức năng được hoạch địnhvà phát triển nhằm phát huy năng lực,phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suấtnguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạttới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty.

Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt đượclợi thế cạnh tranh.

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lượcở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanhvà các bộ phận của chuỗi giá trị

Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiêncứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông quađó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.

 Chiến lược marketing:

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩmmới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc vớinhững sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm:Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới

 Chiến lược tài chính:

Mục tiêu của chiến lược tài chính là hoạch địnhquỹ và thiết lập một cấu trúctài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó xem xét cácquyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốtnhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là Hoạch địnhdòng tiền vàxem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biếnđộng không thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọngtrong chiến lược tài chính

Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệphần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhucầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị caocủa cổ phiếu Những công ty không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chiacổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển:

Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngàycàng chú trọng tới việc hoạch địnhchiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sựthành công của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E Porter, các công ty có thểchọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranhvè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

 Chiến lược tác nghiệp sản xuất:

Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nàovà ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực vàmối quan hệ với người cung ứng

Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đếnchiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạttới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược nhân lực:

Chiến lược nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ chỉ cần đến đối vớidoanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa địa phương màcho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là mộtphần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thểhiện hóa bằng các hành động rất cụ thể.

Chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dựbáo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… màcòn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp.

Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữngười mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, hoạch địnhcho doanh nghiệp một đội ngũkế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếuhụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinhdoanh

1.3 Chiến lược nhân lực

1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằmđể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt độngcủa một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ Chiến lược thể hiện sự một chọnlựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiếnlược.

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, pháttriển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạtđược mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó [7]

Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chocác doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có chất lượng cao và hiệu quả.

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tưnhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triểnkinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”(Kunio Yoshihara, 1991).

Chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách và hoạt độngnguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việccụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũngnhư hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức

Từ các định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực ta thấy chiến lược nguồnnhân lực là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động (pracitces) quản trịnhân lực - từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,quản lý thành tích, đãi ngộ… chứ không phải là một công cụ đơn lẻ Các chính sáchvà hoạt động này không tồn tại độc lập mà tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc địnhhình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo nguồn

nhân lực đó đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp.

1.3.2.Vai trò của chiến lược nhân lực

Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai làmẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lựclượng sản xuất Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốcgia " Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiềnbạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sửdụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Avill Toffer, 2002).

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Hoạch địnhđược chính sách vềnhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con ngườitrong doanh nghiệp của mình.

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàngloạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp:

 Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào?  Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào?

 Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệpkhác hay nhân viên vừa mới ra trường?

 Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đàotạo và phát triển? Đào tạo ở cấp độ nào?

 Ngân sách đào tạo lấy từ đâu?

 Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào?  Cách thức triển khai hệ thống?

 Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chútrọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý?Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấutrúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp hoạch địnhtheo phương phápnào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? Chu trình hoạch địnhđể xáclập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội

ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợpchúng như thế nào? Tỷ trọng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúpdoanh nghiệp:

 Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinhdoanh

 Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả  Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả vàcông bằng

 Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

 Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhânlực trong doanh nghiệp

Chiến lược nhân lực giúp doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa tìnhtrạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức Tăng cường sự tham gia củanhững người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ cáchạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợpbằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng vàcấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thờigian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanhnghiệp

Có thể nói chiến lược nhân lực là một kim chỉ nam cho việc sử dụng nhân lựctrong tương lai của tổ chức doanh nghiệp.

1.4 Hoạch định chiến lược nhân lực

1.4.1 Khái niệm về hoạch chiến lược nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệthống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảomục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “.

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cunglao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ cóđúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc Hoạch địnhnguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổchức.

Cầu nhân lực: là quá trình ước tính xem có bao nhiêu người có trình độ

Khi nào doanh nghiệp cần họ?

Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cảnhững kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyểndụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhânlực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyếtđịnh tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai.Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số mộtcách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trên thựctế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạchngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tìnhhình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu công phu có tính hệ thống,

đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên.

Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cáchlàm là điều hết sức cần thiết Tất cả vì một mục tiêu chung là đưa tổ chức tiến bướcchủ động, vững vàng lên phía trước.

1.4.2 Quy trình hoạch định chiến lược nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảngcách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức Chủđộng thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầunhân lực Đồng thời, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấyrõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.

Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.Nói khác đi, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực không thể thực hiện một cáchtách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

Trình tự các bước xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một tổchức được thực hiện theo 5 bước sau:

Bước 1: Thu thập thông tin

Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.Bước 3: Dự báo cung nguồn nhân lực.

Bước 4: Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiếtBước 5: Phản hồi về tiến trình hoạch định

1.4.2.1 Bước 1: Thu thập thông tin

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bênngoài và dữ liệu bên trong tổ chức

Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tạiphát triển Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:

Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

 Tự nhiên (Nature):

Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bảnthường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là nhữngdoanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nôngphẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch

- Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanhnghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phântích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn

- Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng,tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanhnghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùngnhau giải quyết.

 Kinh tế (Economical):

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế,sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tốnày đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhữngbiến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức vớidoanh nghiệp

Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinhtế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố đểđưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằmtận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu.

 Khoa học- kĩ thuật- công nghệ: (Technological):

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố côngnghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới,thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệphát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ đểtạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nângcao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụthậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.

 Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural):

Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanhnghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biếtcác cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóacó thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinhdoanh.

 Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal):

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhântố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định vềchính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhàđầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanhkhông chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cầnphải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực lượng chính trị, xã hội,nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc tế (Environmental).

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố:

 Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn: chỉmột đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể songhiện tại chưa gia nhập Sản phẩm thay thế: là sản phẩm có thể thay thế các loại sảnphẩm khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi.Sản phẩm thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thếvà đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường lao động.

Từ mục việc hiểu rõ, nghiên cứu kỹ các thông tin trên, nhà hoạch định chínhsách của tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho đơn vị mình mộtcách phù hợp.

Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, côngnghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Ngoàira còn có văn hóa doanh nghiệp.

 Phân tích môi trường bên trong phải chỉ rõ được Doanh nghiệp cầnphải làm gì Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì, cách khắc phục?

 Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt Điểmmạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài. Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cảndoanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh nhưnhững doanh nghiệp khác Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanhnghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài.

 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp được xem xét dựa trênchuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liênquan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng Việc thực hiện có hiệu lực,hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chungvà tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Định vị được doanh nghiệp trênthương trường và trong lòng khách hàng.

 Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dungđánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đượctập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanhnghiệp Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp

Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độphức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phùhợp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sảnxuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó

Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiếnhành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên vàngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đếnnhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

1.4.2.2 Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng và công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được cácđiểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắcđơn giản:

 Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi côngviệc.

 Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗchỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rờibỏ công việc của mình và tổ chức đó.

Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lýcông việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nóquyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vậnđộng mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương laivà nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại laicó khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dungcông việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mớihoặc làm mất đi một số công việc cũ.

Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực:

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác địnhđể nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó chophép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mànhững công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi côngviệc.

Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về

năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cầnphải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.

Công việc này đòi hỏi dự báo viên dày dặn kinh nghiệm và sử dụng cácphương pháp hợp lý để dự báo trên cơ sở xem xét một cách thấu đáo triệt để cácnhân tố ảnh hưởng.

Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạndễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Giaiđoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quảdự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó.Xét về mặt kỹ thuật, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dưgiữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 6 loại chênh lệch giữa nhu cầu vànguồn lực sau đây:

 Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

 Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lựccao hơn hiện tại;

 Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùngmức độ như những năng lực cần có hiện nay;

 Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới; Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầuvà nguồn nhân lực Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trongmột công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếutố định tính của hệ thống việc làm Để làm được điều này, cần tính đến:

 Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúngsẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

 Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạycảm”;

 Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ

năng lực cần có sẽ tăng;

 Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độnăng lực cần có giảm;

 Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phảiđược trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họnắm vững hiện nay.

Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanhnghiệp và mức độ sử đụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhânlực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhucầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thuthập đầy đủ các thông tin sau đây:

 Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ởtừng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

 Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũngnhư ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

 Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

 Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làmviệc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờlao động bình quân có hiệu quả trong ngày );

 Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, côngnhân viên sản xuất công nghiệp Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số nămgần đây;

 Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua; Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động(chết người) trong một số năm gần đây;

 Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

1.4.2.3 Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực:

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và

nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chươngtrình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi vớicác yêu cầu mới.

