CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2020 2030

Đểnắm bắt được những cơ hội cũng như vượt quađượcnhững thách thức đó, ngành dệt may cần phải xây dựng cho mình một chiến lượcpháttriển lâu dài, đặc biệt là chiến lược xuất khẩu đúng đắn,

ĐẠI HỌC QUỐC GIAHÀNỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC

DANH MỤC CHỮVIẾTTẮT i

DANHMỤCBẢNG iii

DANHMỤCHÌNH iv

LỜIMỞĐẦU 1

CHƯƠNG1:KHÁIQUÁTCHUNGVỀCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾ 3

1.1.Chiến lược kinh doanhquốctế 3

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanhquốctế 6

1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanhquốctế 9

1.4 Các nhân tố tác động đến chiến lược kinh doanh quốc tế củacông ty 14

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾNNĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾNNĂM2030 20

2.1 Quan điểmpháttriển 21

2.2 Mục tiêupháttriển 22

2.3 Định hướng phát triển sản phẩm và bố tríquyhoạch 24

2.4 Hệthống các giải pháp và chính sách thực hiệnquyhoạch 29

2.5 Tóm tắt kết quả đàm phán TPP vềdệt may 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH XUẤT KHẨU HÀNGDỆT MAYVIỆTNAM 36

3.1 Thực trạng xuất khẩu hàng dệt mayViệt Nam 36

3.2 MộtsốgiảiphápđẩymạnhxuấtkhẩuhàngdệtmayViệtNamtrongthờigiantới 42

KẾTLUẬN 48

TÀI LIỆUTHAMKHẢO 49

DANH MỤC CHỮVIẾTTẮT

STT Chữviếttắt Nguyên nghĩa tiếngAnh Nguyên nghĩa tiếngViệt

ASEAN Association of Southeast

AsianNations

Hiệp hội các quốc gia ĐôngNamÁ

AFTA ASEAN Free TradeArea Khu vực mậu dịch tựdo

CAGR Compounded Annual Growth

FDI Foreign DirectInvestment Đầu tư trực tiếp nướcngoài

FTA Free TradeAgreement Hiệp định thương mại tựdo

GDP Gross DomesticProducts Tổng sản phẩm quốcnội

ODA Official Development

Assistance Hỗtrợphát triển chínhthức

ODM Original designed

Manufacturer Nhà sản xuất thiết kếgốc

OEM Original Equipment

Manufacturer Nhà sản xuất thiết bịgốc

RCEP

Regional ComprehensiveEconomic Partnership Countries

Hiệp định đối tác kinh tếtoàn diện khuvực

R&D Research andDevelopment Nghiên cứu và triểnkhai

TPP

Trans-Pacific StrategicEconomic Partnership Agreement

Hiệp định đối tác kinh tếchiếnlược xuyên Thái BìnhDương

VINATEX The Vietnam National

Textile and GarmentGroup Tập đoàn Dệt may ViệtNam

VITAS Vietnam Textile and Apparel

Association Hiệp hội Dệt may ViệtNam

DANH MỤCBẢNG

1 Bảng2.1 Các mục tiêu cụthểcủa ngành Dệt may đến2030 23

2 Bảng3.1 Một sốthông tin vềxuất–nhập khẩu ngành dệt may Việt Nam 37

3 Bảng3.2 Các mặt hàng dệt may xuất khẩu chủyếu của ViệtNam 40

DANH MỤCHÌNH

1 Hình1.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốctế 10

2 Hình3.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam giai đoạn

3 Hình3.2 Giá trịxuất khẩu dệt may của doanh nghiệp FDI và doanh

4 Hình3.3 Cơ cấu thị trường xuất khẩu dệt may2014 39

5 Hình3.4 Giá trịnhập khẩu nguyên liệu dệt may so với xuất khẩu dệt

LỜI MỞĐẦU

Ngành công nghiệp dệt may là một ngành có truyền thống từlâuởViệt Nam Hiệnnayở nước ta ngành công nghiệp dệt may ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinhtếquốc dân Nó không chỉnó phục vụnhu cầu thiết yếu ngày càng cao, phong phú vàđadạng của con người mà còn là ngành giúp nước ta giải quyết được nhiều việc làm cho

xã hội và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia Đặc biệt nó là ngành cóthếmạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho kinh tếphát triển, góp phần cân bằng cán cânxuất nhập khẩu của đất nước Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp Dệt mayđãtrởthành ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước, có tốc độ tăng trưởng cao Dệtmaycũng là ngành xuất khẩu chủlực của Việt Nam, đang tăng trưởng với tốc độ2 con số,tốcđộ tăng trưởng kép (CAGR) kim ngạch xuất khẩu giai đoạn 2004– 2014 là 19%/năm,đóng góp từ10– 15% GDP hàng năm Việt Nam hiện là một trong 5 nhà xuất khẩudệtmay hàng đầu thếgiới với thịphần 4–5%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thường nằmtrong nhóm những quốc gia tăng mạnh nhất.Trong năm 2014, kim ngạch xuất khẩu đạt24,7 tỷUSD, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao là 17,1% Có thểthấy ngành dệt maythực sự đã có những bước tiến vượt trội qua các năm và ngày càng phát triển Tuynhiênngành cũng bộc lộnhiều hạn chế như giátrị gia tăng ngành còn thấp, khả năng cạnhtranh so với các quốc gia khác còn yếu kém hay ngành công nghiệp phụtrợcho dệt maycònchưa pháttriển…

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, các quốc gia trênthếgiới đều tích cực chủ động hội nhập kinh tếquốc tế, Việt Nam cũng không nằmngoàixu hướng này.Việt Nam đã mởrộng quan hệ thương mại với hơn 155 nước, thuhútđầu

tư trực tiếp của các tập đoàn và công ty thuộc 70 nước và vùng lãnh thổ Việt Namc ũ n g

đã ký kết 88 Hiệp định thương mại song phương; mởrộng quan hệ thương mại, xuấtkhẩuhàng hóa tới trên 220 thị trường các nước và vùng lãnh thổ Nước ta cũng đã đẩymạnhviệc tham gia vào các FTA trong khuvựcvà thếgiới, điển hình là AFTA hay

2TPPmớiđ ư ợ ck ý k ếtg ầnđ â y M ộ tv à i F T A k h á c m à V i ệtN a m đan gt r o n g q u á t r ì n h đ

à m

Đặc biệt, năm2015phán là FTA Việt Nam–EU, FTA Việt Nam–Hàn Quốc hayRCEP.

sẽđánhdấ uCộngđồngkinht ếA S E A N (AEC)chínhth ứcđượ cthànhl ập.Theonh ậnđịnhc ủan h i ềuc h u y ê n g i a , n g à n h d ệtm a y V i ệtN a m l à m ộtt r o n g n h ữngn g à n h đ ư ợ chưởng lợi lớn nhất từnhững FTA này Nhưng bên cạnh những cơ hội thuận lợi mànhữngFTA mang lại, các chuyên gia cũng bàytỏsựlo lắng vềnhững thách thức không nhỏđặtra cho ngành dệt may Việt Nam Đểnắm bắt được những cơ hội cũng như vượt quađượcnhững thách thức đó, ngành dệt may cần phải xây dựng cho mình một chiến lượcpháttriển lâu dài, đặc biệt là chiến lược xuất khẩu đúng đắn, phù hợp với thời cuộc.Ngày11/4/2015, Bộ Công thương ban hành Quyết định số 312/QĐ-BCT phê duyệt Quyhoạchphát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đếnnăm2030

Từnhững thực trạng trên, nhóm nghiên cứu lựa chọn đề tài “Chiến

lượcx u ấtkhẩuhàngdệtmayViệtNamđếnnăm2020,tầmnhìnđếnnăm2030”làmđềtàinghiêncứu

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung chính củachuyênđềgồm có 3chương:

Chương 1: Khái quát chung vềchiến lược kinh doanh quốctế

Chương 2: Chiến lược xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầmn h ì n

đến năm2030

Chương 3: Thực trạng và giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may ViệtNam

– thậm chí là đối thủmạnh hơn, đông hơn –nếu họcó thểdẫn dắt thếtrận và đưa đối thủvàotrận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng củamình

Có nhiều định nghĩa vềchiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhautùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962, chiến lược được Chandlerđịnh

nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và

việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sựphân bổcác nguồn lực cần thiết đểthực hiện mục tiêunày”

Bruce Henderson/BCG:Chiến lượclà sựtìm kiếm thận trọng một kếhoạch

hànhđộng đểphát triển lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp và dàn xếpnó

Cho đến ngày nay, có thể định nghĩa "Chiến lược" là tập hợp các quyết định

vàphương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắcphục điểm yếu của tổchức giúp tổchức đón nhận những cơ hội và vượtqua các nguycơtừbên ngoài một cách tốtnhất

- Chiến lược kinhdoanh:

"Chiến lược kinh doanh" là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp,đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọnnhữngphương án hành động, triển khai phân bổcác nguồn lực đểcó thểthực hiện được cácmục tiêu mà doanh nghiệp đã đềra

Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhàquản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanhnghiệp

Đặc điểm của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệpxác

định các mục tiêuvàphương hướngkinh doanh trongthời kỳ tương đốidài (5,10năm )vàđược quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bềnvững

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính địnhhướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiếnlược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dàihạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch dochiến lược gâyra

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúngthực trạng sản xuấtkinh doanhcủamìnhđểtìm ra cácđiểm mạnh, điểm yếuvàthường xuyênsoát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiếnlược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghềkinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanhnghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiếnlược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thếmạnh

- Chiến lược kinh doanh quốctế.

Chiến lược kinh doanh quốc tếlà tập hợp các mục tiêu, chính sách và kếhoạch hoạt

động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sựphát triển quốc tếcủa doanhnghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tếlà một bộphận trong chiến lược kinh doanh và phát

triển của công ty Nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thôngqua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằmđưa hoạtđộng quốc tếhiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn vềchất

Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược kinh doanh quốctế:

 Nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanhnghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinhdoanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh củadoanh nghiệp, thông thường đó lại là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụchính, các nhóm đối tượng kháchhàng hàngđầu,nhucầu thị trường,tình hình côngnghệ, hoặcmột loạtcácyếu tốkhác

Nội dung nhiệm vụ cũng xác định các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn cóđượcngoài công ty,tạo lậpcácưutiên, cácchiến lược,cáckế hoạchvà phânbốcôngviệc

 Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh: Thông thường các doanhnghiệpchia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dàihạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Số năm cụthể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khiquyết định đến thực hiện xong quyếtđịnh)

Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận;Năng suất; Vị thế cạnh tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ nội bộ; Tráchnhiệmxã hội;Vịtrí côngnghệ

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụthểvà phải nêu rađược các kết quảmột cách chitiết trong một chu kỳquyếtđịnh Mục tiêu ngắn hạn thườngđược thực hiện trongmộtnăm

- Thểhiện tính nhất quán và sựtập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công

ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọngtâm

- Là công cụquản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổnguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiếnlược

- Là cơ sở đểxây dựng cơ cấu tổchức hợp lý nhằm hỗtrợhoạt động kinh doanh, có khả năng tựvận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặtra

- Là nền tảng đểxây dựng kếhoạch kinh doanh chitiết

1.2:Hoạchđịnhchiếnlƣợckinhdoanhquốctế

Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài doanhnghiệp

Môi trường vĩmô

 Môi trường kinhtế

 Môi trường côngnghệ

 Môi trường văn hóa- xãhội

 Môitrường tựnhiên

 Môi trường chính trị- phápluật

Môi trường vimô

 Phân tích áp lực cạnh tranh từ đốithủ

 Phân tích quyền lực thương lượng của kháchhàng

 Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế

 Phân tích sự đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềmẩn

 Phân tích quyền lực thương lượng của nhà cungcấp

Bước 2: Phân tích môi trường bêntrong

Các nguồn lực chức năng chủyếu của doanhnghiệp

+ Quản trị: quản trịthông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổchức, lãnh đạo vàkiểm soát Những hoạt động của các thành viên trong tổchức và sửdụng tất cảcác nguồnlực khác của tổchức nhằm đạt được mục tiêu đềra

+ Marketing: theo Philips Kotler thì marketing bao gồm 4 công việc cơbản:

o Phân tích khả năng của thịtrường

o Lựa chọn thị trường mụctiêu

o Soạn thảo chương trình marketing-mix gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêuthị

o Tiến hành các hoạt độngmarketing

+ Sản xuất, công nghệvà quản trịchất lượng: sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cảcác hoạtđộng nhằm biến đổi vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trịsản xuất - tácnghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,chấtlượng.

+ Nghiên cứu và phát triển (R&D): nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủcạnhtranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt nhất giá thành hay cải tiến quy trìnhsản xuất đểgiảm chi phí Có thểgiúp doanh nghiệp giữvững vị trí đi đầu hoặc làm doanhnghiệp tụt hậu so với các đối thủdẫn đầu trongngành

+ Nhân sự: nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sựthành công của công ty Cho

dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quảnếu không cónhững con người làm việc hiệuquả

+ Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vịtrícạnh tranh tốt nhất củacông ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.Cácchức năng chính của tài chính - kếtoán gồm 3 loại quuyết định: quyết định đầu tư,quyếtđịnh tài trợ, quyết định vềtiền lãi cổphần

+ Hệthống thông tin: là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữliệu thô từcả môitrường bên ngoài và bên trong của tổchức, giúp theo dõi các thay đổi của môitrường,nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗtrợcho việc thực hiện, đánh giávà kiểmsoát chấtlượng

Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của côngty.

Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đốivới lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Khi hoạch định tầm nhìnchiếnlược và phổbiến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽgiúp các khách hàng vàbản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềmtin

Bước 4: Xác định mục tiêu và lượng hóa mục tiêu của côngty

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanhnghiệp

Mục tiêu của chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mụctiêuthường niên Các cấp cao nhất của công ty thường có mục tiêu chung nhất, tổng quátnhất Cấp thấp hơn thì xác định những mục tiêu cụthể hơn và những mục tiêunàyđượccụthểhóa bằng những consố

Bước 5: Hình thành chiếnlược

Qua các phân tíchở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và nhữngkhả năng đặc biệt của công ty quốc tếcùng với các yếu tố môi trường màở đó công tyđang tiến hành hoạt động kinh doanh Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cựckỳto lớn trong việc chọn lựa loại chiến lược mà công ty ápdụng

Bước 6: Xây dựng kếhoạch chiếnthuật

Sức ép giảm chiphí

+ Doanh nghiệp phải luôn giảm chi phí đểgiảm giáthành

+ Hoặc dựa vào tính kinh tếtheoquymô

+ Hoặc thuê ngoài nhữngnơi có chi phíthấp

Sức ép địa phương hóa: xuất hiện do sựkhác biệt giữa các quốc gia vềnhu cầu, thịhiếu củangười tiêu dùng, cơ sởhạtầng, văn hóa kinh doanh, hệthống phân phối và yêu cầu củachínhphủ

1.3 Cácloạihìnhchiếnlƣợckinhdoanhquốctế.

Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế:chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốcgia

Thiết kế chuỗi giá trị linh động đểđáp ứng yêu cầu nội địa hóa Theođuổi cơ chế phối hợp phức tạp để tạođiều kiện hội nhập toàncầu

Thấp

Chiếnlƣợcquốctế

Khai thác năng lực cốt lõi

để khai thác các cơ hội ởthị trường nướcngoài

Chiếnlƣợcđaquốcgia

Dựa vào các công ty con ở nướcngoài hoạt động trên cơ sở độc lậpnhằm địa phương hóa sản phẩm vàquy trình tại thị trường nướcngoài

Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốtlõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu và nếu công ty đối mặt với một sức ép yêu cầuđịa phương và sự cắt giảm chiphí

- Ưu điểm: đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nướcngoài

- Nhược điểm:Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm đáp ứng được những yêu

cầuc h u n g n h ấ t c ủ a n g ư ờ i t i ê u d ù n g t r ê n t ấ t c ả t h ị t r ư ờ n g c h ứ c h ư a t h ể đ á p ứ n g đ

ư ợ c

những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực Thay vì đưa các sản phẩm được sản xuấttrong nước ra thị trường nước ngoài, công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất cácsản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ững kinh nghiệm và tiếtkiệm chi phí Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêucầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh củamình

- Điều kiện ápdụng:

+ Công ty có tiềm lực tài chính vữngmạnh

+ Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đápứng.+ Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giáthấp

+ Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phươngthấp

- Ví dụ: Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế.Tuy nhiên, thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm củaP&G.Doanhthu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US Các công ty con được thành lậptại các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanhthu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà Năm 1930 P&G thành lập công tyconđầutiên ởnước ngoài là Công ty Hedley & Co Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bándòng sản phẩm xà phòng Fairy Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiếnlược từ công ty mẹ, các công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động cụthểchocáccông ty con ở nướcngoài

b,Chiếnlƣợctoàncầu(GlobalStrategy)

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lượcmarketing ở tất cả các thị trường quốc gia Tập trung vào việc tăng khả năng sinh lời vàtốc độ tăng trưởng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí Mục tiêu chiến lược của họ là nhằmthực hiện chiến lược chi phí thấp trên quy mô toàn cầu Khi đó, hoạt động sản xuất,marketing, nghiên cứu và phát triển sẽ được đặt tại một số địa điểm thuậnlợi

- Ưuđiểm:

+ Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phícao

+ Sức ép về địa phương hóathấp

+ Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất hàng côngnghiệp

- Nhược điểm:Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi sức ép về địa phương hóa

thấp

- Điều kiện ápdụng:

+ Yếu tố nội bộ của doanhnghiệp

+ Dựa vào đặc tính của sảnphẩm

+ Sức ép giảm chi phícao

-Ví dụ: Tập đoàn công nghệ thông tin (IT) hàng đầu thế giới IBM vừa đưa ra chiếnlược mới về sản phẩm và đối tác kinh doanh nhằm thích ứng và nắm lấy cơ hội kinhdoanh mới từ những thay đổi mạnh mẽ về bối cảnh IT và môi trường kinh doanh toàncầu IBM đưa ra chiến lược phát triển các sản phẩm công nghệ mở và các giải pháp ITgiá trị cao Chiến lược này được đưa ra dựa trên thực tế là người sử dụng máy tính đangngày càng kết nối cao vào các mạng cộng đồng mà họ tham gia như mạng doanh nghiệp

và mạng xã hội ảo Các dữ liệu ngày càng được lưu trữ, chia sẻ và liên kết cao trong cácmạng này Các máy vi tính cá nhân không còn là nơi chính để lưu dữ liệu mà chỉ còn làmột trong nhiều thể loại thiết bị để người sử dụng truy cập và thực hiện các hoạt độngtrên các mạng này Chính vì vậy, IBM đã và đang chuyển hướng từ một nhà cung cấphàng hóa máy vi tính sang cung cấp phần mềm, giải pháp và dịch vụ IT giá trịcao

c,Chiếnlƣợcđaquốcgia(MultinationalStrategy)

Trong môi trường này, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắc nghiệt trong thịtrường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tếcủa đường cong kinh nghiệm, họ phát làm tất cả những gì trong khi phải chú ý đến sức ép

về sự đáp trả nộiđịa

Trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện đại, sự cạnh tranh cốt lõi khôngphải tập trung vào nước chủ nhà, họ có thể phát triển trong một vài tổ chức toàn cầucủacôngty.

Chiến lược đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với áplực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phươngcao

- Ưu điểm: Đáp ứng được yêu cầu địa phương Người tiêu dùng sẽ nhận biết được

giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược

đa nội địa được đánh giá cao hơn và giành được thị phần lớnhơn

+ Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiếnthuật

+ Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biết giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rấtít

d,Chiếnlƣợcxuyênquốcgia(TranslationStrategy)

Điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp phải đối mặt đồng thời với sức ép giảm chiphí và sức ép địa phương hóa đều cao? Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược kết hợpgiữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàncầu

- Ưuđiểm:

+ Có khả năng khai thác kinh tế địaphương

+ Có khả năng khai thác đường cong kinhnghiệm

+ Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địaphương

+ Thu lợi ích từ học tập toàncầu

- Nhược điểm:Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn trong công

việc thực hiện về vấn đề tổchức

- Điều kiện áp dụng: Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao

các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các côngtycon trên toàncầu

1.4 Cácnhântốtácđộngđếnchiếnlượckinhdoanhquốctếcủacôngty.

1.4.1 Sức ép giảm chiphí

Đối với các sản phẩm tiêu chuẩnhóa

+ Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép,đường

+ Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cánhân

-Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổithấp

Ví dụ: đường, dầu, thép, máy tính, lốp oto đó là những hàng hóa thông thường có nhucầu lớn Sức ép giảm chi phí cũng có thể ảnh hưởng rất lớn trong các ngành mà các đốithủ cạnh tranh chính đều ở mức chi phí thấp, hoặc công suất vượt quá khả năng tiêudùng,hoặc những nơi mà người tiêu dùng có sứcmạnh

1.4.2 Sứcéptừcácđịaphương

 Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêudùng

Sức ép lớn từ các địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng khácnhau đáng kể giữa các quốc gia- cóthể do các lý do lịch sử hoặc văn hóa Trong nhữngtrường hợp như vậy, sản phẩm hoặc các thông điệp quảng cáo phải được làm theo ýkhách hàng để lôi cuốn sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương Vấn đề nàythường thúcđẩycác trụ sở chính ủy quyền cho các công ty con thực hiện chức năngsảnxuất và tiếp thị ở các quốc gia khácnhau

Ví dụ: người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải mini, đặc biệt ở miền Nam và miền Tây, các gia đình coi một chiếc xe vận tải mini như một chiếc xe quan trọng Ngược

lại, ở các quốc gia châu Âu, xe vận tải châu Âu chỉ được xem là xe chuyên dùng và chủyếu được các công ty mua nhiều hơn các cá nhân Kết quả là, thông điệp tiếp thị cần phùhợp cho sự khác nhau tự nhiên của nhu cầu Bắc Mỹ và ChâuÂu.

 Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyềnthống

Áp lực từ các địa phương tăng lên khi có những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng vàcác tập quán truyền thống giữa các quốc gia Trong những trường hợp như vậy, việc thíchnghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau cóthểđòihỏiphảigiaocácchứcnăngsảnxuấtchocáccôngtyconởnướcngoài

Ví dụ: hệ thống điện từ tiêu dùng ở Bắc mỹ dựa trên cơ sở 110 vôn, trong khi đó một sốnước châu Âu hệ thống 240 vôn là tiêu chuẩn Do vậy, các thiết bị điện nội địa phải đượcthích nghi với những khác biệt của cơ sở hạtầng

Tập quán truyền thống cũng thường khác nhau giữa các quốc gia Ví dụ: TrungQuốc thích ăn những món có vị cay và ngọt nhiều nhưng ở Việt Nam thì ăn không nhưthế Vì vậy, nếu một công ty Việt Nam muốn mở cửa hàng ăn uống ở Trung Quốc thìphải hiểu rõ được phong tục tập quán này của người dân ởđó

 Sự khác biệt về kênh phânphối

Chiến lược tiếp thị của một công ty phải phù hợp với những khác biệt trong kênhphân phối giữa các quốc gia Điều này yêu cầu trụ sở chính phải trao chức năng tiếp thịcho các công ty con hoạt động ở các quốc gia khácnhau

Ví dụ: trong mặt hàng bột giặt, 5 tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường Đức nhưngkhông một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường nước láng giếng Italia Do vậy, các tổhợp bán lẻ có sức tiêu thị lớn ở Đức nhưng tương đối nhỏ ở Italia Việc giải quyết nhữngkhác biệt này yêu cầu hãng bột giặt sử dụng nhiều phương pháp tiếp thị khácnhau

 Những yêu cầu của chính phủ nước sởtại

Các yêu cầu về kinh tế và chính trị đặt ra bởi chính phủ nước sở tại có thể trởthành sức ép từ các địa phương Đồng thời sự đe dọa của chế độ bảo hộ tinh thần dân tộc

và luật lệ địa phương-tất cả đòi hỏi các hoạt động sản xuất quốc tế phải phùhợpvớiđịaphương Tuy nhiên, sức ép từ phía các địa phương hàm ý rằng công ty khôngthể đạt được toàn bộ lợi ích từ đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địađiểm

1.4.3 Các lựa chọn về sảnxuất

 Lập kế hoạch sảnlượng

Việc xác định khả năng để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm nhất định của mộtcông ty để đáp ứng nhu cầu của thị trường được gọi là kế hoạch sản lượng Các công typhải đánh giá được nhu cầu trên toàn thế giới về sản phẩm của mình chính xác đến mức

có thể Nếu sản lượng sản xuất ra lớn hơn nhu cầu dự kiến của thị trường thì phải thu hẹpquy mô sản xuất Ngược lại, nếu nhu cầu thị trường đang tăng thì các nhà quản lý phảixác định cơ sở nào cần mở rộng sản xuất hoặc cơ sở truyền thống cần phải tăng thêm sảnlượng Để không bỏ lỡ các cơ hội bán hàng tiềm năng, công ty có thể ký hợp đồng vớicác nhà sản xuất khác để đảm bảo phần sản phẩm vượt quá so với khả năng hiện tại củacông ty cho đến khi xây dựng xong và đưa vào vận hành các cơ sởmới

 Kế hoạch phân bổ sảnxuất

Việc dự kiến khu vực để đặt các cơ sở sản xuất được gọi là lập kế hoạch phân bốsản xuất Các công ty thường có nhiều khu vực tiềm năng trên thế giới để từ đó chọn mộtđịa điểm cho sản xuất, cho nghiên cứu và phát triển hoặc một vài hoạt động khác Cácyếu tố môi trường có ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch phân bố sản xuất bao gồm: chi phí

và sự sẵn có về lao động, quản lý, nguyên liệu, các bán thành phẩm và năng lượng Cácyếu tố chủ yếu khác bao gồm: sự ổn định về chính trị, phạm vi điều chỉnh của luật pháp,

bộ máy quan liêu, sự phát triển kinh tế và văn hóa địaphương

- Tính kinh tế của địađiểm

Việc lựa chọn đúng các vị trí thuận tiện để hoạt động kinh doanh cho phép mộtcông ty đạt được tính kinh tế của địa điểm Đó là lợi ích kinh tế được tạo ra từ việc đặtcác hoạt động sản xuất tại những địa điểm tốt nhất Tính kinh tế của địa điểm là kết quảcủa sự kết hợp đúng các yếu tố vừa mô tả Để giành được lợi thế về địa điểm, hoặc là cáccông ty tự thực hiện những hoạt động kinh doanh ở một địa điểm cụ thể hoặc giành đượccác sản phẩm hay dịch vụ từ các công ty khác đặt địa điểm ở đó Trong thực tiễn, tínhkinh tế của địa điểm có thể lôi kéo bất kỳ hoạt động kinh doanh nào mà các công ty làmrất tốt ở một địa điểm khác bao gồm thực hiện nghiên cứu và phát triển hay cung cấp cácdịch vụ tài chính hay quảngcáo.

- Sản xuất tập trung và sản xuất phântán:

Đối với các nhà quản trị thì vấn đề quan trọng cần được xem xét là nên sản xuấttập trung hay phân tán Sản xuất tập trung có nghĩa là gom các cơ sở sản xuất vào một địađiểm, khu vực Còn sản xuất phân tán có nghĩa là các cơ sở ở sản xuất được đặt ở nhiềuđịa điểm cách xa nhau, thậm chí tại mỗi quốc gia nơi công ty tiêu thụ sản phẩm sẽ có một

cơ sở sản xuất Đây thường là các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia Các công tygom các cơ sở sản xuất vào một khu vực để theo đuổi chiến lược chi phí thấp vàkhaitháctính kinh tế của quy mô-là những công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu Thôngqua việc sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm giống nhau tại một địa điểm mà công

ty tiết kiệm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sảnphẩm

Chi phí vận chuyển và vị trí tự nhiên cũng ảnh hưởng đến quyếtđịnh

 Dự kiến phương pháp sảnxuất

Việc quyết định phương pháp mà công ty sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm được gọi

là phương pháp sản xuất Nhìn chung chiến lược cấp cơ sở của công ty sẽ quyết địnhphương pháp sản xuất cụ thể được sử dụng Chẳng hạn, các chiến lược chi phí thấpthường đòi hỏi phải áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt bởi vì các nhà sản xuấtmuốn tiết kiệm chi phí nhờ quy mô Công ty sản xuất ván trượt tuyết với khối lượng lớnthường sẽ áp dụng phương pháp sản xuất tự động để khai thác lợi thế củamáy tính Tuy

nhiên, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi các nhà sản xuất cung cấp các giá trị đặc biệt chongười tiêu dùng bằng việc bán cho họ những thứ độc nhất như chất lượng siêu hạng, cácđặc trưng mới hay ấn tượng về nhãn hiệu đặcbiệt.

Tính sẵn có về lao động và chi phí ở thị trường địa phương là rất quan trọng đốivới việc lựa chọn phương pháp sản xuất Nếu lao động ở nước sở tại là tương đối rẻ thìcông ty quốc tế sẽ lựa chọn phương pháp sử dụng nhiều lao động hơn và ít tự động hơntrong các phương pháp sản xuất Tuy nhiên, việc đó còn phụ thuộc vào sản phẩm cụ thể.Cũng cần lưu ý rằng mức tiền công phải phù hợp với quan hệ cung cầu về lao động vànăng suất lao động của công nhân địaphương

 Sơ đồ mặt bằng sảnxuất

Việc sắp đặt quá trình sản xuất theo không gian ở bên trong các cơ sở sản xuấtđược gọi là sơ đồ mặt bằng sản xuất Thực tế ở Nhật Bản, Singapore và Hồng Kông,nguồn cung đất đai bị giới hạn và chi phí đất đai là rất cao Các công ty đặt trụ sở ởnhững thị trường này phải sử dụng không gian sẵn có một cách khôn ngoanbằngviệcthỏathuận các hợp đồng cung cấp dịch vụ Ngược lại, ở những nước như Canada, Trung Quốc

và Mỹ, sự rộng rãi về không gian làm giảm chi phí xây dựng tại nhiều địa điểm khácnhau Nhờ đất đai rẻ hơn nên các công ty linh hoạt hơn trong việc bố trímặtbằngbên trongcác cơ sở sản xuất Điều quan trọng hơn là tổ chức sản xuất ở bên trong từng cơ sở sảnxuất phụ thuộc vào loại phương pháp sản xuất mà công ty lựa chọn Quy trình này lại phụthuộc vào chiến lược cấp cơ sở của công ty Chẳn hạn, do hiếmkhisản xuất máyvi tínhvới số lượng lớn để cất trữ trong kho, nên Compaq cạnh tranh bằng cách sản xuất máy vitính khi họ nhận được đơn đặt hàng của khách hàng đơn lẻ Để thực hiện chiến lược cơ sởnày, Compaq đã quyết định thay thế dây chuyền lắp ráp khối lượng lớn bằng các phònglàm việc ba người Các thử nghiệm tại nhà máy ở Xcôtlen đã cho thấy, sản lượng tăng23% so với dây chuyền lắp ráp tốt nhất Mặt khác, sản lượng trên mỗi đơn vị diện tíchtăng 16%, nhờ đó mà hiệu quả tăng đáng kể trong các cơ sở sảnxuất

1.4.4Các quyết định vềmarketing

Không có một công ty nào có thể thực hiện một cách đúng đắn các chiến lược cấpcông ty, cấp cơ sở cấp chức năng nếu không quan tâm đến vấn đề marketing Chúng ta đãbiết, một số công ty thực hiện chiến lược toàn cầu sử dụng các thông điệp quảng cáo vàchủ đề giống nhau để bán các sản phẩm trên toàn thế giới Tuy nhiên, nhiều công ty kháclại nhận thấy rằng các sản phẩm của họ đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ học hoặc là thayđổi trong quảng cáo cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường mụctiêu Các sản phẩm này vẫn cần có những chiến lược marketing khác nhau để phản sánhnền văn hóa, chính trị và luật pháp hoặc kinh tế riêng biệt của các thị trường quốcgiakhác nhau.Các nhà quản lý sẽ quyết định như thế nào khi một sản phẩm hoặc một nộidung quảng cáo cần thiết phải thay đổi? Để trả lời câu hổi này, chúng ta cần thảo luận sâuhơn về chiến lượcMarketing.

Người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau thường yêu cầu sản phẩm phù hợp vớithị hiếu và sở thích của riêng họ Môi trường văn hóa, chính trị, pháp luật và kinh tế cótác động lớn đến sở thích của cả người tiêu dùng và người mua công nghiệp trên toàn thếgiới Rubbermail ở Ohio đã phát hiện ra vai trò của thẩm mỹ khi công ty này cố gắngtăng sản lượng bán hàng quốc tế Những người tiêu dùng ở Mỹ thích đồ dùng gia đình cómàu xanh da trời nhạt hoặc màu hạnh nhân ở miền nam châu Âu, người ta lại ưa thíchmàu đỏ Người Hà Lan thì muốn màu trắng… Nhưng trên thực tế, nhiều sản phẩm đã cósức cuốn hút tất cả các nền văn hóa Mặc dù không phải đồ uống truyền thống của ngườichâu Á, nhưng sự ưa thích rượu đỏ hiện đang lan tràn khắp thị trường châu Á như HồngKông, Singapore, Đài Loan, Thái Lan và cả Việt Nam Nhu cầu về rượu đỏ tăng lên lànhờ các nghiên cứu y học thông báo lợi ích của rượu đỏ đối với sức khỏe Ngoài ra cácyếu tố khác cũng có tác dụng Vì thực tế, màu đỏ được coi màu sắc may mắn ở nhiều nềnvăn hóa châu Á Nhiều người châu Á chọn rượu đỏ tại nhà hàng là do họ quan niệm rằngrượu đỏ là sự lựa chọn của những người tinh tế và thànhcông

Ngày 09/01/2015, tại Hội nghịtổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014vàtriển khai kếhoạch 2015, Thứ trưởng Bộ Công Thương ĐỗThắng Hải đã đánh giá: từkhithành lập đến nay, Vinatex giữvịtrí, vai trò quan trọng, là cánh chim đầu đành trongviệcđịnh hướng thị trường, mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp dệt may nói chung Ngoài

ra, Vinatex còn là nòng cốt của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, làm cầu nối, đại diệnchoNgành trong công tác tham mưu cho Chính phủvềnhững kếhoạch phát triển, địnhhướngmục tiêu, tham vấn vềcác Hiệp định Thương mại song và đaphương

Hiện ngành dệt may tại Việt Nam là một trong những ngành kinh tế lớn nhất, thuhút hơn 4.000 doanh nghiệp với doanh thu khoảng 20 tỉ USD mỗi năm Sản phẩm dệtmay Việt Nam đã xuất khẩu đến 180 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Theo Hiệphội hàng dệt may Việt Nam, trong năm 2013, Việt Nam cùng Trung Quốc, Ấn Độ, ThổNhĩ Kỳ và Bangladesh trở thành những quốc gia dệt may hàng đầu thế giới với tổng kimngạch xuất khẩu hàng dệt may vượt 22 tỉUSD

Như vậy, với việc xác định ngành Dệt may có vai trò quan trọng trong nền kinh tếđất nước, đặc biệt làở lĩnh vực xuất khẩu, Việt Nam ta đã có những bước đi, chiếnlượcnhư thế nào đểtiếp tục duy trì và phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tếthếgiớihiện nay?

Trong khoảng thời gian gần đây nhất, đã có 2 Quyết định quan trọng trong ngànhdệt may Việt Namđó là Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 14tháng 3 năm 2008củaThủ tướng Chính phủphê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp dệt mayViệtNam đến năm 2015, tầm nhìn 2020 và Quyết định số 3218/QĐ-BCT ngày 11 tháng4năm 2014 của Bộ Công Thương phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp DệtMay Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 Và đó là cơ sởcủanhóm chúng tôi để đilàm

rõ cụthểchiến lược xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam đến 2020, tầm nhìn 2030 dựatrên Quyết định của BCT là chính, và song song đó là so sánh đối chiếu lại một sốý vớiQuyết định của Thủ tướng chínhphủ

2.1 Quan điểm pháttriển

Về quan điểm phát triển của 2 Quyết định nhìn chung là giống nhau, đều gồm 5 ýchính:

o Pháttriển ngành dệt may theo hướng hiện đại, hiệu quả và bền vững; chuyểnmạnh sản xuất từ gia công sang mua nguyên liệu, bán thành phẩm, đảm bảo nângcao chất lượng, đa dạng hóa các mặt hàng xuấtkhẩu

o Lấy xuất khẩu làm phương thức cơ sở cho sự phát triển của ngành, đồng thời đápứng tối đa nhu cầu thị trường nội địa Tập trung phát triển mạnh các sản phẩmcông nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, nâng cao giá trị gia tăng của cácsản phẩm trongngành

o Phát triển ngành dệt may phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịchchuyểnlaođộngnôngnghiệp,nông thôn Pháttriểncác khu,cụmcôngnghiệp sợidệtnhuộm tập trung đểtạo điều kiện xử lý môi trường Chuyển các doanh nghiệpdệt may sửdụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thịtrường thời trang dệt may tại các đô thịvà thành phốlớn

o Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bềnvững của ngành dệt may, trong đó chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹthuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, côngnhân lành nghề, chuyênsâu

o Huy động các nguồn lực để đầu tư phát triển dệt may, kêu gọi những nhà đầu tưnước ngoài đầu tư vào những lĩnh vựcmàcác doanh nghiệp trong nước còn yếu vàthiếu kinhnghiệm.

2.2 Mục tiêu pháttriển

2.2.1 Mục tiêu tổngquát

Cả 2 Quyết định đều xác định mục tiêu tổng quát chínhlà:

Xây dựng ngành công nghiệp dệt may trở thành một trong những ngành côngnghiệp mũi nhọn, hướng về xuất khẩu và có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trongnước ngày càng cao; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hộinhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thếgiới

Ngoài ra, Quyết định của BCT còn có thêm các ý cụ thểsau:

Đảm bảo cho ngành dệt may phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệhiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo cácchuẩnmựcquốctế

Phân bố dệt may ở các vùng phù hợp: thuận lợi về nguồn cung cấp laođộng,giaothông, cảngbiển

Từ2017 - 2020, dệt may Việt Nam sẽphấn đấu đứng thứhai, thứba trongsốcácnước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thếgiới

Đến năm 2020, ngành dệt may xây dựng được một số thương hiệu nổi tiếng.Ngànhdệt may của chúng ta phải có từ5-7% các thương hiệu lớn hội nhập với thị trường thếgiới

2.2.2 Mục tiêu cụthể

Giai đoạn 2013 đến 2015: tốc độ tăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp toànngành đạt 12% đến 13%/năm, trong đó ngành dệt tăng 11% đến 12%/năm, ngành maytăng 13% đến 14%/năm Tăng trưởng xuất khẩu đạt 10% đến 11%/năm Tăng trưởng thịtrường nội địa đạt 9% đến10%/năm;