Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn DABACO việt nam”

Khái niệm quản trị nhân lực Hiện có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực:Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụn

LỜI CẢM ƠN

Sau 4 năm học tập và rèn luyện thuộc khoa Kế Toán và QTKD – Họcviện Nông Nghiệp Việt Nam, em đã có một nền tảng kiến thức về chuyênngành kế toán doanh nghiệp cũng như những kinh nghiệm trong cuộc sống

mà thầy cô đã truyền dạy Với sự cố gắng của bản thân, sự giúp đỡ của cácthầy cô, các tổ chức, cá nhân, gia đình và bạn bè, em đã hoàn thành khóa luận

tốt nghiệp của mình với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam”

Qua đây, em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, cácthầy cô giáo, đặc biệt là các thầy cô giáo trong khoa Kế toán và Quản trị kinhdoanh đã nhiệt tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức bổ ích cho emtrong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo TS Bùi Thị Nga - Giảng viên khoa Kếtoán & QTKD là giáo viên trực tiếp hướng dẫn em trong thời gian qua, đã dành nhiềuthời gian tận tình chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn tới anh Nguyễn Văn Hậu trưởng phònghành chính Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam, các cô chú, anhchị trong công ty đã tạo điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian thựctập tại Công ty Em xin cảm ơn anh chị tại phòng nhân sự và một số cô chú,anh chị trong các bộ phận khác đã nhiệt tình giúp đỡ, cho em cơ hội để đượctiếp xúc với công việc kế toán thực tế và cung cấp những thông tin trung thựcnhất cho nghiên cứu này

Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn gia đình, người thân, bạn bènhững người luôn kề bên giúp đỡ và động viên em trong quá trình học tập vàrèn luyện cũng như trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm2015

Tác giả khóa luận

Nguyễn Thị Tuyến

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 MỤC TIÊU CHUNG 2

1.2.2 MỤC TIÊU CỤ THỂ 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

1.3.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU DỰ KIẾN 2

PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 3

2.1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

2.1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 16

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

2.2.1 THU THẬP SỐ LIỆU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU 24

2.2.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 24

PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 26

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 26

3.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 26

3.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 28

3.1.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG

TY 31

3.1.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DABACO 34

3.1.5 ĐẶC ĐIỂM VỀ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 36

3.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 40

3.2.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 40

3.2.2 LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG 40

3.2.3 BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC 43

3.2.4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 45

3.2.5 THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 52

3.2.6 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC57 3.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 57

3.3.1 ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ HIỆU QUẢ 57

3.3.2 ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 58

3.3.3 ĐIỂM YẾU VÀ NGUYÊN NHÂN 59

3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 60

3.4.1 TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ 60

3.4.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 2015 - 2020 60

3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN TẬP ĐOÀN DABACO VIỆT NAM 61

3.5.1 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC 61

3.5.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 62

3.5.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 63

3.5.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 64

3.5.5 HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 69

PHẦN 4 70

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

4.1 KIẾN NGHỊ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 70

4.2 KẾT LUẬN 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động SXKD 05 năm (2010-2014) 34

Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn 39

Bảng 3.3 Quy trình tuyển dụng 41

Bảng 3.4 Thống kê kết quả tuyển dụng từ năm 2010- 2014 43

Bảng 3.5 Quy trình đào tạo của Công ty DBC 47

Bảng 3.6 Kết quả đào tạo các năm 2012, 2013, 2014 của DBC 48

Bảng 3.7 Diễn biến tiền lương, thưởng từ năm 2010-2014 54

Bảng 3.8 Kết quả thực hiện chế độ phúc lợi từ năm 2010- 2014 của Công ty DBC .56

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Sơ lược lịch sử phát triển của DABACO Việt Nam 27

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam 29

Sơ đồ 3.3 Hệ thống đại lý cấp 1 của DBC 33

Sơ đồ 3.4 Sơ đồ chiến lược phát triển của DABACO 35

Sơ đồ 3.5 Cơ cấu lao động theo giới tính 37

Sơ đồ 3.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 38

Sơ đồ 3.7 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GCNĐKKD : Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh

SXKD : Sản xuất kinh doanh

QLKCN : Quản lý khu công nghiệp

LĐTB và XH : Sở lao động thương binh và xã hội

QTKD : Quản trị kinh doanh

Tri thức ngày càng phát triển, công nghệ ngày càng hiện đại, phân cônglao động ngày càng chi tiết, hợp tác ngày càng phải chặt chẽ tạo cơ hội đểchuyển dần hoạt động của con người cho máy móc thiết bị thực hiện làm thayđổi tính chất lao động từ thủ công sang lao động trí tuệ Nhưng ngay cả trongđiều kiện khoa học kỹ thuật hiện đại nhất như hiện nay thì cũng không thểtách rời nguồn lực con người Chính phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽtạo ra một bộ mặt, một bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳngtrong công ty Việc quản trị nguồn nhân lực không đúng cách sẽ dẫn đến việcchảy chất xám từ các doanh nghiệp nói riêng hay từ các quốc gia nói chung.

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồmnhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cảdân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệthuật quản trị con người

Vậy làm thế nào để cân bằng lợi ích giữa các doanh nghiệp và ngườilao động? Làm thế nào để nhân viên an tâm nhiệt tình công tác? Đó luôn lànhững câu hỏi quen thuộc của các nhà quản trị Vậy việc đề ra chiến lược, cácchính sách hợp lý, phù hợp với từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp làmột điều không thể thiếu trong công tác quản lý

Xuất phát từ những lý do trên em đã quyết định lựa chọn việc phân tích

đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam” làm chuyên đề tốt nghiệp của bản thân

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phầntập đoàn DABACO Việt Nam Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiệncông tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoànDABACO Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần cải thiện công tác quản trịnhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Khóa luận tập trung nghiên cứu những vấn đề về lý luận và thực tiễn trongcông tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập toàn DABACO Việt Nam

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

-Phạm về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu về thực trạng côngtác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

-Về không gian: Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

-Về thời gian: Phân tích hoạt động quản trị nhân lực trong những nămgần đây: từ năm 2010 đến năm 2014 để đánh giá thực trạng hoạt động quản trịnhân lực hiện tại và xu hướng phát triển của công ty

-Thời gian thực hiện đề tài từ 15/1 tới 15/5 năm 2015

1.4 Kết quả nghiên cứu dự kiến

- Bản đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm góp phần cải thiện côngtác quản trị nhân lực tại Công ty

PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2.1.1 Cơ sở lý luận

2.1.1.1 Một số lý luận chung về nhân lực

a Khái niệm nhân lực

Xem xét khái niệm “nhân lực”, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấnmạnh yếu tố“lực” với nghĩa là sức mạnh Do đó, “nhân lực” được khái quát làsức mạnh về thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trílực (khả năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm,lòng tin, nhân cách, v.v.) của người lao động trong một tổ chức

Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thôngtrong những điều kiện và những tác động cụ thể Thành công của các nhàquản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng nhữngđiều kiện và tác động đó trong quản trị để có thể phát huy tối đa sức mạnh củangười lao động

Trong một báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động củatoàn cầu hoá đối với nhân lực Cụ thể, “nhân lực” là trình độ lành nghề, kiếnthức và năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềmnăng của con người

Dù có nhiều cách hiểu, song về cơ bản, các quan điểm đều thống nhất ởđặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người có thể được đemvào hoạt động cho doanh nghiệp

Hay có thể khái quát nhân lực là tổng thể sức mạnh về thể lực và trí lực(cả ở dạng hiện thực và tiềm năng) của tất cả các cá nhân trong doanh nghiệp,

được tồn tại như một nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thựchiện mục tiêu chung.

Nhân lực của doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanhnghiệp, là số người có trong danh sách được doanh nghiệp trả lương

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ pháttriển tri thức, nền giáo dục của quốc gia và chính sách thu hút, đào tạo củachính doanh nghiệp đó

c Phân loại nhân lực

 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành

Căn cứ nguồn gốc hình thành có các loại nhân lực:

- Nhân lực có sẵn trong dân số: Bao gồm những người trong độ tuổi laođộng, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không

- Nhân lực tham gia hoạt động kinh tế: Nhân lực này không bao gồmnhững người trong độ tuổi lao động có khả năng hoạt động kinh tế nhưngthực tế không tham gia hoạt động kinh tế có thể vì một số lý do: thất nghiệp,không muốn làm việc hoặc đang học tập

- Nhân lực dự trữ: Là những người trong độ tuổi lao động nhưng vìnhững lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thểhuy động được Ví dụ: những người nội trợ, những người trong độ tuổi laođộng nhưng thất nghiệp, những người vừa hết thời gian tham gia nghĩa vụquân sự

 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận

Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận trong doanh nghiệp chúng ta có:

- Lao động chính: Đây là số nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và

là bộ phận quan trọng nhất tạo ra giá trị, doanh thu và lợi nhuận chodoanh nghiệp

- Lao động phụ: Là số nhân lực hết tuổi lao động hoặc chưa đến tuổilao động nhưng được doanh nghiệp ký hợp đồng thời vụ đáp ứng nhu cầungắn hạn của doanh nghiệp

2.1.1.2 Quản trị nhân lực

a Khái niệm quản trị nhân lực

Hiện có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực:Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng, là “công tác quản trị con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sựđối xử của tổ chức đối với người lao động”, hay “Quản trị nhân lực chịu tráchnhiệm về việc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc,thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh”

Như vậy, nhiệm vụ của Quản trị nhân lực đề cập đến một số điểm cơbản sau:

- Quản trị nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người sửdụng lao động) và người lao động

- Quản trị nhân lực thực hiện các giải pháp, hoạt động tác động vàonhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá, kiểmsoát, động viên nhân lực, v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất củangười lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Quản trị nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cá nhâncủa người lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi ích của

tổ chức và các nhu cầu chính đáng của người lao động

Tóm lại, Quản trị nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân lựccủa tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động chomục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chínhđáng của người lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

b Mục tiêu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Từ khái niệm trên, có thể thấy mục tiêu của Quản trị nhân lực đượcchia thành hai bậc từ cấp độ cá nhân người lao động đến cấp độ tập thểdoanh nghiệp

- Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản trị nhân lựcnhư sau: Quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mụctiêu của doanh nghiệp trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông quacác mục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm,nâng cao thu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ); và tráchnhiệm xã hội của tổ chức (duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tưcách là nguồn vốn quan trọng của quốc gia)

+ Với mục tiêu cá nhân: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người laođộng, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân, đảmbảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận vàkhuyến khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúcđẩy, và đóng góp của mình thực sự có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội

+ Với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực không

có mục đích tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản trị đạtmục tiêu chiến lược của tổ chức một cách có hiệu quả nhất Nó giúp tổ chứcđảm bảo cả số lượng và chất lượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mụctiêu chiến lược, nhờ đó tăng được năng suất lao động và nâng cao tính hiệuquả của tổ chức

Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên làmột hệ thống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau

c Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Điều kiện kinh tế, văn hoá, tình hình phát triển dân số và sự phát triểncủa khoa học công nghệ… đều có ảnh hưởng đến mối quan hệ về lao độngđòi hỏi các nhà quản trị phải giải quyết hoặc tạo áp lực hoặc phải đãi ngộ đốivới nhân lực.

Các chế độ chính sách, chế độ làm việc, thu nhập, phụ cấp… ảnhhưởng đến môi trường và điều kiện làm việc của nhân lực

Lượng khách hàng và mức độ cạnh tranh của tổ chức ảnh hưởng đếnthu nhập, chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp đối với nhân lực

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến công tác quản trị nhânlực Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực là phải nắm được những thayđổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó vớidoanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụthuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mongmuốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi íchchính đáng của người lao động

2.1.1.3 Nội dung quản trị nhân lực

a Xây dựng chiến lược nhân lực

Nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên) Trong

cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực nhất lànhững nhân lực có chất lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở nênkịch tính hơn Do đó, xây dựng chiến lược nhân lực sẽ giúp các tổ chức ổnđịnh hơn trong việc theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn,thắng trong cạnh tranh nhân lực chất lượng cao trên thị trường

Chiến lược nhân lực là điểm xuất phát, cơ sở cho các hoạt động tuyểnchọn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực Từ việc xác định nhu cầu vàcác nguồn cung nhân lực có thể có, quản trị nhân lực mới có thể xác định

được tổ chức cần tuyển bao nhiêu nhân viên, với chất lượng, trình độ, nănglực như thế nào và đào tạo họ để đáp ứng đẩy đủ trình độ như được yêu cầu.

Làm tốt quá trình xây dựng chiến lược nhân lực đảm bảo sự sẵn sàngnhân lực tài năng được xác định và chuẩn bị cẩn thận, chi phí nhân lực đượckiểm soát, sa thải nhân viên chính xác, năng suất lao động được cải thiện,nhân viên giỏi được duy trì và phát huy Đây là nghiệp vụ ảnh hưởng to lớnđến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp, vì nó chịu trách nhiệm đảmbảo nhân lực cụ thể cho mọi kế hoạch cấp đơn vị và chức năng của doanhnghiệp để có thể hoàn thành chiến lược tổng thể của mình

b Lập kế hoạch tuyển dụng

 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản trị nhânlực Bởi nếu tổ chức tuyển những người không đủ năng lực cần thiết để thựchiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, hiệu quả quản lýcủa tổ chức Thậm chí, tuyển dụng không đúng còn là nguồn gốc gây ranhững bất ổn của tổ chức

Có nhiều quan niệm về tuyển dụng nhân lực:

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạch khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình lựa chọn những cá nhân có khảnăng, trình độ phù hợp vào những vị trí còn trống của tổ chức

Như vậy, tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình: quá trình quảng bá,tìm kiếm và thu hút các ứng cử viên (tuyển mộ) và quá trình đánh giá, lựachọn (tuyển chọn)

Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân lực phù hợp với công việc

và phù hợp với chức năng hoạt động của doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu về

kiến thức, kỹ năng, thái độ gắn bó, khả năng thích ứng và hoà nhập nhanh vớicông việc, thực hiện công việc đạt hiệu suất tốt.

- Tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị nhân lựcđưa ra các quyết định tuyển dụng đúng Kết quả đánh giá các ứng viên đúngđắn, đáp ứng tốt các yêu cầu của doanh nghiệp với các chức danh công việccần tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những người lao động cókhả năng, kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

- Tuyển dụng giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp, kịp thời giúpdoanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở những giai đoạn nhất định

- Tuyển dụng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay phụ thuộc chủ yếu vàochất lượng nhân lực, vì vậy, tuyển dụng nhân lực góp phần quan trọng trongviệc tạo ra yếu tố “đầu vào” chất lượng để đáp ứng đòi hỏi về nhân lực

- Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí tuyểndụng lại, đào tạo mới, đào tạo lại, hạn chế nhiều rủi ro trong quá trình thựchiện công việc Những sai lầm trong tuyển dụng có thể gây ra ảnh hưởng đếnchất lượng công việc và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụngbuộc doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quảlà: Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp (Chi phí sa thải, chi phí sản phẩmhỏng, chi phí phàn nàn của khách hàng…); gây ra tâm lý bất an cho nhânviên, đồng thời có thể làm cho doanh nghiệp vướng vào các quan hệ pháp lýphức tạp, gây ảnh hưởng đến uy tín của mình Do đó, tuyển dụng nhân lực tốt

sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro không đáng có

 Tuyển mộ nhân lực

Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệpphải có đầy đủ khả năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằmđạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đếnhiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có

trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì không được biết các thôngtin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quátrình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quảthấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầucần tuyển chọn.

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực củadoanh nghiệp Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà cònảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực như: đánh giá tìnhhình thực hiện công việc, trả công lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhânlực; các mối quan hệ lao động…

 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trongquá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đãđược đề ra theo bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn (yêu cầu) đối vớingười thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầudưới đây:

+ Tuyển chọn phải xuất phát từ yêu cầu sản xuất, kinh doanh và kếhoạch nhân lực

+ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết chocông việc để đạt tới năng suất lao động cao, chất lượng công tác tốt

+ Tuyển chọn được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quảntrị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược sản xuất,kinh doanh và đối với các doanh nghiệp, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽgiúp cho các doanh nghiệp có những con người có kỹ năng phù hợp với sự

phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và trong tương lai Tuyển chọn tốtcũng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiệncác công việc Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyểnchọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá cácthông tin một cách khoa học.

 Hoà nhập nhân lực

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn có cơ cấu nhân sự hợp lý, thựchiện công việc có hiệu quả Để thực hiện được điều đó đòi hỏi công tác tuyểndụng nhân lực của doanh nghiệp luôn phát triển không ngừng, giúp doanhnghiệp bổ sung nhân lực cả về số lượng và chất lượng

Có được nguồn nhân lực hợp lý qua tuyển dụng, doanh nghiệp phải biếtlàm hài hoà nguồn nhân lực, phát huy hiệu quả tối đa của từng bộ phận

c Bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trịnhân lực Đây là khâu giúp doanh nghiệp xác định đặc điểm của người thamgia lao động và việc thực hiện công việc của người lao động Xuất phát từ yêucầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sởtrường, kỹ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi vị trí sẽ làm tốt công việc của

họ để lao động không bị lãng phí Công tác bố trí và sử dụng nhân lực liênquan đến cả đội ngũ nhân lực mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhânlực đang đảm nhận công việc

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt lại nhân lực vào các vịtrí, khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệuquả cao trong công việc

Nói cách khác bố trí và sử dụng nhân lực chính là sắp xếp, bố trí và phâncông lao động, quản trị nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động

- Người lao động và máy móc thiết bị

- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.

Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp:

+ Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực đúng với năng lực, sởtrường và nguyện vọng của mỗi cá nhân làm gia tăng năng suất lao động vàtạo động lực cho người lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

+ Người lao động khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sởtrường sẽ tạo động lực cho họ phát huy được hết khả năng, nhiệt tình và hăngsay trong công việc

d Đào tạo và phát triển nhân lực

 Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹnăng, thái độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại

Các doanh nghiệp luôn muốn tạo ra những kết quả nhất định từ phía

nhân viên gọi là “kết quả mong muốn” Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công việc nhân viên đạt kết quả nhất định gọi là “kết quả thực tế” Thực tế có

thể tồn tại sự không ăn khớp với nhau giữa kết quả mong muốn và kết quả thực

tế Sự không ăn khớp này tạo ra khoảng cách trong kết quả công việc dẫn đếnnhu cầu cần phải đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo hướng tới từng cá nhân cụ thể, cung cấp cho họnhững kiến thức, kỹ năng, thái độ khắc phục những khiếm khuyết hiện tại đểhoàn thành công việc Đào tạo nhân lực tập trung tới công việc ở hiện tại, vớichức năng là nhanh chóng bù đắp thiếu hụt nhằm hoàn thiện kết quả công việchiện tại cho người lao động Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được

bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinhnghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và

mở rộng sự hiểu biết của mình để hoàn thành tốt công việc được giao Về mặtthời gian hoạt động đào tạo mang tính ngắn hạn hơn, có xu hướng thoả mãnnhững nhu cầu trước mắt của tổ chức

 Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn,

kỹ năng, thái độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc trongtương lai

Phát triển nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơlàm việc của nhân viên để giúp họ thành những thành viên tiềm năng tương laicủa doanh nghiệp Nó không chỉ chú trọng phát triển sự nghiệp cá nhân mà cònchú trọng tới việc phát triển tập thể người lao động nhằm tạo ra đội ngũ người laođộng năng động đáp ứng yêu cầu công việc mới và tạo ra hệ thống đội ngũ kếnhiệm ổn định cho doanh nghiệp Vì vậy, phát triển nhân lực thường được hiểu làtạo ra cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp cá nhân và phát triển đội ngũ kế cận,chuẩn bị trước nguồn nhân lực để tổ chức không bị rơi vào khủng hoảng, thiếuhụt, mất ổn định nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là công việc thường xuyên của tổ chứcnhằm kịp thời:

+ Đáp ứng thay đổi trong thiết kế công việc của tổ chức

+ Thích ứng với thay đổi và phát triển của khoa học và công nghệ

+ Thay đổi liên tục, linh hoạt của nguồn nhân lực trong tổ chức Cùngvới sự phát triển của tổ chức, các bộ phận tổ chức cũng luôn thay đổi, bố trí sắpxếp lại cho phù hợp với yêu cầu mới Một cá nhân có thể được thuyên chuyển

từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc được đề bạt lên vị trí cao hơn Tổ chứccần xem xét năng lực của cá nhân đối với công việc ở hiện tại để từ đó có chínhsách đào tạo, phát triển năng lực phù hợp với mục tiêu thay đổi nhân lực

+ Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

+ Thích ứng và nâng cao ưu thế cạnh tranh Đào tạo và phát triển nhânlực là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong xuthế cạnh tranh, hội nhập hiện nay Đào tạo, phát triển nhân lực là giải pháp có tínhchiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nhân viên đã trởthành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh được rằng đầu tư vào nhân lực có thể mang lại hiệu quảcao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác

Đầu tư cho đào tạo, phát triển nhân lực phải là sự đầu tư mang tính chiến lượcnhằm tạo ra đội ngũ nhân viên có thể thực hiện mục tiêu mới của doanh nghiệpcũng như thích ứng với sự thay đổi của tổ chức và của xã hội.

e Thực hiện chính sách đãi ngộ cho người lao động

Đãi ngộ lao động được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm việc trảlương, thưởng, việc thực hiện các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình,mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần củangười lao động do doanh nghiệp cung cấp

Các doanh nghiệp tùy theo hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của mình sẽ lựachọn áp dụng các hình thức đãi ngộ cho người lao động Doanh nghiệp cầnphân tích tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra một cơ chế đãi ngộ cụthể đối với người lao động Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả thể hiện qua hai hìnhthức: tài chính và phi tài chính, trên mỗi hình thức đều phải được quan tâmmột cách thỏa đáng Các hình thức này có mối quan hệ đan xen vì vậy chúngphải được thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp Phần lớn cácnghiên cứu chỉ ra rằng, các lợi ích vật chất (thù lao tài chính) là vô cùng quantrọng đối với người lao động Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy người laođộng cố gắng hơn, đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống ổn định,duy trì thể lực và trí lực để làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu chỉ áp dụnglợi ích vật chất trong cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp thì chưa đủ Điều nàycho thấy, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các nhân tố khác thúc đẩy ngườilao động gắn bó với doanh nghiệp (thù lao phi tài chính)

 Thù lao tài chính

Thù lao tài chính là chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thựchiện bằng các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiềnlương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, lợi tức…

Một chế độ lương, thưởng phù hợp, thoả đáng sẽ giúp người lao độngyên tâm công tác và tạo niềm tin cho họ, cơ sở để họ gắn bó lâu dài và sẵnsàng cống hiến, đầu tư tâm huyết cho doanh nghiệp

 Thù lao phi tài chính

Thù lao phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của ngườilao động thông qua các công cụ không phải là tiền: môi trường làm việc, điềukiện làm việc, niềm vui và sự hứng thú trong công việc, cách đối xử côngbằng, đồng nghiệp thường xuyên được trao đổi kinh nghiệm và chia sẻ côngviệc với nhau…

Doanh nghiệp nào có cơ chế linh hoạt đối với các hoạt động tạo giá trịtinh thần cho người lao động có nghĩa họ tạo được sự hài lòng về mặt tâm lý

và là động lực làm việc cho người lao động, tạo không khí lao động hăng say,tích cực và trí tuệ

Tóm lại, chính sách đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất vàtinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

và qua đó góp phần hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp

f Kiểm tra đánh giá hoạt động quản trị nhân lực

Để đánh giá hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, ngườiquản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực then chốt sau đây:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Đó là xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho người laođộng hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thựchiện công việc cho người lao động (bảng mô tả và bản tiêu chuẩn công việc);đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ thôngqua việc loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động;cung cấp các công việc cần thiết và tuyển chọn, bố trí người phù hợp để thựchiện công việc

- Kích thích lao động thông qua việc sử dụng tiền công, tiền lương nhưmột công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động; hay sửdụng hợp lý các hình thức khuyến tài như tăng lương tương xứng thực hiện

công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiềnthưởng, phần thưởng; sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính đểthỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động v.v…

do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không

có sự tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉtiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng

Nhiều chủ doanh nghiệp cũng xác định được nhu cầu về nhân lực trongngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định.Chỉ những doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề

ra chiến lược nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài

Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực và đưa

ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản trị vẫnchưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các doanh nghiệp còn rấtđơn giản

 Về phân tích công việc

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng côngtác phân tích công việc, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô từ 50 laođộng trở lên Mỗi doanh nghiệp đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việcriêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận

1 Tham khảo: Baomoi.com

Nam-hien-nay/146/15604640.epi

http://www.baomoi.com/Thuc-trang-quan-tri-nguon-nhan-luc-tai-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-cua-Viet-chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc;Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành khi có chỗtrống trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không đưa ramột quy trình , hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ domột cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt

và gửi xuống phòng nhân sự

 Về tuyển dụng nhân lực

Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiếnhành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệthống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cánhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổchức Tuy nhiên, do nhân lực tại các doanh nghiệp thường có quy mô nhỏ nên

ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều

Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chứcgiới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đạichúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng ngườiđúng việc Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô từ

50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí.Theo thống kê thì có 25% doanh nghiệp tuyển dụng qua các phương tiệnthông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũngnhư một số nước trong khu vực

Mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưnghầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọnnhư sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu

để phỏng vấn

Khi tiến hành phỏng vấn, các doanh nghiệp lập hội đồng phỏng vấn gồmgiám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng

vấn Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trongvòng 3-6 tháng, sau đó doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng chính thức.

Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp do trình độ nhận thức và quản trị cònchưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân lực, các doanhnghiệp này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quảcủa đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trìnhtuyển dụng không… Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công táctuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các doanh nghiệp tiến hành

 Về đánh giá thành tích

Hầu hết các doanh nghiệp sử dụng phương pháp đánh giá bằng thangđiểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trênbản mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là mộtđiều rất ít doanh nghiệp áp dụng Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trongcông tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản trị không chịu học hỏi, đổi mớibản thân

 Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động

Đa số các doanh nghiệp không có chiến lược đào tạo và phát triển gắnliền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Một thực tế khác lànhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộquản trị, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật,công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người laođộng phải tự nâng cao tay nghề

Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị doanh nghiệp nói trên thì rấtnhiều các doanh nghiệp hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lươnghoàn thiện cho người lao động

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng vàquản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn khá thấp, chưa đápứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tếcũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nhân lực hiện nay Quản trị nhân lực tại

các doanh nghiệp không được quan tâm phát triển nên không tận dụng đượcmột các hiệu quả nguồn lao động trong doanh nghiệp.

2.1.2.2 Kinh nghiệm một số nước về quản trị nhân lực 2

a Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật

có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản cótruyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển

Hệ thống quản trị nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có nhữngnét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên vàlàm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành,quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chămchỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đềchất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niênvẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đàotạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những

2 Tham khảo : ThS Bùi Thị Mai, KS Phương Hữu Từng – Trường ĐH Mỏ - Địa Chất

KS Nguyễn Đăng Quang – Tổng cục V (Bộ Công an)

CN Bùi Thị Quyên – Công ty cổ phần đầu tư và phát triển báo chí HDD Việt Nam

KS Mai Hùng Cường, KS Nguyễn Văn Hoàn – Công ty Xăng dầu B12

thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lýcuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên.Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây.

Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giácao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề caoyếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giátrị vật chất Quản trị nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như:Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩmchất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tếthực hiện công việc,

b Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vàonăm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2014,dân số của nước này khoảng 5,47 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa;13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% ngườigốc khác),nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo.Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào pháttriển nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dânSingapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợiquốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trênquyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộngđồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòachủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cầnthiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả cáclĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội

và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chấtxám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân đượcđào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có côngnghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp

và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân lực của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nhân lực

- Thực hiện hoạch định nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi

Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quantrọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

c Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, môhình giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa

Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển củakinh tế trí thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại

Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từnhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; làtính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huykhả năng cá nhân; là tính hữu dụng thực tế

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trườngsáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hútnhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối

- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ

d Kinh nghiệm của Trung Quốc

Theo các chuyên gia kinh tế, nhân lực đang là một trong những khâu yếunhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức Vấn đề màChính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng

hiệu quả lực lượng trong nước Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trịphát triển nhân lực đất nước gồm:

- Phát triển nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học vàGiáo dục tiếp sức cho Trung Quốc

- Phát triển nhân lực là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triểnkhông ngừng”

- Phát triển nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc:Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lạilàm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn

- Phát triển nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây TrungQuốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng

- Phát triển nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân,nông thôn và nông nghiệp)

Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nhân lực:

- Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nhân lực là nguồn lựchàng đầu

- Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”,

“Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập

- Mở rộng đầu tư và đẩy mạnh các biện pháp để phát triển nhân lực:Giáo dục là tiền đề để phát triển nhân lực

- Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nhân lực

- Cải tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường laođộng, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nhân lực tốt hơn

2.1.2.3 Một số giải pháp phát triển nhân lực Việt Nam

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnhvực đào tạo sử dụng quản trị nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuynhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thậntrọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung, cụ thể tạimột số thành phố như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ…

 Về giáo dục - đào tạo:

- Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nhân lực chotừng đơn vị, cơ quan, tổ chức và từng địa phương.

- Thực hiện hiệu quả cải cách hệ thống giáo dục - đào tạo, nhất là đào tạonghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục -đào tạo

- Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học,tăng cường kết hợp giáo dục – đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề

án phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của xã hội

- Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động

- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường nănglực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoahọc giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo

- Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản trị nhân lực có hiệuquả tiến tới xây dựng quản trị phù hợp

 Về sử dụng và quản trị nhân lực

- Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏitrong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi vềvật chất và tinh thần của người lao động

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độtham dự” theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp.Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp(hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà’’ như tại Nhật Bản), nhằmtăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo nhữngquyền lợi của người lao động…

- Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọnggiới thiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định,quan tâm đến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu

- Khuyến khích Việt kiều, đặc biệt là các nhà khoa học, du học sinh – sinhviên tốt nghiệp về thành phố công tác, xây dựng kế hoạch đào tạo và thu hútnhân tài cho thành phố và đất nước.

- Một số thành phố và tỉnh cần thành lập cơ quan chuyên trách về pháttriển nhân lực, nhân tài

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Thu thập số liệu và xử lý số liệu

- Số liệu thứ cấp: Số liệu sử dụng trong khóa luận được lấy từ báo cáokết quả hoạt động kinh doanh, bảng tổng kết các chương trình đào tạo, danhsách các chương trình đào tạo…

- Xử lý số liệu: Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, những ảnh hưởng của vấn

cách thức khác nhau Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nềntảng của mọi phân tích định lượng về số liệu Để hiểu được các hiện tượng và raquyết định đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu.Các kỹ thuật được sử dụng trong đề tài và được phân làm các loại như sau:

- Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặcgiúp so sánh dữ liệu

- Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu

- Thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu

2.2.2.3 Phương pháp phân tích kinh tế

Dựa trên những chỉ tiêu định lượng, kết hợp giữa chỉ tiêu tĩnh và chỉtiêu động để đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty cổ phần Tập Đoàn DABACO Việt Nam

Tên quốc tế: DABACO Group

Tên viết tắt: DBC

Trụ sở chính: Đường Lý Thái Tổ, TP Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh

Số GCNĐKKD: 2300105790 đăng ký lần đầu ngày 23/12/2014, đăng ký thayđổi lần thứ 13 ngày 24/2/2012

Điện thoại: (0241)3826077 Fax: (0241)3825496

Người đại diện: Nguyễn Như So – Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám Đốc

Công ty Cổ phần Tập đoàn DABACO Việt Nam là doanh nghiệp Nhànước chuyển đổi sang Công ty cổ phần Công ty được thành lập ngày29/3/1996 với tên gọi Công ty nông sản Hà Bắc, tháng 01/1997 đổi tên thànhCông ty nông sản Bắc Ninh Tháng 01/2005 Công ty chính thức hoạt độngtheo mô hình Công ty cổ phần, ngày 29/3/2010 Công ty đổi tên thành Công ty

cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã trải qua rấtnhiều khó khăn, thách thức Nhưng với sự đồng lòng của tập thể cán bộ côngnhân viên, những quyết sách táo bạo luôn mang tầm chiến lược của Ban TổngGiám đốc, Công ty đã từng bước khẳng định được vị thế, sức mạnh của mìnhtrên thị trường Điều này có thể được tóm tắt qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1 Sơ lược lịch sử phát triển của DABACO Việt Nam

(Nguồn: Văn phòng Hội đồng Quản trị)

Từ một công ty nhỏ với doanh thu 40 triệu đồng/năm, 30 cán bộ côngnhân viên, tổng số vốn 657 triệu đồng, đến nay, DABACO đã phát triển thànhmột Tập đoàn đa ngành nghề với tổng tài sản trên 3.000 tỷ đồng, doanh thu5.000 tỷ đồng, gần 30 Nhà máy, Công ty TNHH một thành viên và đơn vịtrực thuộc và các công ty liên kết có sự góp vốn của DABACO

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính: Sản suất, tiêu thụ thức ăn chănnuôi; Sản xuất giống gia súc, gia cầm, thủy cầm; Chăn nuôi gia công; Giết

mổ và chế biến thực phẩm

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Tập đoàn xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt theo hệ thống 3 cấp: TổngGiám đốc – Giám đốc nghiệp vụ – Nhân viên thừa hành, giảm thiểu cấp trunggian nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao nhất

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam

(Nguồn: Ban nhân sự Công ty)

Ghi chú: Hiển thị mối quan hệ chỉ đạo, quản lý

* Các chi nhánh, văn phòng đại diện:

1 Chi Nhánh Văn phòng Tổng Công ty

2 Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh

3 Văn phòng đại diện Miền trung tại Thanh Hoá

* Các Công ty TNHH:

4 Công ty TNHH dịch vụ thương mại Bắc Ninh

5 Công ty TNHH Thương mại Hiệp Quang

6 Công ty TNHH Đầu tư và phát triển chăn nuôi gia công

7 Công ty TNHH Đầu tư và phát triển chăn nuôi lợn DABACO

8 Công ty TNHH Gà giống DABACO

9 Công ty TNHH Lợn giống Lạc Vệ

10 Công ty TNHH Lợn giống hạt nhân DABACO

11 Công ty TNHH Cảng DABACO Tân Chi

12 Công ty TNHH Bất động sản DABACO

13 Công ty TNHH xây dựng hồ điều hoà Văn Miếu

14 Công ty TNHH chế biến thực phẩm DABACO

15 Công ty TNHH Nutreco

16 Công ty TNHH MTV DABACO Tây Bắc

17 Công ty TNHH Nông nghiệp công nghệ cao DABACO

* Các Nhà máy, xí nghiệp:

18 Nhà máy chế biến TACN cao cấp TOPFEEDS

19 Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi DABACO Hoàn Sơn

20 Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi Kinh Bắc

21 Cửa hàng Xăng dầu Lạc Vệ

22 Hệ Thống Siêu thị DABACO, Siêu thị Lạc Vệ

23 Siêu thị Điện máy Nguyễn Cao

24 Nhà hàng DABACO, Nhà hàng Hướng Dương

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luậtcủa Tập đoàn, người chủ cao nhất, chịu trách nhiệm tổ chức điều hành chung,Ban Tổng Giám đốc gồm Tổng Giám đốc và 05 Phó Tổng Giám đốc phụtrách từng lĩnh vực được phân công (kỹ thuật chất lượng, vật tư - xuất nhậpkhẩu, dự án, thị trường và công nghệ), giải quyết các vấn đề đó được giới hạnquyền hạn và phối hợp chặt chẽ để tránh sự chồng chéo trong công việc Cácphòng, ban chức năng làm công tác chuyên môn, giúp việc cho Tổng Giámđốc điều hành hoạt động của Nhà máy, Công ty thành viên Người đứng đầucác đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Tập đoàn vềhiệu quả hoạt động của đơn vị mình

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc, định kỳ 1 tháng 1 lần trực tiếpchỉ đạo cuộc họp giao ban với Ban Tổng Giám đốc, các Trưởng phòng, banchức năng Tập đoàn, Giám đốc các Công ty TNHH một thành viên và đơn vịtrực thuộc để nghe báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời

có ý kiến chỉ đạo trực tiếp tại cuộc họp Sau mỗi cuộc họp, các thông báo kếtluận giao ban được gửi trực tiếp đến các phòng ban, các đơn vị trực thuộc đểtriển khai thực hiện

Để truyền đạt đến người lao động, Tập đoàn đã ban hành quy chế, quyđịnh, nội quy, điều lệ, hệ thống văn bản mô tả chức năng, nhiệm vụ, quyềnhạn của từng vị trí công việc để làm cơ sở cho việc duy trì mọi hoạt động sảnxuất kinh doanh của đơn vị Bên cạnh đó, Tập đoàn còn xây dựng chiến lượcthu hút, đào tạo và phát triển người tài, không ngừng cải thiện điều kiện làmviệc cho người lao động, luôn tạo điều kiện cho người lao động làm việc, giaocông việc phù hợp với khả năng Đồng thời xây dựng các mối quan hệ gắn bó,tạo tinh thần đoàn kết, dân chủ là môi trường quan trọng nhất trong Tập đoàn

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Cùng với sự gia tăng về sản lượng, thị phần TACN của Tập đoàn cũngđược nâng lên đáng kể Năm 2002, thị phần TACN của Tập đoàn ở các tỉnhmiền Bắc chỉ chiếm khoảng 4% và hầu như chưa thâm nhập được vào các

tỉnh phía trong Nhưng đến nay, tổng thị phần TACN của Tập đoàn ở miềnBắc đó được nâng lên trung bình khoảng 25%, cá biệt ở một số tỉnh như BắcNinh, Bắc Giang, Thái Nguyên thị phần của Tập đoàn chiếm khoảng 50-70%.Năm 2012, Tập đoàn đã thiết lập được thêm 58 đại lý cấp I, nâng tổng số đại

lý cấp I lên 860 đại lý Sản phẩm của Tập đoàn đã có mặt ở thị trường miềnTrung và sản lượng tiêu thụ ngày một tăng và có nhiều khả năng phát triển.Như vậy, sản phẩm của Tập đoàn đã được phủ sóng trên phạm vi tương đốirộng Hiện nay, Tập đoàn đã giới thiệu ra thị trường trên 200 loại sản phẩmthức ăn gia súc gia cầm các loại, đáp ứng yêu cầu của người chăn nuôi cả vềchất lượng và mẫu mã sản phẩm

Bắt đầu hoạt động từ ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi, trong nhữngnăm qua, dù cơ cấu tỷ trọng doanh thu giữa các sản phẩm có sự thay đổi lớn,song mảng thức ăn chăn nuôi luôn chiếm 60-70% tổng doanh thu củaDABACO Sự tăng trưởng của mặt hàng thức ăn chăn nuôi đóng một vai tròquan trọng trong tốc độ tăng trưởng của Công ty những năm gần đây và đượcđánh giá là khá triển vọng tại thị trường Việt Nam do năng lực sản xuất vẫnchưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường Có thể xem đây là lĩnh vực tạo dựngtên tuổi DABACO trên thị trường Đến Năm 2010, vị trí của DABACO trongngành thức ăn chăn nuôi đứng thứ 13 trên cả nước và đứng thứ 4 ở thị trườngmiền Bắc (sau công ty CP – Thái Lan: 1.795.464 tấn, Proconco: 1.312.794tấn, EH - Trung Quốc: 365.122, DABACO: 242.520 tấn) (Nguồn: Tổng cụcHải quan 2010) Tuy nhiên, các doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi lớn của ViệtNam hầu hết là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài DABACO là 1trong 3 doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi trong nước lớn nhất Việt Nam (gồmViNa, Lái Thiêu, DABACO) Trong đó, DABACO là doanh nghiệp sản xuấtthức ăn chăn nuôi đầu tiên và duy nhất ở Việt Nam hiện nay niêm yết cổphiếu trên Sở giao dịch chứng khoán

Sơ đồ 3.3 Hệ thống đại lý cấp 1 của DBC

(Nguồn: Ban Kế hoạch phát triển)

(Nguồn: Ban tài chính Công ty)

Ngoài sản phẩm thức ăn chăn nuôi, giống gia súc gia cầm, công ty ngàycàng đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động khác như chăn nuôi gia công, sản xuấtbao bì, chế biến thực phẩm để phát huy chuỗi giá trị theo ngành, hướng tớimục tiêu trở thành tập đoàn với quy trình sản xuất liên hoàn từ giống – thức

ăn – gia công – chế biến và xuất khẩu thực phẩm

Trong 16 năm xây dựng và phát triển, DABACO đã không ngừng đầu

tư cơ sở vật chất, dây chuyền thiết bị mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh.Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản Công ty mới chỉ thực sự tham gia từnăm 2009 Cũng chính ngành kinh doanh này đóng góp đáng kể vào sự tăngtrưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong một vài năm gần đây

Đại lý tiêu thụ TACN qua các năm