Báo cáo chương 6 chức năng tổ chức

Báo cáo chương 6 chức năng tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BỘ MÔN : QUẢN TRỊ HỌC GIẢNG VIÊN : TS PHẠM HÙNG CƯỜNG *** CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Danh sách nhóm “Admin group”: 1 Đặng Văn Kiều 1101025061 2.Trần Thị Ngọc Châu 1101025016 3.Võ Hoàng Anh 1101025013 4.Phan Thị Thảo Nghi 1101025080 5.Nguyễn Thế Hùng 1101025049 6.Huỳnh Minh Hiếu 1101025044 7.Trần Thị Bích Phượng 1101025104 Mục lục Nội dung .Trang I Khái quát chung tổ chức II Cơ cấu tổ chức .3 III Chuyên môn hóa .4 Phân khâu .4 Tuyến mệnh lệnh .9 Phạm vi kiểm soát 10 Tập quyền phân quyền 12 Chính thức hóa .14 Bảng phân công thuyết trình 17 I Khái quát chung tổ chức: Khái niệm: Tổ chức có nghĩa trình xếp bố trí công việc, giao quyền hạn phân phối nguồn lực tổ chức cho chúng đóng góp cách tích cực có hiệu vào mục tiêu chung doanh nghiệp Những mục đích tổ chức : − Phân chia công việc tông thể cần triển khai thành công việc cụ thể ban − Gắn nhiệm vụ trách nhiệm với công việc cụ thể − Phối hợp nhiệm vụ khác tổ chức − Nhóm công việc thành đơn vị − Thiết lập quan hệ cá nhân, nhóm, phòng ban − Thiết lập tuyến quyền hạn thức − Phân bổ triển khai nguồn lực tổ chức II Cơ cấu tổ chức Khái niệm: Cơ cấu tổ chức khuôn khổ thức nhiệm vụ, công việc phân chia, tích hợp điều phối.Cũng thể người cần có xương để tạo nên hình dáng, tổ chức có cấu để xác định hình dáng Một cấu tổ chức gồm có: − Chuyên môn hóa − Phân khâu − Tuyến mệnh lệnh − Phạm vi kiểm soát − Tập trung hóa phân chia quyền hạn ( tập quyền phân quyền ) − Chính thức hóa Chuyên môn hóa công việc: nguyên tắc vàng cho quản lí Ngày dùng thuật ngữ chuyên môn hóa công việc để mô tả mức độ nhiệm vụ tổ chức phân chia thành công việc riêng biệt Vấn đề trung tâm chuyên môn hoá chỗ công việc hoàn thành nỗ lực cá nhân mà thay vào sẽđược chia nhỏ làm nhiều bước bước cá nhân đảm nhận Mỗi người tập trung vào hòan thành phần công việc thay phải làm tất Suốt nửa đầu kỷ 20, nhà quản trị xem chuyên môn hóa nguồn bất tận để nâng cao suất lao động mà chuyên môn hóa chưa đưa vào ứng dụng thực tiễn rộng rãi điều chứng minh qua thời gian.Tuy nhiên, thập niên 1960, người ta nhận hạn chế chuyên môn hóa công việc:người lao động cảm thấy buồn chán, mệt mỏi, căng thẳng, chất lượng lao động dẩn đến vắng mặt thường xuyên ngày gia tăng tỷ lệ bỏ việc cao Và để khắc phục hạn chế nhà quản trị mở rộng, không thu hẹp phạm vi công việc Hơn nữa, nhà quản trị nhận người lao động giao làm việc khác nhau, phép làm cần thiết để hoàn thành phần công việc xếp vào nhóm với kỹ bổ sung cho thường đạt kết cao đáng kể, đồng thời thỏa mãn người lao động cao Phân khâu: a) Khái niệm: Một công việc phân chia trình chuyên môn hóa, sau chúng nhóm trở lại với để nhiệm vụ chung phối hợp với Cơ sở để nhóm công việc với gọi phân khâu b) Các hình thức phân khâu: Có hình thức chung để phân khâu Phân khâu theo chức Chức tổ chức bao gồm công việc liên quan đến xác định phân chia công việc phải làm, người nhóm người làm việc gì, chịu trách nhiệm kết nào, công việc phối hợp với nào, báo cáo cho định làm cấp hay phận Phân khâu theo chức nhóm công việc theo chức hoạt động Phương thức áp dụng cho tất loại hình doanh nghiệp, chức thay đổi để phản ánh mục tiêu hoạt động doanh nghiệp  Ưu điểm − Bảo đảm thi hành chức chủ yếu − Sử dụng kiến thức chuyên môn − Thuận tiện đào tạo − Dễ dàng kiểm tra  Nhược điểm − Các đơn vị mải mê theo đuổi chức riêng mà quên mục tiêu chung toàn tổ chức − Phức tạp phối hợp − Thiếu hiểu biết tổng hợp Phân khâu theo khu vực Là nhóm công việc lại với sở lãnh thổ hay khu vực Nếu khách hàng doanh nghiệp bị phân tán khu vực địa lý rộng lớn hình thức phù hợp với doanh nghiệp Là cách thức áp dụng xí nghiệp hoạt động địa bàn rộng thường kinh doanh sản phẩm giống Cách thức áp dụng việc thành lập phận hành chánh nghiệp theo lãnh thổ, ví dụ Phòng Thương nghiệp Quận, Huyện Nhà quản trị chọn cách thức đặc điểm địa phương quan trọng đầu vào sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Hình 7.4 việc phân chia phận theo lãnh thổ công ty kinh doanh lãnh thổ Việt Nam ưu nhược điểm cách thức phân chia  Ưu điểm − Chú ý đến thị trường vấn đề địa phương − Hiểu biết cao nhu cầu khách hàng − Có thông tin trực tiếp tốt với đại diện địa phương − Cung cấp sở đào tạo nhà tổng quản trị  Nhược điểm − Cần có nhiều người có lực quản lý chung − Tạo nên tình trạng trùng lắp tổ chức Phân khâu theo sản phẩm: Là việc nhóm công việc lại với theo dòng sản phẩm Trong phương thức này, sản phẩm đặt quản lý nhà quản trị - chuyên gia chuyên sản phẩm đó, hiểu rõ vấn đề sản phẩm đồng thời chịu trách nhiệm hoạt động liên quan đến ngành hàng  Ưu điểm: − Cho phép chuyên môn hóa sản phẩm dịch vụ cụ thể − Cách nhà quản trị chuyên gia ngành − Ở gần khách hàng  Nhược điểm: − Trùng lắp chức − Tầm nhìn hạn chế mục tiêu tổ chức Ví dụ: Tại công ty Vinamilk việc sản xuất chia thành ba loại sản phẩm chính: sữa, sữa chua nước trái Mỗi loại sản phẩm vài nhà quản trị khác phụ trách Đây người có kinh nghiệm, mặt hàng chuyên môn hóa Do việc sản xuất trở nên vô hiệu Tuy nhiên nhà quản trị lại xác định mục tiêu lâu dài công ty, họ tập trung làm tốt phần việc Phân khâu theo quy trình: Là nhóm công việc sở dây chuyền sản phẩm dây chuyền phục vụ khách hàng Theo phương thức này, hoạt động lao động tuân theo chuỗi quy trình tự nhiên sản phẩm chí khách hàng  Ưu điểm: − Sản xuất hiệu − Rút ngắn thời gian làm việc  Nhược điểm: − Chỉ sử dụng với số loại sản phẩm định Ví dụ: Tại nhà máy sản xuất thùng gỗ New South Wales, việc sản xuất chia thành sáu phận: cưa, bào nghiền, lắp ráp, sơn đánh bong, hoàn thiện kiểm tra, vận tải Hình thức hoạt động phận thiết kế riêng đặc thù cho phận đó, nhờ việc sản xuất trở nên vô hiểu Tuy nhiên, với nhiều mặt hàng khác công ty áp dụng cách phân khâu Phân khâu theo khách hàng: Là nhóm công việc lại theo khách hàng có nhu cầu vấn đề chung nhờ đáp ứng tốt nhu cầu cách phân chuyên gia am hiểu cho nhóm  Ưu điểm: − Dễ dàng nắm bắt nhu cầu khách hàng − Nhanh chóng giải vấn đề khách hàng − Nhờ có giúp đỡ chuyên gia nên kết đạt cao  Nhược điểm: − Trùng lặp chức − Tầm nhìn hạn chế mục tiêu tổ chức Ví dụ: Những hoạt động công ty cung cấp dịch vụ văn phòng phân thành ba phận phục vụ cho người bán lẻ, người bán sỉ cho khối phủ Việc thiết kế giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhiên phận có trùng lắp chức đôi lúc gây lãng phí nguồn lực Tuy có nhiều hình thức phân khâu có xu hướng phân khâu mà sử dụng phổ biến Thứ phân khâu theo khách hàng Đây hình thức phân khâu giúp quản lý tốt nhu cầu khách hàng đồng thời có khả phản ứng với thay đổi nhu cầu khách hàng cách hợp lý, áp dụng ngày phổ biến Thứ hai sử dụng nhóm liên chức Các nhà quản trị tập hợp cá nhân chuyên gia với chuyên môn khác làm việc với Chẳng hạn kế toán viên quản lý chi phí hợp tác với nhà quản lý sản xuất, nhân viên thiết kế sản phẩm hợp tác với nhân viên phân thu mua, chuyên gia makerting làm việc với kỹ sư nghiên cứu Nhờ dễ dàng đạt mục tiêu công việc thay phải dựa hoàn toàn vào hình thức phân khâu cứng nhắc Vì việc sử dụng nhóm liên chức sử dụng ngày phổ biến công ty tập đoàn Ví dụ tập đoàn Thermos – tập đoàn lớn đồ uống đóng hộp suất ăn trưa Họ thay đổi hình thức phân khâu theo chức cứng nhắc lỗi thời thành nhóm liên chức linh hoạt Một nhóm có tên Lifestyle, nhóm có thành viên kỹ sư, chuyên viên marketing sản xuất, tham gia vào việc liên quan đến việc đưa sản phẩm thị trường – từ việc xác định thị trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm đến việc làm việc với phận sản xuất Nhờ nhóm sáng tạo loại vỉ nướng điện mà ngày phổ biến người tiêu dùng ưa chuộng Tuyến mệnh lệnh 10 Ngày nay, nguyên tắc “Tuyến mệnh lệnh” không quan trọng nhà thuyết gia Henri Fayol phát triển nữa, nhà quản trị cần phải xem xét đến ý nghĩa mức độ ứng dụng họ muốn định cách thức tốt để tổ chức quản lí doanh nghiệp a) Định nghĩa: Tuyến mệnh lệnh đường quyền hạn liên tục nối từ cấp cao xuống cấp thấp xác định phải báo cáo cho Nó giúp cho nhân viên xác định rõ họ gặp gặp khó khăn phải chịu trách nhiệm trước b) Nội dung liên quan: Quyền hạn: quyền vốn có gắn với vị trí quản trị đưa mệnh lệnh mệnh lệnh kì vọng thực Trách nhiệm: bổn phận hay kì vọng thực công việc giao Nguyên tắc thống mệnh lệnh giúp cho đường quyền hạn trì liên tục Mỗi người chịu trách nhiệm báo cáo cho quản lí trực tiếp c) Những điểm không phù hợp với kinh tế nay: Việc tuân thủ triệt để nguyên tắc tiêu tốn nhiều thời gian tiền bạc, chí gặp thất bại tổ chức Sự xuất công nghệ thông tin làm thay đổi nguyên lí thiết kế tổ chức Thế nên, nội dung truyền thống tuyến mệnh lệnh không phù hợp Phạm vi kiểm soát (tầm hạn quản trị) a) Khái niệm: 11 Phạm vi kiểm soát (Tầm hạn quản trị) khái niệm dùng để số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị điều khiển cách tốt đẹp nhất, nghĩa quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên quyền cách thỏa đáng, có kết b) Ví dụ: Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P Robbins, doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành tầm hạn quản trị toàn doanh nghiệp số cấp quản trị số lượng nhà quản trị 1.365 người thể hình bên Ngược lại, với tầm hạn quản trị số cấp quản trị giảm xuống cấp số nhà quản trị 585 người Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức có tầng nấc trung gian tiết kiệm số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên, hẳn nhiên thấy chi phí tiền lương phải trả cho nhà quản trị tiết kiệm đáng kể c) Những yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát: Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ lực nhà quản trị; (2) Khả ý thức cấp dưới; (3) Mối quan hệ nhân viên với nhân viên nhân viên nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp mức độ ổn định công việc; (5) Kỹ thuật thông tin 12 d) Ưu nhược điểm tầm hạn quản trị rộng hẹp: e) Xu hướng nay: Trong năm gần đây, xu hướng nghiêng phía phạm vi kiểm soát rộng, Ví dụ tập đoàn Hewlett-Packard Australia cắt giảm cấp quản trị từ 12 xuống Trong trường hợp hãng IBM, trước nhà quản trị phài chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trung bình 12 nhân viên Việc mở rộng phạm vi kiểm soát quán với nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm chi phí quản lý, tăng tốc độ định, tăng linh hoạt, gần gũi với khách hàng ủy quyền rộng rãi cho nhân viên tổ chức Tuy nhiên để 13 đảm bảo rằng, hoạt động tổ chức chức không gặp phải khó khăn việc mở rộng phạm vi kiểm soát, doanh nghiệp tăng cường đầu tư vào việc đào tạo nhân viên Các nhà quản trị nhận họ đảm nhiệm phạm vi kiểm soát rộng nhân viên có hiểu biết chuyên sâu công việc bàn bạc họ thắc mắc Tập quyền phân quyền Đối với người làm quản trị phân bổ quyền hạn tổ chức việc tối quan trọng Để tìm hiểu vấn đề này, trước tiên cần tìm hiểu tập quyền phân quyền Tập quyền (hiểu nôm na tập trung quyền hạn) theo thuật ngữ giới quản trị gọi One Man Show The One And Only…, mô tả xu hướng quyền lực tập trung vào tay nhà quản trị cấp cao mà không giao phó cho cấp thấp Trong trường hợp ngược lại, phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Chúng ta nên nhớ rằng, nội dung phân quyền tập quyền tương đối, không mang tính tuyệt đối, nghĩa tổ chức không tập trung hay phân quyền hoàn toàn Trong thực tiễn quản trị, để máy quản trị vận hành cách hiệu mức độ tập quyền hay phân quyền cần xác định Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung phân quyền TẬP TRUNG HƠN - Môi trường ổn định - Quản trị viên cấp đủ lực kinh nghiệm để đưa định nhà quản trị cấp cao - Các định quan trọng - Tổ chức phải đối mặt với khủng hoảng hay nguy phá sản - Doanh nghiệp có qui mô lớn - Hiệu triển khai chiến lược công ty phụ thuộc vào việc nhà quản trị giữ lại quyền 14 PHÂN QUYỀN HƠN - Môi trường phức tạp bất trắc - Quản trị viên cấp có lực kinh nghiệm việc định - Quản trị viên cấp muốn có tiếng nói định - Các định tương đối quan trọng - Văn hóa doanh nghiệp mở cho phép nhà quản trị tham gia vào xảy - Doanh nghiệp phân tán mặt địa lí - Hiệu triển khai chiến lược công ty phụ định xảy thuộc vào tham gia nhà quản trị linh hoạt đưa định Một thực trạng tương đối phổ biến doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt công ty tư nhân vừa nhỏ, là, công ty này, hệ thống điều hành nằm tay người Mọi việc lớn nhỏ phải báo cáo người định khiến họ bị công việc thường nhật đeo bám không thời gian cho việc dài khác Hệ thống quyền lực lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ ràng khiến nhân viên vô bối rối, phải nghe lệnh Có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc cấp giao việc cho họ Lối làm việc khiến nhân viên ngày trở nên thụ động, cứng nhắc, thiếu tự tin, có ỷ lại, dựa dẫm vào Sếp (Họ nghĩ : “Sếp ôm hết việc, Sếp hết, Sếp giỏi nhất, Sếp làm nhanh nhất, Sếp làm hư nhất… nên chẳng dại “tranh việc” với Sếp”) Khi nhân viên cảm thấy không tin tưởng hội tiến thân sức đóng góp họ ngày giảm thiểu Cơ cấu tổ chức tồn quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tập trung, người phức tạp chuyên môn có điểm lợi người chủ an tâm thuyền kinh doanh lèo lái bàn tay người góp vốn Có số trở ngại dẫn đến thực trạng Có thể : lãnh đạo không tin tưởng nhân viên (năng lực, không rõ hướng phát triển công ty), sợ kiểm soát(vị bị lung lay), có tranh công với cấp Giải pháp gì? Theo lời khuyên chuyên gia tốt nhất, doanh nhân Việt Nam mạnh dạn giao việc trao quyền cho thuộc cấp mình(tất nhiên có giám sát) Có họ tiến bộ, có hội trưởng thành lớn lên Và quan trọng, định giao việc, trao quyền 15 cho nhân viên phải tin tưởng vào nhân viên đạt kết mong muốn “Cuộc sống luôn thay đổi người ta Sự thay đổi mang lại rủi ro, thất bại đem đến thành công Vì thế, phải mạnh dạn thay đổi biết thất bại hay thành công từ thành bại họ trưởng thành Và giao việc cho nhân viên phải tin tưởng vào khả họ”(Trích từ nói chuyện ông Trần Đình Dũng “Cà phê sáng Thứ Bảy lần 10” Hội doanh nhân Trẻ thành phố Hồ Chí Minh tổ chức) Chính thức hóa a) Khái niệm: Chính thức hóa thể mức độ công việc tổ chức tiêu chuẩn hóa người thực phải tuân thủ theo qui tắc qui trình Nếu công việc thức hóa cao người người thực công việc bị chi phối tối thiểu chỗ công việc thực thực Cụ thể trình sản xuất, nhân viên phải sử dụng đầu vào giống cách thức tương tự nhau, kết đầu nhât quán tương tự  Đảm bảo tính ổn định đầu trình sản xuất, đem lại niềm tin cho đối tác người tiêu dùng Đơn cử: Bạn nhà sản xuất giấy photocopy thị trường Một ram giấy A4 công ti bạn làm có khoảng 500 tờ Nếu trình sản xuất thiếu tính thức hóa, nhân viên công ti nghĩ: Nếu lơ đãng chút, vài tờ giấy ram bị nhàu, bị cắt xéo không ảnh hưởng nhiều! Trên thực tế có trường hợp xảy ra, kết khách hàng đem giấy đến tận cửa hàng để phàn nàn trả lại Khi họ không đủ tin tưởng để lần sau 16 lại mua loại giấy công ti bạn sản xuất Liệu bạn có tồn khách hàng? Từ thấy tầm quan trọng Chính thức hóa tồn doanh nghiệp, đặc biệt nhà sản xuất b) So sánh mức độ thức hóa tổ chức: Trong tổ chức mà mức độ thức hóa cao thường có: - Bản mô tả công việc cách rõ ràng - Rất nhiều quy định tổ chức, thủ tục xác định rõ ràng cho quy trình công việc Ví dụ: Công ti lắp ráp Foxconn, Đài Loan, công ty chuyên chế tạo linh kiện điện tử máy tính lớn giới nhà lắp ráp cho Iphone Apple tổ chức có mức độ Chính thức hóa cao Trong tổ chức mà mức độ thức hóa thấp -Cách xử lý công việc cấu trúc rõ ràng nhân viên tự giải công việc Ví dụ: Nhân viên sales/ marketting cho sản phẩm thị trường cần linh hoạt việc nắm bắt thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng, khéo ăn nói không cần phải tuân xác theo bước cụ thể công việc nhân viên công ty lắp ráp Một điều cần ý mức độ chi phối cá nhân công việc tỉ lệ nghịch với qui trình làm việc cụ thể lên chương trình sẵn tổ chức Do đó, tiêu chuẩn hóa loại trừ khả nhân viên kết hợp hành động thay thế, dỡ bỏ quan tâm đến nguồn lực thay thế, dẫn đến việc nhân viên dần tính động, sáng tạo Đây khuyết điểm Chính thức hóa bên cạnh ưu điểm 17 Ngoài ra, mức độ thức hóa không khác biệt tổ chức với mà khác biệt lớn tổ chức Ví dụ: -Trong công ty sản xuất hàng may mặc, nhà thiết kế thường có mức độ chi phối nhiều công việc họ Họ định chủ đề mẫu vẽ, thời trang xuân hè, hay váy hội, váy cô dâu, họ tự sáng tạo thiết kế mới, họa tiết hoa văn riêng mình, cốt cho tác phẩm đời đẹp, phù hợp xu hướng thời trang đương đại -Trái lại, thợ may, thợ thêu tự Họ phải chịu chi phối thời gian, không gian tiêu chuẩn hóa cách mà họ tiến hành công việc Mẫu vẽ, kích thước, loại vải cố định, họ phải may cho thiết kế yêu cầu nhà tạo mẫu  Như thế, thấy công việc nhà tạo mẫu có mức độ thức hóa thấp nhiều so với công việc người thợ may công ty sản xuất hàng may mặc III Bảng phân công thuyết trình: STT 18 Tên sinh viên MSSV Nội dung thuyết trình Đặng Văn Kiều 1101025061 Khái quát chung tổ chức+ Chuyên môn hóa Trần Thị Ngọc Châu 1101025016 Phân khâu Võ Hoàng Anh 1101025013 Phân khâu (tiếp theo) 19 Phan Thị Thảo Nghi 1101025080 Tuyến mệnh lệnh Nguyễn Thế Hùng 1101025049 Phạm vi kiểm soát Huỳnh Minh Hiếu 1101025044 Tập quyền phân quyền Trần Thị Bích Phượng 1101025104 Chính thức hóa [...]... cụ thể đã được lên chương trình sẵn trong tổ chức Do đó, tiêu chuẩn hóa sẽ loại trừ khả năng nhân viên kết hợp những hành động thay thế, dỡ bỏ sự quan tâm đến những nguồn lực thay thế, dẫn đến việc nhân viên mất dần tính năng động, sáng tạo Đây chính là một khuyết điểm của Chính thức hóa bên cạnh những ưu điểm của nó 17 Ngoài ra, mức độ chính thức hóa không chỉ khác biệt giữa các tổ chức với nhau mà... 4.0 96 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1. 365 người như được thể hiện trong hình bên Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1. 365 -... quản trị phài chịu trách nhiệm quản lý 6 nhân viên thì nay trung bình đã là 12 nhân viên Việc mở rộng phạm vi kiểm soát này cũng nhất quán với nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm chi phí quản lý, tăng tốc độ ra quyết định, tăng sự linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và ủy quyền rộng rãi hơn cho nhân viên trong tổ chức Tuy nhiên để 13 đảm bảo rằng, hoạt động của tổ chức chức không gặp phải những khó khăn do... bại đó họ mới trưởng thành hơn Và khi giao việc cho nhân viên phải tin tưởng vào khả năng của họ”(Trích từ bài nói chuyện của ông Trần Đình Dũng trong “Cà phê sáng Thứ Bảy lần 10” do Hội doanh nhân Trẻ thành phố Hồ Chí Minh tổ chức) 6 Chính thức hóa a) Khái niệm: Chính thức hóa thể hiện mức độ các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa và người thực hiện phải tuân thủ theo các qui tắc và qui trình... một cách rõ ràng - Rất nhiều các quy định về tổ chức, và các thủ tục được xác định rõ ràng cho các quy trình công việc Ví dụ: Công ti lắp ráp Foxconn, Đài Loan, là một trong những công ty chuyên chế tạo linh kiện điện tử máy tính lớn nhất thế giới và cũng là nhà lắp ráp cho Iphone của Apple chính là một tổ chức có mức độ Chính thức hóa cao 2 Trong những tổ chức mà mức độ chính thức hóa thấp -Cách xử... liên tục Mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho một và chỉ một quản lí trực tiếp duy nhất c) Những điểm không phù hợp với nền kinh tế hiện nay: Việc tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc, thậm chí đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức Sự xuất hiện của công nghệ thông tin đã làm thay đổi những nguyên lí cơ bản của thiết kế tổ chức Thế nên, những nội dung truyền thống... nàn và trả lại Khi đó họ không đủ sự tin tưởng để lần sau 16 lại mua loại giấy công ti bạn sản xuất ra nữa Liệu bạn có tồn tại được khi không có khách hàng? Từ đó mới thấy được tầm quan trọng của Chính thức hóa đối với sự tồn tại của một doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà sản xuất b) So sánh mức độ chính thức hóa trong các tổ chức: 1 Trong các tổ chức mà mức độ chính thức hóa cao thường có: - Bản mô tả... thuyết trình: STT 18 Tên sinh viên MSSV Nội dung thuyết trình 1 Đặng Văn Kiều 1101025 061 Khái quát chung về tổ chức+ Chuyên môn hóa 2 Trần Thị Ngọc Châu 11010250 16 Phân khâu 3 Võ Hoàng Anh 1101025013 Phân khâu (tiếp theo) 19 4 Phan Thị Thảo Nghi 1101025080 Tuyến mệnh lệnh 5 Nguyễn Thế Hùng 1101025049 Phạm vi kiểm soát 6 Huỳnh Minh Hiếu 1101025044 Tập quyền và phân quyền 7 Trần Thị Bích Phượng 1101025104... không có đủ năng lực và kinh nghiệm để đưa ra quyết định như những nhà quản trị cấp cao - Các quyết định quan trọng - Tổ chức đang phải đối mặt với khủng hoảng hay nguy cơ phá sản - Doanh nghiệp có qui mô lớn - Hiệu quả triển khai các chiến lược của công ty phụ thuộc vào việc những nhà quản trị giữ lại quyền quyết 14 PHÂN QUYỀN HƠN - Môi trường phức tạp và bất trắc - Quản trị viên cấp dưới có năng lực... quản trị vẫn cần phải xem xét đến ý nghĩa và mức độ ứng dụng của nó nếu họ muốn quyết định được cách thức tốt nhất để tổ chức và quản lí doanh nghiệp của mình a) Định nghĩa: Tuyến mệnh lệnh là đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao hơn xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai Nó giúp cho nhân viên xác định rõ họ sẽ gặp ai khi gặp khó khăn và phải chịu trách nhiệm trước ai b) Nội