Đang tải... (xem toàn văn)
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.Nguồn lực con ngư¬ời hay nguồn nhân lực”, là khái niệm đ¬ược hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con ngư¬ời với t¬ư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nư¬ớc gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tếxã hội trong một cộng đồng” 10.Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” 9.Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của PGS, TS Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” 7.
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố công trình khác Tác giả luận văn MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .5 1.2.1 Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực đánh giá thực công việc quản trị nguồn nhân lực 10 1.3.1 Vai trò công tác đánh giá thực công việc quản trị nguồn nhân lực 14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC .31 2.1 Giới thiệu công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone 31 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone 31 2.1.2 Giới thiệu Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 37 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ Trung tâm .40 2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh năm qua trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 50 2.2 Tổng quan quản trị nhân Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực .53 2.2.1 Phân tích công việc 53 2.2.2 Quy trình tuyển dụng 54 2.2.3 Quy trình đào tạo .57 2.2.4 Chế độ đãi ngộ chế độ phúc lợi xã hội khác 59 2.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 60 2.3.1 Cơ sở pháp lý công tác đánh giá thực công việc 60 2.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá kết công việc .61 2.3.3 Tổ chức nhân cho công tác đánh giá thực công việc 66 2.3.4 Các phương pháp đánh giá thực công việc .67 2.3.5 Kết đánh giá thực công việc .67 2.3.6 Sử dụng kết đánh giá thực công việc 69 2.3.7 Tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá 70 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 74 3.1 Định hướng phát triển Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực giai đoạn phát triển 74 3.1.1 Về hoạt động sản xuất kinh doanh .74 3.1.2 Về công tác quản trị nhân lực 75 3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 76 3.2.1 Xây dựng sở pháp lý đội ngũ nhân viên đánh giá chuyên trách 76 3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá kết thực công việc 77 3.2.3 Hoàn thiện quy trình đánh giá thực công việc 80 3.2.4 Sử dụng kết sau đánh giá 88 3.3 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 88 3.3.1 Đối với Tập đoàn VNPT công ty Vinaphone 90 3.3.2 Đối với Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 90 3.3.3 Đối với phận làm công tác quản trị nhân lực .92 KẾT LUẬN .93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 DANH MỤC CÁC KÝ HIỀU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt OMC BTS SWOT MBO CNH HĐH VNPT QĐ-TCCB CNTT ICT CBCNV 2G 3G SMS GTGT MCA MMS GPRS FTTP ADSL SD HD NPVR Ý nghĩa Operation Maintenance Center – Trung tâm điêu hành thông tin Base Transceiver Station – Trạm thu phát sóng di động SWOT tập hợp viết tắt chữ từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) - mô hình tiếng phân tích kinh doanh doanh nghiệp Management By Objective – Quản trị mục tiêu Công nghiệp hoá Hiện đại hoá Vietnam Posts and Telecommunications Group - Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam Quyết đinh Tổ chức Cán Công nghệ thông tin Information and Communication Technologies có nghĩa Công nghệ thông tin truyền thông, hiểu rộng từ Công nghệ thông tin ICT có kết hợp truyền thông Cán công nhân viên Second Generation – mạng di động hệ thứ Third Generation – mạng di động hệ thứ Short message service - Dịch vụ nhắn tin ngắn Giá trị gia tăng Missed Call Alert - Dịch vụ Thông báo gọi nhỡ Tin nhắn đa phương tiện General Packet Radio Service – Dịch vụ vô tuyến gói tổng hợp Fiber To The Home - mạng viễn thông băng thông rộng cáp quang nối đến tận nhà để cung cấp dịch vụ tốc độ cao truyền hình Asymmetric Digital Subscriber Line - đường dây thuê bao số bất đối xứng Standard Definition – Độ nét tiêu chuẩn High Definition - Độ nét cao Network Personal Video Recorder – Dịch vụ lưu trữ video qua mạng DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang bảng 1.1 đánh giá kết thực công việc theo phương pháp cho điểm 1.2 Mẫu đánh giá lực thực công việc thư 25 32 kí giám đốc 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 48 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 49 2.3 Thống kế số thuê bao số trạm BTS tăng thêm từ 63 2010 đến 2014 2.4 Bảng xếp loại hệ số chất lượng cá nhân 70 2.5 Bảng Tổng hợp đánh giá nhân viên trung tâm 79 3.1 Bảng chấm điểm tiêu đánh giá thực 90 công việc DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Số hiệu hình Tên hình vẽ Trang vẽ 1.1 Mối quan hệ chức quản trị 19 nguồn nhân lực 1.2 Quy trình đánh giá theo MBO 28 1.3 Quy trình đánh giá thực công việc Cơ cấu tổ chức Trung tâm dịch vụ viễn thông 35 2.1 46 khu vực 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh trung tâm 64 dịch vụ viễn thông khu vực giai đoạn từ 2010 đến 2014 3.1 Quy trình đánh giá thực công việc 91 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Vinaphone ba nhà mạng di động lớn Việt Nam có tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt gần 10% Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực (Vinaphone 1) đơn vị trực thuộc Công ty Vinaphone thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động Trong trình trình sản xuất kinh doanh yếu tố người định thành công chiến lược kinh doanh công ty Để phát huy yếu tố người hoạt động quản trị nhân lực quan trọng, hiệu sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc sử dụng nguồn lực phục vụ phát triển, đánh giá kết thực công việc có vị trí trọng yếu Đánh giá công việc có tác dụng to lớn: o Làm sở để trả lương, thưởng, đề bạt, cất nhắc điều chuyển, sử dụng, đào tạo … o Là sở để cải thiện động làm việc cán nhân viên Hiện công tác đánh giá thực công việc Vinaphone đạt số kết định tồn số bất cập như: chưa có đội ngũ nhân lực đánh giá chuyên trách, chưa có phương pháp đánh giá hiệu quả, có quy chế đánh giá thực công việc việc đánh giá chung chung, chưa có tiêu định lượng nên việc đánh giá định tính theo cảm tính phụ thuộc chủ yếu vào chủ quan người đánh giá, kết đánh giá thiêu xác Vì công tác đánh giá kết thực công việc chưa đưa lại kết mong muốn, chưa đáp ứng đòi hỏi ngày cao cạnh tranh liệt doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động Để đáp ứng yêu cầu đặt điều kiện trì tốc độ phát triển, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh vấn đề nghiên cứu quản trị nhân lực mà công tác đánh giá thực công việc Doanh nghiệp vấn đề quan trọng cần thiết Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ Tổng quan vấn đề nghiên cứu Đề tài vào phân tích đánh giá công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1, từ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực công việc cho nhân viên phòng, ban đồng thời đưa giải pháp đồng khác (như: xây dựng đội ngũ nhân viên đánh giá chuyên trách, hoàn thiện phương pháp đánh giá thực công việc, áp dụng đánh giá thực công việc KPI) nhằm hỗ trợ cho việc hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, xếp phát triển nhân đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đơn vị Trong thực tế có số đề tài hay luận văn nghiên cứu công tác đánh giá thực công việc như: luận văn “Hệ thống đánh giá kết thực công việc chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung tâm thông tin di động khu vực II”(MobiFone2) học viên Đỗ Thị Thu Hằng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh tháng 05 năm 2007, luận văn tập chung vào xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc việc áp dụng hai phương pháp là: phương pháp đánh giá theo mục tiêu phương pháp phân tích theo định lượng, việc phối hợp sử dụng hai phương pháp giúp thành viên xác định rõ việc cần phải làm việc cần tập trung tối đa để thực tốt nhiệm vụ giao, sở xây dựng hệ thống đánh giá định lượng cho chức danh vị trí công việc nhân viên công ty, nhiên áp dụng hai phương pháp giải mặt vấn đề chưa đưa giải pháp triệt để việc đánh giá thực công việc Hay luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên quan bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” học viên Trần Lương Việt Đại học Đà Nẵng tháng 03 năm 2013, luận văn đưa số giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc : hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá, hoàn thiện tiêu chí đánh giá, hoàn thiện phương pháp đánh giá, hoàn thiện xác định thời điểm đánh giá, hoàn thiện xác định đối tượng thực đánh giá hoàn thiện công tác sử dụng kết đánh giá, nhiên giải pháp tương đối sơ sài chưa sâu vào phân tích triển khai vào đơn vị cho giải pháp cụ thể Mục tiêu nghiên cứu Trên sở nghiên cứu lý thuyết liên quan đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực công việc trung tâm, đưa số giải pháp nhằm cải tiến công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu luận văn công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực Phạm vi nghiên cứu: điều kiện khách quan giới hạn nguồn lực nên đề tài dừng lại việc nghiên cứu hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp định lượng; phương pháp điều tra; phương pháp thống kê; phương pháp chuyên gia 5.1 Phương pháp thu thập số liệu Thu thập thông tin thứ cấp: Dựa vào tài liệu, tư liệu có để thu thập thông tin lý thuyết đánh giá thực công việc thực trạng đánh giá thực công việc trung tâm đường lối hoạt động sản xuất kinh doanh công ty: mục tiêu tăng trưởng công ty, trung tâm, phòng ban mối liên hệ phòng ban việc phối hợp mục tiêu xây dựng trung tâm công ty Thu thập thông tin sơ cấp: Nghiên cứu phận phòng ban phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm, điều tra, khảo sát, vấn… Nhằm nắm thực trạng hoạt động phối hợp phòng ban trung tâm hay phòng ban với đơn vị trung tâm, tìm hiểu mặt được, chưa đượccũng tác dụng công tác đánh giá kết thực công việc Trung tâm 5.2 Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu tài liệu o Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic o Kết hợp sử dụng số phương pháp riêng quản trị nguồn nhân lực như: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội Trên sở thông tin sơ cấp thứ cấp thu thập phương pháp nói kết hợp với số liệu thống kê tiến hành tổng hợp phân tích để viết luận văn Kết cấu luận văn Kết cấu nội dung Luận văn: phần mở đầu kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương, cụ thể: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực hệ thống đánh giá thực công việc Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu Vực 81 Bước 1: Chuẩn bị Hình 3.1 Quy trình đánh giá thực công việc Việc đánh giá lực thực cần phải có chuẩn bị tất người, từ lãnh đạo Trung tâm đến toàn cán công nhân viên Trung tâm Công việc chẳng thể hoàn thành người bước vào họp đánh không phản ánh xảy suốt thời gian vừa qua Đối với nhân viên cách tốt để làm điều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá, cán phụ trách công tác đánh giá cung cấp biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích Biểu mẫu nêu rõ mục tiêu nhân viên cách hành xử chức công việc liên quan đến mục tiêu Trong tự đánh giá, nhân viên đánh giá hiệu suất làm việc mục tiêu Ví dụ bảng tự đánh giá sau đây: BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ THỰC HIÊN CÔNG VIỆC Tên nhân viên:…………………………………………………………………… 82 Chức danh:…………………………Phòng ban: …………………………… … Hướng dẫn thực hiện: Cán nhân viên tự đánh giá cho điểm theo lực làm việc theo tiêu chí có sẵn (thang điểm tự đánh giá từ đến tùy theo khả làm việc Cán nhân viên) Dựa kết đánh giá, nhân viên có số điểm cụ thể tự động xếp loại theo quy định mà không theo ý kiến chủ quan đơn vị, để bảo đảm tính khách quan Bảng Thang điểm đánh giá thi đua lập không thông qua cấp quản lý, chuyển thẳng qua phòng Hành nhân vòng 02 ngày kể từ ngày Thang điểm chuyển đến nhân viên A- Cán nhân viên tự đánh giá trình làm việc thời gian qua cho ý kiến, đề xuất 1.Tóm tắt chức năng, nhiệm vụ công việc bạn thời gian vừa qua? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… nhận thấy kết thực công việc thời gian qua nào: tốt, đạt yêu cầu hay kém? Giải thích lý sao? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Điều bạn thích không thích làm việc công ty thời gian vừa qua? Bạn có ý kiến đóng góp cho phát triển công ty thời gian tới (Quy trình bán hàng, giao hàng, thu mua hàng hóa, thủ tục hành chính, nội quy, phúc lợi, tiền lương ) không? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Bạn làm để nâng cao chất lượng thực công việc vị trí tại? ……………………………………………………………………………………… 83 ……………………………………………………………………………………… Mục tiêu kế hoạch năm tới bạn gì? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… B- Nhân viên tự cho điểm theo khả lực làm việc theo tiêu chí sau đây: Thang điểm đánh giá 100 Chỉ tiêu 1.Công tác chuyên môn nghiệp vụ + Chỉ tiêu số lượng + Chỉ tiêu chất lượng Chấp hành pháp luât nội quy, quy chế, kỷ luật lao động 3.Năng lực mềm 4.Sáng kiến kinh nghiệm Tổng điểm Xuất sắc Tốt Hoàn thành Không hoàn Hệ số thành 4 3 2 1 10 4 4 100 3 2 1 3 Tổng điểm:………… Việc tự đánh giá có hai lợi ích là: Thứ nhất, việc tự đánh giá thu hút tham gia nhân viên Sự tham gia thiết lập tinh thần cộng tác trình đánh giá khiến người lao động cởi mở với phản hồi sau lãnh đạo Trung tâm Thứ hai, việc tự đánh giá đem lại cho lãnh đạo trung tâm cách nhìn nhận khác công việc cấp vấn đề khó khăn liên quan trình sản xuất kinh doanh đơn vị Bước 2: Tổ chức họp đánh giá thực công việc đơn vị 84 Sau cá nhân phong ban tiến hành tự đánh giá, kết tập hợp phòng Trưởng phòng hay cán phụ trách đánh giá đơn vị tiến hành đánh giá nhân viên đơn vị (thông thường nhận xét chuyên môn, nghiệp vụ, ý thức tổ chức kỷ luật, lực mềm …) sau tổng hợp lại, kết đánh giá sau gửi lên tiểu ban đánh giá Trung tâm Thông tin trưởng đơn vị thường thu thập để đánh giá nhân viên đơn vị bao gồm: o o o o o Quan sát nhân viên thực hiên công việc Kiểm tra lại mẫu công việc hoàn thành Xem lại sổ giao việc Nói chuyện trực tiếp với nhân viên Xem lại biên ghi lỗi nhân viên Bước 3: Thường trực hội đồng tổng hợp đánh giá từ phòng ban, đơn vị Bộ phận thường trực (thường Phòng Tổ chức Hành Trung tâm cử cán chuyên trách thực công tác này) có trách nhiệm tổng hợp kết đánh giá từ đơn vị đưa lên, sau lên phương án dự kiến kết đánh giá toàn doanh nghiệp cho hội đồng đánh giá toàn Trung tâm Căn vào bảng kết đánh thường trực hội đồng trình lên, chủ tịch hội đồng tổ chức họp đánh giá thực công việc để từ hiểu quan điểm cán công nhân viên, sau nhân viên nói rõ kiến chuyển sang phần đánh giá của chủ tịch hội đồng đánh giá Bước 4: Hội đồng đánh giá Trung tâm đánh giá xếp loại Căn vào bảng tổng hợp đánh giá toàn doanh nghiệp phận thường trực tổng hợp, Hội đồng đánh giá doanh nghiệp tiến hành đánh giá, vào tiêu cụ thể, đặc thù, tính chất công việc phòng ban, đơn vị Hội đồng cân đối tiêu đưa kết đánh giá cho cá nhân, phòng ban, đơn vị sản xuất Trung tâm 85 Khi chủ tịch hội đồng trình bày phần đánh giá mình, ưu tiên cho vấn đề thành nhân viên so với mục tiêu trí Cần tìm khoảng cách kết thực tế hiệu suất làm việc mong đợi, tìm hiểu lĩnh vực mà nhân viên đáp ứng vượt mức mong đợi, việc đánh giá không thiết phải nói điểm không tốt hiệu suất làm việc Tuy nhiên, đánh giá chủ tịch hội phát khoảng cách mục tiêu nhân viên kết thực thực tế, tập trung thảo luận đưa ý kiến phản hồi điều Ngay từ đầu, xác định mục tiêu tổ chức để giải thích việc mục tiêu nhân viên hỗ trợ cho tổ chức Nhân viên thay đổi họ hiểu hậu cách cư xử công việc họ Sau chuyển trao đổi sang việc xác định nguyên việc thực công việc mức yêu cầu Chủ tịch hội đồng cần tìm nguyên việc nhân viên không đạt mục tiêu Có nhiều nguyên nhân tác động đến việc nhân viên không đạt mục tiêu như: o Yếu tố khách quan như: quy trình làm việc chưa tối ưu, thiếu nhân lực phục vụ cho công việc, phương tiện làm việc nhân viên chưa đáp ứng yên cầu công việc o Yếu tố chủ quan như: Trình độ lực nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu công viêc, hay nhân viên thiếu trách nhiệm thực công việc giao … Ở bước này, chủ tịch hội đồng chủ yếu tập trung vào vấn đề tồn đọng hiệu suất làm việc, đề nghị nhân viên giải thích xem điều gì, yếu tố khiến họ thực nhiệm vụ tốt để từ tìm hướng giải 86 Sau xác định thiếu sót hiệu suất làm việc tìm nguyên vấn đề, chủ tịch hội đồng phân tích để nhân viên nhận thức điều nhìn nhận tầm quan trọng chúng bắt đầu trao đổi cách thức giải Bước 5: Thông báo kết nhận phản hồi Sau hội đồng đánh giá có kết thức thông báo cho toàn thể nhân viên danh sách đánh giá Trung tâm, sau thường trực hội đồng tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên thông qua họp hay, phản hồi từ trưởng đơn vị tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên đơn vị Chủ tịch hội đồng tạo điều kiện cho nhân viên hội để giải thích thiếu sót tạo cho họ hội triển khai kế hoạch khắc phục thiếu sót Nếu nhân viên đưa kế hoạch đáng tin cậy Chủ tịch hội đồng phải có phương pháp chủ động Nhưng phản hồi từ phía nhân viên thường trực hội đồng tổng hợp với trưởng đơn vị tiến hành phân tích báo cáo lại cho chủ tịch hội đồng Bước 6: Xử lý hoàn chỉnh công tác đánh giá Sau có kết đánh giá thường trực phải tiến hành tổng hợp báo cáo tình hình nhân lực trung tâm, phân tích thuận lợi khó khăn, tồn hướng xử lý tồn đó, sau tham mưu cho chủ tịch hội đồng - lãnh đạo trung tâm xây dựng kế hoạch đánh giá sử dụng nhân lực có hiệu quả, kế hoạch bao gồm điểm sau: o Các mục tiêu cụ thể o Thời hạn 87 o Các bước hành động o Kết mong đợi o Đào tạo, huấn luyện hay thực hành cần thiết o Kế hoạch phát triển nên phần hồ sơ nhân viên Theo định kỳ hàng năm, lãnh đạo cần kiểm tra, xem lại việc thực mục tiêu đề Điều đặc biệt quan trọng Trung tâm giai đoạn thay đổi Cần nắm bắt nhân viên nên theo đuổi mục tiêu tháng phía trước, đánh giá xem nhân viên có khả đảm đương mục tiêu đó, nhân viên hiểu chi tiết tầm quan trọng mục tiêu Bước 7: Sử dụng kết đánh giá Kết đánh giá thực công việc làm sở để tham mưu cho lãnh đạo trung tâm, cho lãnh đạo đơn vị phòng ban đơn vị sản xuất nhằm : o Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với sở vật chất người có o Sắp xếp bố trí nhân cách khoa học hợp lý, giúp tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu công việc o Đổi phương thức tuyển dụng bao gồm tạo hội làm việc phấn đấu cho người lao động o Chủ động đạo tạo đào tạo lại nhân nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động o Đổi sách đãi ngộ, sách khuyến khích người lao động để phù hợp với trình phát triển, đưa sách khuyến khích vật chất tinh thần cách thỏa đáng, nhằm thu hút giữ chân lao động có trình độ cho doanh nghiệp 88 Trên toàn quy trình bước thực đánh giá thưc công việc mà lãnh đạo đội ngũ đánh giá thực hiên công việc chuyên trách áp dụng Việc áp dụng quy trình bước thực đảm bảo công tác đánh giá xác, hiệu tránh xảy sai lầm đáng tiếc trình đánh giá thực công việc 3.2.4 Sử dụng kết sau đánh giá Kết đánh giá thực công việc làm sở để tham mưu cho lãnh đạo trung tâm, cho phòng ban đơn vị sản xuất nhằm : Thứ nhất: Giúp cho lãnh đạo Trung tâm xây dựng chiến sản xuất kinh doanh phù hợp với sở vật chất người có đơn vị Thứ hai: Đổi tiêu phương thức tuyển dụng để tuyển được nguồn lao động có trình độ cao làm việc cho Thứ ba: Sắp xếp bố trí nhân cách khoa học hợp lý, giúp tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu công việc Thứ tư: Chủ động đạo tạo đào tạo lại nhân nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, xác định xác mục tiêu, nhu cầu nội dung cần đào tạo cho đối tượng lao động cụ thể Thứ năm: Đổi sách đãi ngộ, sách khuyến khích nhân tài người lao động, đưa sách khuyến khích vật chất tinh thần cách thỏa đáng, nhằm thu hút giữ chân lao động có trình độ cao cho Trung tâm 3.3 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến chiến giá cước, chiến khuyến mãi, đua công nghệ, chiếm giữ thị phần liệt Sự cạnh tranh tiếp tục gia tăng thời gian tới không 89 doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mà với công ty nước theo lộ trình mở cửa Việt Nam gia nhập WTO Trong môi trường cạnh tranh đó, doanh nghiệp phải tự chọn cho chiến lược kinh doanh phù hợp muốn tồn phát triển Vinaphone không nằm xu người yếu tố định chiến lược Việc đánh giá người việc có chế độ đãi ngộ xứng đáng yếu tố quan trọng để