Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn DABACO việt nam”

LỜI CẢM ƠN Sau năm học tập rèn luyện thuộc khoa Kế Toán QTKD – Học viện Nông Nghiệp Việt Nam, em có tảng kiến thức chuyên ngành kế toán doanh nghiệp kinh nghiệm sống mà thầy cô truyền dạy Với cố gắng thân, giúp đỡ thầy cô, tổ chức, cá nhân, gia đình bạn bè, em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam” Qua đây, em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, thầy cô giáo, đặc biệt thầy cô giáo khoa Kế toán Quản trị kinh doanh nhiệt tình dạy bảo truyền đạt kiến thức bổ ích cho em trình học tập rèn luyện trường Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo TS Bùi Thị Nga - Giảng viên khoa Kế toán & QTKD giáo viên trực tiếp hướng dẫn em thời gian qua, dành nhiều thời gian tận tình bảo cho em suốt trình thực đề tài Em xin chân thành cảm ơn tới anh Nguyễn Văn Hậu trưởng phòng hành Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam, cô chú, anh chị công ty tạo điều kiện tốt cho em suốt thời gian thực tập Công ty Em xin cảm ơn anh chị phòng nhân số cô chú, anh chị phận khác nhiệt tình giúp đỡ, cho em hội để tiếp xúc với công việc kế toán thực tế cung cấp thông tin trung thực cho nghiên cứu Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn gia đình, người thân, bạn bè người kề bên giúp đỡ động viên em trình học tập rèn luyện suốt trình thực đề tài Hà Nội, ngày 15 tháng năm2015 Tác giả khóa luận Nguyễn Thị Tuyến i MỤC LỤC MỤC TIÊU CHUNG MỤC TIÊU CỤ THỂ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2.1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 16 2.2.1 THU THẬP SỐ LIỆU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU .24 2.2.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH .24 3.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 26 3.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 28 3.1.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .31 3.1.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 34 3.1.5 ĐẶC ĐIỂM VỀ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 35 3.2.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 40 3.2.2 LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG 40 3.2.3 BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC 43 3.2.4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 44 3.2.5 THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ .52 3.2.6 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 57 3.3.1 ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ HIỆU QUẢ 57 3.3.2 ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .58 3.3.3 ĐIỂM YẾU VÀ NGUYÊN NHÂN 59 3.4.1 TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ 60 3.4.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 2015 - 2020 60 3.5.1 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC 61 3.5.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .62 3.5.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 63 3.5.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 64 3.5.5 HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .69 ii DANH MỤC BẢNG 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 MỤC TIÊU CHUNG MỤC TIÊU CỤ THỂ 3.1 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2.1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU .3 2.1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 16 2.1.2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM .16 2.1.2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM .16 2.1.2.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT NAM 22 2.1.2.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT NAM 22 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24 2.2.1 THU THẬP SỐ LIỆU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU .24 2.2.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH .24 2.2.2.1 THỐNG KÊ SO SÁNH .24 2.2.2.1 THỐNG KÊ SO SÁNH .24 2.2.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 24 2.2.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 24 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 26 3.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 26 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ LƯỢC LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA DABACO VIỆT NAM .27 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ LƯỢC LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA DABACO VIỆT NAM .27 3.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 28 SƠ ĐỒ 3.2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 29 SƠ ĐỒ 3.2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 29 3.1.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .31 SƠ ĐỒ 3.3 HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP CỦA DBC 33 SƠ ĐỒ 3.3 HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP CỦA DBC 33 BẢNG 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD 05 NĂM (2010-2014) 34 BẢNG 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD 05 NĂM (2010-2014) 34 3.1.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 34 SƠ ĐỒ 3.4 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 35 SƠ ĐỒ 3.4 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 35 3.1.5 ĐẶC ĐIỂM VỀ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 35 iii 3.1.5.1 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI 37 3.1.5.1 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI 37 SƠ ĐỒ 3.5 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH 37 SƠ ĐỒ 3.5 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH 37 3.1.5.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO ĐỘ TUỔI 37 3.1.5.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO ĐỘ TUỔI 37 SƠ ĐỒ 3.6 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 38 SƠ ĐỒ 3.6 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 38 3.1.5.3 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN .39 3.1.5.3 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN .39 BẢNG 3.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 39 BẢNG 3.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 39 3.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 40 3.2.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 40 3.2.2 LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG 40 BẢNG 3.3 BẢNG 3.3 BẢNG 3.4 BẢNG 3.4 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 41 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 41 THỐNG KÊ KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG TỪ NĂM 2010- 2014 42 THỐNG KÊ KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG TỪ NĂM 2010- 2014 42 3.2.3 BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC 43 3.2.4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 44 BẢNG 3.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY DBC 47 BẢNG 3.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY DBC 47 BẢNG 3.6 KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CÁC NĂM 2012, 2013, 2014 CỦA DBC .48 BẢNG 3.6 KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CÁC NĂM 2012, 2013, 2014 CỦA DBC .48 3.2.5 THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ .52 3.2.5.1 CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG 52 3.2.5.1 CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG 52 BẢNG 3.7 DIỄN BIẾN TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TỪ NĂM 2010-2014 54 BẢNG 3.7 DIỄN BIẾN TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TỪ NĂM 2010-2014 54 3.2.5.2 CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI 55 3.2.5.2 CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI 55 BẢNG 3.8 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI TỪ NĂM 2010- 2014 CỦA CÔNG TY DBC 56 BẢNG 3.8 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI TỪ NĂM 2010- 2014 CỦA CÔNG TY DBC 56 3.2.6 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 57 3.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 57 3.3.1 ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ HIỆU QUẢ 57 3.3.2 ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .58 3.3.3 ĐIỂM YẾU VÀ NGUYÊN NHÂN 59 3.3.3.1 ĐIỂM YẾU 59 3.3.3.1 ĐIỂM YẾU 59 3.3.3.2 NGUYÊN NHÂN 59 3.3.3.2 NGUYÊN NHÂN 59 3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM .60 3.4.1 TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ 60 3.4.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 2015 - 2020 60 iv 3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 61 3.5.1 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC 61 3.5.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .62 3.5.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 63 3.5.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 64 3.5.4.1 THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI LAO ĐỘNG 64 3.5.4.1 THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI LAO ĐỘNG 64 3.5.4.2 KHÔNG NGỪNG TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 67 3.5.4.2 KHÔNG NGỪNG TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 67 3.5.4.3 TÍCH CỰC CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 68 3.5.4.3 TÍCH CỰC CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 68 3.5.5 HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .69 4.1 KIẾN NGHỊ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP .70 4.2 KẾT LUẬN 70 v DANH MỤC SƠ ĐỒ 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 MỤC TIÊU CHUNG MỤC TIÊU CỤ THỂ 3.1 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2.1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU .3 2.1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 16 2.1.2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM .16 2.1.2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM .16 2.1.2.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT NAM 22 2.1.2.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT NAM 22 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24 2.2.1 THU THẬP SỐ LIỆU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU .24 2.2.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH .24 2.2.2.1 THỐNG KÊ SO SÁNH .24 2.2.2.1 THỐNG KÊ SO SÁNH .24 2.2.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 24 2.2.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 24 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 26 3.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 26 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ LƯỢC LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA DABACO VIỆT NAM .27 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ LƯỢC LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA DABACO VIỆT NAM .27 3.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 28 SƠ ĐỒ 3.2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 29 SƠ ĐỒ 3.2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 29 3.1.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .31 SƠ ĐỒ 3.3 HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP CỦA DBC 33 SƠ ĐỒ 3.3 HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP CỦA DBC 33 BẢNG 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD 05 NĂM (2010-2014) 34 BẢNG 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD 05 NĂM (2010-2014) 34 3.1.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 34 vi SƠ ĐỒ 3.4 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 35 SƠ ĐỒ 3.4 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 35 3.1.5 ĐẶC ĐIỂM VỀ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 35 3.1.5.1 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI 37 3.1.5.1 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI 37 SƠ ĐỒ 3.5 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH 37 SƠ ĐỒ 3.5 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH 37 3.1.5.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO ĐỘ TUỔI 37 3.1.5.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO ĐỘ TUỔI 37 SƠ ĐỒ 3.6 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 38 SƠ ĐỒ 3.6 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 38 3.1.5.3 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN .39 3.1.5.3 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN .39 BẢNG 3.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 39 BẢNG 3.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 39 3.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 40 3.2.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 40 3.2.2 LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG 40 BẢNG 3.3 BẢNG 3.3 BẢNG 3.4 BẢNG 3.4 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 41 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 41 THỐNG KÊ KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG TỪ NĂM 2010- 2014 42 THỐNG KÊ KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG TỪ NĂM 2010- 2014 42 3.2.3 BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC 43 3.2.4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 44 BẢNG 3.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY DBC 47 BẢNG 3.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY DBC 47 Tiến hành đào tạo 47 Tiến hành đào tạo 47 Tiến hành đào tạo 47 Tiến hành đào tạo 47 Lưu trữ hồ sơ 47 BẢNG 3.6 KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CÁC NĂM 2012, 2013, 2014 CỦA DBC .48 BẢNG 3.6 KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CÁC NĂM 2012, 2013, 2014 CỦA DBC .48 3.2.5 THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ .52 3.2.5.1 CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG 52 3.2.5.1 CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG 52 BẢNG 3.7 DIỄN BIẾN TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TỪ NĂM 2010-2014 54 BẢNG 3.7 DIỄN BIẾN TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TỪ NĂM 2010-2014 54 3.2.5.2 CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI 55 3.2.5.2 CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI 55 BẢNG 3.8 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI TỪ NĂM 2010- 2014 CỦA CÔNG TY DBC 56 BẢNG 3.8 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI TỪ NĂM 2010- 2014 CỦA CÔNG TY DBC 56 3.2.6 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 57 3.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 57 3.3.1 ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ HIỆU QUẢ 57 3.3.2 ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .58 3.3.3 ĐIỂM YẾU VÀ NGUYÊN NHÂN 59 vii 3.3.3.1 ĐIỂM YẾU 59 3.3.3.1 ĐIỂM YẾU 59 3.3.3.2 NGUYÊN NHÂN 59 3.3.3.2 NGUYÊN NHÂN 59 3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM .60 3.4.1 TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ 60 3.4.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 2015 - 2020 60 3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 61 3.5.1 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC 61 3.5.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .62 3.5.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 63 3.5.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 64 3.5.4.1 THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI LAO ĐỘNG 64 3.5.4.1 THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI LAO ĐỘNG 64 3.5.4.2 KHÔNG NGỪNG TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 67 3.5.4.2 KHÔNG NGỪNG TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 67 3.5.4.3 TÍCH CỰC CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 68 3.5.4.3 TÍCH CỰC CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 68 3.5.5 HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .69 4.1 KIẾN NGHỊ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP .70 4.2 KẾT LUẬN 70 viii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CP : Cổ phần CBCNV : Cán công nhân viên GCNĐKKD : Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh HĐQT : Hội đồng quản trị TNHH : Trách nhiệm hữu hạn MTV : Một thành viên XNK : Xuất nhập SXKD : Sản xuất kinh doanh QLKCN : Quản lý khu công nghiệp TACN : Thức ăn chăn nuôi LĐTB XH : Sở lao động thương binh xã hội KD : Kinh doanh QTKD : Quản trị kinh doanh ix x dụng để phục vụ chiến lược phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Tập đoàn hay việc mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến nhu cầu cán kỹ thuật nhân viên quản lý, công nhân lao động, đòi hỏi Tập đoàn phải có kế hoạch tuyển dụng để đáp ứng yêu cầu công việc Đối với công việc không cần phải đào tạo chuyên môn lao động bốc vác, vệ sinh, Tập đoàn sử dụng hợp đồng thuê khoán công việc cho phù hợp Việc tuyển dụng lao động thực thông qua phương tiện thông tin đại chúng (đài, báo, website Tập đoàn) hội trợ giới thiệu việc làm vào nhu cầu sản xuất kinh doanh đơn vị Bộ phận tuyển dụng chuẩn bị nội dung vấn, kiểm tra cách đầy đủ, giúp Ban lãnh đạo đánh giá xác khả năng, tố chất người tham gia tuyển dụng Kết cho thấy lựa chọn Ban lãnh đạo đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu thực tế 3.3.2 Điểm mạnh công tác quản trị nhân lực Đối với DABACO, điểm mạnh công tác quản trị nhân lực thể hiện: - Hầu hết cán Tập đoàn làm theo ngành nghề Đặc biệt cán phụ trách nhóm đơn vị thức ăn chăn nuôi giống có chuyên ngành thú y, chăn nuôi từ Đại học Nông nghiệp Điều tạo cho cán Tập đoàn lòng yêu nghề say mê với nghề nghiệp mình, tin tưởng vào tương lai Tập đoàn - Tính kỷ luật tốt - Hệ thống quản lý nhân thống toàn Tập đoàn - Lãnh đạo Tập đoàn quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao trình độ, lực chuyên môn cho cán - Xây dựng thành công đưa vào thực tiễn hệ thống mô tả công việc, tuyển dụng dựa tiêu rõ ràng Xây dựng quy trình sản xuất dây chuyền đưa vào áp dụng nghiêm túc 58 3.3.3 Điểm yếu nguyên nhân 3.3.3.1 Điểm yếu Bên cạnh điểm mạnh công tác quản trị nhân lực DABACO tồn số điểm yếu sau: - Công tác nhân lực số đơn vị sở trực thuộc thành lập thiếu bản, chuẩn mực chưa đạt mức độ chuyên nghiệp xứng tầm, hồ sơ lưu trữ sơ sài - Vẫn số cán nhân viên bố trí công việc chưa thực phù hợp với chuyên môn nên để xảy số sai sót kết thực công việc - Quy chế tính lương bộc lộ điểm hạn chế: Lương theo chức danh công việc người lao động chưa thực thoả mãn số vị trí công tác xếp lương theo tính chất cào bằng: Ví dụ: Cùng làm thủ kho xếp hệ số lương sản phẩm không phụ thuộc trình độ chuyên môn - Biên chế lao động chưa đồng đều, có đơn vị dôi dư có đơn vị lai khó khăn việc tuyển dụng lao động - Công đoàn chưa thực mạnh mẽ việc thực chế độ tham quan, nghỉ mát định kỳ cho CBCNV nên chưa tạo tâm lý thực thoài mái cho người lao động 3.3.3.2 Nguyên nhân Những tồn dễ nhận biết từ số nguyên nhân sau: - Do công việc số phận chưa bố trí chuyên sâu (nhất đơn vị thành lập, chưa có sản lượng doanh thu cao ) - Công tác tuyển dụng lao động bị động, có nhiều trường hợp lao động tuyển dụng thông qua quan hệ, đối tác, ngoại giao - Chất lượng lao động trình độ chuyên môn lực lượng lao động chưa đồng Việc phân công, bố trí lao động chưa phù hợp 59 đơn vị thành lập, người có kiêm nhiệm nhiều vị trí công việc khác - Vì chế độ thủ trưởng nên tính chuyên quyền công tác điều hành quản lý có tính bao chùm Trong cách thức quản lý, lãnh đạo đội ngũ cán quản lý tình nhạy cảm chưa có bứt phá liệt - Công tác rà soát đánh giá lại lực lượng lao động chưa làm thường xuyên định kỳ nên nguồn lực lao động chưa khai thác hết khả 3.4 Định hướng phát triển nhân lực Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam 3.4.1 Tiếp tục hoàn thiện cấu tổ chức đơn vị sở Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp, giữ vị trí đầu não điều khiển hoạt động doanh nghiệp DABACO vậy, cần phải liên tục cải tiến, đổi mới, tránh chồng chéo đảm bảo tiết giảm chi phí mang lại hiệu kinh tế - Là đơn vị sản xuất kinh doanh lớn, đa ngành nghề nên cấu tổ chức DABACO phải đáp ứng số yêu cầu: phải có tính tập trung, tính linh hoạt chuẩn hoá tối ưu đáp ứng trình phát triển - Trước tiên phải hoàn thiện máy tổ chức đơn vị thành viên cách khoa học hợp lý - Rà soát lại biên chế, trình độ, lực công tác lực lượng lao động vị trí làm việc theo cấu tổ chức nhân phận 3.4.2 Định hướng phát triển nhân lực 2015 - 2020 Duy trì thực nghiêm tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tuyển dụng, đào tạo áp dụng quy trình quản trị nhân lực Tiếp tục đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo phát triển nhân lực thông qua hình thức: Hỗ trợ kinh phí đào tạo, mở khóa đào tạo cán quản lý chuyên môn, tổ chức chuyến giao lưu, học hỏi kinh nghiệm 60 nước nước Đặc biệt phải quan tâm, trọng đến chất lượng đào tạo cấp độ đào tạo Có sách tài linh hoạt cán công nhân viên: Tăng lương, tăng thưởng đặc biệt trì phát huy chế độ ưu đãi đặc biệt với đội ngũ cán chủ chốt, cán làm công tác quản lý chất lượng, quản trị nhân lực Xây dựng môi trường làm việc động, sáng tạo, phát huy lực trí tuệ lực lượng lao động, tạo thử thách tránh nhàm chán công việc Cần hoạch định xác có kế hoạch phát triển hiệu quả, công việc vô quan trọng, định đến thành công việc xây dựng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, trước hoạch định cần phải phân tích kỹ mục tiêu định hướng phát triển tổ chức giai đoạn định Định kỳ có kế hoạch quy hoạch, đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm, công nghệ, cách thức quản lý cho đội ngũ cán kế cận 3.5 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực Công ty cổ phẩn tập đoàn DABACO Việt Nam 3.5.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực Công tác lập kế hoạch nhân lực DABACO cần xác định yêu cầu trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm vị trí công việc Mỗi vị trí công việc phải xác định cụ thể cần trình độ nào, kỹ sao? giúp cho xí nghiệp, đơn vị trực thuộc thuận lợi việc bố trí lao động, đề nghị tuyển dụng xác lập nhu cầu đào tạo lao động tuyển, nhu cầu đào tạo hàng năm kịp thời, hợp lý Cần xác định nhân lực chất lượng cao biểu đa số lao động giỏi chuyên môn, có tính kỷ luật ý thức trách nhiệm cao công việc mà họ đảm nhiệm; công nhân bình thường, công nhân kỹ thuật, kỹ sư, trưởng phòng ban người làm công việc tạp vụ - Bên cạnh đó, cần chuẩn hóa yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ kinh nghiệm vị trí công việc yêu trình độ phải 61 nhằm mục đích ngày nâng cao chất lượng nhân lực, mục đích để bên thứ ba không bắt lỗi qua đợt đánh giá chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO Ví dụ: Vị trí Phó Giám đốc xí nghiệp, Trưởng/Phó phòng nghiệp vụ phải đạt trình độ đại học trở lên; nhân viên bán hàng phải có trình độ trung cấp kế toán, trung thống kê chuyên ngành tương đương; trưởng ca phải kỹ sư điện, tự động hóa công nghệ thông tin - Việc xác định yêu cầu trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm phải dựa vào yêu cầu, tính chất công việc quy định pháp luật (nếu có) để đề tiêu chuẩn cho công việc - Xây dựng bảng mô tả công việc cho 100% CB-CNV, kể xí nghiệp, đơn vị, phận thành lập chưa tham gia hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nhằm tạo nên đồng bộ, thống toàn Công ty, nhiệm vụ quyền hạn cá nhân mô tả rõ ràng ghi lại văn thể chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa công tác quản lý, giúp cho hoạt động tổ, đội, phận vận hành tốt hơn, tự giác chủ động hơn; đồng thời sở pháp lý để ràng buộc nâng cao ý thức trách nhiệm cá nhân nhiệm vụ giao, giúp công tác đánh giá, nhận xét ngày vào trọng tâm hiệu 3.5.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực Thông qua việc xây dựng ban hành thủ tục tuyển dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO, bước trình tuyển dụng (tuyển mộ tuyển chọn) thực đầy đủ, chặt chẽ Tuy nhiên, để đạt yêu cầu phát triển giai đoạn cụ thể doanh nghiệp Trong thời gian tới, DABACO cần thực tốt giải pháp sau: - Vào cuối năm, với việc đánh giá kết quả, mức độ hoàn thành tiêu kế hoạch xác định vào đầu năm xây dựng, triển khai tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho năm tiếp theo, Công ty phải đánh giá thực trạng lao động, phân tích thuận lợi, khó khăn, tình 62 hình tăng giảm lao động năm để làm sở dự báo nhu cầu lao động xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm - Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng phải vào kết sản xuất kinh doanh, doanh thu lợi nhuận kế hoạch mà Công ty giao cho đơn vị, phận - Tuyển dụng lao động trực tiếp: có nhu cầu, Công ty cần ưu tiên tuyển dụng đối tượng con, em người lao động lao động địa phương tạo lập gắn bó biến động - Tuyển dụng lao động gián tiếp: Công ty cần ưu tiên lựa chọn từ nguồn bên ngoài, số lượng chiếm tỷ lệ nhỏ, cần phải lựa chọn, tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn thật giỏi để hình thành khung có chất lượng, đảm bảo cho cấu tổ chức máy lao động hoạt động hiệu Việc tuyển dụng lao động gián tiếp phải tuân thủ tỷ lệ, xuất phát từ nhu cầu cấp thiêt đáng tránh thừa thiếu lao động, tiết kiệm chi phí góp phần làm tăng thêm hiệu kinh tế doanh nghiệp - Nghiên cứu, bổ sung vào bước trình tuyển dụng theo thủ tục ISO 9001: 2008 theo thực tế đòi hỏi vị trí tuyển dụng đảm bảo lựa chọn xác, đối tượng, mong muốn tuyển dụng 3.5.3 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Trên sở xác định công tác quản trị nhân lực đầu tư cho phát triển bền vững Vì vậy, để công tác thật mang lại kết thiết thực, tránh lãng phí, Công ty cần tập trung thực tốt giải pháp sau: - Để xác định nhu cầu đào tạo đơn vị, phận trực thuộc vào cuối tháng 12 năm, Công ty cần đạo đơn vị trực thuộc có báo cáo, đánh giá sâu chi tiết thuận lợi, khó khăn, kết đạt hạn chế tồn việc tổ chức công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên đơn vị Qua đó, lãnh đạo công ty, đơn vị kết hợp với kết đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tổ, đội, nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh kiến thức, nhằm giúp nhân viên thiếu sót hoàn thiện số kỹ thực công việc trở nên chuyên nghiệp hơn; đồng thời xem xét nhân viên có lực khả 63 phát triển với tinh thần cầu tiến để xác định nhu cầu đào tạo nâng cao nhằm khai thác phát huy lực nhân viên ưu tú - Lãnh đạo Công ty cần xác định chi phí đào tạo đầu tư cho phát triển dài hạn, xây dựng kế hoạch tài chính, cần dự trù kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo để có chủ động tập trung cho chương trình, kế hoạch đào tạo Thước đo hiệu chiến lược đào tạo nhân lực chi phí tài chính, thời gian thấp khả ứng dụng cao Vì vậy, định đầu tư cho đào tạo nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp lâu dài đến lực cạnh tranh, lợi nhuận Công ty Nếu mong muốn người lao động nhanh chóng thích ứng cải thiện hiệu công việc tức thời Công ty nên đầu tư cho khoá đào tạo ngắn hạn Ngược lại, muốn tạo đột phá bền vững Công ty nên đầu tư cho đào tạo dài hạn Đặc biệt, thực đầu tư máy móc, thiết bị đại Công ty nên quan tâm cho đào tạo, chuyển giao công nghệ Vì máy móc có đại, tiên tiến đến đâu không phát huy hiệu trở nên lãng phí trình độ người vận hành, điều khiển chưa đào tạo phù hợp - Công ty cần quan tâm động viên khuyến khích gương tự học tập tốt thông qua hình thức tài trợ, hỗ trợ học phí, khen thưởng sau tốt nghiệp Hiện Công ty thực hỗ trợ cho khóa đào tạo tự túc thạc sĩ 20.000.000 đồng Khả tự học người lao động cao chi phí cho đào tạo nhân lực doanh nghiệp Trong trường hợp này, Công ty tiết kiệm chi phí đầu tư cho đào tạo, nâng cao hiệu suất hiệu sử dụng nhân lực 3.5.4 Hoàn thiện sách đãi ngộ 3.5.4.1 Thực chế độ lương, thưởng phúc lợi lao động - Để trả lương đảm bảo công bằng, tương xứng với giá trị công việc nhân viên, làm đòn bẩy thúc đẩy nhân viên hăng say lao động có chất lượng, mang lại hiệu quả, suất cao lãnh đạo Công ty, đơn vị trực thuộc cần xem xét, thực tốt giải pháp đánh giá công việc nhân viên phục vụ cho công tác trả lương theo sản phẩm sau: 64 Đối với nhân viên văn phòng (lao động gián tiếp), tiền lương tính sau: HLSP(A) x Qt ALSP = x n 26 Trong đó: ALSP: Lương sản phẩm lao động A HLSP: Hệ số lương sản phẩm lao động A Qt: Hệ số chi chung cho lao động khối gián tiếp Ví dụ: Nhân viên Nguyễn Văn A – Phòng Hành Nhà máy TACN TOPFEEDS tháng 1/2013 làm 26 ngày công, hệ số lương nhân viên A xếp 5.0 tháng Công ty chi 1.200.000 đồng/mỗi hệ số lương nhân viên A tính sau: 5.0 x 1.200.000 ALSP thực lĩnh = x 26 = 6.000.000(đ) 26 Đối với người lao động trực tiếp trả lương theo sản phẩm, tiền lương tính theo vị trí làm việc dây chuyền, không theo cấp hay trình độ Cụ thể, toàn sản phẩm ca sản xuất tính chi tiết tổng hợp thành tổng quỹ lương ca, vị trí ca xếp theo hệ số lương từ vị trí thấp đến cao Đây hình thức trả lương tạo kích thích người lao động hợp tác vào việc thực công việc hướng họ tới kết cuối ca Việc phân phối tiền lương thành viên nhóm thường vào yếu tố sau: Thời gian làm việc thực tế người (Tti) Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình người vào kết thực công việc nhóm (Ki) Như thế, thời gian làm việc quy chuẩn công nhân i (Tci) là: Tci = Tti × Ki 65 Tổng thời gian làm việc quy chuẩn chuẩn tất thành viên nhóm thời gian làm việc quy chuẩn chuẩn thành viên nhóm cộng lại Tiền lương thành viên (Wi) xác định sở số tiền khoán chung cho nhóm thời gian làm việc chuẩn người theo công thức: Như vậy, cách tính lương công ty DABACO rõ ràng, người lao động nắm bắt rõ giá trị ngày công DABACO thực việc tính trả tiền lương cho người lao động 01 lần/tháng vào ngày 10 tháng sau Việc tính lương thực tính theo ngày công làm việc đơn giá sản phẩm Ngoài lương có phụ cấp chức vụ, phụ cấp công việc, phụ cấp chuyên cần hiệu 300.000 đ/người/tháng, tiền làm thêm giờ… tất thực cụ thể quy định Tuy nhiên việc trả lương cho người lao động không dựa sở trình độ chuyên môn khiến cho người lao động tinh thần học hỏi, nâng cao nâng cao tay nghề Do đó, công ty nên áp dụng phương pháp tính lương có tính kích thích mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động - Đối với việc khen thưởng, Công ty phải dựa vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc khả đóng góp người để thực chế độ thưởng cho thỏa đáng, công bằng, tránh việc thưởng theo phương pháp cào áp dụng nhiều năm qua (Ví dụ: sau tính toán hiệu đạt vào cuối năm 2014, lãnh đạo Công ty định thưởng cho cán công nhân viên 01 tháng tiền lương sản phẩm tính chi tiết theo người Mặt khác, Công ty nên xem xét thực tuyên dương khen thưởng đột xuất cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên, nhiên, vật liệu, thời gian làm việc… Đối với tiết kiệm đo lường, 66 tính toán thành tiền nên thưởng theo tỷ lệ phần trăm kết đạt thực thường xuyên để khuyến khích, thúc đẩy nhân rộng phong trào thi đua để mang lại hiệu cao cho doanh nghiệp Ngoài chế độ lương, thưởng, Công ty cần xem xét giải chế độ phúc lợi thỏa đáng, khách quan, dựa sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc đóng góp thực tế người, nhằm khuyến khích, tạo động lực, lực lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn giỏi, nhiều năm gắn bó với Công ty Các chế độ cần thực như: cử tham quan du lịch học tập nước ngoài; hỗ trợ vốn sửa chữa, xây nhà, mua sắm phương tiện, thiết bị sinh hoạt gia đình v.v Công tác áp dụng đội ngũ cán quản lý, năm tới mở rộng thêm đối tượng hưởng 3.5.4.2 Không ngừng tạo hội phát triển cho cán công nhân viên Để phát huy mặt tích cực khắc phục hạn chế khiếm khuyết việc tạo hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, việc trì thực tốt biện pháp áp dụng (coi trọng tạo hội phát triển cho lực lượng lao động trẻ, quy hoạch, bổ nhiệm cán trẻ, người có lực, trách nhiệm, tâm huyết có khả lãnh đạo vào chức danh chủ chốt ), Công ty cần kết hợp chặt chẽ với công tác đánh giá cán công nhân viên hàng năm để bổ sung mở rộng nguồn quy hoạch, lấy hiệu công việc làm thước đo đánh giá lực nhân viên, không đặt nặng vào quan hệ trị, không để mối quan hệ gia đình, quan hệ xã hội làm ảnh hưởng chi phối công tác cán bộ, trân trọng người có đức, có tài Một chức danh quản lý, chức danh cán quy hoạch cho nhiều người người quy hoạch nhiều chức danh Khi qua giai đoạn thử thách, để lựa chọn cá nhân xuất sắc tiêu biểu trước bổ nhiệm, chức danh lãnh đạo cấp cao, Công ty cần yêu cầu ứng viên xây dựng chương trình làm việc với giải pháp làm 67 để hoàn thành tốt chức trách giao, nâng cao chất lượng, hiệu làm việc, hiệu kinh tế phận, đơn vị mà Công ty bổ nhiệm Đề án thông qua hội đồng chuyên môn cấp Công ty để đánh giá, đồng thời kết hợp với kết lấy phiếu tín nhiệm người có trách nhiệm công nhân lao động để đánh giá thêm phẩm chất đạo đức, lối sống, mối quan hệ xã hội ứng viên để đảm bảo công bằng, khách quan trọng dụng nhân tài Có thế, Công ty chọn giữ nhân tài hết lòng, phục vụ gắn bó lâu dài với Công ty, tạo ổn định vững chắt để phục vụ cho phát triển doanh nghiệp 3.5.4.3 Tích cực cải thiện môi trường điều kiện làm việc Việc không ngừng cải thiện môi trường, điều kiện làm việc quan hệ lao động Công ty tổ chức tốt, cần tiếp tục trì - Tạo môi trường làm việc thoải mái, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân, kích thích sáng tạo, động nhân viên Bộ phận nào, nhân viên hoàn thành trước tiến độ nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe, có nhu cầu, nguyện vọng giao thêm công việc tính lương bổ sung cho phận nhân viên Hạn chế chế độ làm việc cứng nhắc, triệt tiêu chủ động, sáng tạo nhân viên môi trường làm việc gò bó, tạo tâm lý không muốn nỗ lực, phấn đấu hoàn thành sớm công việc, không nghỉ ngơi, bù đắp hợp lý - Duy trì thực tốt văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp lợi nhuận, để đảm bảo nguồn lực nhằm đạt mục tiêu mang tính bền vững Thủ trưởng đơn vị cần phải quan tâm nhiều đến công tác đào tạo xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, thể sắc riêng, giúp nhận diện doanh nghiệp, hiểu chất, cách thức quản lý, tổ chức kinh doanh Đây yếu tố quan trọng để phát triển toàn diện nhân lực Công ty, đồng thời góp phần quảng bá thương hiệu, tạo nên khả cạnh tranh thắng lợi, tạo hình ảnh, ấn tượng tốt đẹp đối 68 với khách hàng tiến chung cộng đồng giá trị tốt đẹp cho sống; giúp Công ty đạt “Chất lượng hiệu cao nhất” - Đầu tư nhiều máy móc, thiết bị đại phương tiện, dụng cụ làm việc, bảo vệ cá nhân trang bị, cấp phát đầy đủ Thường xuyên kiểm tra việc bảo trì, bảo quản, kiểm tra chất lượng chúng để bảo đảm cho việc sử dụng an toàn, tiết kiệm, hiệu 3.5.5 Hoàn thiện máy tổ chức cán quản trị nhân lực Cần tối ưu hóa mối quan hệ khâu cấp quản trị phù hợp đảm bảo số lượng cấp quản trị tránh chồng chéo Cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, đáp ứng nhanh, sâu, sát phục vụ mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính xác tất thông tin phận doanh nghiệp đảm bảo phối hợp nhiệm vụ tốt phận, đơn vị doanh nghiệp Phải có tính kinh tế cấu tổ chức máy đảm bảo mục tiêu chi phí thấp mà mục tiêu quản trị đạt hiệu cao Đặc biệt, đội ngũ cán quản trị phải đạo tạo chuyên nghiệp trường quy chuyên ngành Quản trị nhân lực, quản trị kinh doanh quản trị chiến lược Phải có cách tiếp cận linh hoạt nắm bắt chế sách tốt Cán quản trị nhân lực trình độ chuyên môn phải người nói được, làm xử lý tình đáp ứng yêu cầu giải mối quan hệ lao động tổ chức Bộ máy quản lý DABACO vững mạnh tất định, thể chế thảo luận, ban hành có sở khoa học, sát với thực tế có giá trị với tất phận thực thi với tinh thần trách nhiệm cao, ý thức kỷ luật nghiêm khắc, tự giác đầy đủ 69 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kiến nghị điều kiện thực giải pháp Để phát triển bền vững phát triển phù hợp với phát triển không ngừng khoa học công nghệ, nguồn nhân lực DABACO cần có thêm số cải tiến cách thức tuyển dụng, đào tạo sử dụng nhân lực: - Nâng cao bước quy trình tuyển dụng, lựa chọn lực lượng lao động thực có chuyên môn lực - Thường xuyên rà soát, lọc lao động, sẵn sàng đào thải lực lượng lao động không đáp ứng yêu cầu công việc - Có hệ thống quản lý cập nhật lao động trực tuyến đến tất đơn vị trực thuộc hệ thống thường xuyên nâng cấp, thay đổi phù hợp với phát triển - Công tác đánh giá chất lượng lao động phải làm thường xuyên theo quý, tháng nhằm tạo không khí thi đua tinh thần tự giác, sáng tạo - Thường xuyên mở khóa hội thảo đào tạo tập trung cho cán quản trị nhân lực Vì hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đồng nghĩa với việc có nguồn lao động có chất lượng cao trăn trở vượt bậc, toán không đơn giản doanh Nghiệp 4.2 Kết luận Có thể khẳng định nhân lực yếu tố định việc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh hiệu tổ chức Bởi nhân lực trực tiếp tìm cách thức tối ưu để thực thách thức nâng cao chất lượng sống người điều kiện lao động, tổ chức lại nâng cao sức sáng tạo nhân lực Do đó, quản trị nhân lực cần phải đặt vào vị trí 70 mà lâu không ý mức, chí bỏ qua lãng quên Đối với doanh nghiệp, việc quan tâm, không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực giải pháp mang tính chiến lược hàng đầu nhiều giải pháp, tảng quan trọng nhằm hướng đến mục tiêu phát triển nhanh, hiệu bền vững cho doanh nghiệp Từ phân tích ưu điểm, tích cực, khiếm khuyết, hạn chế tồn công tác quản trị nhân lực với mong muốn đóng góp ngày hoàn thiện cấu, máy tổ chức, nâng cao chất lượng lao động phục vụ cho nghiệp phát triển bền vững Công ty DABACO Nên tác giả quan tâm nghiên cứu chuyên đề “Quản trị nhân lực Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam” Tuy cố gắng, thời gian kiến thức hạn thế, nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót định, chưa thật đầy đủ hoàn chỉnh, số nhận xét, đánh giá mang tính chủ quan cá nhân Vì tác giả mong nhận góp ý, bổ sung Quý Thầy, Cô giáo, nhà khoa học, nhà quản lý bạn đồng nghiệp để viết hoàn thiện Tác giả mong muốn lãnh đạo Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam xem xét giải pháp đề xuất tùy điều kiện thích hợp có kế hoạch đưa vào thực thời gian tới để không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực Công ty Trân trọng cảm ơn! 71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo thường niên năm 2014 Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam (Văn phòng Hội đồng quản trị) Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam, chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2010 – 2015 Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam, Báo cáo 15 năm xây dựng trưởng thành 1996 – 2010 Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam, báo cáo đề nghị tặng giải thưởng “giải vàng chất lượng Quốc gia năm 2014” PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân TS Hoàng Văn Luân, Th.S Nguyễn Thị Kim Chi, Th.S Nguyễn Anh Thư, Bài giảng Quản lý nguồn nhân lực – Khoa Khoa học quản lý, Trường Đại học Khoa học xã hội nhân văn năm 2014 Dương Hữu Hạnh (2009), Các nguyên tắc quản trị đại kinh tế toàn cầu Nguyên tắc thực hành, Nhà xuất Giao thông vận tải 72 [...]... Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam 3 Mục tiêu cụ thể - Tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam - Đề xuất một... phần cải thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam 3.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 Đối tượng nghiên cứu Khóa luận tập trung nghiên cứu những vấn đề về lý luận và thực tiễn trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập toàn DABACO Việt Nam 5 Phạm vi nghiên cứu -Phạm về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nhân lực. .. nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam -Về không gian: Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam -Về thời gian: Phân tích hoạt động quản trị nhân lực trong những năm gần đây: từ năm 2010 đến năm 2014 để đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân lực hiện tại và xu hướng phát triển của công ty -Thời gian thực hiện đề tài từ 15/1 tới 15/5 năm... Nhà nước chuyển đổi sang Công ty cổ phần Công ty được thành lập ngày 29/3/1996 với tên gọi Công ty nông sản Hà Bắc, tháng 01/1997 đổi tên thành Công ty nông sản Bắc Ninh Tháng 01/2005 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, ngày 29/3/2010 Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã trải qua rất nhiều khó... pháp chủ yếu nhằm góp phần cải thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty 2 PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2.1.1 Cơ sở lý luận 2.1.1.1 Một số lý luận chung về nhân lực a Khái niệm nhân lực Xem xét khái niệm nhân lực , đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn mạnh yếu tố lực với nghĩa là sức mạnh Do đó, nhân lực được khái quát... là những câu hỏi quen thuộc của các nhà quản trị Vậy việc đề ra chiến lược, các chính sách hợp lý, phù hợp với từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp là một điều không thể thiếu trong công tác quản lý 1 Xuất phát từ những lý do trên em đã quyết định lựa chọn việc phân tích đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam” làm chuyên đề tốt nghiệp của bản... dụng nhân lực liên quan đến cả đội ngũ nhân lực mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân lực đang đảm nhận công việc Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt lại nhân lực vào các vị trí, khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Nói cách khác bố trí và sử dụng nhân lực chính là sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị nhân lực nhằm... cách là thành viên của tổ chức b Mục tiêu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Từ khái niệm trên, có thể thấy mục tiêu của Quản trị nhân lực được chia thành hai bậc từ cấp độ cá nhân người lao động đến cấp độ tập thể doanh nghiệp - Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản trị nhân lực như sau: Quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của doanh nghiệp trên cả... giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu 2.2.2.3 Phương pháp phân tích kinh tế Dựa trên những chỉ tiêu định lượng, kết hợp giữa chỉ tiêu tĩnh và chỉ tiêu động để đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 25 PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tên Công ty: Công ty cổ phần Tập Đoàn DABACO. .. nhau Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động 2.1.1.3 Nội dung quản trị nhân lực a Xây dựng chiến lược nhân lực Nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên) Trong cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực nhất là những nhân lực