QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.Nguồn lực con ngư¬ời hay nguồn nhân lực”, là khái niệm đ¬ược hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con ngư¬ời với t¬ư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nư¬ớc gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tếxã hội trong một cộng đồng” 10.Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” 9.Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của PGS, TS Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” 7.

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC 5

1.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân lực 10

1.3.1 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân lực 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1 31

2.1 Giới thiệu về công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone 31

2.1.2 Giới thiệu về Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 37

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm 40

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua tại trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 50

2.2 Tổng quan về quản trị nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 53

2.2.1 Phân tích công việc 53

2.2.2 Quy trình tuyển dụng 54

2.2.3 Quy trình đào tạo 57

2.2.4 Chế độ đãi ngộ và các chế độ phúc lợi xã hội khác 59

2.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 60

2.3.1 Cơ sở pháp lý của công tác đánh giá thực hiện công việc 60

2.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc 61

2.3.3 Tổ chức nhân sự cho công tác đánh giá thực hiện công việc 66

2.3.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 67

2.3.5 Kết quả đánh giá thực hiện công việc 67

2.3.6 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 69

2.3.7 Tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá 70

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1 74

3.1.1 Về hoạt động sản xuất kinh doanh 74

3.1.2 Về công tác quản trị nhân lực 75

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên công việc tại của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 76

3.2.1 Xây dựng cơ sở pháp lý và đội ngũ nhân viên đánh giá chuyên trách 76

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc 77

3.2.3 Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc 80

3.2.4 Sử dụng kết quả sau đánh giá 88

3.3 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên công việc tại của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 88

3.3.1 Đối với Tập đoàn VNPT và công ty Vinaphone 90

3.3.2 Đối với Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 90

3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác quản trị nhân lực 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

Chữ viết tắt Ý nghĩa

SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng

Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình

nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp

chính Viễn thông Việt Nam

nghệ thông tin và truyền thông, được hiểu rộng hơn từ Công nghệ thông tin vì ICT có sự kết hợp của cả truyền thông

GPRS General Packet Radio Service – Dịch vụ vô tuyến gói tổng hợp

quang được nối đến tận nhà để cung cấp các dịch vụ tốc độ cao như truyền hình

ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line - đường dây thuê bao số bất

đối xứng

NPVR Network Personal Video Recorder – Dịch vụ lưu trữ video qua

mạng

kí giám đốc

32

2010 đến 2014

63

3.1 Bảng chấm điểm các chỉ tiêu đánh giá thực hiện

công việc

90

khu vực 1

46

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của trung tâm

dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn từ 2010đến 2014

64

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Vinaphone là một trong ba nhà mạng di động lớn nhất tại Việt Nam có tốc

độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt gần 10% Trung tâm dịch vụ viễn thôngkhu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc Công ty Vinaphone được thành lập

từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điệnthoại di động Trong quá trình quá trình sản xuất kinh doanh của mình thì yếu tốcon người quyết định sự thành công chiến lược kinh doanh của công ty

Để phát huy yếu tố con người thì hoạt động quản trị nhân lực là rất quantrọng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc

sử dụng các nguồn lực phục vụ phát triển, trong đó đánh giá kết quả thực hiện côngviệc có vị trí trọng yếu

Đánh giá công việc đúng sẽ có tác dụng to lớn:

o Làm cơ sở để trả lương, thưởng, đề bạt, cất nhắc điều chuyển, sửdụng, đào tạo …

o Là cơ sở để cải thiện động cơ làm việc của mỗi cán bộ nhân viên.Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vinaphone 1 mặc dù đãđạt được một số kết quả nhất định nhưng vẫn còn tồn tại một số bất cập như: chưa

có đội ngũ nhân lực đánh giá chuyên trách, chưa có phương pháp đánh giá hiệuquả, tuy đã có quy chế đánh giá thực hiện công việc nhưng việc đánh giá cònchung chung, chưa có chỉ tiêu định lượng nên việc đánh giá định tính theo cảmtính và phụ thuộc chủ yếu vào chủ quan người đánh giá, do đó kết quả đánh giáthiêu chính xác Vì vậy công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa đưa lạikết quả mong muốn, chưa đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộccạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điệnthoại di động

Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc

độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu

quản trị nhân lực mà ở đây là công tác đánh giá thực hiện công việc tại Doanhnghiệp hiện nay là vấn đề rất quan trọng và cần thiết Xuất phát từ thực tế đó, tác

giả đã lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

của mình

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Đề tài đi vào phân tích đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc tạiTrung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1, từ đó xây dựng một được bộ tiêu chuẩnđánh giá thực hiện công việc cho nhân viên các phòng, ban đồng thời đưa ra nhữnggiải pháp đồng bộ khác (như: xây dựng đội ngũ nhân viên đánh giá chuyên trách,hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc, áp dụng đánh giá thực hiệncông việc bằng KPI) nhằm hỗ trợ cho việc hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp vàphát triển nhân sự đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị

Trong thực tế cũng có một số đề tài hay luận văn nghiên cứu về công tác

đánh giá thực hiện công việc như: luận văn “Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm thông tin di động khu vực II”(MobiFone2) của học viên Đỗ Thị Thu Hằng Đại học Kinh tế TP Hồ