1.4.2.4 Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện:

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biếnnhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượngnhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ); kể cả khi có những công việc mới, công việc cókhả năng thay đổi Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là“ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các côngviệc hai giai đoạn hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao độnghiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công,nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dựbáo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đềbạt Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằngcách tính toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Sốđược thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lựcvà nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dựbáo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực.Vấn đề còn lại chỉ là tổ chứcthực hiện chính sách này Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sựchênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướngnguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất nhữngbiến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.

Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện nhữngcông việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.

Việc phát hiện những nhân viên này dựa trên kết quả phân tích công việc hiệntại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ vànhững thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhânlực hiện tại, cũng như định hướng xu thế phát triển của họ trong tương lai.

So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh:

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự áncung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầuvề lao động đó

Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanhnghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầudự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Nhìn chung, các doanh nghiệp có thể có3 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

 Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hìnhthức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay chonghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc;

 Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hànhđào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoahọc , kỹ thuật hiện đại, có trình độ lý luận quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu, hoặcyếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ Điều chỉnh về mặt chất lượngngười lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sựhiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá;

 Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặckhi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiếtkế lại tổ chức để bộ máy doanh nghiệp vận hành bài bản, trơn tru, thích ứng vớimục tiêu nhiệm vụ được giao.

1.4.2.5 Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch là: hướng dẫn cáchoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thựchiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

việc lập và thực hiện kế hoạch cho các lần sau.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp chodoanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ rànghơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyểndụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

Trong khi các đánh giá định tính giúp cho hoạch định viên có cái nhìn kháchquan, tổng thể hơn về bức tranh hoạch định nhân sự của doanh nghiệp

1.4.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược nhânlực.

Hình 1.1: Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức, công ty nào Viết tắt của 4chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) vàThreats (nguy cơ),

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một công ty hay của một đề án xây dựng chiến lược nguồn nhânlực.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếptheo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận vàđưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứngtheo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạngmột ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities,and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giátriển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: Công ty (vị thếtrên thị trường, độ tin cậy ); Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; Phương pháp;Lựa chọn chiến lược (Xây dựng chiến lược, tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượngcao); Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cungcấp; Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay mộtnguồn lực; Cơ hội đầu tư.

Mặt khác, SWOT có thể được ứng dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnhtranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác cóthể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ýcủa kết quả phân tích.

Các chiến lược cơ bản của mô hình SWOT thường là 4 chiến lược cơ bản:  (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế củacông ty để tận dụng các cơ hội thị trường

 (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năngvượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

 (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của củacông ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

 (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt quahoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

 Văn hóa công ty; Hình ảnh công ty;  Cơ cấu tổ chức;

 Nhân lực chủ chốt;

 Khả năng sử dụng các nguồn lực;  Kinh nghiệm đã có;

 Hiệu quả hoạt động;  Năng lực hoạt động;  Danh tiếng thương hiệu;  Thị phần;

 Nguồn tài chính;  Hợp đồng chính yếu;

 Bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:

 Khách hàng;

 Đối thủ cạnh tranh;  Xu hướng thị trường;  Nhà cung cấp;

 Đối tác;

 Thay đổi xã hội;  Công nghệ mới;  Môi trường kinh tế;

 Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, Khách hàng, Đối tác, Nhà cung cấp, Đối tácchiến lược, Tư vấn

Ưu và nhược điểm của mô hình SWOT

Ưu điểm: vượt trội của phương pháp SWOT: là khả năng áp dụng rộng rãi cho

mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức phi lợi nhuận.Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môitrường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh

hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra vàchọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa rabằng phương pháp khác.

Nhược điểm: SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

Điều đó đòi hỏi hoạch định viên phải có cách nhìn đa chiều, đúng bản chất vấnđề, kinh nghiệm phong phú dựa trên lượng thông tin đầy đủ đáng tin cậy, dựa trênsự hiểu mình hiểu đối thủ và môi trường doanh nghiệp hoạt động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu lên toàn bộ phần cơ sở lý luận của luận văn

 Chỉ ra tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục đích, đối tượng,phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

 Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược và chiến lược nguồnnhân lực, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Bao gồm các khái niệm về chiếnlược, chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, các căn cứhoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các công cụ xây dưng chiến lược nguồnnhân lực

Đây sẽ là cơ sở để luận văn phân tích thực trạng công tác hoạch định chiếnlược nguồn nhân lực tại chi nhánh Miền Trung -VTVcab trong Chương 2 và đề xuấthoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho chi nhánh tại Chương 3 của luận văn.

VTVcab - Tổng Cty Truyền hình Cáp Việt Nam được VTV giao trách nhiệmcung cấp dịch vụ truyền hình cáp phục vụ nhân dân cả nước.Với vai trò đầu tầutrong cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền Hiện nay VTVcab đã cung cấp dịch vụTruyền hình cáp đến trên 60 Tỉnh Thành khắp cả nước Luôn cố gắng đem lại mónăn tinh thần đảm bảo cả về chất lượng dịch vụ và số lượng kênh phong phú

Với Chủ trương ấy, Chi nhánh Miền Trung, trực thuộc Tổng Công ty TruyềnHình cáp Việt Nam cũng đóng một vai trò quan trọng và tất yếu Nhằm thực hiện sứmệnh chung cùng Tổng Cty Truyền hình cáp Việt Nam Chức năng nhiệm của cácbộ phận trong công ty được phân công cụ thể như sau:

Chi nhánh Miền Trung- Tổng công ty truyền hình cáp Việt Nam ( CNMT –VTVcab), là đơn vị cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền với 100% vốn sở hữu củaĐài Truyền hình Việt Nam được thành lập từ năm 2009.

1.Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Chi Nhánh Miền Trung Công Ty TNHHMTV Tổng Công Ty Truyền Hình Cáp Việt Nam Tại Tỉnh Nghệ An

2.Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: CentralBranch - Vietnam CableTelevision

3 Trụ sở chính đặt tại D1, Lô 15, Đại lộ Lê Nin, Xã Nghi Phú, Thành phốVinh, Nghệ An

4 Tel: 03835560288 Fax: Fax: 0383560277

5 Mã số doanh nghiệp: 0105926285-006

6 Đại diện theo pháp luật: Ông Nguyễn Trường Giang - Giám đốc Chi nhánh

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của chi nhánh

 Kinh doanh các dịch vụ Truyền hình trả tiền, viễn thông (Truyền hìnhsố vệ tinh DTH, Truyền hình cáp CATV, Truyền hình tương tác IPTV…)

 Nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong lĩnh vựcTruyền hình trả tiền, truyền thông và công nghệ thông tin.

 Sản xuất và kinh doanh các thiết bị phát sóng truyền hình, truyềnthông, Internet trên hệ thống truyền dẫn Truyền hình trả tiền.

 Quản lý phát sóng các chương trình truyền hình trả tiền trên hệ thốngtruyền hình cáp DTH và viễn thông phục vụ nhu cầu thông tin, giải trí của nhân dân. Kinh doanh, mua bán trao đổi bản quyền các chương trình truyền hìnhtrong và ngoài nước Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm vănhóa, điện ảnh, truyền hình theo quy định của pháp luật.

 Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng truyền hình: truyềnhình theo yêu cầu, truyền hình tương tác, mua sắm qua truyền hình.

 Cung cấp dịch vụ truy cập internet (ISP) trên mạng truyền hình cáp,viễn thông.

 Tư vấn thiết kế, xây dựng mạng trung tâm thu phát truyền hình.

 Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình phát thanh, truyền hình, tròchơi truyền hình, các kênh truyền hình tiếng Việt phát sóng trên hệ thống truyềnhình trả tiền của Đài THVN theo giấy phép của Bộ Thông tin truyền thông.

 Sản xuất các chương trình quảng cáo; cung cấp các dịch vụ về quảngcáo, quảng bá trên sóng phát thanh truyền hình, trên mạng viễn thông và internettrong nước, quốc tế và trên các phương tiện thông tin đại chúng khác.

 Sản xuất các chương trình truyền hình trả tiền.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh