Bài giảng chương 4 xây dựng chọn lựa chiến lược

KHÁI NIỆMChiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn: Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doa

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG & CHỌN

LỰA CHIẾN LƯỢC

NỘI DUNG

1 Giai đoạn thu thập, phân tích dữ liệu

2 Giai đoạn kết hợp Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược công ty

3 Giai đoạn quyết định

Thực hiện các chiến lược

Thực hiện các chiến năng

Đo lường đánh giá việc thực hiện chiến lược

Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Thực hiện chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

I CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1 Khái niệm

2 Chiến lược phát triển tập trung

3 Chiến lược phát triển hội nhập

4 Chiến lược đa dạng hóa

5 Chiến lược suy giảm

6 Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter

KHÁI NIỆMChiến lược cấp công ty (còn gọi là chiến lược

tổng thể, chiến lược chung) có phạm vi trên

toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề

lớn:

Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh

Chọn lựa sản phẩm và thị trường chủ yếu

Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên

Tái cấu trúc doanh nghiệp

KHÁI NIỆMSự khác biệt giữa chiến lược công ty và chiến lược SBU

Chiến lược công ty làm cơ sở để xây dựng và triển khai chiến lược SBU và chức năng

Chiến lươc SBU giải quyết vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranhtrong một thị trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh

trước đối thủ trong ngành

Qui mô lớn Nguồn lực mạnh Thị trường rộng

Chiến lược phát

Triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập đa dạng hoáChiến lược

Chiến lược suy thoái

Xu hướng ứng dụng chiến lược

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNGKhái niệm

Công ty tập trung vào một lãnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

Có 3 mức chiến lược :

Tập trung xâm nhập thị trường

Tập trung phát triển thị trường

Tập trung phát triển sản phẩm

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNGChiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhập thị trường

Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm hiện tại

Doanh nghiệp không cần đầu tư mới

Tận dụng những ưu thế thị trường

Sử dụng tối đa công cụ marketing

Xâm nhập thị trường bao gồm việc

- Tăng cường số lượng nhân viên bán hàng

- Tăng chi phí quảng cáo

- Đưa ra các vật dụng khuyến mãi

Ví dụ: Neiman Marcus (NM) đưa ra sản phẩm NM Daily để thu hút khách hàng có thu nhập khiêm tốn và thuê một giám đốc điều hành truyền thông xã hội để đăng tải các thông tin qua Twitter và bài viết qua mạng xã hội

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

Chiến lược phát triển tập trung theo hướng

phát triển thị trường

Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát

triển những thị trường mớitrên cơ sở những

sản phẩm hiện tạicủa mình

Về mặt tương đối sản phẩm hiện tại ở thị

trường mới được xem là sản phẩm mới

Doanh nghiệp tăng qui mô thị trường và

phải gia tăng khả năng quản lý

Ví dụ: Hawaiian Airline bắt đầu đưa ra các chuyến bay từ Hawaii tới Seoul và Tokyo, thay vì chỉ bay khứ hồi tới thị trường nội địa Mỹ

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

Chiến lược phát triển tập trung theo hướng

phát triển sản phẩm

Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách

cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mớicho

nhữngthị trường hiện tạicủa mình

Đòi hỏi chi phí đầu tư cao

Khả năng nghiên cứu và thương mại hoá

sản phẩm phải được củng cố và nâng cao

Ví dụ: Apple giới thiệu iphone 7 mới

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

Ưu điểm

Tập trung nguồn lực

Quản lý không quá phức tạp

Tận dụng lợi thế về kinh nghiệm

Khuyết điểm

Phụ thuộc thị trường

Khó khai thác cơ hội mới

Khó tối đa hoá lợi nhuận

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Khái niệmLà loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ, nhà phân phối, nhà cung ứng

Chiến lược này tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghiệp

Duy trì khả năng cạnh tranh

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Có các loại chiến lược phát triển hội nhập sau

Hội nhập về phía trước

Hội nhập về phía sau

Hội nhập ngang

Các loại hội nhập trên có tính đến mức độ hội

nhập toàn phần hay hội nhập từng phần

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập về phiá trước

Là chiến lươc mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu

ra của mình, nhằm bảo đảm ổn định đầu ra

Chiến lược hội nhập về phiá trước có thể gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp cao

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập về phiá trước

Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang tăng

cường theo đuổi chiến lược này bằng cách tự

thiết lập website để bán trực tiếp cho NTD

Công cụ hiệu quả cho chiến lược này là

nhượng quyền thương mại

Ví dụ: Starbucks ký một thỏa thuận với Green Mountain Coffe Roasters để công

ty này bán các gói cafe và trà Starbucks Tazo tại các cửa hàng đồ uống của họ

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập về phiá sau

Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư và

kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình

(như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu )

Loại chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư

cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay

thị trường thay đổi nhanh

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập về phiá sau

Chiến lược này phù hợp khi nhà cung ứng của công ty không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí cao, không đáp ứng nhu cầu của công ty

Ví dụ: Dell Inc mua lại công ty an ninh

mạng (phòng chống virus tin học) Secure

Works Inc

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập ngang

Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sát nhập, liên kết để khống chế thị trường

Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thị trường hay hội nhập theo công nghệ

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập ngang

Sáp nhập, mua lại, chiếm hữu giữa các đối

thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về

quy mô và tăng cường việc chuyển giao

nguồn lực và năng lực

Công ty dược phẩm Sanofi Aventis của Pháp mua lại công ty dược phẩm từ công nghệ sinh học Genzyme của Mỹ

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Ưu điểm

Chủ động trong sản xuất kinh doanh

Thu lại được một phần lợi nhuận

Qui mô tăng dần một cách ổn định

Khuyết điểm

Tính chuyên nghiệp hoá bị ảnh hưởng

Đầu tư ban đầu lớn

Dễ bị lệ thuộc công nghệ

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Khái niệmLà loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm/thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới

Có 3 loại đa dạng hoá

Đa dạng hoá đồng tâm

Đa dạng hoá hàng ngang

Đa dạng hoá kết khối (hỗn hợp)

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Đa dạng hoá đồng tâm

Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát

triển những sản phẩm hay dãy sản phẩm có

liên quan chặt chẽ về công nghệ hay thị

trường

Amazon.com bắt đầu cho phép khách hàng trả 79USD/năm cho dịch vụ Amazon Prime, dịch vụ này cho khách hàng xem trực tuyến 5.000 bộ phim và chương trình truyền hình mỗi năm

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Đa dạng hoá hàng ngang

DN đầu tư vào các lãnh vực mới, thậm chí xa

lạ với ngành hàng truyền thống của mình

Nhiều ngân hàng hiện sở hữu nhiều tài sản, thông qua các khoản nợ dẫn tới tình trạng các ngân hàng này miễn cưỡng phải kinh doanh bất động sản hoặc đầu tư vào ngành quản lý tài sản

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Đa dạng hoá hỗn hợp

Kết hợp giữa đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng

hoá hàng ngang

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Ưu điểm

Khai thác hiệu quả nguồn lực

Tăng qui mô

Tăng tính an toàn trong kinh doanh

Khuyết

Đòi hỏi trình độ quản lý cao

Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Chiến lược thu hẹp qui mô: nhóm các hoạt

động lại để cắt giảm chi phí và tài sản,

nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi

nhuận sụt giảm

Chiến lược loại bỏ: bán đi một đơn vị kinh

doanh hay một phần của doanh nghiệp

Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản của

công ty theo từng phần, để thu hồi lại

phần giá trị vật chất

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

CHIẾN LƯỢC THU HẸP

1 Khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại

2 Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt động do áp lực cạnh tranh

3 Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường

4 Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự

Borders đóng cửa 200 trong 488 siêu thị

của họ, sa thải 6.000 trong số 19.500 nhân

viên

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

CHIẾN LƯỢC LOẠI BỎ

1 Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho những lãnh vực hay thị trường chính

2 Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình

3 Khi một SBU của doanh nghiệp tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại của doanh nghiệp

4 Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ

Mariott bán đi mảng kinh doanh tài sản

cho thuê dạng chia sẻ theo thời gian, tạo

ra một doanh nghiệp độc lập lớn nhất thế

giới về lĩnh vực này, với 71 bất động sản

với 33.000 phòng

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

CHIẾN LƯỢC THANH LÝ

KHI DOANH NGHIỆP KHÔNG CÒN CON ĐƯỜNG NÀO KHÁC, CẦN TỐI THIỂU HOÁ THIỆT HẠI

Blockbuster Inc thoát khỏi bị thanh lý vào

tháng 3 năm 2011 Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản

1 Kết hợp về phía

trước Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và

bán lẻ

2 Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền

kiểm soát các nhà cung cấp

3 Kết hợp theo chiều

ngang Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

4 Thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các

SP hiện tại và các DV trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

5 Phát triển thị trường Đưa các SP & DV hiện thời vào thị

trường mới

6 Phát triển SP Tăng doanh số bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi các SP/DV hiện có

7 Đa dạng hoạt động

đồng tâm Thêm vào các SP/DV mới nhưng có liên hệ với nhau

8 Đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào những SP/DV mới không có sự liên thông

9 Đa dạng hoạt động theo chiều ngang Thêm vào những SP/DV liên hệ theo khách hàng hiện có

10 Liên doanh Hai hay nhiều bơn các công ty đỡ đầu

hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

11 Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm

12 Cắt bỏ bớt hoạt động Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

13 Thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị

hữu hình

14 Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược

cùng lúc

BÀI TẬP

iphone thông qua 2.000 cửa hàng của mạng không dây verizon và 2.200 cửa hàng của mạng AT&T

Có trụ sở tại Đức, Adidas lên kế hoạch tăng thêm 2.500 cửa hàng tại Trung quốc khi công ty mở rộng hệ thống phân phối của họ tại 500 thành phố hiện tại lên 1.400 thành phố

Walmart tuyên bố trong vòng 5 năm, công

ty sẽ tăng lượng thực phẩm mua từ các

nông trại địa phương trong nước Mỹ lên

gấp đôi

Nesetle đang đào tạo hàng ngàn nông dân

trong vòng 10 năm tới và cung cấp cho họ

các cây con mới

Southwest Airline vừa trả 1,4 tỷ đô để mua lại AirTran

Unilever mua lại Alberto Culver, một công ty chyên về sản phẩm chăm sóc tóc của Mỹ, và trở thành đối thủ trực tiếp với

P & G

UPS thay đổi câu khẩu hiệu dễ nhớ của

họ “What can Brown do for you?” bằng

khẩu hiệu “We heart Logistics, các quảng

cáo truyền bá khẩu hiệu này được cho

chạy khắp nơi trên thế giới

Bia Guinness đẩy mạnh chiến dịch quảng

cáo lấy chủ đề thể thao, mời cựu tuyển

thủ Jerome Bettis hiện diện

Ford đang giới thiệu 8 phương tiện mới vào thị trường Aán độ, Ford cũng bắt đầu xuất khẩu xe hơi nhỏ Figo từ Aán độ tới 50 thị trường mới

Trụ sở tại Thụy điển, Volvo đang xây dựng 3 nhà máy lắp ráp tại Trung quốc và tăng số lượng phương tiên của họ tại đây từ 24.000 lên 30.000 xe trong vòng 3 năm tới

Để cạnh tranh với ipad và apple và máy

tính bảng, Acer đã tung ra thị trường máy

tính bảng chạy phần mềm Microsoft

Window với màn hình 10,1 inch, điện

thoại thông minh màn hình 4,8 inch, chạy

hệ điều hành Android

Holiday Inn, đóng cửa 700 khách sạn cũ,

lỗi thời, tiêu tốn 1 tỷ đô nâng cấp 3.400

khách sạn Đưa thêm vào hệ thống 1.100

khách sạn mới,

Caterpillar đã vươn ra ngoài hoạt động cốt lõi của mình, vốn là thiết bị máy móc dùng cho xây dựng và hầm mỏ, bằng cách mua lại một công ty sản xuất động cơ đầu máy xe lửa và một công ty sản xuất thiết

bị máy phát điện

Intel Corp chuyên về cung cấp vi xử lý cho máy tính cá nhân, mua lại công ty chuyên về phần mềm an ninh nổi tiếng, và một công ty về bán vi xử lý cho các modem dùng dây cáp

Tyson Foods mở một nhà máy sản xuất

dầu diesel và xăng máy bay từ mỡ gà, bò

và các phế phẩm từ mỡ được thải ra từ

nhà máy chế biến thịt của họ

Deustche Bank mở một casino trị giá 4 tỷ

đô với 3.000 phòng

1 General Electric bán mảng kinh doanh NBC Universal cho Comcast với giá 6,5 tỷ đô

2 Vision Airline thêm hơn 40 thành phố mới vào danh mục điểm đến của họ

3 JC Penny đóng cửa rất nhiều cửa hàng, điểm tiêu thụ, trung tâm chăm sóc khách hàng và danh mục kinh doanh của mình

4 Citigroup bán công ty âm nhạc EMI Group của họ

5 Nestle S.A mua lại CM&D Pharma Ltd,

động thái đầu tiên của Nestle để bán thực

phẩm hướng đến đối tượng là bệnh nhân

6 Caterpillar gần đây mua lại Bucyrus

International, một nhà sản xuất thiết bị

khai thác mỏ khác

7 Limited Brands đã mở chi nhánh

Victoria’s Secret đầu tiên của họ tại

Canada

8 Walmart mở 40 siêu thị mới tại Canada

9 Bốn nhà quảng cáo lớn (theo thứ tự) trong suốt thời gian diễn ra sự kiện Super Bowl XLV là Anhueser-Busch, Pepsico, General Motor và Paramount Pictures, mỗi công ty có ít nhất 5 quảng cáo, mỗi quảng cáo kéo dài 30s

10 Chuỗi cửa hàng thực phẩm Super Value

Inc đang đóng cửa các cửa hàng hoạt

động không hiệu quả và sa thải nhân viên

11 General Motor gia nhập ngành kinh

doanh giải trí bằng việc sản xuất dòng sản

phẩm tivi Inside the Vault

12 Caesars Entertainment mở khách sạn

không có Casino đầu tiên của họ tại Châu

15 Dell Inc., chi 1 tỷ đô để chuyển sự tập

trung của mình vào mảng máy tính qua

việc cung cấp các dịch vụ điện toán đám

mây

16 Siemen bán đơn vị kinh doanh đèn

Osram, thu về 6.6 tỷ đô trong năm 2010

NĂM CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG CỦA

Loại hình 3: Khác biệt hóa

Loại hình 4: Tập trung – Chi phí thấp

Loại hình 5: Tập trung – Giá trị tốt nhất nhất

CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG

Loại hình 1

Loại hình 2 Loại hình 3

Loại hình 3 Loại hình 4Loại hình 5

Dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Tập trung

Loại hình 1: Chiến lược giá trị phù hợp nhất nhằm đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt nhất với mức giá mà số đông NTD chấp nhận

Loại hình 3: Khác biệt hóa nhắm tới việc

sản xuất sản phẩm dịch vụ mang tính độc

đáo nhất trong ngành, khách hàng tương

đối không nhạy cảm với giá

Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí thấp, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một số ít đối tượng khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị trường

Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trị tốt nhất, đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1 Quy trình xây dựng chiến lược

2 Các công cụ xây dựng chiến lược: SWOT,

SPACE, BCG, IE, Ma trận chiến lược

chính

3 Công cụ lựa chọn chiến lược: QSPM

Quy trình xây dựng chiến lượcQuy trình xây dự ng chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá

các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giá các yếu tố Ma trận đánh

bên trong (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

chiến lược và

đánh giá hành

động (SPACE)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Thu thập và xử lý thông tin

Phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và nguy cơ, xây dựng ma trận EFE

Phân tích môi trường bên trong, xác định các điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma trận IFE

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

TẦM NHÌN

& SỨ MẠNG

Mong muốn

và tham vọng

của lãnh đạo

Chúng ta muốn gì?

Chúng ta là

ai trong tương lai?

XÁC ĐỊNH & GIỚI HẠN PHẠM VI THÔNG TIN CẦN THU THẬP VỀ:

- Môi trường bên trong.

- Môi trường bên ngoài.

Kênh nội bộ:

Các phòng/ban, các chuyên gia

Các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh

Kênh bên ngoài:

Chính phủ, bộ, các ban ngành, tham tán thương mại, lãnh sự quán,…

Sách, báo, internet,

Các báo cáo của dối thủ cạnh tranh

Các công ty cung cấp thông tin