Chí Minh tháng 05 năm 2007, luận văn chỉ tập chung vào xây dựng hệ thống đánhgiá kết quả thực hiện công việc bằng việc áp dụng hai phương pháp đó là: phươngpháp đánh giá theo mục tiêu và phương pháp phân tích theo định lượng, việc phốihợp sử dụng hai phương pháp này sẽ giúp được từng thành viên xác định rõ nhữngviệc cần phải làm cũng như những việc cần tập trung tối đa để thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao, trên cơ sở đó xây dựng hệ thống đánh giá bằng định lượng cho từngchức danh và từng vị trí công việc của nhân viên trong công ty, tuy nhiên áp dụnghai phương pháp này chỉ giải quyết được một mặt của vấn đề chứ chưa đưa ra giảipháp triệt để trong việc đánh giá thực hiện công việc

Hay luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại cơ

quan bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” của học viên Trần Lương Việt Đại học

Đà Nẵng tháng 03 năm 2013, luận văn đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện côngtác đánh giá thực hiện công việc như : hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá, hoànthiện tiêu chí đánh giá, hoàn thiện phương pháp đánh giá, hoàn thiện xác định thờiđiểm đánh giá, hoàn thiện xác định đối tượng thực hiện đánh giá và hoàn thiện côngtác sử dụng kết quả đánh giá, tuy nhiên những giải pháp này còn tương đối sơ sàichưa đi sâu vào phân tích và triển khai vào đơn vị cho từng giải pháp cụ thể

3. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết liên quan và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm, đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm cảitiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đánh giá thực hiệncông việc của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

Phạm vi nghiên cứu: do những điều kiện khách quan cũng như giới hạn vềnguồn lực nên đề tài chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hoàn thiện hệ thống đánh giáthực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp; các phương phápđịnh lượng; phương pháp điều tra; phương pháp thống kê; phương pháp chuyên gia.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập thông tin thứ cấp: Dựa vào các tài liệu, tư liệu hiện có để thu thậpthông tin về lý thuyết đánh giá thực hiện công việc cũng như thực trạng đánh giá

thực hiện công việc tại trung tâm cũng như các đường lối về hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty: mục tiêu tăng trưởng của công ty, của trung tâm, của cácphòng ban mối liên hệ giữa các phòng ban trong việc phối hợp mục tiêu xây dựngcủa trung tâm cũng như của công ty.

Thu thập thông tin sơ cấp: Nghiên cứu tại các bộ phận phòng ban bằngphương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm, điều tra, khảo sát, phỏng vấn… Nhằmnắm được thực trạng hoạt động phối hợp giữa các phòng ban trong trung tâm haygiữa các phòng ban với các đơn vị ngoài trung tâm, tìm hiểu những mặt được, chưađượccũng như tác dụng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trungtâm

5.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu tài liệu

o Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic

o Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lựcnhư: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội

Trên cơ sở các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã thu thập bằng các phương phápnói trên kết hợp với các số liệu thống kê tiến hành tổng hợp phân tích để viết luận văn

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận vănbao gồm 03 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiệncông việc

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụviễn thông khu vực 1

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tạiTrung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu Vực 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Nội dung chương: cung cấp các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về quản trịnhân lực, công tác thực hiện đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp đánhgiá thực hiện công việc

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốtlõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đạingày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầuđược đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lượcxuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thànhtrong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, làđộng lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nướcgần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức vànăng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát

triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng” [10].

Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần

được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức

khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” [9].

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của PGS, TS Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân

lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang

được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn

nhân lực xã hội” [7].

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc

độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực lànguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, cókhả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lựcdưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo khôngngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo,chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốnphát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốnnhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chínhsách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng

vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trịlao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vôcùng to lớn“ [3]

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ởcác mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức lànhững người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đápứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theohướng CNH, HĐH”[5]

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sảnxuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhânlực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động và có nhu cầu làm việc của mộtquốc gia, địa phương

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồnlực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao

động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trílực của họ được huy động vào quá trình lao động.

Nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là bao gồm tất cả lực lượng laođộng hiện có trong doanh nghiệp đang được sử dụng kiến thức, khả năng, hành

vi ứng xử và giá trị đạo đức của họ phục vụ mọi hoạt động, duy trì và phát triểndoanh nghiệp Đây là một trong những nguồn lực cơ bản nhất cho sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp

Nguồn lực được thể hiện qua các tiêu chí số lượng và chất lượng:

Số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là lực lượng lao động quy

mô lao động cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ và nghành nghề đào tạo

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu chí:sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội Chấtlượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạngthái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực.Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu

tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quyết định

Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình, các doanh nghiệp phảiquan tâm đặc biệt tới công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vựchoạt động nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố con người cho quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực,phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo

và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp bao gồm:

Các yếu tố từ bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một vài loại

cơ bản Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của cácdoanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cáchhợp lí

o Yếu tố về sự đa dạng về lao dộng trong một tổ chức

từ đặc điểm văn hóa của mổi doanh nghiệp

Các yếu tố về nghề nghiệp đây là một thách thức đối với quản lí nhân lực.Người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng,năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghềnghiệp quản lí nhân lực Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp Nói chungngười nhân viên quản lí nhân lực phải có các kiến thức sau đây:

o Hiểu biết sâu sắc về con người

o Quan hệ lao động và xã hội

o Lựa chọn và thay thế nhân viên

o Tổ chức lao động

o Đánh giá thực hiện công việc

o Đào tạo và phát triển nhân lực

o Sức khỏe và an toàn lao động

o Trả công và lợi nhuận

o Kinh nghiệm quản lí lao động

o Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…

Ở đây ngoài những yếu tố về chuyên môn, nghiệp vụ thì một trong nhưng yếu tốquyết định đến thành công công của quá trình quản trị nguồn nhân lực đó là côngtác đánh giá thực hiện công việc

1.1.3 Đánh giá thực hiên công việc

"Đánh giá thực hiện công việc được hiếu là "sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động[4]

Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức tức là nó bao gồm

cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản và có tính thống nhất Hệ thống đánh

giá này phải được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất của mỗi loại công việctuỳ mức độ kinh doanh cũng như quy mô của doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mặc dù ở công ty nhỏ đánh giáthực hiện công việc được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánhgiá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhaugiữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dụng cho mình một hệ thốngđánh giá chính thức Trong hệ thống đó tình hình hoàn thành nhiệm vụ công việccủa người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian quy định với việc

sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tuỳthuộc mục đích của đánh giá

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động nhằm thu hút,duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của chiến lược quản lý và pháttriển nguồn nhân lực Chính vì vậy hệ thống đánh giá phải được xây dựng thật chitiết, khoa học và phù hợp với mô hình văn hoá của doanh nghiệp mới đảm bảo tínhhiệu quả Một chiến lược quản lý nhân lực dựa trên một hệ thống đánh giá chínhxác sẽ giúp cho các nhà quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt,tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao,chất lượng sản phẩm kém và quan trọng nhất là hiệu quả kinh doanh thấp

1.2 Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh tai Doanh nghiệp

1.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện

công việc trong quản trị nguồn nhân lực

Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực là giải quyết mối quan hệ giữa ngườilao động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanhcủa tổ chức và giúp thoả mãn các nhu cầu của người lao động

Thế kỷ 21 với triết lý “con người là tài sản quý giá” vai trò của quản trịnguồn nhân lực cũng được nâng lên tầm cao mới, không chỉ dừng lại trong vai tròchuyên gia về quản trị “administrative expert” mà đã trở thành một đối tác chiếnlược trong kinh doanh “strategic partner” Để thực hiện được vai trò đối tác kinhdoanh, người làm quản trị nguồn nhân lực không còn đơn thuần làm các công việc

có mang tính chất hỗ trợ hoạt động của các bộ phận trong công ty mà phải là ngườinhanh nhạy với thị trường, nắm được xu hướng tiêu dùng của khách hàng, hiểu biết

về đối thủ cạnh tranh, nắm được các chiến lược phát triển của công ty, biết cáchtriển khai các chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh góp phần thúcđẩy hoạt động của công ty

1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Tất cả các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đều nhằm thực hiện nhữngchức năng chính đó là: Thu hút - Phát triển - Đánh giá - Khen thưởng, Động viên –Đào tạo và Duy trì nguồn nhân lực của tổ chức

Có thể tóm tắt nội dung của những chức năng chính như sau:

o Thu hút: có đúng người đúng thời điểm

o Phát triển: có đủ người với những kỹ năng phù hợp

o Đánh giá: có đội ngũ, phương pháp, hành lang pháp lý cho công tác đánh giá thực hiện công việc

o Khen thưởng - Động viên: có những chính sách khuyến khích phù hợp

o Đào tạo: có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao phục vụ cho từng giao đoạn phát triển của doanh nghiệp

o Duy trì nguồn nhân lực: tạo ra môi trường làm việc phù hợp

Thu hút: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đượcđúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sảnxuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xácđịnh được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng

vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

Phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,

đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cầnthiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát triển tối đa các năng lực cá nhân

Đánh giá: chức năng này phải được duy trì thường xuyên liên tục, phải xây

dựng được chỉ tiêu phương pháp cụ thể hiệu quả, có đội ngũ đánh giá chuyên trách

và có hành lang pháp lý đầy đủ phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc

Khen thưởng – Động viên: phải có chính sách khen thưởng động viên kịp

thời nhằm tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, pháthuy sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất laođộng tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đào tạo: chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:

hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡngnâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộquản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Duy trì: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn làkích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốtđẹp trong doanh nghiệp

1.2.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Khi đã chọn được đúng người thì vai trò của quản trị nguồn nhân lực làphải làm sao kéo dài thời gian gắn bó của người lao động với tổ chức, tạo rađược những điều kiện tốt nhất để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa nănglực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Để làm được điều đó phải xây dựng được mối liên kết trong các chức năngcủa quản trị nguồn nhân lực tạo thành một hệ thống sao cho đầu ra của yếu tố này

sẽ là đầu vào của yếu tố kia, chúng tác động, tương hỗ lẫn nhau trong quá tình hoạtđộng nhằm đạt mục tiêu cao nhất của quản trị nguồn nhân lực “có được đúngngười, đúng thời điểm và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”

Xuất phát từ chiến lược kinh doanh của công ty, bộ phận quản trị nguồn nhânlực cần tiến hành các phân tích SWOT để xác định nhu cầu nhân lực cho từng giaiđoạn:

o Có bao nhiêu công việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động của công ty?

o Số lượng nhân sự cho từng vị trí?

o Các kỹ năng cần thiết của người lao động?

Từ kết quả của quá trình Hoạch định nguồn nhân lực, bộ phận quản trị nguồnnhân lực sẽ phối hợp hoạt động của các chức năng: Tuyển Dụng - Đào Tạo - KhenThưởng

Duy Trì nhằm đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu, đúng thời điểm, đảm bảo chấtlượng và phát huy tối đa năng lực hoạt động của nguồn nhân lực.

1.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp viễn thông

Do đặc thù của ngành Viễn thông là ngành đòi hỏi nhân lực có trình độ cao,lĩnh vực hoạt động lại rộng từ kỹ thuật đến kinh doanh phát triển dịch vụ nên đòihỏi nhân lực phục vụ phải vững về chuyên môn thành thạo về tin học, ngoại ngữ.Mặt khác nguồn lao động được tuyển từ nhiều nguồn, nhiều lĩnh vực khác nhau nênmặt bằng của các lao động là không đồng đều do đó có nhiều vị trí chưa đáp ứngđược yêu cầu của công việc cần phải có kế hoạch sắp xếp và cần đạo tạo lại Để giảiquyết được vấn đề này thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được chútrọng và làm thường xuyên liên tục, nhằm đảm bảo đúng người, đúng việc làm việcnăng xuất hiệu quả

1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong quản trị

nguồn nhân lực

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong hoạtđộng trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá kếtquả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thựchiện các chức năng còn lại của trong quản trị nguồn nhân lực Như vậy nhiệm vụcủa bộ phận trong quản trị nguồn nhân lực là phải xây dựng cho được một hệ thốngđánh giá kết quả công việc thực sự khoa học, chính xác và khách quan, góp phầntham mưu cho lãnh đạo hoạc định chiến lược nhân sự phục vụ cho từng thời kỳ sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

Để tồn tại và phát triển trong thế giới cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi tổchức phải thường xuyên nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình thể hiện qua kếtquả hoàn thành công việc của từng cá nhân và toàn tổ chức - đó chính là chìa khoá

để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Việc đo lường kết quả hoàn thànhcông việc của từng cá nhân và cả tổ chức sẽ cho phép nhà quản lý kiểm tra đượcmức độ phù hợp của các mục tiêu kinh doanh Trong ngắn hạn, kết quả đánh giá sẽcho phép nhà quản lý chắc chắn về tính họp lý của việc tồn tại các vị trí công việchiện hữu, những phẩm chất cần thiết của người lao động, các chương trình đào tạocũng như các phần thưởng, động viên nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanhcủa doanh nghiệp.

Thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ cho phép nhà quản lýđánh giá một cách khách quan mức độ đóng góp của mỗi người vào kết quả kinhdoanh của tổ chức cũng như sự phù hợp trong việc bố trí sử dụng lao động theo khảnăng của mỗi người Trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc phải loại

bỏ chủ nghĩa quân bình Những cá nhân có kết quả đánh giá thấp cần được tạo cơhội và được cung cấp các hỗ trợ cần thiết để thực hiện tốt hơn công việc được giao.Nếu sau một thời gian kết quả vẫn không được cải thiện thì các biện pháp như đưa

đi đào tạo, đào tạo lại, thay đổi công việc, giáng chức hoặc biện pháp cuối cùng là

sa thải cần phải được thực hiện Và đương nhiên, đối với những cá nhân có những

nỗ lực trong việc thực hiện tốt công việc được giao cần có sự ghi nhận và khenthưởng xứng đáng

Một trong những mục tiêu thường bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánhgiá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên Kết quả của quátrình đánh giá sẽ cho phép người lao động phát triển những điểm mạnh và có kếhoạch vượt qua những điểm yếu Người quản lý trực sẽ có trách nhiệm trong việcthực hiện các hỗ trợ cần thiết Để làm được điều này, hệ thống đánh giá phải đángtin cậy và năng động

1.3.3 Những nội dung chính trong công tác đánh giá thực hiên công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một công việc hết sức quan trọng của doanhnghiệp và cũng là mối quan tâm lớn đối với các nhà quản trị Tuy nhiên việc triểnkhai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một công việchết sức khó khăn, thậm chí là khó khăn nhất trong quá trình quản trị nguồn nhânlực Nó khó khăn bởi vì không ai thích bị người khác đánh giá mình trừ khi người

đó hoàn thành công việc một cách xuất sắc Tất nhiên đây là điều mà bất kỳ nhânviên nào cũng đều hướng tới nhưng nó lại không dễ thực hiện Mặt khác cũngkhông ai muốn tự mình đánh giá mình Khó khăn nhất vẫn là làm sao để đánh giámột cách khách quan, đúng mức mà vẫn làm vừa lòng nhân viên.

Trước khi hoạch định tài nguyên nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹcác chiến lược của tổ chức mình Nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân viên cần phảitham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược của tổchức Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty mỗi nhà quản trị sẽ hoạchđịnh tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và nhà quản trị nhân lực sẽ từ đó hoạchđịnh chiến lược nhân lực cho toàn cơ quan

Thông thường nhà quản trị nhân lực sẽ giúp cho trưởng các bộ phận kháchoạch định nhân lực với tư cách cố vấn và tống hợp lại, đồng thời hoạch định côngviệc tương ứng của bộ phận nhân lực

"Tiến trình đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xác định các mụctiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công táccủa nhân viên Nghĩa là phải phân tích công việc hay xét duyệt lại bản phân táchcông việc Sau đó cấp quản trị xem xét mức độ hoàn thành công việc của nhân viênmình tới đâu Bước tiếp theo là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đốichiếu, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tích công việc Bướcsau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên" [6]

Các nội dung đánh giá bao gồm: chỉ tiêu về chất lượng công việc nghĩa là cóhoàn thành chỉ tiêu công việc được giao hay không, đảm bảo chất lượng chuyênmôn nghiệp vụ trong quá trình làm việc như tuân thủ các quy định pháp luật, cácquy trình sản xuất, chấp hành mệnh lệnh, có đầy đủ kiến thức chuyên môn đáp ứngcông việc được giao, có khả năng làm việc nhóm, thái độ lịch sự thân thiện vớiđồng nghiệp khác hàng hay đối tác

1.3.4 Cơ sơ pháp lý cho đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay cơ sở pháp lý cho công tác đánh giá thực hiện công việc các doanhnghiệp hiện nay đang áp dụng chủ yếu là: Bộ luật Lao động, Các quy chế nội bộ vềphân phối tiền lương, quy chế tổ chức cán bộ của mỗi doanh nghiệp và hợp đồng

lao động ký kết giữa doanh nghiệp với người lao động làm cơ sở để đánh giá thựchiện công việc, có rất ít doanh nghiệp xây dựng riêng một bộ quy chế áp dụng choviệc đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Phương pháp cho điểm

a) Khái niệm và nội dung:

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọntrong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánh giá xemxét từng tiêu chí đánh giá mà người được đánh giá đã thể hiện và cho điểm hoặc xếphạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thangđánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” chotới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó

Mỗi một tiêu chí cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thông thườngcác tiêu chí cần đánh giá về nhân viên bao gồm số lượng và chất lượng công việchoàn thành, mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin,tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một sốđặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kếthang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định

Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kếphải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việccủa nhân viên hay người được đánh giá

Thông thường mẫu bảng cho điểm như sau:

-Họ tên nhân viên……….

- Công việc………

- Bộ phận……….

- Giai đoạn đánh giá từ ……… …đến………

Khối lượng công việc hoàn thành Tốt

Khá Trung bình

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Hành vi, tác phong trong công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Tổng hợp kết quả

Tốt Khá Trung bình Kém

Bảng 1.1 đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp cho điểm

b) Ưu và nhược điểm của phương pháp:

Ưu điểm

Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ so sánh giữa các nhân viêntrong bộ phận Phương pháp này rất có tác dụng trong việc tăng lương, xét thưởng.Nhược điểm

Việc đánh giá có thể bị ảnh hưởng do thái độ thiên vị của người đánh giá dẫnđến kết quả đánh giá không chính xác Phương pháp này còn tạo ra khó khăn trongviệc trao đổi với người lao động

1.4.2 Quản trị theo mục tiêu (MBO)

a) Khái niệm và nội dung:

Theo các phương pháp cổ truyền, các đức tính, đặc tính cá nhân thường đượcdùng làm tiêu chuấn đánh giá thực hiện công việc Nhưng đối với phương phápquản trị bằng mục tiêu (MBO), trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tínhhay đặc tính của cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị

chuyển từ vai trò của người phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Vaitrò của nhân viên chuyến từ vai trò của người thụ động sang vai trò của người thamgia tích cực.

Nội dung:

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viênxây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai Người lãnh đạo sửdụng các mục tiêu để đánh giá sự hoàn thành công việc và mức độ tiến bộ của nhânviên, qua đó cung cấp những thông tin phản hồi cho họ Để thực hiện phương phápnày, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất về 3 vấn đềsau:

Thứ nhất: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

Thứ hai: Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của côngviệc

trong chu kì đánh giá đã được xác định trước

Thứ ba: Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

Cuối kì, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó đế đánh giá sự thực hiện công việccủa nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lạimột cách có định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnhđạo, và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậmchí cả mục tiêu công việc

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tựgiác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

o Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa

ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con

số cụ thể với thời gian hoàn thành

o Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhânviên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạchhành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánhgiá hiệu quả của mình

o Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của

họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Sơ đồ quản trị theo mục tiêu

Hình 1.2 Quy trình đánh giá theo MBO

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả củanhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánhgiá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằngMBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệpcủa nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết đểthực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sựkhuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ

có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó

Ở Việt Nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO

b) Ưu và nhược điểm:

Sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu có các ưu điểm là: Chươngtrình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theomục tiêu đánh giá của doanh nghiệp Phát triển kế hoạch thực hiện

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

Các quan hệ trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên cóđiều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm:

Phương pháp quản trị theo mục tiêu có những nhược điểm sau: Khi lãnh đạo

đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nênđộc đoán, tốn nhiều thời gian

Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đolường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố tráchnhiệm trong công việc

Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Ngoài các phương pháp trên, một số ít các công ty lớn tại các nước phát triếntrên thế giới còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân

bố theo chỉ tiêu, phương pháp tường tình thực hiện công việc lựa chọn theo chỉ tiêu,

và phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số Vì các phương phápnày phức tạp khó áp dụng với thực tiễn Việt Nam, nên rất ít khi được các công ty ápdụng

1.4.3 Phương pháp đánh giá cho điểm theo trọng số

pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp ta có cáchnhìn tổng quát, chính xác, rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên Đây làphương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm.b) Nội dung:

Bước 1: Xác định được những yếu tố chủ yếu trong quá trình thực hiện công việc

của nhân viên:

Ban đầu nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yếu tố chủyếu trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Với mỗi công việc khácnhau sẽ có các yếu tố chủ yếu khác nhau Với bất cứ yếu tố chủ yếu nào, nêu nhânviên không thực hiện tốt họ có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc

Do đó số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên quá nhiều, cũng không nên ítquá

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

Đối với mỗi yếu tố thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trungbình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉviệc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắc thế hiệnnhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9hoặc 10 Với mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yếu tố đối với hiệu quả thực hiện

công việc của nhân viên

Mỗi yếu tố công việc có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thựchiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số từng yếu tố Để xácđịnh tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với kết quả thực hiện công việc có thể sửdụng những phương pháp:

o Sắp xếp thứ tự và cho điểm

o So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Cần phải

đánh giá tổng hợp vì mỗi nhân viên có thể tốt về mặt này nhưng lại chưa tốt về mặt

kia, có thế đánh giá tổng hợp hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên theo côngthức:

Gi: là hệ số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yếu tố

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhânviên với mức độ phân loại trong bước 2

Mức độ đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viêndựa theo nguyên tắc sau:

Một nhân viên bị coi là thực hiện công việc kém nếu nhân viên đó bị đánhgiá kém ở bất cứ yêu cầu nào trong trường hợp đó nhân viên có thể cho nghỉ việchoặc thuyên chuyến công tác

Khi nhân viên không bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ và số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

o Nếu Gt/b> 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

o Nếu 7 > Gt/b> 8,5: nhân viên được đánh giá là khá

o Nếu 5,5 > Gt/b> 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình

o Nếu Gt/b< 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

Ví dụ: công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư kí giám đốc:

Yêu Cầu chủ yếu Tầm quan trọng Điêm của nhân viên

1 Chuyên môn nghiệp vụ:

- Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ

sơ, tài liệu, chuyến đúng đối

tượng

cần thiết

2 Đặc điêm cá nhân

- Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát,

Nhân viên có số điểm như trên được đánh giá chung là khá

c) Ưu và nhược điểm:

Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp cho điểm theo trọng số để đánh giá năng lực thực hiệncông việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thế dễ dàng so sánh, phânloại nhân viên Mặt khác sử dụng phương pháp này còn giúp cho nhân viên hiểu rõràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên Giúp cho nhân viênhiếu được những điếm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó

có thể điều chỉnh cố gắng rèn luyện phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn trongtương lai.

Nhược điểm:

Nhược điểm cơ bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian

1.4.4 Phương pháp đánh giá đánh giá thang đo dựa trên hành vi

a) Khái niệm:

Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi là một phương pháp tổnghợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép sự kiệnquan trọng "Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tảkhách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô

tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả" [6] Sau đó họ sắp hạng về phêchuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự thamgia của nhân viên nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng.b) Nội dung:

Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau được biểudiễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viênđó

c) Ưu nhược điểm của phương pháp

Ưu điểm:

Việc đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo dựa trên hành

vi có ưu điểm là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng cơ bản đượclựa chọn cẩn thận hơn và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vìchúng đánh giá các hành vi có thế quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủquan

Nhược điểm:

Sử dụng phương pháp này gặp khó khăn là việc thiết kế các thang đo rất tốnthời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thờigian Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vikhông được lựa chọn và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khiphải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành

vi được mô tả trong thang đo Một khuyến khuyết của phương pháp này này cáchành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả Điều này đã đểlại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viênhoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mongđợi

Ngoài ra còn có một số phương pháp khác nữa như:

o Phương pháp xếp hạng luân phiên

o Phương pháp so sánh cặp

o Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

o Phương pháp phỏng vấn

o Phương pháp phê bình lưu giữ

o Phương pháp mẫu tường thuật

1.5 Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Viễn thông hiện nay.

Sơ đồ về quy trình đánh giá thực hiện công việc

Giai đoạn chuẩn bị đánh giá

Đánh giá ở đơn vị (phòng ban)

Tổng hợp kết quả đánh giá

Tự đánh giá

Thông báo lấy thông tin phản hồiĐánh giá cấp doanh nghiệp

Xử lý hoàn chỉnh lại kết quả đánh giá

Sử dụng kết quả sau đánh giá

Hình 1.3 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Giai đoạn chuẩn bị gồm:

Thiết lập hệ thống đánh giá:

Dựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả công việc, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc, có ba yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá:

o Các tiêu chuẩn thực hiện

o Đo lường thực hiện theo tiêu thức trong tiêu chuẩn đánh giá

o Thông tin phản hồi giữa người quản lý và lao động

Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá:

Lựa chọn phương pháp đánh giá:

o Phương pháp chấm điểm

o Phương pháp phỏng vấn

o Phương pháp lưu giữ

o Phương pháp so sánh cặp

o Phương pháp xếp hạng luân phiên

o Phương pháp quản trị mục tiêu

o Phương pháp định lượng

Lựa chọn và huấn luyện kỹ năng đánh giá:

Người tham gia đánh giá:

o Thường là người lãnh đạo, giám sát trực tiếp

o Một số nhân viên, cán bộ, cá nhân người lao động, khách hàng

o Kết hợp các ý kiến đánh giá để có bản nhận xét chung

Đào tạo người đánh giá:

o Cung cấp các văn bản hướng dẫn

o Tổ chức các lớp tập huấn

Đưa ra tiêu chí nội dung phạm vi đánh giá:

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗi công việckhác, nội dung đánh giá sẽ khác nhau

o Mức độ hoàn thành công việc

o Thái độ thực hiện của nhân viên

Đánh giá của đơn vị (phòng ban)

Sau khi cá nhân tại các phong ban tiến hành tự đánh giá, kết quả sẽ được tậphợp về các phòng Trưởng phòng hay cán bộ phụ trách đánh giá của đơn vị tiến

hành tổng hợp và đánh giá tại đơn vị, kết quả đánh giá của sau đó được gửi lên cáctiểu ban đánh giá của doanh nghiệp.

Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:

o Quan sát nhân viên thực hiên công việc

o Kiểm tra lại các mẫu công việc hoàn thành

o Xem lại sổ giao việc

o Nói chuyện trực tiếp với nhân viên

o Xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên

Tổng hợp lại kết quả đánh giá

Bộ phận thường trực (nằm tại cơ quan quản trị nhân lực) có trách nhiệm tổnghợp các kết quả đánh giá từ các đơn vị đưa lên, sau đó lên phương án dự kiến kếtquả đánh giá của toàn doanh nghiệp cho hội đồng đánh giá của của doanh nghiệp

Đánh giá ở cấp doanh nghiệp

Căn cứ vào bảng tổng hợp đánh giá của toàn doanh nghiệp do bộ phậnthường trực tổng hợp, Hội đồng đánh giá doanh nghiệp tiến hành đánh giá, căn cứvào những chỉ tiêu cụ thể, những đặc thù, tính chất công việc của các phòng ban,các đơn vị Hội đồng sẽ cân đối các chỉ tiêu đó và đưa ra kết quả đánh giá cho từng

cá nhân, từng phòng ban, từng đơn vị sản xuất trong doanh nghiệp

Thông báo và nhận thông tin phản hồi sau đánh giá

Sau khi hội đồng đánh giá và có kết quả chính thức sẽ thông bao cho toàn thểnhân viên trong danh sách đánh giá của đơn vị, sau đó thường trực hội đồng sẽ tiếpnhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên thông qua cuộc họp hay, phản hồi từtrưởng các đơn vị tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên của đơn vị mình

Tổng hợp lại kết quả đánh giá

o Thông báo kết quả đánh giá

o Khen ngợi các thành tích đạt được

o Chỉ ra điểm yếu của từng nhân viên và lắng nghe ý kiến phản hồi của họ

o Hiệu chỉnh lại kết quả đánh giá

o Có kế hoạch điều chỉnh phù hợp với từng nhân viên sau đánh giá

Sử dụng kết quả sau đánh giá

Kết quả sau đánh giá sẽ là căn cứ cho hội đồng đánh gia tham mưu cho lãnhđạo về xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch sắp xếp nhân sự, kếhoạch đào tạo và đào tạo lại phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.

Kết luận: thông qua phần cơ sở lý luận này người đọc được trang bị các kiến thức

cơ bản về quản trị nhân lực, công tác đánh giá thực hiện công việc và các phươngpháp đánh giá thực hiện công việc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1.

Nội dung chương: cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễnthông Vinaphone, về Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1 Khái quát về côngtác quản trị nhân sự cũng như thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc taiTrung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

2.1 Giới thiệu về công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dich vụ Viễn thông

Vinaphone

Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viênhạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (nay là Tậpđoàn VNPT), theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Bưu chính –Viễn thông Việt Nam được phê chuẩn tại Nghị định số 51/CP ngày 01/8/1995 củaChính phủ là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của TổngCông ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắntin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dâychuyền công nghệ bưu chính – viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mậtthiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ bưuchính – viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nước do Tổng Công

ty giao;

Công ty được thành lập theo Quyết định số: 331/QĐ-TCCB ngày 14/6/1997của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện Nhiệm vụ chính của Công ty là quản lýkhai thác kinh doanh 3 dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốc (VinaPhone),mạng Nhắn tin Việt Nam (Paging), mạng điện thoại thẻ toàn quốc (CardPhone) Do

không còn phù hợp với thị trường nên sau hơn 10 năm phát triển mạng Nhắn tintoàn quốc đã được VNPT quyết định ngừng hoạt động vào tháng 9/2004

Khẩu hiệu truyền thống “không ngừng vươn xa” của Công ty VinaPhone đã

đi sâu vào tâm trí khách hàng VinaPhone “luôn bên bạn dù bạn ở nơi đâu” thể

hiện cam kết phát triển và vươn xa để giúp khách hàng thành công hơn tại bất cứnơi nào khách hàng đặt chân tới VinaPhone sẽ không chỉ là cầu nối liên lạc mà còn

là cầu nối tình cảm của hàng triệu khách hàng

Hình ảnh nhận diện thương hiệu mới của VinaPhone ngày càng xuất hiệnnhiều hơn trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên mọi đường phố và cácđiểm công cộng, điểm bán hàng cũng như trong hệ thống nội bộ để tạo sự thốngnhất và thân thuộc với khách hàng Chúng ta hãy cùng suy ngẫm để cùng khám phánhững nét đẹp riêng của biểu tượng mới và cùng xây dựng VinaPhone trở thànhthương hiệu hàng đầu Việt Nam

Sứ mệnh

VinaPhone luôn nỗ lực ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến đểmang dịch vụ thông tin di động đến cho khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần thúcđẩy kinh tế - xã hội của Việt Nam

Tầm nhìn

Dịch vụ thông tin di động ngày càng phát triển mạnh mẽ, trở thành một phầntất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân Việt Nam VinaPhone luôn là mạng điệnthoại di động dẫn đầu ở Việt Nam, luôn ở bên cạnh khách hàng dù bất cứ nơi đâu

Triết lý kinh doanh

Là thành viên của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT),chúng ta tự hào được thừa hưởng và phát triển các giá trị cốt lõi trong triết lý kinhdoanh của VNPT

Giá trị mang tính nhân văn

Giá trị tốt đẹp nhất VinaPhone hướng tới là phục vụ khách hàng một cách tốtnhất, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, mang lại lợi ích cho đốitác, đóng góp vì lợi ích của cộng đồng Tất cả "Vì con người, hướng tới con người

và giữa những con người"

Giá trị mang tính kết nối

Nhờ những ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến, VinaPhone có mặt ởkhắp mọi nơi, mọi cung bậc tình cảm để mang con người đến gần nhau hơn, cùngnhau trải nghiệm, chia sẻ Cảm xúc - Thành công - Trí thức

Giá trị mang tính Việt Nam

Tiên phong trong lĩnh vực phát triển thông tin di động ở các vùng xa xôi củađất nước, vừa kinh doanh, vừa phục vụ để thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội tại địaphương

Cam kết thương hiệu VinaPhone

Chúng tôi là nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông tin di động với chấtlượng tốt nhất và bảo đảm rằng VinaPhone là đối tác đáng tin cậy của bạn

Chúng tôi cam kết xây dựng mối quan hệ đối tác và hợp tác bền vững, cùng

có lợi, giữa mạng thông tin di động VinaPhone với khách hàng, các thành viên vàngười lao động

Giá trị thương hiệu VinaPhone

Chúng tôi tin tưởng vào năng lực của mỗi cá nhận, lợi ích của tinh thần làmviệc tập thể và tính chuyên nghiệp cao độ Trong tư tưởng, trong hành động, chúngtôi đều tiến hành với sự thống nhất và sự sáng tạo

Chức năng của Công ty Dịch vụ Viễn thông

Tổ chức, xây dựng, quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới,dịch vụ viễn thông (bao gồm các mạng: thông tin di động, nhắn tin và điện thoạidùng thẻ toàn quốc) trong phạm vi cả nước để kinh doanh và phục vụ theo quyhoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tổng công ty giao;

Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng và lắp đặt chuyên ngành thông tin diđộng, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ;

Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông

để phục vụ hoạt động của đơn vị;

Bảo trì, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điệnthoại dùng thẻ;

Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tổng công ty giao vàphù hợp với quy định của pháp luật

Những bước phát triển của Vinaphone

Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, năm

1999 VinaPhone là mạng đầu tiên phủ sóng trên 100% các tỉnh, thành phố, sau đó 7năm, tháng 6 năm 2006, VinaPhone lại một lần nữa là mạng di động đầu tiên thựchiện phủ sóng 100% số huyện trên địa bàn cả nước kể cả các huyện miền núi, hảiđảo, vùng sâu, vùng xa

VinaPhone hiện đang cung cấp dịch vụ trên 06 đầu số (091, 094, 0123, 0125,

0127, 0129) với khoảng 36 triệu thuê bao thực đang hoạt động