thực mục tiêu Việc hoàn thiện kế hoạch đánh giá tổng thể xuyên suốt công tác thực công việc người lao động công ty điều kiện tiên để thực thành công chiến lược kinh doanh sau Các công tác đánh giá thực công việc có vai trò tham mưu cho lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo công ty thực tuyển chọn xếp nhân phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn kế hoạch sản xuất dài hạn doanh nghiệp Việc đánh giá thực công việc doanh nghiệp giải pháp tổng thể nhiều phương pháp đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc phần quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực phức tạp doanh nghiệp nói chung, Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực nói riêng Tuy nhiên để đưa giải pháp hoàn thiện cho công tác đánh giá thực công việc quản trị nguồn nhân lực Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực cần có nghiên cứu sâu hơn, lâu dài lĩnh vực Trong phạm vi luận văn, học viên xin đưa số giải pháp thực doanh nghiệp là: Hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá kết thực công việc, thông qua việc phân tích công việc, đưa mô tả công việc yêu cầu công việc công việc, chức danh cụ thể Chủ động đào tạo đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, xác định xác mục tiêu, nhu cầu nội dung cần đào tạo cho đối tượng lao động cụ thể 90 Đổi phương thức tuyển dụng bao gồm tạo hội thăng tiến cho người lao động, chức danh khác áp dụng phương pháp tuyển dụng khác kết hợp nhiều phương pháp tuyển dụng để tuyển nhân lực có trình độ cao, phù hợp với công việc cần tuyển dụng Đổi sách đãi ngộ, sách khuyến khích người lao động để phù hợp với trình phát triển, đưa sách khuyến khích vật chất tinh thần cách thỏa đáng, nhằm thu hút giữ chân lao động có trình độ cho doanh nghiệp 3.3.1 Đối với Tập đoàn VNPT công ty Vinaphone Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực đơn vị trực thuộc công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone Tập đoàn VNPT Việt Nam, hạch toán phụ thuộc Vì vậy, đơn vị trực thuộc Tập đoàn chưa thực chủ động công tác tuyển dụng, xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động Để đảm bảo đơn vị thực công tác tuyển dụng, xếp đãi ngộ cho người lao động kịp thời, họp lý, kiến nghị với VNPT sau: Ban hành văn bản, quy chế có tính giàng buộc mặt pháp lý để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực đánh giá thực công việc đơn vị thành viên Tập đoàn, Công ty Xây dựng chế tuyển dụng linh hoạt, đảm bảo đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Phối hợp với đơn vị để đưa phương pháp xác định nhu cầu lao động cần thiết xác Tránh tình trạng xin cho, không theo nguyên tắc định Giao khoán quỹ lương để đơn vị tự xây dựng quy chế tiền lương phù họp với điều kiện đơn vị trực thuộc 3.3.2 Đối với Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực Cần phải cử cán chuyên trách đào tạo nâng cao công tác đánh 91 giá thực công việc Ủng hộ việc thực hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc đơn vị, đảm bảo hoạt động đánh giá thực công việc thực Đối với công tác bố trí xếp lao động cần theo nguyên tắc lực cá nhân so với khung lực thực tế xây dựng Đối với công tác đãi ngộ, cần có chế cụ thể để người lao động nắm bắt nội dung phấn đấu Tiền lương phúc lợi lương động lực để người lao động thực công việc tốt Quản trị nguồn nhân lực giai đoạn đổi tổ chức quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực việc cần thiết, bước nâng cao chất lượng nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển người theo yêu cầu giai đoạn đổi tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi ngày cao trình hội nhập kinh tế quốc tế môi trường cạnh tranh lĩnh vực Bưu Viễn thông nói chung lĩnh vực di động nói riêng Quản trị nguồn nhân lực công tác đánh giá thực công việc vấn đề phức tạp kho khăn không Trung tâm mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam Để đạt mục tiêu đưa số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực đánh giá thực công việc sau: o Nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực công tác quản trị nguồn nhân lực công tác đánh giá thực công việc doanh nghiệp o Ban hành quy chế đánh giá thực công việc tai trung tâm quy định rõ: Quy trình đánh giá, tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, gắn trách nhiệm cán đánh giá lấy kết đánh giá thực công việc để làm cho việc xét độ tiền lương, phúc lợi xã hội, hay hội đề bạt cất nhắc o Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm đưa số nhận định đặc điểm nhân lực số đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm o Hoàn thiện tiêu phương pháp đánh giá thực công việc, bố trí, xếp nguồn nhân lực; áp dụng hợp lý phương thức đào tạo đào tạo lại; 92 hoàn thiện qui trình đề bạt nhân lực; áp dụng hợp lý sách khuyến khích vật chất tinh thần 3.3.3 Đối với phận làm công tác quản trị nhân lực Bộ phận làm công tác quản trị nhân lực phận trực tiếp đánh giá thực công việc phận tham mưu cho ban lãnh đạo toàn hoạt động quản trị nhân lực đơn vị Bộ phận đào tạo cần nghiên cứu để tham mưu về: Bổ sung hoàn thiện hệ thống đánh giá, chế quản lý công tác tuyển dụng, bố trí xếp lao động đãi ngộ cho người lao động Thường xuyên học tập bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao lực trình đánh giá thực côngviệc Xây dựng hệ thống sở liệu công tác nhân để làm sở cho tất hoạt động quản trị nhân lực Kết luận: thông qua nội dung chương người đọc nắm số giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc để phục vụ cho công tác quản trị nhân 93 KẾT LUẬN Công tác quản trị nhân giúp tìm kiếm, phát triển trì đội ngũ nhân viên, quản lý chất lượng người tham gia tích cực vào thành công đơn vị Các tổ chức trông mong vào nhà chuyên môn quản trị nhân giúp họ đạt hiệu suất cao với hạn chế lực lượng lao động Một yêu cầu quản trị nhân tìm người, số lượng thời điểm điều kiện thỏa mãn doanh nghiệp nhân viên Khi lựa chọn người có kỹ thích hợp làm việc vị trí nhân viên lẫn đơn vị có lợi Mục tiêu chủ yếu quản trị nhân nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với trình độ kỹ phù hợp, bố trí họ vào công việc, vào thời điểm để đạt mục tiêu doanh nghiệp Ở xã hội nào, vấn đề mấu chốt quản trị quản trị nhân Một doanh nghiệp dù có nguồn tài dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị đại trở nên vô ích, quản trị nguồn tài nguyên nhân Sự tồn phát triển doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực: vốn, sở vật chất, tiến khoa học kỹ thuật, người lao động, yếu tố có mối quan hệ mật thiết với tác động qua lại với Những yếu tố như: máy móc thiết bị, cải vật chất, công nghệ, kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép được, người Vì vậy, khẳng định quản trị nhân có vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Với mục tiêu nghiên cứu lý luận quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực từ nghiên cứu, đề xuất số giải pháp nhằm xây dựng hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc-một khâu quan trọng quản trị nhân lực Trung tâm, tác giả tham vọng hết toàn vấn đề lý luận quản trị nhân lực nghiên cứu, 94 đề xuất đầy đủ giải pháp mà tập trung giải số nội dung liên quan đến đánh giá thực công việc để từ có kế hoạch tuyển dụng, xếp đãi ngộ cho người lao động, cụ thể: Thứ nhất, Luận văn trình bày cách hệ thống khái niệm liên quan đến công tác quản trị nhân lực, sâu trình bày nội dung đánh giá thực công việc Hệ thống lý luận sở để đánh giá thực trạng đưa giải pháp phần sau Thứ hai, Luận văn đánh giá ưu điểm hạn chế công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực nay, tồn công tác đánh giá thực công việc Thứ ba, từ hạn chế cần khắc phục nguyên nhân hạn chế đó, Luận văn vào hệ thống sở lý thuyết để lựa chọn phương pháp phù hợp với tình hình Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1, trọng đến công tác đánh giá thực công việc từ đưa kế hoạch tuyển chọn, đào tạo, giữ gìn thu hút nhân tài đồng thời nâng cao hiệu người lao động, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh trung tâm Có thể kết luận việc hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực sau: Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực cần có kế hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử dụng phương pháp tuyển mộ tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, xếp lao động phù hợp với nguồn lực có tạo động lực cho người lao động chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công nội công bên Trong khuôn khổ giới hạn luận văn, khả kiến thức hạn chế, chắn không tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận đóng góp ý kiến thầy cô giáo đồng nghiệp./ 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PSG.TS Nguyễn Thị Minh An(2013) Bài giảng Quản trị Nhân lực nâng cao Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông [2] Trần Kim Dung (tái lần năm 2002) Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Giáo dục [3] TS Nguyễn Hữu Dũng (2003) Sử dụng hiệu nguồn nhân lực người Việt Nam, NXB Lao động – xã hội , Hà Nội [4] Nguyễn Vân Điềm&Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Nhà xuất Lao động-Xã hội [5] GS.TS Phạm Minh Hạc (1996) Phân tích vấn đề người “sự nghiệp công nghiệp hoá - đại hoá Việt Nam’’, Nhà xuất Chính trị quốc gia [6] Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh [7] PGS.TS Nguyễn Tiệp (2008) Giáo trình Nguồn nhân lực, Nhà xuất Lao động xã hội [8] Fredr David (2006)Khái lược quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh [9] Nick Moore (1980) Manpower planning in libraries – London: Library Association [10] WB (2000) World Development Indicators - London: Oxford [11] Quy chế đánh giá, đào tạo lại cán Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực – Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone [12] Tài liệu tra cứu, sưu tầm Internet https://www.google.com.vn/ http://www.bachkhoatrithuc.vn/ https://vi.wikipedia.org/ [...]... việc trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của trong quản trị nguồn nhân lực Như vậy nhiệm vụ của bộ phận trong quản trị nguồn nhân lực là phải... nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quyết định Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình, các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt tới công tác quản trị. ..5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Nội dung chương: cung cấp các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về quản trị nhân lực, công tác thực hiện đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi... như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém và quan trọng nhất là hiệu quả kinh doanh thấp 1.2 Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh tai Doanh nghiệp 1.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân. .. nguồn nhân lực xã hội” [7] Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để... mình, các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt tới công tác quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố con người cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh... năng của quản trị nguồn nhân lực Khi đã chọn được đúng người thì vai trò của quản trị nguồn nhân lực là phải làm sao kéo dài thời gian gắn bó của người lao động với tổ chức, tạo ra được những điều kiện tốt nhất để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao 13 Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng của quản trị nguồn nhân lực Để... nghiệp Các yếu tố về nghề nghiệp đây là một thách thức đối với quản lí nhân lực Người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân lực Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp Nói chung người nhân viên quản lí nhân lực phải có các kiến thức sau đây: 9 o Hiểu biết sâu sắc về con... lòng nhân viên Trước khi hoạch định tài nguyên nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các chiến lược của tổ chức mình Nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân viên cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược của tổ chức Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và nhà quản trị nhân lực. .. mỗi nước "Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực , là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nư ớc gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau Theo Liên hợp quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn